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  • 1. PM OCTUBRE 2013, VOLUMEN 27, NÚMERO 10 NETWORK LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS® HACIENDO FRENTE A EXCESOS DE PRESUPUESTO PÁGINA 22 AYUDE A MEJORAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CON BAJO DESEMPEÑO PÁGINA 34 PROYECTOS DE AUTOS ELÉCTRICOS SE INCORPORAN AL MERCADO PÁGINA 50 CÓMO AUMENTAR LA SEGURIDAD EN PORTAFOLIOS Y PROYECTOS PÁGINA 56 FIJANDOEL RUMBO: EL ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS GUÍA EL ÉXITO DEL PROYECTO PÁGINA 40
  • 2. K
  • 3. Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España Introducción OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10 28 En la cuerda floja La comunicación y el control ayudan a los directores de proyectos a encontrar un equilibrio entre la gestión de costos y el cumplimiento de las metas. Por Rachel Bertsche FOTO POR CARLOS SPOTTORNO
  • 4. Destacados OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10 34 Ayude a mejorar a los miembros del equipo con bajo desempeño Proteja su proyecto de estos cuatro tipos de empleados con bajo desempeño, y aprenda cómo ayudarlos a mejorar. Por Meredith Landry 40 Fijando el rumbo 50 A toda prisa 56 Detrás de las barricadas 62 Allanar el camino Para recopilar y analizar los requisitos del proyecto es necesario tener una mente estratégica y habilidades de comunicación fuertes. Por Sarah Fister Gale Los vehículos eléctricos finalmente están ganando velocidad, pero con muchos obstáculos en el camino. Por Elizabeth Ecker La seguridad ya no es solo territorio del departamento de TI. He aquí cómo proteger a las organizaciones. Por Clay Dillow Para atraer al talento, las organizaciones precisan establecer una carrera de dirección de proyectos. Por Kevin Allen 34 50 40 56
  • 5. También OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMBERO 10 10 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS® A LA VANGUARDIA 10 Inmersión profunda Proyectos de vehículos submarinos autónomos están transformando la oceanografía. 13 Protectores del espacio Equipos de proyecto defienden el planeta. 16 TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO 14 Textiles limpios y ecológicos Organizaciones del sector textil logran mayor eficiencia, gracias a proyectos de sustentabilidad. 15 Plan de canal divide Nicaragua Un multimillonario a pulmón apoya la construcción de un canal que compita con el de Panamá, pero abundan los obstáculos. 16 Reino Medio Una clase media en crecimiento impulsada por consumidores está generando nuevos proyectos en China. 26 16 Descifrando datos de pañales Tecnología usable apunta a consumidores aún en la cuna. VOCES 20 Vía rápida Tiempo de calidad Daniel Bharadwaj, PMP, Billtrust, Hamilton, Nueva Jersey, Estados Unidos 22 Kit de herramientas de proyectos  nubes Por las 24 En las trincheras Puntos de debate Por Peggy Pleasant, PMP COLUMNISTAS 19 Métrica  un evento deportivo Con importante en camino, Qatar fija objetivos ecológicos. 68 Tienda online Traducir un objetivo estratégico a una tarea de proyecto gestionable. 72 Crédito final  Un proyecto enciende una ciudad. 25 El director de proyectos ágil Agilidad sin anarquía Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor colaborador 26 El negocio de los proyectos Achicando el terreno Por Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Editor colaborador 27 El manejo de la madurez Desde los cimientos Por Deborah A. Dell, PMP 72 8 Comentarios  Los profesionales de proyectos se socializan. DESCARGUE LA APLICACIÓN DE PM Network y lea la revista en su Ipad, Iphone o Ipod Touch, o dispositivo Android.
  • 6. NETWORK LA REVISTA PROFECIONAL DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PERSONAL DE PMI EDITORES COLABORADORES Vicepresidente, Gerente de marca Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, LeadingAgile Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Management Solutions Group Inc. Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Positively Project Management Roberto Toledo, MBA, PMP, Alpha PM Consulting Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org Editor Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org Editor en jefe Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org Supervisor de producción de publicaciones Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org Adjunto de prensa Natasha Pollard; natasha.pollard@pmi.org Comentarios de lectores: editorial@pmi.org Librería: bookstore@pmi.org Traducciones y Diagramación: Língua2; secretaria@lingua2.com.br VENTAS DE PUBLICIDAD Para obtener información sobre publicidad, contacte a: J.T. Hroncich Programa de ventas publicitarias del PMI c/o Capitol Media Solutions 3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050 Atlanta, GA 30326 USA +1 404 347 3316 advertising@pmi.org Media kit: www.PMI.org/Advertising Project Management Institute Publishing Department 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647 Envíe consultas editoriales sobre publicidad y alquiler de listas de envío, y solicitudes de reimpresiones, copias masivas o permisos para reimprimir al Departamento de Publicaciones del PMI. A menos que se especifique lo contrario, se asume que todas las cartas y artículos enviados al PMI pueden publicarse y, en ese caso, formarán parte de los derechos de autor del PMI. SERVICIOS DE PUBLICACIÓN Imagination, Chicago, Illinois, Estados Unidos Presidente, CEO James Meyers; jmeyers@imaginepub.com Director general de contenidos Karen Budell; kbudell@imaginepub.com Vicepresidente ejecutivo Rebecca Rolfes; rrolfes@imaginepub.com Director ejecutivo, contenidos Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com Jefe de contenidos Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com