Conflito organizacional - uma ameaça ou uma oportunidade para as organizações

137,207 views
136,844 views

Published on

Published in: Business
6 Comments
21 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
137,207
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
72
Actions
Shares
0
Downloads
1,889
Comments
6
Likes
21
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Conflito organizacional - uma ameaça ou uma oportunidade para as organizações

  1. 1. Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias Mestrado em Comunicação nas Organizações Estruturas e Processos Organizacionais Conflito organizacional: uma ameaça ou uma oportunidade para as organizações
  2. 2. Magda Sílvia Perdiz Pimentel Número- 21000561 Janeiro 2011ÍNDICEIntrodução………………………………………………...............................................21 - História do conflito nas teorias organizacionais………………….…………….......31.1 - Abordagem clássica…………………………………………….….......................31.2 - Abordagem das relações humanas……………………………………………….41.3- Abordagem interacionista………………………………………………...............42 - Conceito de conflito……………………………………………….........................52.1 - Definição de conflito…………………………………………………………….53 - Tipos de conflito………………………………………………...............................73.1 - Conflito individual, grupal e organizacional……………………………………..73.2 - Conflito substantivo e emocional….……………………………….………..…...9
  3. 3. 3.3 - Conflito funcional e disfuncional……………………………………………….104 - Estado das artes - o conflito intraorganizacional….……..…………………….....114.1- Causas do conflito intraorganizacional……………….………..………………..114.2 - Estágios do conflito intraorganizacional………………………………………..135- Estratégias de gestão de conflitos….………………………………….…………..145.1 - Como resolver o conflito segundo a perspectiva bidimensional………………..145.1.1 - Conflitos ganha-ganha, perde-perde, ganha-perde………………….……..…196 - Aspectos positivos e negativos do conflito - vantagens e desvantagens para aorganização………………………………………………..........................................207 - O conflito organizacional - uma ameaça ou uma oportunidade para asorganizações……………………………………………….........................................22Notas finais………………………………………………...........................................23Referências bibliográficas……………………………………………….....................25Anexos………………………………………………...............................................28INTRODUÇÃO O estudo do conflito organizacional tem ganho na últimas décadas um novo dinamismo.Como resultado das mudanças estruturais que acontecem nas organizações, o trabalhotorna-se cada vez mais participativo, complexo, competitivo e interdependente. Vivemosnuma época em que as diferenças entre indivíduos são cada vez mais acentuadas. Asociedade é constituída por organizações sociais, grupos e pessoas que possuem percepçõese perspectivas próprias da realidade que os rodeia. Neste contexto de elevada interacçãoentre os diferentes actores organizacionais, os conflitos tornam-se cada vez maisfrequentes. Cientes deste problema, os teóricos organizacionais começaram a estudar, aolongo dos anos, com maior enfoque o conflito no seio das empresas. Quando se pensa em conflito é comum associá-lo a algo indesejável e a evitar. Nãoobstante, o conflito pode ter aspectos positivos no contexto organizacional, podendocontribuir para o desenvolvimento e crescimento da empresa. Tendo em conta esta realidade pretendo com este trabalho científico perceber até que
  4. 4. ponto o conflito é uma vantagem ou uma desvantagem para as organizações, um perigo ouum contributo. O conflito é sobretudo negativo? Ou pode ter aspectos positivos? Quais assuas ameaças? Quais as suas oportunidades? Afinal, o conflito organizacional é umaameaça ou uma oportunidade para as organizações? Como tal, procuro definir o conceito de conflito através da opinião de vários intelectuais,analisar as suas distintas abordagens ao longo do tempo, caracterizar os diversos tipos deconflito, em especial o conflito intraorganizacional, apresentar as suas possíveis causas edesenvolvimentos e as estratégias de administração.1 - História do conflito nas teorias organizacionais Componente indissociável de todas as interacções humanas, o valor e a centralidade quetem sido atribuído ao conflito, no seio das organizações tem sofrido modificações ao longodos anos. Como resultado das mudanças nas teorias organizacionais e ideologiasdominantes têm surgido diferentes perspectivas de caracterizar este fenómeno. Segundo Robbins existem sobretudo três grandes abordagens de investigação: aabordagem clássica ou tradicional, a abordagem das relações humanas e a abordageminteracionista. A primeira, na década de 30 e 40 do século XX, encarava o conflito de formanegativa; deveria ser evitado, pois era uma perturbação ao bom funcionamento daorganização e ao aumento da produtividade. Na segunda, da década de 40 à década de 70do mesmo século, o conflito continua a ser encarado de forma negativa mas não se podeprevenir o seu aparecimento, pois é uma consequência natural e inevitável. A terceira, apartir da década de 70, começa a estimular o conflito no ambiente de trabalho, baseando-seno facto de que um grupo harmonioso e cooperativo pode tornar-se apático e não responder
  5. 5. às necessidades de mudança e inovação, entrando em entropia.1.1 - Abordagem clássica Para Frederick Winslow Taylor (1855-1932), Henri Fayol (1841-1925) e Max Weber(1864-1920) o conflito não era priorizado enquanto fenómeno que deva ser estudado. Aabordagem tradicional preocupava-se sobretudo com a produtividade, priorizando odesenvolvimento de métodos adequados para a execução de cada tarefa. Os operáriosdesempenhavam as suas funções de acordo com as normas previamente estabelecidas,respeitando o que lhes era imposto. O conflito era sinónimo de disfuncionalidade, irracionalidade, violência e destruição.Reduzia a qualidade das relações organizacionais, a satisfação no trabalho e os níveis deprodutividade. Através de regras específicas, da criação de hierarquias e de cadeias decomando definidas se eliminaria o conflito. A eficácia organizacional seria alcançadaatravés da harmonia, da cooperação e da ausência de conflito.1.2 - Abordagem das relações humanas No final dos anos 40 do século XX devido às consequências geradas pela RevoluçãoIndustrial, que se manifestou no crescimento acelerado das empresas e na necessidade deaumentar a eficiência e competência das organizações surgiu uma nova ideia de conflito. Aemergência de conflitos é natural e inevitável. No entanto, a sua presença continua a não serdesejada e a sua ausência prova que a organização está a ser bem gerida. Investigadores da escola das relações humanas, como Elton Mayo (1880-1949),procuravam as condições necessárias para a eliminação do conflito e consequentementepara a sua regulação de forma pacífica e consensual, tendo em vista o aumento da eficáciaorganizacional.1.3- Abordagem interacionista A última metade do século XX foi marcada por um interesse crescente do estudo dosconflitos, motivado, em grande parte, pela maior visibilidade que este fenómeno adquiriuno contexto organizacional. As organizações hierárquicas e burocráticas deramprogressivamente lugar a estruturas mais descentralizadas, caracterizadas pela
