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Negotiation - Early Intervention: How to Minimize the Cost of ConflitResumo  O artigo, escrito por Frank E.A. Sander e Rob...
Estágios de DSDA utilização do DSD envolve quatro estágios: o diagnóstico, a aplicação, a execução e aavaliação.1 – Diagno...
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Early intervention how to minimize the cost of conflit

  1. 1. Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologias Mestrado em Comunicação nas Organizações Liderança, Gestão de Conflitos e NegociaçãoNegotiation - Early Intervention: How to Minimize the Cost of Conflit Magda Pimentel – 21000561 Ano Lectivo – 2010-2011 1
  2. 2. Negotiation - Early Intervention: How to Minimize the Cost of ConflitResumo O artigo, escrito por Frank E.A. Sander e Robert C. Bordone, apresenta uma soluçãorápida, eficaz e barata de gerir os conflitos internos nas organizações. O conflitomanifesta-se quando existe uma divergência ou discordância de opiniões ouperspectivas entre as diferentes entidades sociais (pessoas, grupos, organizações...).Existem diversas formas de gerir os conflitos organizacionais. O DSD é uma dasestratégias possíveis. Esta estratégia de gestão de conflitos foi implementada por umaempresa em Boston.DSD – Dispute Systems Design Através da implementação do método de Dispute Systems Design (Resolução deDisputas de Sistemas - DSD) é possível poupar dinheiro, reduzir o número de horas e osníveis de stress na resolução de disputas na organização. Este método permite maioresrecompensas a mais baixos custos. O DSD é um conjunto de processos de diagnóstico que permite ajudar a organizaçãoou instituição a prevenir, a resolver e a gerir os seus conflitos e disputas internas.Envolve a criação de um conjunto de resolução de litígios para ajudar os processos deuma organização com uma melhor gestão de conflitos. Qualquer pessoa que tenha conhecimento e experiência de resolução de conflitosatravés da negociação, arbitragem ou mediação pode recorrer a este processo. O DSD surgiu dentro das organizações quase acidentalmente e na maioria permanecesem regras e sem direcção. Contudo, actualmente muitas organizações chegaram àconclusão que para que os sistemas de gestão de conflitos internos sejam eficazes énecessário que sejam cuidadosamente estruturados e projectados. As disputas podem ser resolvidas através de queixas ou processos legais formais,directrizes emanadas da gerência, ou de interesses tendo como base objectivos, desejosou necessidades. O processo de DSD reduz o tradicionalismo entre as queixas e osinteresses, aproximando-os. Os autores recomendam a introdução do sistema gradualmente, no início em apenasalguns departamentos. Um sistema eficaz é aquele que não depende de personalidadesindividuais para se manter a funcionar. 2
  3. 3. Estágios de DSDA utilização do DSD envolve quatro estágios: o diagnóstico, a aplicação, a execução e aavaliação.1 – Diagnosticar a natureza dos conflitos Antes de se entrar em acção é necessário identificar as disputas existentes, as suasorigens, as suas causas, as suas consequências e os seus intervenientes. Que tipo dedisputas existem? Quem está envolvido nas disputas? Como que frequência ocorrem?Porque razões ocorrem? Como são resolvidas as disputas? Quais são os tipos delitígios? Como são tratados os litígios? …2 – Aplicar os princípios de DSD Consiste em identificar os processos de concepção e combinar as disputas com osprocedimentos adequados na gestão e resolução de conflitos.3 – Execução do DSD Executar o DSD é um processo complexo, pois o profissional encarregue dessafunção terá de ser mediador, negociador e facilitador, além disso, encontrará algumaresistência. Em primeiro lugar, é necessário convidar as pessoas interessadas e importantes naorganização e escolher os representantes para o comité do projecto. Esse comité terácomo responsabilidade analisar as motivações dos trabalhadores e a criação de umsistema que beneficie a todos.4 – Avaliação do DSD Avaliação do método utilizado, analisando a sua eficiência, eficácia, qualidade,satisfação, através do estudo dos custos utilizados, do tempo dispensado, dos resultados,da duração das resoluções, da satisfação dos envolvidos… Os critérios de avaliaçãodependem dos objectivos iniciais de DSD. No livro “Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs ofConflict”, William Ury, Jeanne Bret e Stephen Goldberg surgerem que a avaliação dautilização do DSD pode ser medida através de quatro questões: os custos são maisreduzidos? Os envolvidos nas disputas estão mais satisfeitos? A qualidade das relaçõesmelhorou? A ocorrência de conflitos foi reduzida? 3
  4. 4. Exemplo de uma firma em Boston Para exemplificar a utilização do DSD os autores do texto dão o exemplo de umaempresa em Boston. Leslie, a primeira encarregada de gestão de relações a tempointeiro na empresa, foi contratada devido a um aumento do staff. Apesar de a empresater grandes lucros e os salários e os benefícios dos funcionários serem bons, o ambienteera de desânimo. Lislie ouviu queixas dos empregados sobre o bónus, os computadorese a demora nos pedidos de férias. No entanto, apesar dos empregados estareminsatisfeitos evitavam as disputas, a fim de terem mais problemas. Como profissional de recursos humanos o que mais a incomodou foram as respostasque obteve quando procurou indagar sobre os processos. A empresa nunca tinhadesenvolvido um sistema integrado para resolução de disputas internas de controlo e deresolução, o que originou custos elevados. Na empresa de Boston, Leslie descobriu que os empregados mais qualificadosresolviam os problemas de conflito indo trabalhar para outras empresas. Outras pessoasem vez de resolverem as situações com os empregadores queixavam-se aos restantescolegas, tendo como consequência a queda da produtividade. Além disso, na empresaninguém tinha a noção como resolver conflitos laborais. Leslie introduziu um programa para identificar o conflito em fase inicial e empregar amediação antes de tomarem medidas mais extremas. Leslie, ao criar o seu sistema dedisputa, permitiu que os empregados certificados soubessem que poderiam alcançar osistema através de um supervisor quer do seu departamento ou de outro departamentoou de alguém superior dentro da organização. Por exemplo, na empresa quando existiauma situação de impasse referente a um feriado particular, um terceiro funcionáriopoderia resolver a situação. Leslie convenceu ainda a gerência a financiar os custos dosprogramas de negociação e a utilizar empresas mediadoras imparciais, quando fossenecessário. Além disso, Leslie mostrou aos novos sócios que um processo bem sucedidoteria custos mais baixos e uma produtividade mais elevada.BibliografiaSANDER, Frank E.A, & BORDONE, Robert C., Early Intervention: How to Minimizethe Cost of Conflict, Negotiation – Decision – Making and Communication StrategiesThat Deliver Results 4

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