Estrategia de contenidos Cecilia Wong; cwong@imaginepub.com Editor senior Novid Parsi; nparsi@imaginepub.com Editores Louis La Plante; llaplante@imaginepub.com Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com Director de arte senior Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com Director de producción Kelley Hunsberger; khunsberger@imaginepub.com Director de proyecto de impresión Katie Molter; kmolter@imaginepub.com PUBLICACIÓN Y MEMBRESÍA PM Network® (ISSN 1040-8754) es publicada mensualmente por el Project Management Institute. PM Network es impresa en los Estados Unidos por Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Los costos de envío de la revista son pagados en Newtown Square, PA 19073-3299 y otras oficinas de correo. Acuerdo canadiense N° 40030957. Postmaster: enviar avisos de cambio de dirección a: PMI Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Tel.: +1 610 356 4600, fax: +1 610 482 9971. La misión de PMI Network es la de facilitar el intercambio de información entre profesionales en el ámbito de la dirección de proyectos y programas, brindarles herramientas y técnicas prácticas, y funcionar como un foro para el debate de tendencias y asuntos emergentes. Todos los artículos incluidos en PMI Network representan las opiniones de los autores y no necesariamente las del PMI. El precio anual de suscripción para los miembros es de USD42, el cual está incluido en la cuota anual. PMI es una organización profesional sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo de los conocimientos más avanzados en el área de la dirección de proyectos. La membresía del PMI es abierta a cualquier persona interesada, abonando un costo anual de USD129. Para más información sobre los programas y membresía del PMI, para dar aviso sobre un cambio de dirección o por inconvenientes en su suscripción, contacte a: DIRECTORIO DE PMI 2013 Presidente Deanna Landers, MBA, PMP +1 303 378 8459, deanna.landers@bod.pmi.org Vicepresidente Ricardo Triana, PMP +1 305 778 9091, ricardo.triana@bod.pmi.org Secretario/ Tesorero y presidente del Comité de Supervisión de Desempeño Zbigniew J. Traczyk, MSc, MBA, PMP +48 601 606729, zbigniew.traczyk@bod.pmi.org Presidente del Comité de Supervisión de Desarrollo de Estrategias Steve DelGrosso, MSc, PMP +1 919 848 6986, steve.delgrosso@bod.pmi.org DIRECTORES Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP +966 505 414 385, mark.dickson@bod.pmi.org Jane Farley, MSc, FPMINZ, PMP +64 21 890 254, jane.farley@bod.pmi.org Herman Gonzalez, PMP +1 647 628 2158, herman.gonzalez@bod.pmi.org Deena Gordon Parla, PMP +90 533 511 4462, deena.gordon.parla@bod.pmi.org Jon Mihalic, PMP +1 703 216 2548, jon.mihalic@bod.pmi.org Peter Monkhouse, BSc(Eng), MBA, PEng, PMP, Ex-Presidente Predecesor +1 416 702 9574, peter.monkhouse@bod.pmi.org William Moylan, PhD, PMP +1 248 473 5451, william.moylan@bod.pmi.org Antonio Nieto-Rodriguez, MBA, PMP +32 479 80 94 18, antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org Beth Partleton, PMP +1 262 337 1097, beth.partleton@bod.pmi.org Cheryl J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP +1 206 551 5307, cj.walker.waite@bod.pmi.org Diane White, MA, SCM, PMP +1 813 416 1665, diane.white@bod.pmi.org PERSONAL EJECUTIVO Presidente y CEO Mark A. Langley +1 610 356 4600, mark.langley@pmi.org PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971 E-mail: ­customercare@pmi.org Centro de líneas gratuitas: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canadá) / 1 800 563 0665 (México) Centro de Servicios PMI Asia Pacífico Singapur Tel: +65 6496 5501 / E-mail: customercare.asiapac@pmi.org Centro de Servicios PMI Europa, Medio Oriente y África (EMEA) Lelystad, Netherlands Tel: +31 320 239 539 / E-mail: customercare.emea@pmi.org Líneas gratuitas 00 800 7464 8490: Austria, Bélgica*, Bulgaria*, República Checa*, Dinamarca, Estonia*, Finlandia, Francia, Alemania, Hungría, Islandia, Irlanda, Italia, Letonia*, Lituania*, Luxemburgo, Malta*, Países Bajos, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia*, Eslovenia*, España, Suecia*, Suiza, Reino Unido, Ciudad del Vaticano 00 800 4414 3100: Chipre, Grecia 07 810 800 7464 8490: Rusia* +31 320 239 539 (llamada con tarifa especial): Andorra, Bielorrusia, BosniaHerzegovina, Croacia, Liechtenstein, Macedonia, Moldavia, Mónaco, Rumania, Serbia y Montenegro, Ucrania *Utilice este número (+31 320 239 539) desde teléfonos celulares en estos países Centro de Servicios PMI India Nueva Delhi, India Tel.: +91 124 4517140 / Email: customercare.india@pmi.org OTRAS UBICACIONES Pekín, China; Bangalore, India; Bruselas, Bélgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emiratos Árabes Unidos; Mumbai, India; Porto Alegre, Brasil; Río De Janeiro, Brasil; Shenzhen, China; Washington, D.c., Estados Unidos. Visite Www.pmi.org/Aboutus/Customer-Care.aspx para obtener detalles de contacto. ACUERDO DE ENVÍO DE PUBLICACIONES N.° 40030957 Devoluciones por entregas fallidas en Canadá a: Circulation Department / P.O. Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7 Todos los derechos reservados. “PMI”, el logo del PMI, “La dirección de proyectos como herramienta indispensable para los resultados de los negocios”, “PMI Today”, “PM Network”, “Project Management Journal”, “PMBOK”, “CAPM”, “Técnico Certificado en la Dirección de Proyectos (CAPM)”, “PMP”, el logo de PMP, “PgMP”, “Profesional en Dirección de Programas (PgMP)”, “PMI-RMP”, “Profesional en la Dirección de Riesgos del PMI (PMI-RMP)”, ”PMI-SP”, “Profesional certificado en enfoques ágiles (PMIACP)”, “Profesional en Dirección de Tiempos del PMI (PMI-SP)” y “OPM3” son marcas registradas de Project Management Institute, Inc. “Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)” es una marca de servicios de Project Management Institute, Inc. en los Estados Unidos y/u otros países. PM Network recibe ideas de historias y/o sugerencias sobre fuentes. Nuestras historias son escritas por periodistas profesionales. Contacte a la directora editorial de Imagination, Cyndee Miller, o al editor en jefe del PMI, Dan Goldfischer, para enviarles sus ideas y sugerencias. Si usted está interesado en presentar artículos para la Plataforma del Conocimiento del PMI, que se encuentra en www.PMI.