  6. 6. interdependência e autonomia dos seus trabalhadores. As equipas de trabalho tornaram-seum dos principais sistemas de organização, aumentando a necessidade de interacção, decooperação e de colaboração entre os indivíduos, com vista à execução das tarefas. Estastransformações estruturais associadas a uma maior diversidade da força de trabalhocontribuíram para a emergência de mais conflitos nas organizações. A existência de conflitos nas empresas pode ser positiva para o desenvolvimentoorganizacional. Em qualquer organização a existência do conflito com baixos níveis deixa aorganização vulnerável à estagnação.2 - Conceito de conflito O estudo de qualquer conceito teórico deve iniciar-se pela sua definição e delimitaçãoconceptual. Quando nos referimos ao conflito organizacional, esta revela--se, no entanto,uma tarefa árdua, pela multiplicidade de definições existentes.2.1 - Definição de conflito Ao longo dos tempos foram vários os autores que apresentaram a sua definição deconflito. Morton Deutsche (1973), foi um dos primeiros investigadores nesta área. Defende que oconflito existe sempre que surgem actividades incompatíveis. Duas acções sãoincompatíveis quando a presença de uma acção inibe, obstruí, interfere ou de algum modotorna a outra acção menos eficaz. Dean Pruitt & Jeffrey Rubin (1986) consideram que o conflito é uma divergência deinteresses percebida ou uma crença de que as aspirações actuais das partes não podem ser
  7. 7. alcançadas em simultâneo. Stephen Robbins (2005) define o conflito como um processo no qual um esforço épropositadamente desenvolvido por A no sentido de eliminar os esforços de B para alcançarum determinado objectivo através de alguma forma de bloqueio que resulta na frustração deB. Robbins também o define como um processo que começa quando uma parte percebe queuma outra parte a afectou ou a pretende afectar negativamente, algo pela qual a primeiraparte se interessa. Kenneth Thomas (1976) é da opinião que o conflito surge quando uma das partespercebe que afectou a outra, ou vai afectar negativamente em algo do seu interesse oudesejo. Renis Likert & Jane Likert (1976) referem que o conflito é uma luta entre indivíduos porum resultado favorável individual, que sendo atingido impossibilita os restantes de teremêxito, originando hostilidades. James Tedeschi, Barry Schlenker & Thomas Bonoma (1973) definem o conflito comoum processo interactivo no qual os objectivos de um actor são, em certo grau,incompatíveis com os comportamentos e objectivos de outro ou outros actores. Putnam & Poole salientam que o conflito requer interdependência, percepção deoposição e de incompatibilidade de objectivos e alguma forma de interacção entre as partes. Lewis Coser (1956) afirma que o conflito é uma luta baseada em valores e pretensões aosescassos poder e recursos, onde o objectivo do oponente é neutralizar, magoar ou eliminaros seus rivais. Afzlur Rahim define-o como um processo interactivo manifestado porincompatibilidades, desacordos ou dissonâncias dentro ou entre indivíduos, grupos eorganizações. Louis R. Pondy (1967) define o conflito como uma série de episódios em que cada umdeles inclui uma fase de latência (com condições antecedentes), sentimentos (ao nívelafectivo), percepção (ao nível perceptivo), manifestações (ao nível comportamental) econsequências (que têm impacto nas relações entre os vários departamentos organizacionaise entre a organização e o seu meio envolvente. Noberto Bobbio (1990) considera que o conflito é uma forma de interacção entreindivíduos, grupos e organizações que implica choques para o acesso e a distribuição de
  8. 8. recursos escassos. Hans Eysenck, Wihelm Arnold, & Richard Meili articulam a definição de conflito apartir de qualquer estímulo presente num organismo que tem o poder de produzir duas oumais respostas incompatíveis.3 - Tipos de conflito Tendo em conta as várias opiniões de conflito é possível referir que este surge quandoexiste uma divergência ou discordância de opiniões ou perspectivas entre as diferentesentidades sociais (pessoas, grupos, organizações...) Nas organizações o conflito ocorrequando uma pessoa, grupo ou organização bloqueia as acções de uma outra pessoa, grupoou organização. Dentro de uma organização os conflitos podem ser individuais, grupais, organizacionais,substantivos, emocionais, funcionais e disfuncionais.3.1 - Conflito individual, grupal e organizacionalConflito intrapessoal Os conflitos intrapessoais envolvem a pessoa isoladamente, ou seja, ocorrem dentro doindivíduo. Podem manifestar-se, por exemplo, quando existe um desacordo entre as várias
  9. 9. tarefas desempenhadas pelo trabalhador na empresa ou pela falta de adequação das tarefasque desempenha às suas competências ou conhecimentos. Existem três tipos de conflito que podem envolver a pessoa individualmente: o conflitoaproximação-aproximação, o conflito evitação-evitação e o conflito aproximação-evitação. O conflito aproximação-aproximação (atracção-atracção) ocorre quando uma pessoaprecisa de escolher entre duas alternativas positivas e igualmente atraentes. (Por exemplo,uma pessoa pode ter que escolher entre uma promoção valorizada ou um novo empregointeressante noutra empresa). O conflito evitação-evitação (repulsão-repulsão) surgequando uma pessoa precisa de escolher entre duas alternativas negativas e igualmentedesagradáveis. (Por exemplo, escolher em permanecer na empresa com o salário em atrasoou sair da empresa e ficar no desemprego). O conflito aproximação-evitação (atracção-repulsão) ocorre quando uma pessoa necessita de tomar uma decisão que tanto pode terconsequências positivas como negativas. (Por exemplo, receber uma oferta de empregocom um salário maior mas que também exige uma carga horária de trabalho maior).Conflito Interpessoal O conflito interpessoal ocorre quando existem divergências entre duas ou mais pessoas.Pode surgir, por exemplo, entre um superior e um subordinado. Podem ocorrer devido adiferenças individuais, limitação de recursos e diferenciação de papéis. As diferenças depersonalidade, presentes nos valores, crenças, atitudes, idades e experiências podem causarsituações inevitáveis de conflito. Nas organizações os recursos são limitados e como tal sãoalvo de competição. Existe uma diferenciação de papéis, estruturada por cargos; adificuldade de estabelecer quem dá ordens e quem as recebe pode criar contestações.Conflito intragrupal Envolve situações de tensão que ocorrem entre os membros de um determinado grupo,causadas por diferenças entre sistemas de valores e atitudes ou por divergências de opiniãorelativamente a objectos, tarefas ou procedimentos. Bowditch & Buono consideravam que o conflito intragrupal surgia na sequência decondições preliminares, como a falta de recursos. Estas situações podem causar sensações
  10. 10. ou estados emocionais, que por sua vez podem ser externalizadas através de diversoscomportamentos que vão desde a resistência passiva, não verbal, até aos declaradamenteagressivos.Conflito intergrupal Ocorre quando as opiniões entre os grupos da organização são diferentes. Por exemplo,divergências entre a equipa de marketing e a equipa de comunicação. Este tipo de conflitosurge devido à competição por recursos e pelos diferentes estilos administrativosnecessários para a eficácia de cada departamento.Conflito interorganizacional Ocorre entre duas ou mais organizações, devido a problemas de concorrência ourivalidade. Segundo a economia de mercado cada empresa procura produzir com oobjectivo de alcançar o lucro. Existe uma competição entre as organizações que gera oconflito.3.2 - Conflito substantivo e emocional Guetzkow & Gyr foram os primeiros estudiosos da área de relações humanasidentificados na literatura a descrever e classificar os conflitos. Ao abordar as equipas detrabalho e os processos decisórios, os autores destacaram dois tipos de conflitos possíveisde emergir durante um processo decisório num grupo ou numa equipa de trabalho,nomeando-os de conflitos substantivos e conflito emocionais. O conflito substantivo ocorre quando existe uma falta de acordo entre os objectivos e osmeios para os alcançar. Quando as pessoas trabalham na mesma organização diariamente écomum que surjam diferentes pontos de vista sobre diversas questões laborais. É comum aspessoas discordarem sobre as políticas da empresa, os seus procedimentos e a atribuição detarefas. O conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nossentimentos de raiva, desconfiança.3.3 - Conflito funcional e disfuncional A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam positivos. Aliás, existem