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx, póngase en contacto con Dan Goldfischer. Podrá encontrar más información en www.PMI.org/en/Knowledge-Center/Publications-PM-Network. aspx. Los artículos publicados no necesariamente reflejan las opiniones de la revista o del Project Management Institute. PM Network no se hace responsable por la pérdida, daño o cualquier otra lesión a los manuscritos no solicitados u otros materiales. EDICIÓN DIGITAL Los miembros del PMI pueden acceder a la edición digital de este número ingresando en: www.PMI. org, y seleccionando la opción Knowledge Center, y luego, Back issues in the online library. La edición digital de PM Network se encuentra también disponible para Android, iPad, iPhone y iPod Touch, a través de la aplicación PM Network. SERVICIOS AL LECTOR Para realizar pedidos o consultas, póngase en contacto con el Departamento de Publicaciones del PMI en pmipub@pmi.org. Permisos. Visite www.PMI.org / Home-Permissions.aspx para obtener información sobre permisos para reimprimir artículos publicados en PM Network. Queda prohibida la reproducción o transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico o mecánico, incluidas las fotocopias, grabaciones, o sistema de almacenamiento o recuperación de información, de cualquier parte de PM Network sin autorización escrita de la editorial. Números anteriores. Para adquirir números anteriores que se encuentren disponibles, escríbanos a documentdelivery@pmi.org. Los precios varían según el número de copias, y los miembros obtienen un descuento. Archivos en PDF. Los artículos en formato PDF pueden descargarse desde la tienda online en www.PMI.org, sin costo alguno para los miembros. El costo de todos los artículos para usuarios no miembros es de USD 15 cada uno. Reimpresiones en papel satinado. Envíe solicitudes de reimpresiones de artículos en papel satinado en cantidades de 100 o más a pmipub@pmi.org. Copias masivas del número actual. Pueden obtenerse copias del número actual de PM Network en cantidades de 25 o más. Los pedidos deben realizarse 40 días antes de la fecha de publicación. El costo es USD 5,50 por copia más gastos de envío. Cambio de dirección. Los usuarios pueden editar sus datos demográficos, incluidas sus direcciones, ingresando en www.PMI.org, en la sección “My PMI”. Todos los lectores pueden enviar información sobre cambios de dirección escribiendo a customercare@pmi.org o comunicándose con el servicio de atención al cliente del PMI al +1 610 356 4600, opción 8.
  • 7. [Comentarios] [LINKEDIN] DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS DEL PMI [FACEBOOK] Progresión natural En la red Hamid Ainkorer pregunta: Idealmente, ¿un director de PMI preguntó a los profesionales de proyectos: Si los medios sociales han Eric McMillan responde: Los directores de proyecto que ayudado a mejorar sus habilidades de dirección de proyectos, ¿qué área tuvo tienen conocimiento de negocios pueden conectar las expec- mayor impacto? tativas de los clientes internos y externos con mayor facilidad. proyectos de TI debería tener experiencia en negocios o en tecnología? [Esto se debe a que] los patrocinadores y similares a menudo hablan sobre sus expectativas en términos de negocios, sobre sus quejas en términos de negocios, sobre los medios para medir el éxito del proyecto en términos de negocios. Esto no quiere decir que los proyectos técnicos sean menos relevantes o importantes. ¿La conversación en torno a la tecno- Red de contactos logía resultará más complicada para los directores de proyectos que son menos conocedores de la tecnología? Claro que sí. Por profesionales lo tanto, puede ser necesario disponer de un socio experto en la materia junto con el director del proyecto. Richard M. Wheeler responde: En mi experiencia, las empresas muy grandes con frecuencia colocan personas sin conocimientos [técnicos] a cargo de proyectos [técnicos], con la idea de que la dirección es la dirección. Sin embargo, sin experiencia Compartir herramientas y conocimientos significativa en la tecnología e industria del proyecto, el director del proyecto no puede controlar o representar el proyecto en forma competente, en las áreas de alcance y calidad. [VOCES EN EL BLOG DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS] En “El arte de la escucha activa”, Jorge Valdés Garciatorres, PMP, señala que los profesionales de proyectos deben ser Sesiones de aprendizaje online/ Grupos de estudio mejores oyentes que hablantes. Marc Wong responde: Defino escuchar como “el arte y la práctica de poner palabras, pensamientos y sentimientos de otra persona por delante de los nuestros”. Den a la gente la oportunidad de pensar y expresar sus ideas y preocupaciones sobre los proyectos. A menudo, es útil ser simplemente un comunicador social y dejar que las personas hablen sobre los Comunicación y colaboración en equipo 8 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG pasos del proyecto. OPINE ¿Desea compartir sus opiniones sobre la dirección de proyectos? Busque temas de debate en el grupo de LinkedIn PMI Project, Program and Portfolio Management (Dirección de proyectos, programas y portafolios del PMI), publicados por los editores de las publicaciones del PMI. Su respuesta podría incluirse en una publicación del PMI.
  • 8. A LAVANGUAR FOTO: CORTESÍA DEL CENTRO NACIONAL DE OCEANOGRAFÍA Vehículos submarinos autónomos, tales como este Autosub6000, están facilitando la ejecución de proyectos de investigación marina. 1 de cada 6 trabajos en los Estados Unidos está vinculado al sector marítimo. 10 50 Número de misiones que un VSA puede realizar en un año. PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG 6000 metros Profundidad máxima de inmersión de un VSA (19.685 pies)
  • 9. RDIA Inmersión profunda Si la oceanografía nos hace pensar en un científico solitario, azotado por el viento, de pie en la cubierta de un barco, es momento de repensar una imagen anticuada. El vehículo submarino autónomo (VSA) está cambiando la forma en que los científicos llevan a cabo la investigación marina en aguas profundas, haciendo de sus largos viajes oceánicos un asunto del pasado. Los VSA pueden realizar el trabajo de un barco, a una fracción del costo, y mejor, permitiendo a los científicos llevar a cabo proyectos de investigación marina más complejos. Los VSA son submarinos en miniatura que se sumergen a profundidades de hasta 6000 metros (19.685 pies). A diferencia de una generación anterior de vehículos de operación remota, los VSA no requieren supervisión humana constante. A medida que el VSA se mueve, la instrumentación a bordo registra imágenes y recopila datos, los cuales antes eran obtenidos con dificultad por barcos o por instrumentos remolcados por estos. Una serie de avances tecnológicos están detrás de este cambio necesario en el mar, dice Russell Wynn, PhD, científico en jefe del grupo de sistemas marinos autónomos y de robótica (MARS, por sus siglas en inglés) del Centro Nacional de Oceanografía de Southampton, Inglaterra. También hay incentivos para la adopción de VSA. “Con el aumento de los costos del combustible y la escasez de buques de investigación disponibles, los estudios con base en barcos son cada vez más difíciles de financiar “, dice el Dr. Wynn, quien agregó que en el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies) cuesta hasta 20.000 libras esterlinas por día. Mientras tanto, hay una creciente necesidad de más y mejores proyectos de investigación marina. Los buques transatlánticos actualmente transportan el 90 por ciento del comercio mundial, y solo en los Estados Unidos, donde la economía marítima contribuye 258 mil millones de dólares al año al producto bruto interno, uno de cada seis puestos de trabajo está vinculado al mar, según el Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Aún con el aumento de la dependencia del mar en todo el mundo, solo una pequeña fracción de la amplia gama de utilidades científicas, ambientales y comerciales ofrecidas por los VSA se ha llevado a cabo. “A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino”, dice el Dr. Wynn. “La tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”. “A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino. La tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”. ——Russell Wynn, PhD, Centro Nacional de Oceanografía, Southampton, Inglaterra. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 11
  • 10. A LAVANGUARDIA siguió la misma trayectoria que el barco y obtuvo imágenes de mayor resolución”, En el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies) cuesta hasta 20.000 libras esterlinas por día. afirma el Dr. Wynn. Los resultados de la fase uno fueron tan fuertes que provocaron una infusión de 350.000 libras esterlinas en el financiamiento del proyecto por parte del DEFRA. La segunda fase, que comenzará en agosto de 2014, repetirá el estudio del VSA para registrar cambios en los hábitats del fondo del mar y las poblaciones de vida marina durante el período de dos años. El alto costo de los VSA y los datos que estos recogen han llevado a MARS a crear una división especial de riesgos y fiabilidad, para realizar investigaciones de accidentes, recoger información de fallas de VSA y determinar el riesgo futuro. Para todos los nuevos proyectos propuestos, está en funcionamiento un modelo de probabilidad estadística para predecir las tasas de supervivencia de los VSA. Los ambientes extremos y las Nudos náuticos misiones de distancias más largas aumentan el nivel de riesgo. ¿Cuán mejores que los barcos son los vehículos Una vez que se determina la evaluación de riesgos, esta se compara con una pro- submarinos autónomos para recolectar datos? El año babilidad de pérdida aceptable, calculada por el propietario del VSA. Se abandona pasado, MARS lanzó un proyecto de prueba de concepto toda propuesta de proyectos con un riesgo de pérdida mayor al aceptable, a menos que de dos fases utilizando un VSA para averiguarlo. Las se tomen medidas para mitigar el riesgo. Estas pueden implicar el acortamiento de la pruebas con el novedoso VSA y planeador contaron con misión, el cambio de la ubicación a un entorno más seguro, o ambos. el apoyo del Fondo de Alianzas y Pruebas Estratégicas del Departamento de Medio Ambiente, Alimentación y Asuntos Rurales (Foto) Recuperación del Autosub6000. A todo vapor Al otro lado del charco, en las aguas costeras de Martha’s Vineyard, Massachusetts, Estados Unidos, el Pioneer Array es del Reino Unido (DEFRA, un proyecto de cinco años para estudiar los límites externos de por sus siglas en inglés), y lo que los VSA pueden hacer. concluirán en el año 2014. El proyecto, que forma parte de la red de sistemas de El objetivo es examinar la monitoreo marítimo de la Iniciativa