  11. 11. conflitos positivos e negativos. Os conflitos positivos são denominados de funcionais e osnegativos de disfuncionais. Os conflitos funcionais actuam de forma construtiva, apoiando-se nos objectivos do grupo e melhorando o seu desempenho. Já os disfuncionais atrapalhamo desempenho do grupo, podendo até destruir a organização. Os conflitos funcionais e disfuncionais podem ser de tarefa, de relacionamento e deprocesso. Os conflitos de tarefa estão relacionados com os conteúdos e objectivos detrabalho; os de relacionamento com as relações interpessoais e os de processo com a formacomo o trabalho é realizado. Os conflitos de relacionamento são quase sempredisfuncionais, pois, aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreensãomútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais.4 - Estado das artes - o conflito intraorganizacional O conflito intraorganizacional pode ser conceptuado como uma situação envolvendoduas ou mais pessoas que trabalham na mesma organização, que possuem diferentescrenças, valores ou objectivos que perturbam o seu relacionamento.4.1- Causas do conflito intraorganizacional O início do processo conflitual pode ter inúmeros e infinitos antecedentes. Algunsintelectuais debruçaram-se no estudo dos antecedentes do conflito intraorganizacional.Pickering, Crawford & Bodine, Walton & Dutton foram alguns deles..Pickering Para Peg Pickering o ser humano possui quatro necessidades psicológicas básicas que,quando violadas, geram automaticamente um conflito. Essas necessidades são:•Necessidade de ser valorizado e tratado como um indivíduo. Todos desejam que os outros reconheçam o seu valor e as suas contribuições. Assim, o reconhecimento torna-se o
  12. 12. maior incentivador das pessoas. Mas, quando as pessoas sentem-se desvalorizadas, a sua necessidade de ser valorizada é violada, estimulando a sua resposta de raiva;•Necessidade de estar no controle. As pessoas excessivamente controladoras tendem a ser muito inseguras. O sentimento de segurança diminui a necessidade de controlar os outros;•Necessidade de ter auto-estima. A auto-estima é uma base para lidar adequadamente com todos os tipos de situação. È a chave para a capacidade de responder, em vez de reagir. Responder a um problema aponta para uma abordagem positiva, controlada e orientada para uma solução. Reagir é negativo e geralmente é um manifesto por uma resposta inadequada, emocional e irracional;•Necessidade de ser coerente. Quando existe um problema as pessoas tem dificuldade em admitir o erro. A necessidade de coerência contribui para que a preservação da aparência seja um factor relevante na maioria dos conflitos.Crawford & Bodine Donnak Crawford & Richard Bodine explicam a origem do conflito em três fontes:escassez de recursos (tempo, dinheiro e propriedade), diferentes valores (crenças,prioridades e princípios) e quatro necessidades psicológicas básicas: pertença, poder,liberdade e prazer. Pertença em conseguir, oportunidade para partilhar e cooperar; poder é a capacidade deser reconhecido e respeitado; liberdade é a capacidade de fazer escolhas livres e prazer é acapacidade de se divertir. Segundo os autores, quando se dá um conflito, uma daspreocupações inerente ao indivíduo é a tentativa de satisfação das necessidades básicas,prolongando o conflito até à existência de acordo ou satisfação da necessidade.Walton e Dutton Para Walton & Dutton os conflitos ocorrem devido:•Existência de dependência mútua na realização nas tarefas. Duas unidades ou indivíduos dependem uns dos outros para o desempenho das suas tarefas;•Assimetrias de informação relacionadas com a tarefa realizada. A interdependência
  13. 13. assimétrica pode levar ao conflito, visto que uma parte possui mais condições que a outra para conseguir os mesmos resultados;•Critérios de desempenho e recompensas. Quando cada pessoa tem responsabilidade por apenas uma etapa de uma tarefa organizacional o conflito pode aparecer;•Diferenciação organizacional. As formas contraditórias de diferenciação são consideradas como fonte de conflito;•Insatisfação com o papel administrativo. Quando os trabalhadores não se sentem satisfeitos com os superiores pode gerar conflito;•Ambiguidades. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e podem estar presente nos critérios de avaliação de desempenho, gerando frustrações e conflitos;•Dependência de recursos comuns. Os indivíduos dependem todos dos mesmos recursos que são limitados;•Obstáculos na comunicação. A comunicação é essencial para a organização;•Habilidades e traços pessoais - os indivíduos têm diferentes personalidades.4.2 - Estágios do conflito intraorganizacional A maioria dos conflitos desenvolve-se em estágios. Louis Pondy considera que existemcinco estágios que caracterizam o conflito: as condições antecedentes, os conflitospercebidos, os conflitos sentidos, os conflitos manifestos e a solução ou a supressão doconflito. Condições antecedentes ao conflito estabelecem as situações a partir das quais osconflitos tendem a desenvolver-se; são as condições que causam o conflito. No conflitopercebido as partes percebem que as condições antecedentes criaram situações dediferenças substantivas ou emocionais, apenas caracterizando-se o conflito se a percepçãofor das duas partes. O conflito sentido experimenta-se uma tensão que motiva a pessoa atomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto. O conflito manifesto acontecequando o conflito já está totalmente expresso no comportamento. A resolução ou supressãodo conflito leva à administração e resolução do conflito. Já Stoner, Freeman & Gilbert consideravam que o conflito podia acontecer em três níveisde intensidade: percebido, experienciado ou manifestado. O conflito percebido ocorre quando as partes percebem e entendem que há conflito, poissentem que os seus objectivos são diferentes dos objectivos dos outros e que existem
  14. 14. oportunidades para interferência. O conflito experienciado verifica-se quando o conflitoprovoca sentimentos de hostilidade e medo entre uma parte e outra. O conflito manifestadopode surgir quando o conflito é expressado pelo comportamento.5- Estratégias de gestão de conflitos As formas de tratamento do conflito incluem dois conceitos distintos: asolução/eliminação ou a gestão/administração. A solução de conflitos pode ser entendidacomo a sua redução ou eliminação. Por outro lado, a administração de conflitos envolve odesenvolvimento de estratégias para os minimizar ou maximizar. A eliminação de conflitosera sobretudo aplicado nas abordagens tradicionais e de relações humanas, onde ofenómeno tinha um carácter prejudicial e destrutivo e a sua resolução era essencial para aestabilidade organizacional. Com a perspectiva interacionista a resolução dos conflitos dáorigem a uma gestão de conflitos. As estratégias de gestão de conflitos têm como objectivo manter níveis razoáveis deconflito, de forma a estimular os processos organizacionais como a criatividade e aaprendizagem organizacional. Traduz-se no reconhecimento da existência de aspectosconstrutivos e de aspectos destrutivos e na capacidade de ganhar os primeiros reduzindo ossegundos. No entanto, não existe um estilo definido que seja amplamente eficaz, pois numasituação uma estratégia pode ser eficaz e na outra pouco apropriada.