de Observatorios Oceano- vida marina en Haig Fras, gráficos, utilizará tres VSA para estudiar los procesos de inter- un afloramiento rocoso en cambio a lo largo de la barrera continental. el Mar Céltico, para ayudar La estructura se instalará en tres fases. El lanzamiento será en noviembre, y se prevé su pleno funcionamiento para princi- futuras de monitoreo. pios de 2015. Situado a más de 100 kiló- “Los VSA se desplegarán en estaciones de acoplamiento metros (62 millas) de las subterráneas en la fase final”, señala Glen Gawarkiewicz, PhD, costas de Inglaterra, a una científico senior en Woods Hole, Massachusetts, Instituto profundidad de 100 metros Oceanográfico Woods Hole ubicado en Estados Unidos, y líder (328 pies), la estructura de equipo del proyecto que creó el diseño conceptual para la está rodeada por sedimen- matriz. tos sueltos y sometida a fuertes turbulencias del agua, creando desafíos para la navegación así como para la visibilidad bajo el agua. Se recopilaron datos de Haig Fras a mediados de 2012, utilizando un buque de investigación con el fin de orientar la evaluación futura del sitio como zona de conservación marina. En septiembre de 2012, el proyecto desplegó un VSA Boyas de superficie equipadas con paneles solares y generadores de viento se conectarán mediante cables a las estaciones de acoplamiento del fondo marino, lo que permitirá que los VSA recarguen sus baterías. Los escépticos cuestionan la viabilidad de tal despliegue a largo plazo de los VSA, que llevarán a cabo más de 50 misiones por año. Pero el Dr. Gawarkiewicz confía en que la tecnología es sólida. Si el proyecto tiene éxito, podría ayudar a los meteorólogos a comprender mejor y predecir las tormentas tropicales como el huracán Sandy, que causó daños de alrededor de 50 mil millones de dólares a finales de 2012. Los datos recogidos a partir del pro- para repetir el mismo estudio. El objetivo era compro- yecto Pioneer Array también estarán disponibles en forma gratuita para todos aquellos bar cómo el VSA manejaría fuertes mareas de más de 1 investigadores interesados, los cuales el Dr. Gawarkiewicz señala que representan un metro (3,3 pies) por segundo, y cómo funcionaría una cambio de pensamiento en el campo. cámara a bordo en las turbias aguas de la plataforma. “La oceanografía siempre ha sido una especie de cultura de vaqueros”, indica el Dr. Hasta ahora los resultados han sido alentadores. “Una Gawarkiewicz. “El jefe científico del barco estuvo a cargo y pudo determinar los objeti- superposición de las dos misiones muestra que el VSA vos científicos y la forma de alcanzarlos. Creo que los proyectos de VSA están haciendo la ciencia más democrática “.-Kate Sykes. 12 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG FOTO CORTESÍA DE NATIONAL OCEANOGRAPHY CENTRE a determinar estrategias
  • 11. 1 DESAFÍO, 3 PROYECTOS PROTECTORES DEL ESPACIO La delgada franja de la atmósfera de la Tierra nos protege de la radiación solar ultravioleta, pero los objetos pueden atravesarla de un golpe con facilidad. El meteorito Chelyabinsk que cayó en Rusia en febrero, e hirió a residentes y dañó edificios, no es la única amenaza potencial en el cielo: el Programa de Objetos Cercanos a la Tierra de la NASA (Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio de los Estados Unidos) rastrea 1400 cometas y asteroides clasificados como potencialmente peligrosos. Tres nuevos proyectos tienen por objeto proteger a la población y la infraestruc- 1 tura del planeta, antes de que el peligro se haga presente. Pronóstico del tiempo en el espacio Más de 1400 cometas y asteroides han sido clasificados como potencialmente peligrosos. El sol expulsa regularmente ráfagas de partículas de alta energía que pueden destruir satélites electrónicos costosos y causar estragos en operaciones que dependen de satélites. El impacto económico de una tormenta geomagnética podría superar los 2,6 billones de dólares, según un estudio realizado en junio por la aseguradora Lloyd’s en colaboración con Atmospheric and Environmental Research Inc. Para predecir mejor cuándo la radiación de partículas de alta energía podría dañar los satélites, el proyecto Spacecast de 2 millones de euros está desarrollando un modelo que proporcione predicciones de riesgo confiables 2 dentro de una ventana de tres horas. En el primer año, el equipo desarrolló un modelo de pronóstico en tiempo real, señala el coordinador del proyecto Richard Horne, PhD, del British Antarctic Survey (Investigación Antártica Británica) en Cambridge, Inglaterra. La siguiente fase consiste en mejorar drásticamente la precisión del sistema antes de la Destructor de asteroides finalización del proyecto en febrero de 2014. Crear cohesión en un equipo que se extiende por seis países europeos no siempre fue fácil. “Existen barreras culturales y lingüísticas que hemos tenido que superar”, cuenta el Dr. Horne. Pero las conversaciones telefónicas mensuales y reuniones en persona dos veces al año han ayudado al equipo a mantenerse por el buen camino. Dos empresas de satélites han expre- En las películas, los astronautas pueden detener el Apocalipsis destruyendo sado su interés en aplicar la investigación del proyecto. un asteroide con un arma nuclear. En la vida real, estrellar una nave espacial contra un asteroide podría cambiar su órbita y evitar el desastre. Los científicos que trabajan en el proyecto NEOShield en Berlín, Alemania, están estudiando cómo los asteroides podrían comportarse