  15. 15. 5.1 - Como resolver o conflito segundo a perspectiva bidimensional Até aos anos 60, os investigadores conceptualizaram as estratégias de gestão de conflitosnuma lógica unidimensional. Os modelos mais recentes substituíram a grelhaunidimensional por uma grelha bidimensional. Cada um destes modelos identifica diversosestilos de gestão de conflito que variam em função de duas dimensões – preocupaçãoconsigo (grau em que o indivíduo procura satisfazer os seus objectivos) e preocupação comos outros (grau em que o indivíduo procura satisfazer os objectivos da outra parte). Robert Blake & Jane Srgley Mounton foram os primeiros a apresentar um modelo deresolução de conflitos em 1964. O modelo foi mais tarde reorganizado por Rahim &Thomas Bonoma (1979) e depois por Kenneth Thomas (1992). (QUADRO 1)
  16. 16. QUADRO 1- Modelos de gestão de conflitos bidimensionais Fonte: Thomas, 1992 Ambos distinguem duas dimensões que caracterizam a intenção estratégica. Rahim &Bonoma identificam a preocupação com os outros e com o próprio e Thomas identifica odesejo de satisfazer os interesses individuais (assertividade) e o desejo de satisfazer osinteresses da outra parte (cooperação). Da combinação das duas orientações básicas, resultam cinco estilos de gestão deconflictos: evitamento, acomodação, dominação/competição, compromisso/concessão
  17. 17. mútua; e integração/colaboração. (QUADRO 2)1. Evitamento (uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros): O indivíduo tenta evitar o conflito. Pode ser que se adie um assunto até que a altura sejamais apropriada, ou que simplesmente a pessoa se retire de uma situação ameaçadora. Oindivíduo opta por não entrar na divergência e evita a todo o custo a confrontação. Aestratégia de evitamento está associada a um comportamento de negação ou fuga dasituação conflitual em que não existe interesse em satisfazer os seus interesses, nem osinteresses da parte oponente. É usado quando o problema não tem importância, quando nãohá uma possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo para recolher maisinformação ou quando um desacordo pode ser perigoso. É uma estratégia que se deve terem consideração quando é impossível concretizar os interesses de ambas as partes. Aprincipal vantagem deste tipo de estratégia é o ganho de tempo para resolver o problema Adesvantagem é que se trata de uma solução provisória o problema regressa mais tarde.2. Acomodação (uma baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação com osoutros) Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios.Esta estratégia pressupõe um sacrifício da parte acomodada em prol da outra parte, emvirtude de negligenciar os seus interesses. Pode ser utilizada quando uma parte acreditapoder estar errada e a outra estar certa. Tenta-se minimizar as diferenças entre as partes emaximizar os pontos comuns de forma a satisfazer os objectivos da parte oponente.3. Dominação/Competição (uma alta preocupação consigo próprio e uma baixapreocupação com os outros) O indivíduo esforça-se por alcançar os seus objectivos, ignorando as necessidades dasoutras partes. Pode ser utilizado quando uma acção decisiva deve ser rapidamente imposta eem situações importantes, onde a urgência é necessária. A vantagem deste estilo é poderestimular a criatividade, a rapidez e o ritmo das pessoas. A grande desvantagem é que criaressentimentos da outra parte interveniente, o que pode dificultar negociações futuras. Estetipo de estratégia não é aconselhável em ambientes abertos e participativos e quando o
  18. 18. assunto é complexo. No entanto, é adequado quando uma decisão que não agrada ambas aspartes tem de ser tomada e o prazo limite de tempo está a expirar.4. Compromisso/concessão mútua (uma preocupação média consigo próprio e com osoutros) É um estilo intermédio, que representa a tentativa de satisfazer os interesses de ambas aspartes. Traduz-se numa procura de uma solução aceitável pelas partes envolvidas abdicandoambas de algo, num acto de “dar e receber”. Ocorre quando as duas partes têm igual podere ambos os lados querem reduzir as diferenças, ou quando as pessoas precisam de chegar auma solução temporária sem pressão de tempo.5. Integração/Colaboração (uma alta preocupação com os outros e consigo próprio) Implica uma assertividade e colaboração entre as partes e a uma troca de informação deuma maneira aberta, de modo a se chegar a um acordo aceitável entre as duas partes. Adiscussão e resolução dos assuntos privilegia ambas as partes. É utilizado quando osinteresses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podemser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso.
  19. 19. QUADRO 2: Estilos de gestão de conflito onde são adequados e inadequados Fonte. Rahim, 19925.1.1 - Conflitos ganha-ganha, perde-perde, ganha-perdeConflito ganha-ganhaO conflito ganha-ganha manifesta-se quando as partes envolvidas desejam satisfazertotalmente os interesses de todas as partes. Este estilo revela uma grande preocupação comos interesses próprios e dos outros, bem como abertura, troca de informação e análise dasdiferenças de modo a atingir uma solução efectiva e aceite por todas as partes envolvidas.Geralmente resultam da administração do conflito por integração e acomodação.Conflito perde-perdeO atingir dos objectivos de uma parte é mais relevante que os objectivos da outra parte,ignorando os interesses da parte oponente. Assim uma das partes tenta satisfazer os seusinteresses sacrificando a outra. Nesta situação é difícil encontrar uma solução partilhada,pois não existe flexibilidade. Ocorre numa situação de dominação e e evitamento.Conflito ganha-perdeNo conflito ganha-perde uma das partes consegue o que quer através da outra parte. Asestratégias ganha-perde não consideram as causas básicas do conflito e tendem a suprimir avontade de pelo menos uma das partes. Resultam de uma situação de compromisso.
  20. 20. 6 - Aspectos positivos e negativos do conflito - vantagens e desvantagens para aorganização Apesar de existirem várias teorias sobre a aceitação do conflito como inerente à dinâmicada organização, há que ter em conta que este pode ter efeitos positivos ou negativos.(QUADRO 3) Em excesso pode ser prejudicial para a organização mas em níveis razoáveispode ser importante, dotando-a de uma maior capacidade de resposta aos desafiosorganizacionais. Cabe ao gestor saber administrar os conflitos, reconhecendo os seusaspectos funcionais e disfuncionais. Identificar as vantagens e as desvantagens de umdeterminado conflito pode contribuir para o desenvolvimento organizacional ou para adestruição da organização.Efeitos positivos• Fortalece as relações e solidifica sentimentos de coesão e de identidade dentro do grupo;• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das decisões;• Desenvolve a criatividade e aumenta a motivação, a energia e a produtividade na execução das tarefas;• O conflito pode servir como mecanismo de correcção dos problemas existentes e evitar problemas mais graves;• Facilita a inovação, a mudança e a adaptação, evitando a entropia• Permite libertar tensões.Efeitos negativos•Cria ambientes de trabalho desagradáveis. O conflito fora de controlo, destrutivo, pode criar um ambiente de trabalho muito hostil, prejudicando os desempenhos das pessoas. As pessoas vêem os seus esforços bloqueados, ficam frustradas e podem mesmo desejar a vingança;• Reduz o desempenho e a produtividade organizacional. Ao se gastar muito tempo a lidar com o conflito o trabalho passa para segundo plano;• Enfraquece os relacionamentos e afecta a cooperação entre pessoas e grupos. A
  21. 21. cooperação entre as pessoas passa a ser substituída por comportamentos de tensão que acabam por prejudicar o bom funcionamento da organização e influenciar negativamente a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos;• Os conflitos podem provocar stress, desgaste emocional, sentimentos de dor, antagonismo, hostilidade e insatisfação no trabalho;• Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis;• Dificuldade em responder à mudança e inovação;• Pode destruir o grupo e até mesmo a organização; QUADRO 3: Efeitos funcionais e disfuncionais do conflito organizacional Fonte: Rahim, 20017 - O conflito organizacional - uma ameaça ou uma oportunidade para a organização
  22. 22. Segundo um estudo realizado no final de 2009 pela Convergente (ANEXO IV), umaempresa portuguesa de consultoria especializada na prevenção, gestão e resolução deconflitos interorganizacionais e intraorganizacionais, o conflito nas organizações nacionaisnão está a ser convenientemente administrado. Em Portugal é encarado de forma negativa,não sendo muitas vezes assumido. Os gestores portugueses gastam em média mais de umahora por semana a tentarem resolver os conflitos, o que se traduz em 270 milhões de horasde trabalho, com um custo que ronda os 1000 milhões de euros. (ANEXO I) Actualmente, muitas empresas ainda não sabem lidar com o conflito. Algumas delascontinuam a considerá-lo como uma perturbação ao bom funcionamento organizacional,eliminando-o ou ignorando-o. Mantêm-se por parte de alguns gestores o hábito derecompensarem elementos que colaboram para a paz, harmonia e tranquilidade dos seuspostos de trabalho, enquanto o desequilíbrio e a confrontação são punidos. No entanto, o conflito pode dinamizar a organização ao invés de continuar a ser tidosomente como um índice de quebra relacional entre os diferentes agentes organizacionais.Segundo a abordagem interacionista o conflito deve ser estimulado a um nível moderadopara se manter a criatividade, a inovação e o empenho. O conflito tido positivamente é ocatalisador da mudança e sem ela as organizações não sobrevivem. A mudança não surge donada e muitas vezes é o próprio conflito que a origina. Se as empresas continuarem a eliminar o conflito correm o risco de estagnarem ou até deentrarem em falência. O gestor deve saber como administrar o conflito. Caso contrário, sefor excessivo ou ignorado pode provocar a diminuição da satisfação o absentismo ou adiminuição da produtividade. O conflito pode ser uma ameaça para a organização se não for correctamenteadministrado, a sua ausência ou incorrecta eliminação podem colocar em risco a própriaempresa. Por outro lado, uma boa gestão pode ser a chave do sucesso organizacional.NOTAS FINAIS
  23. 23. O conflito nas organizações sempre existiu e sempre existirá. Algumas empresascontinuam a ignorá-lo, mas isso não significa que não se manifeste e que se consiga evitá-lo. Muitas organizações ainda têm vergonha de admitir que o conflito "perturba" o ambientede trabalho; ainda permanece a ideia de que a sua existência representa uma falha e comotal a organização não está a funcionar bem. Como resultado das mudanças nas teorias organizacionais, ao longo do tempo, o conflitofoi encarado de diferentes perspectivas. Se no início dos estudos sobre o processo conflitualera considerado indesejável e prejudicial, actualmente é caracterizado como um fenómenonatural e inevitável para o desenvolvimento e crescimento organizacional e como tal énecessário administrá-lo. Os estudiosos organizacionais são da opinião de que o conflito resulta de divergências oudiscordâncias de opiniões ou perspectivas entre pessoas, grupos ou organizações. Nessesentido, é possível distinguir vários tipos de conflito. O mais comum no seio dasorganizações é o conflito intraorganizacional. O início do processo conflitual tem por base um conjunto de possíveis antecedentes, quese desenvolvem em vários estágios. É importante conhecer e compreender a situação, demodo a obter a solução mais vantajosa e o melhor resultado através de uma gestão deconflitos clara. Cada conflito é um caso único e, por isso, numa situação uma estratégiapode ser mais eficaz e na outra pouco apropriada. Cabe ao gestor saber identificar os pontosfortes e os pontos fracos de cada situação, valorizando os aspectos funcionais e atenuandoos aspectos disfuncionais. No entanto, independentemente de ser uma ameaça ou uma oportunidade para asorganizações o que é certo é que em Portugal o conflito organizacional continua a serencarado de forma negativa, sendo muitas vezes evitado ou incorrectamente administrado.De facto, por um lado o conflito pode ter desvantagens para a organização, mas por outrolado, contribui para o seu desenvolvimento e crescimento, sendo um impulsionador demudanças e de rupturas, estimulando a inovação e a criatividade. Assim, o conflito organizacional tanto pode ser uma ameaça como uma oportunidadepara as organizações. É uma ameaça se for evitado, incorrectamente identificado ouadministrado. É uma oportunidade se for gerido de forma adequada.