cuando son golpeados a altas velocidades, con el objetivo de desarrollar una misión de prueba en el espacio. Cuando se inició el proyecto de 5,8 millones de euros en enero de 2012, los escépticos argumentaban que no valía la pena estudiar un riesgo tan poco probable. “Ahora podemos apuntar a Chelyabinsk y mostrar fotos de personas vendadas y edificios con ventanas rotas”, señala el coordinador del proyecto Alan Harris, PhD. Ese meteorito tenía tan solo 15 metros (49 pies) de diámetro; un asteroide más grande, afirma el Dr. Harris, Además de dañar los satélites, las tormentas solares pueden provocar podría destruir una ciudad entera. Como parte de este proyecto de tres años y medio de duración, los científicos están bombardeando bloques con municiones que viajan a una velocidad de 5 a 10 kilómetros (3 a 6 millas) por segundo, una velocidad similar a la de un asteroide desplazándose hacia la Tierra. Estos resultados ayudarán a los científicos e ingenieros de NEOShield a diseñar la mejor nave espacial impactadora y calcular la trayectoria que tendría si se lanzara hacia un asteroide con el fin de chocarlo y desviarlo. 3 Satélite sensible un exceso de corriente en las líneas eléctricas, interrumpir las señales de los sistemas de posicionamiento global y causar fugas en oleoductos. El proyecto Observatorio de Clima del Espacio Exterior de la NASA se inició en 2011 para renovar un satélite que medirá partículas solares y campos magnéticos, un esfuerzo para predecir y, finalmente, impedir tales perturbaciones. “Si se presenta una tormenta de rápido movimiento, esta puede llegar en tan solo 15 minutos”, indica el científico del proyecto Adam Szabo, PhD, jefe del Laboratorio de Física Heliosférica de la NASA en Greenbelt, Maryland, Estados Unidos. En la etapa inicial del proyecto, el equipo observó que los instrumentos sensibles del satélite estaban experimentando interferencias provenientes de un campo magnético generado por la propia nave espacial. El equipo del proyecto retomó el diseño, construyó una pequeña extensión para el brazo existente del satélite y trasladó un instrumento llamado magnetómetro hacia el extremo. Cuando el satélite se lance en enero de 2015, deberá cumplir con rigurosas especificaciones, incluida la capacidad de medir campos magnéticos tan bajos como 1 nanotesla. - Amy Merrick OCTUBRE 2013 PM NETWORK 13
  • 12. A LAVANGUARDIA Textiles limpios y ecológicos La última tendencia en la moda esta temporada: proyectos Beneficios entrelazados para lograr una fabricación de telas y tejidos más sustentable. Adidas sabe cuán relacionadas pueden estar la susten- Se trata de un movimiento que está particular- tabilidad y la eficiencia. En 2012, el fabricante de ropa mente de moda en una industria que ha estado mundial lanzó DryDye, una tecnología que elimina toda plagada por la contaminación. el agua utilizada en el proceso de teñido de la tela. El En Savar, Bangladesh, donde la fabricación proyecto para desarrollar DryDye comenzó en 2007 de tejidos es una actividad central, algunos cuando la empresa se asoció con el fabricante de telas Yeh Group, ubicado en Tailandia. Juntos, desarrolla- mareados y aturdidos “Se precisa aproximadamente un Mar Mediterráneo cada dos años para teñir la ropa del mundo” ron un nuevo sistema de teñido utilizando dióxido de por los vapores tóxicos carbono presurizado en lugar de agua para colorear las liberados por las plantas telas. textiles que eliminan las aguas Como parte del plan del proyecto, el grupo midió el residuales en el canal local. El —Philipp Meister, Adidas, Nürnberg, Germany impacto potencial de la tecnología DryDye mediante agua se tiñe por los colorantes que las un proceso de evaluación del ciclo de vida desarrollado fábricas utilizan para producir las prendas. por DyeCoo Textile Systems, fabricante de tecnologías Este es uno de los peores ejemplos de de teñido ubicado en los Países Bajos. La tecnología contaminación causada por los fabricantes resultante utiliza 50 por ciento menos de energía y 50 de tejidos, pero Bangladesh no está sola. por ciento menos de químicos, un beneficio significativo El agua residual de las fábricas contiene para el planeta y la rentabilidad de la organización. “Esto sustancias químicas que provocan daños es muy sorprendente si se tiene en cuenta que se precisa ambientales y enfermedades a los huma- aproximadamente un Mar Mediterráneo cada dos años nos, según la institución sin fines de lucro para teñir la ropa del mundo”, explicó en el blog de la Instituto para la Comunicación Sustentable. empresa Philipp Meister, gerente de materiales sustenta- Ante esta situación, muchas marcas y diseñadores bles de Adidas en Nürnberg, Alemania. de ropa están poniendo en marcha proyectos para Desde la finalización del proyecto, Adidas ha lanzado reducir el impacto ambiental de sus productos, y una línea completa de ropa DryDye y anunció planes aumentar la eficiencia de sus organizaciones en para expandir el uso de la tecnología. “La producción es el proceso. realmente escalable”, escribió Meister. PROYECTOS CON PROPÓSITO Las marcas de ropa mundiales están poniendo en marcha proyectos para minimizar los residuos y maximizar la eficiencia, de la cabeza a los pies. Nike Levi’s El Flyknit Lunar+1 Hecha con un 20 por ciento de material reciclado, la colección Levi’s crea 80 por Waste<Less (“menos residuos”, en inglés) mantiene el equivalente a ciento menos de ocho botellas de plástico fuera de los rellenos sanitarios por cada par residuos que el de jeans. calzado deportivo típico, gracias a un sistema de hilos especial que evita el proceso habitual de corte y costura (que genera desechos). Adidas El DryDye de Adidas es un proceso de teñido que no utiliza agua, y emplea menos productos químicos y energía que los procedimientos de teñido tradicionales. Ventaja extra: las telas teñidas de esta manera retienen mejor el color. 14 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG FOTO DE © SONY RAMANY/DEMOTIX/CORBIS residentes pasan sus días