  24. 24. O presente trabalho científico teve como pressuposto analisar as ameaças e asoportunidades que o conflito pode desenvolver nas organizações. Ora, quando se estuda umtema tão complexo como o conflito organizacional existem uma série de abordagenspossíveis. No futuro, em torno do mesmo conceito, é possível questionar outrasperspectivas de desenvolvimento. Algumas problemáticas de estudo podem ser:• O conflito e a negociação - como resolver o conflito através da negociação?;• O conflito e a cultura organizacional - interligados ou separados?;• O conflito e a liderança - será a liderança a principal causa do conflito?;
  25. 25. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARGYRIS, Chris, O conflito entre o sistema e o indivíduo, Rio de Janeiro. EditoraRenes. 1979BOBBIO Noberto, Liberalism and Democracy, Verso, 1990BOULING, Kenneth, Conflict and defense: a general theory, San Francisco. Harper,1963BOWDITCH, James L.,BUONO, Anthony F., Fundamentos De ComportamentoOrganizacional, LTC EditoraCAETANO, António & VALA, Jorge, Gestão de recursos humanos: contextos, processose técnicas, Lisboa, RH Editora, 2007CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François, Como resolver pequenos conflitos notrabalho, São Paulo: Nobel, 1989.CHANLAT, Jean Fraçois, O individuo na organização: dimensões esquecidas, SãoPaulo: Atlas, 1996CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nasorganizações, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1999CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de administração, Rio de Janeiro:Campus, 2000.CHIAVENATO, Idalberto, Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso dasorganizações, Editora Campus, 2009
  26. 26. CHMIEL, Nik, Introduction to Work and Organizational Psychology: a europeanperspectiva, Oxford: Blackwell Publishers Ltd, 1999COSER, Lewis, The Functions of Social Conflict, New York: The Free Press, 1956.CRUZ, Dulce Menezes da, Gestão de Conflitos, Ciência e Técnica, 2004CUNHA, Miguel Pina, Manual de comportamento organizacional e gestão, Editora RH;2004CUNHA, Miguel Pinha, REGO, Arménio, CUNHA, Rita Campos e CARDOSO, CarlosCabral, Manual de comportamento organizacional e gestão, Lisboa: Editora RH, 2004CUNHA, Miguel Pina, REGO, Arménio, GOMES Jorge F., ComportamentoOrganizacional e Gestão: 21 Temas e Debates para o Século XXI, Editora RH, 2006DEUTSCH, Morton, The resolution of conflicto, New Haven, CT: Yale University Press.1973DEUTSCH, Morton, Conflicts: productive and destructive, New York: Harper & Row.1973ETZIONI, Amitai, Organizações modernas, São Paulo: Pioneira, 1976.EYSENCK, Hans Jurgen, ARNOLD, Wilhelm, MEILI, Richard, Encyclopedia ofpsychologyFERREIRA, Ademir António; REIS, Maria Isabel; FONSECA, Ana Carla, Gestãoempresarial: de Taylor aos nossos tempos: evolução e tendências da modernaadministração de empresas, Cengage Editora, 2009
  27. 27. FISHER, Roger, URY, William, Como conduzir uma Negociação, ASA editoresFOWLER, Alan, Resolvendo conflictos, São Paulo: Nobel, 2001.FUSTIER, Michel (1982), Conflito na empresa, São Paulo: Martins Fontes.GUETZKOW, Harold, GYR, John, An analysis of conflict in decision-making groups -Human Relations, 1954LEAVITT, J. Harold, PONDY Louis R. , BOJE, David M, Readings in managerialpsychology, The University of Chicago, 1964LIKERT, Rensis., & LIKERT, Jane, New ways of managing conflict, New York: McGraw-Hill. 1976MARQUES, Carlos Alves, CUNHA, Miguel Pina, Comportamento Organizacional eGestão de Empresas, Dom Quixote, 2000MARTINELLI, Dante, ALMEIDA, Ana Paula de, Negociação e solução de conflitos, SãoPaulo: Atlas, 1998.MORAIS, Ana Maria; Gestão de Conflitos. Nursing ; 2002NEWSTROM, John W, Comportamento Organizacional: o Comportamento Humanono Trabalho, MC Graw-Hill, 2008OUTHWAITE, William, BOTTMORE, Tom. The Blackwell dictionary of twentieth-century social thoughtPICKERING, Peg, Kiat menangani Konflik, National Press Publication, 2000
  28. 28. PUTNAM, L.L., POOLE, M.S, Conflict and Negotiation: Handbook of OrganizationalCommunication: An Interdisciplinary Perspective, Newbury Park. 1987RAHIM, M. Afzlur, Managing conflict in organizations, Westport: Quorum Books. 2001REGO, Arménio, CUNHA Miguel Pina, Comportamento Organizacional e Gestão,Escolar Editora, 2003ROBBINS, Stephen Paul, Comportamento Organizacional. Pearson Higher Education,2005ROBBINS, Stephen Paul, Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,2001.STONER, James A.F., FREEMAN, R. Edward, GILBERT, Daniel R. Administración,Prentice Hall Hispanoamerica, 1996TEDESCHI, James T., SCHLENKER, Barry R, BONOMA, Thomas V., Conflict, Power& Games: the Experimental Study of Interpersonal Relations, Transaction Publishers,1973THOMAS, Kenneth, Conflict and Conflict Management, In Handbook of Industrial andOrganizational Psychology. Chicago: RandMcnally. 1976THOMAS, Kenneth, Conflict and negotiation processes in Organizations, In Handbookof Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting Psychologist Press.1992WEISS, Donald H, Como resolver (ou evitar) conflitos no trabalho, São Paulo: Nobel,1994.WOOD, Thomaz Jr., Gestão Empresarial: Comportamento Organizacional, Atlas, 2005
  29. 29. REFERÊNCIAS ELECTRÓNICASMCINTYRE, Scott Elmes, Como as pessoas gerem o conflito nas organizações:Estratégias individuais negociais, Instituto Superior da Maia.http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/aps/v25n2/v25n2a09.pdfMOREIRA, Bessa Ricardo & CUNHA, Pedro, Efeitos dos conflitos nas organizações,ameaça ou contributo para o desenvolvimento organizacional, Faculdade de CiênciasSocais e Humanashttps://bdigital.ufp.pt/dspace/bitstream/10284/443/1/152-161FCHS04-9.pdfNUNES, Rogerio da Silva & SOUZA, Joice Josiane, Conflito organizacional: umasíntese das abordagens em administração, Universidade Federal de Santa Catarinahttp://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/trabalhosPDF/281.pdfPEREIRA, Jorge Manuel Frias & GOMES, Bruno Miguel Franco, Gestão de Conflitos,Instituto Superior de Engenharia de Coimbra, Maio de 2007.http://www.scribd.com/doc/36291369/Gestao-de-ConflitosANEXOS
  30. 30. Anexos IPortugueses gastam 270 milhões de horas em conflitos laboraisAnexos IIConflitos: lados positivos e negativosAnexos IIIConflitos podem gerar resultados positivosAnexos IVAssumir e gerir os conflictos, uma urgência nacional