  • 13. Un tubo de desagüe libera sustancias químicas de fábricas de teñido en el río Dhaleshwari, en Dhaka, Bangladesh. Un viaje acumulativo “La sustentabilidad es un viaje”, afirma Tiffany Duncan, gerente de marca de Milliken, fabricante de sustancias químicas, revestimientos de suelo y textiles en Spartanburg, Carolina del Sur, Estados Unidos. “Se empieza con un proyecto en una planta, y este comienza lentamente a sumar”. Las plantas de Milliken han lanzado cientos de proyectos para reducir el uso de agua y energía, reciclar el agua y eliminar los desechos enviados a los rellenos sanitarios. “Cada planta tiene una lista de proyectos relacionados con nuestros objetivos de sustentabilidad”, señala Cassidy Carlile, gerente ambiental corporativo en Milliken. Los equipos interfuncionales de cada planta están facultados para implementar proyectos que ayuden a reducir el consumo y aumentar la reutilización y reciclaje de los recursos. Uno de los proyectos más innovadores de la empresa es una iniciativa para utilizar el gas metano de un relleno sanitario local en el condado de Spartanburg, y canalizarlo hacia la planta de fabricación, con el fin de generar vapor para los equipos utilizados en el proceso de fabricación. “El proyecto fue una victoria para todos”, señala Carlile. “Estamos eliminando el metano del relleno sanitario. Evitamos comprar gas natural para quemar en las calderas, y el costo del metano es menor al del gas natural, por lo que también obtenemos beneficios económicos”. Tales medidas “win-win” (todos ganamos) hacen que sea muy fácil para la organización apoyar este tipo de proyectos, dice. Como resultado, Milliken está operando con una tasa de eficiencia extremadamente alta. La empresa envía menos de 0,3 por ciento de sus desechos sólidos a los rellenos sanitarios, y ha reducido el consumo de agua para la producción en más de la mitad en los últimos 20 años. Milliken no está sola en sus esfuerzos por mejorar la eficiencia y reducir el impacto de sus procesos y productos en el medio ambiente. En noviembre de 2012, Speedo lanzó un nuevo proyecto para desarrollar un proceso de fabricación que utilizará tecnología láser y enzimas para reducir los residuos químicos. En abril de 2013, Nike anunció un concurso para financiar proyectos innovadores que ayudará a seguir adelante con los tejidos sustentables. De la basura a la moda No son solo las marcas mundiales las que hacen grandes cambios. Algunos de los proyectos más creativos provienen de pequeños diseñadores como Reet Aus, en Estonia, que lanzó la colección Upcycled en Bangladesh, en marzo de 2013. Aus quería demostrar que el proceso de upcycling, o “supra-reciclaje”, que consiste en convertir materiales de desecho en nuevos productos, puede ser utilizado en la producción textil en masa. El proyecto, en colaboración con el fabricante de prendas de vestir Beximco, comenzó con un análisis de la cantidad de residuos que se generan en la planta Beximco. Posteriormente, el equipo diseñó una PLAN DE CANAL DIVIDE NICARAGUA Los nicaragüenses han soñado durante mucho tiempo un canal que cruce desde el Caribe al Pacífico. Ahora, un proyecto de 40 mil millones de dólares puede hacer realidad esa visión, pero solo si puede superar la protesta pública, las preocupaciones ambientales y los desafíos de construcción. Un magnate de las telecomunicaciones chino, Wang Jing, planea financiar, construir y operar el canal, que incluye puertos marítimos, un aeropuerto, zonas de libre comercio y un ferrocarril. En junio, la legislatura de Nicaragua aprobó el plan, y otorgó a la nueva empresa de Wang, HKND Group, ubicada en Hong-Kong, una concesión para construir y operar el canal durante 50 años. El canal cruzaría 170 millas (273,6 kilómetros) a través del país centroamericano. Está en marcha un informe de viabilidad, con un costo de al menos 400 millones de dólares, y el inicio de la construcción está programado para el próximo año. “Estoy 100 por ciento seguro de que la construcción se iniciará en diciembre de 2014, y concluirá en cinco años, en 2019”, afirmó Wang al Telegraph en julio. Por el contrario, el Canal de Panamá tenía un tercio de longitud y su construcción tardó 10 años. Fuera del plan optimista, el proyecto de canal se enfrenta a una fuerte oposición. El gobierno de Nicaragua se ha mostrado en desacuerdo con la ruta propuesta. Los grupos indígenas reclaman que no fueron consultados, a pesar de que el canal recorrerá sus tierras. Los ecologistas advierten que al cruzar el lago Nicaragua, el proyecto pone en peligro una de las principales fuentes de agua dulce de la región. Y abundan los retos de ingeniería, tales como la diferencia de 20 pies (6,1 metros) en mareas entre las dos costas. A pesar de ello, el promotor del proyecto está decidido. Tal proyecto fue concebido primero en 1567 por los españoles, y tal como Wang dijo al Telegraph, él está finalmente haciéndolo realidad: “Han tenido este sueño desde hace cientos de años y de repente un chino se presenta y dice que tiene un plan”. - Margaret Poe línea de ropa con tela que normalmente sería desechada en el relleno sanitario, como extremos de rollos, sobrantes de telas, retazos y sobreproducción. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 15