  31. 31. Portugueses gastam 270 milhões de horas em conflitos laboraisOs conflitos laborais em Portugal custam 1000 milhões de euros por ano, segundo umestudo hoje divulgado.15:12 Sexta feira, 11 de Dezembro de 2009Num ano os trabalhadores gastam 270 milhões de horas de trabalho em conflitos laboraisOs conflitos laborais em Portugal representam por ano 270 milhões de horas de trabalho ecustam 1000 milhões de euros, revela um estudo divulgado hoje por uma empresaespecializada na prevenção, gestão e resolução de disputas."Numa semana de trabalho, um funcionário despende uma a duas horas em questõesrelacionadas com conflitos, quer fazendo parte dos mesmos, quer ouvindo os desabafos doscolegas", afirmou o responsável pela Convirgente, François Bogacz.A Convirgente é uma empresa de consultadoria especializada na resolução de disputasinter e intra-organizacionais, que realizou um inquérito a cerca de 900 trabalhadores, com oobjectivo de "tirar a fotografia do conflito laboral" em Portugal.Perante uma audiência constituída maioritariamente por funcionários de topo, o responsávelexplicou que os conflitos "representam 270 milhões de horas de trabalho", um resultadoobtido pela multiplicação do tempo médio semanal (1,5 hora) que a população activa porconta de outrem (3,9 milhões de pessoas) gasta em disputas, pelas 44 semanas laborais.“Para chegarmos ao custo de 1000 milhões de euros de perdas, multiplicámos esse tempototal por 3,75 euros/hora, que é o valor mais perto do salário mínimo", explicou aindaFrançois Bogacz.Desgaste psicológico para trabalhadoresO inquérito realizado mostra também que 27% dos inquiridos enfrentam "sempre ou de
  32. 32. forma frequente" algum tipo de conflito laboral e que 66% assumem que tal acontece"algumas vezes". Apenas seis por cento diz que "nunca é confrontado" com esse problema.A elevada percentagem de conflitos laborais comporta, segundo o responsável pelaConvirgente, custos financeiros para as empresas e perdas psicológicas para ostrabalhadores, que referem perda de motivação (70%), irritação ou frustração (66%), stress(54%) e nervosismo (39%) como as principais consequências das disputas.Incompatibilidades geram mais conflitosQuestionados sobre as causas que motivam os conflitos existentes no seio organizacional,58% dos portugueses apontaram o "confronto ou incompatibilidade de personalidades, 52%atribuíram a situação "à má gestão de topo", 44% justificou com "incorrecta definição deresponsabilidades" e 22% disse ser resultado de "comportamentos discriminatórios".Outro dado relevante é o facto de apenas sete por cento dos inquiridos referirem o"bullying" como a causa dos conflitos, um valor inferior aquele que é apontado em estudoseuropeus semelhantes: 13%.Só 9% resultam em despedimentosApesar do retrato traçado pelo estudo, os resultados do inquérito revelam que asconsequências são menos gravosas em Portugal do que no resto da Europa: Apenas novepor cento se traduz no despedimento de pessoas ou no abandono da empresa ouorganização, ao contrário do que sucede nos outros países", revelou François Bogacz. Já na fase final da apresentação do estudo, realizado pela Internet e envolvendotrabalhadores de vários sectores de actividade, François Bogacz concluiu que "existe aindamuito a fazer" e deixou um alerta: "O problema não é de quem tem um conflito, afinal, paraexistir um conflito tem de haver sempre duas pessoas envolvidas".
  33. 33. Conflitos: lados positivos e negativosPatrícia Bispo21/03/2005O dia-a-dia do ambiente corporativo envolve muitas variáveis. Dentre essas, a presença doconflito é algo que não pode ser negado, por mais que se tente provar o contrário. Noentanto, nem sempre o conflito pode ser considerado como um fator negativo, já queatravés da diversidade de olhares sobre uma mesma questão é possível estimular acriatividade e conseqüentemente, chegar a soluções e até mesmo a inovações que podemfazer a diferença tanto para as equipes quanto para o negócio da organização. Em entrevistaconcedida ao RH.COM.BR, Maria Tereza Maldonado, mestre em psicologia e autora dolivro “A arte da conversa e do convívio”, Editora Saraiva, comenta que encontrar umaempresa que conviva sem conflito é uma utopia desnecessária. Ela destaca, ainda, que afalta de comunicação entre as equipes é um dos fatores dificulta o relacionamento entre osmembros de uma equipe. Confira a entrevista na íntegra.RH.COM.BR - É possível encontrar uma organização que não conviva com conflitos ouisso é utopia?Maria Tereza Maldonado - É uma utopia desnecessária. As pessoas diferem empersonalidades, valores, desejos, necessidades, percepções. Em alguns momentos, entramem choque - que, aliás, é o significado da palavra conflictus. A mudança de paradigma queestamos vivendo considera o mundo como uma rede de fenômenos interconectados einterdependentes. Na sociedade de redes, a tendência é aumentar os conflitos e não reduzi-los. Portanto, as habilidades de resolução não violenta de conflitos - por construção deconsenso, mediação e arbitragem - serão cada vez mais necessárias.RH - Por que é tão difícil manter um clima corporativo tranqüilo?Maria Tereza Maldonado - Isso ocorre porque falta a visão de que cada um de nós fazparte de um todo maior e precisamos dar nossa contribuição para a organização. É muito
  34. 34. difícil gerenciar pessoas e trabalhar em equipe, mantendo um clima tranqüilo o tempo todo.Um dos agravantes é a visão individualista de alguns. A idéia do ditado ”farinha pouca,meu pirão primeiro” é limitada demais. Porém, faz parte do lado egoísta e mesquinho queexiste, em diferentes proporções, em cada um de nós.RH - Quais os principais fatores que têm sido causadores dos conflitos dentro dasempresas?Maria Tereza Maldonado - O estresse, a pressão cruel por resultados, a sobrecarga detrabalho, o clima de competição predatória, a insegurança e a instabilidade no emprego, asameaças e as críticas depreciativas. Esse cenário é propício para o surgimento do que há depior nas pessoas como a inveja, as intrigas, a rudeza e nesse território os conflitosdestrutivos florescem. Outro fator que está na raiz da maioria dos conflitos são asdistorções da comunicação que geram inúmeros mal entendidos. Considera-se que asolução de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficácia da comunicação.RH - Em seu trabalho, a Sra. costuma afirmar que existem conflitos construtivos edestrutivos. Como podemos diferenciá-los?Maria Tereza Maldonado - O que define o conflito como destrutivo ou construtivo é anossa maneira de lidar com ele. O conflito pode resultar em brigas crônicas e em escaladada violência. Por outro lado, pode ser terra fértil para criar boas opções. Daí a encruzilhadae o desafio: como desenvolver habilidades para transformar conflitos potencialmentedestrutivos em caminhos construtivos para harmonizar diferenças e criar soluçõessatisfatórias para todos? No bom conflito, reconhecemos as diferenças entre as partes eprocuramos satisfazer as suas necessidades.RH - Quando existem conflitos numa equipe isso significa, obrigatoriamente, que háincompatibilidade de personalidades?Maria Tereza Maldonado - Diferenças e discordâncias nem sempre são sinônimos deincompatibilidade. Pelo contrário, a diversidade de olhares sobre as mesmas questões poderesultar em maior criatividade, abrindo caminhos inovadores. O respeito pelas diferenças ea busca da área de interesses em comum que está logo abaixo das posições divergentes é oque permite transformar adversários em “sócios do problema” a ser atacado. Essa é aessência do “bom conflito” que acontece não só no ambiente de trabalho como também nosrelacionamentos familiares.
  35. 35. RH - Qual a melhor forma de resolver conflitos corporativos?Maria Tereza Maldonado - Consolidando o conceito de bom conflito, segundo o qual épreciso desenvolver a habilidade de separar as pessoas do problema, atacando o problemasem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga ficainterminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução. A escuta respeitosa éo principal recurso de comunicação porque nos permite ir mais fundo nas raízes do conflito.Considera-se que 50% da construção de acordos satisfatórios dependem da escuta.RH - Existem líderes que preferem ignorar os problemas para supostamente amenizar osconflitos. Que conseqüências isso pode trazer para as equipes?Maria Tereza Maldonado - Todos nós lidamos com os conflitos de várias maneiras:ignorando ou fugindo do problema, cedendo, abusando do poder ou estimulando acolaboração para encontrar soluções satisfatórias. Os líderes que recorrem com freqüência à“tática da avestruz” estimulam as correntes subterrâneas de frustração, irritabilidade,ressentimento e insatisfação que, em vez de amenizar o conflito, o fazem crescer até oponto de provocar transferências, demissões e queda da produtividade das equipes.RH - Quais as principais competências que devem ser trabalhadas numa equipe queconvive constantemente com conflitos?Maria Tereza Maldonado - Aprender a metodologia básica de resolução de conflitos, quepermite transformá-los em terra fértil para soluções satisfatórias para todos os envolvidos.As principais etapas são: pesquisar os interesses subjacentes - necessidade de segurança, dereconhecimento, valores: não são negociáveis, mas, em geral, não são incompatíveis entreas partes; focalizar nos interesses e não nas posições - o que as pessoas dizem que querem,e isso é negociável; transformar adversários em aliados - sócios do problema; concentrarem criar alternativas - opções; construir o acordo.RH - O estímulo à disputa entre equipes é muitas vezes usado por algumas empresas para aobtenção de metas. A Sra. acredita que isso pode gerar raízes para conflitos?Maria Tereza Maldonado - A competição também pode ser construtiva ou destrutiva. Éconstrutiva quando pessoas ou equipes procuram superar-se, atingir metas e progredir,porém preservando a ética e os valores fundamentais do bom convívio. A competiçãopredatória que vê o outro como inimigo a ser esmagado e eliminado resulta de uma miopia
  36. 36. da visão sistêmica, da negação da missão da empresa e do seu papel na sociedade ealimenta os conflitos destrutivos porque gera a fragmentação, a hostilidade. Quando se querganhar a qualquer preço, muitos acabam perdendo.RH - Qual a participação da área de RH diante da resolução de conflitos?Maria Tereza Maldonado - Há um campo vasto e rico de atuação. O profissional de RHque desenvolve a visão sistêmica considera o todo como prioridade e, portanto, consegueatuar eficazmente como terceiro facilitador na resolução de conflitos conquistando aconfiança das partes, demonstrando compreensão dos pontos de vista de cada uma. Comsensibilidade para captar a complexidade do conflito, sintetiza e clareia as questõesprimordiais. Com isso, ajuda as pessoas a criar soluções satisfatórias para sair do conflito.Maria Tereza Maldonado: www.mtmaldonado.com.brConflitos podem gerar resultados positivosPesquisa revela que os conflitos nas empresas podem trazer melhor compreensão enovas soluções.
  37. 37. Estudo realizado em nove países, incluindo o Brasil, revela os principais motivos da perdade tempo pelos funcionários nas empresas. Os brasileiros gastam em média 1,9 horas porsemana na solução de conflitos, o equivalente a 91,2 horas por ano ou 11,4 dias de trabalho.Na Alemanha e Irlanda são perdidas 3,3 horas semanais e nas companhias norte-americanaso número é de 2,8 horas.A pesquisa, realizada pela Fellipelli em parceria com a OPP, revelou que 85% dosfuncionários têm de lidar com o conflito em algum grau e 29% fazem isso com freqüência.O estresse é o principal fator de desentendimento dentro das empresas brasileiras, apontadopor 43% dos entrevistados. Em seguida vem o choque de valores, com 24% dasreclamações.Na média global, 49% dos funcionários vêem as diferenças de personalidade e a luta deegos como os maiores geradores de conflitos, seguido de estresse com 34% e pressão porconta da elevada carga de trabalho com 33%. "Dada a multiplicidade de personalidadesexistentes em qualquer ambiente profissional e a diversidade de pressões internas e externasem uma empresa, é natural que o conflito exista”, diz Adriana Fellipelli, sócia-diretora daFellipelli.Um dado curioso, 76% dos entrevistados viu o desentendimento gerar resultados positivos,como melhor compreensão dos colegas (41%) e soluções mais adequadas para umaatividade (29%). "Se as organizações investirem na conscientização dos membros da equipepara aprimorar os relacionamentos, elas verão que a energia gerada pelo atrito interpessoaltraz lampejos de criatividade, ao invés de crises destrutivas”, argumenta Adriana.Mas, há também o outro lado. Vinte e sete por cento dos funcionários viram o atrito dentrodo ambiente de trabalho levar a ataques pessoais e 25% afirmaram que o conflito resultouem doença e falta no serviço. O Brasil foi o país com maior índice de treinamentos nomanejo de conflitos – 60%. Dentre os trabalhadores que participaram da ação, 74%acharam a ferramenta útil, porcentagem acima da média global. Os brasileiros tambémencabeçaram a lista de países cujas empresas são beneficiadas pelas discordâncias, com84% dos entrevistados, contra 76% da média global.
  38. 38. O maior número de desentendimentos parte dos níveis iniciais, a chamada linha de frente,com 34% das ocorrências. O segundo grupo mais mencionado é o gerente, citado por 24%dos entrevistados. "Isso enfatiza o papel fundamental que eles têm na gestão dos atritos naempresa. É importante que esse profissional passe por um programa de coaching paraadquirir conhecimento de seu próprio estilo ao administrar conflitos", analisa Fellipelli.

×