  • 14. A LAVANGUARDIA FOTO CORTESÍA DE PIXIE SCIENTIFIC La línea resultante es producida con un 85 por ciento menos de agua y un 89 por ciento menos de energía por prenda, y DESCIFRANDO DATOS DE PAÑALES Pañal, ¿de tela, desechable... o inteligente? Esa es la pregunta que hará una nueva empresa a los flamantes padres que conocen de tec- genera al menos un 40 por ciento menos de residuos. “El efecto es doble: se reduce la cantidad de residuos y la necesidad de materiales vírgenes”, Aus dijo a la revista online Earth911. Si los fabricantes de textiles desean reducir los residuos en sus procesos o mejorar la sustentabilidad ambiental de sus productos, la directiva debe ser impulsada desde arriba, y las empresas deben contar con indicadores para medir los resultados, dice Carlile de Milliken. “Se necesita una política ambiental, objetivos claros y una estructura preparada para lograrlo”, afirma. “Y los equipos de proyecto deben tener la responsabilidad de alcanzar esos objetivos”.- Sarah Fister Gale REINO MEDIO Durante décadas, China ha sido un gigante exportador. Pero a medida que su enfoque económico se desplaza a los consumidores, se están poniendo en marcha más proyectos para servir a la clase media en crecimiento del país. “El cambio será más complejo y requerirá una respuesta más ágil que la de los últimos 10 o 15 años”, explicó Jonathan nología. Pixie Scientific, una empresa de Nueva Woetzel, director de McKinsey & Company, Shanghai, China, en un video reciente de la empresa. “Debe analizarse cuán York, Estados Unidos, está desarrollando pa- productiva es la economía china y la forma en que China está realizando ese cambio desde un crecimiento tradicional, ñales inteligentes integrados con códigos QR, intensivo en capital, altamente orientado hacia la industria, hacia los servicios, las personas, los ingresos, el consumo”. en un intento por revolucionar la industria del Un asombroso 68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a pañal que mueve 36 mil millones de dólares. solo el 4 por ciento en 2000, según un informe de McKinsey. El informe prevé que los hogares de clase media en China Los pañales de alta tecnología tienen impresos varios cuadrados que cambian superarán el 75 por ciento en 2022. Echemos un vistazo a los principales proyectos dirigidos a personas con ingresos disponibles recientemente descubiertos: de color según las proteínas o bacterias Centros comerciales presentes en la orina del niño. Los padres toman una fotografía del cuadrado y la suben China es el desarrollador más importante de a través de una aplicación. Si los niveles centros comerciales del mundo, según la revis- mostrados están fuera de los parámetros nor- ta Forbes. En ninguna parte esa distinción es males, la aplicación recomendará a los padres más visible que en la ciudad de Chengdu, don- visitar a un pediatra. La empresa afirma que de existe más espacio para centros comerciales los pañales pueden potencialmente detectar que en cualquier otra parte del país. El edificio problemas en los riñones, infecciones en más grande del mundo, el New Century Global las vías urinarias, deshidratación, e incluso, Center, incluye aproximadamente 400.000 me- diabetes, y al detectar estas condiciones en tros cuadrados (4,3 millones de pies cuadrados) forma temprana, mantienen a los bebés más de comercios, entre otras atracciones. sanos. Casinos Con la fase de desarrollo ya completa, la empresa espera tener los pañales listos para “En los próximos dos o tres años, tendrá lugar la venta en marzo de 2014. la próxima ola de la época dorada de Macao”, indicó Lawrence Ho, director ejecutivo de A pesar de que puede generar escepticismo, los Smart Diapers (es el nombre dado a Melco Crown Entertainment Ltd., a Reuters. A estos pañales en inglés) son solo un proyecto medida que la creciente clase media se inclina para ayudar a hacer crecer el mercado de por los juegos de azar, nuevos casinos están sa- tecnología usable mundial, que se espera tisfaciendo la demanda, incluido el proyecto de que supere los 5,8 mil millones de dólares casino de Melco, por 3 mil millones de dólares, para el año 2018, según un informe de 2013 programado para abrir sus puertas en 2015. realizado por Transparency Market Research. Sitios de comercio electrónico Para no quedarse atrás, el fabricante líder China lidera la región de Asia-Pacífico en Huggies está probando un producto llamado “TweetPee”. El sensor, que estará colocado en el pañal, notifica a los padres a través de Twitter cuándo es momento del cambio. La pantalla LCD más grande del mundo en un centro comercial del centro de Pekín. - Margaret Poe 16 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG cuanto a compras online, según una encuesta realizada en 2013 por MasterCard a compradores online. Y este año se espera que China supere a Estados Unidos en el comercio elec-
  • 15. El casino Grand Lisboa en Macao, China. Un asombroso 68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a solo el 4 por ciento en 2000. Fuente: McKinsey trónico, por lo que se estima un gasto de 296 mil millones de Sin embargo, el éxito de los proyectos orientados al consumidor no está dólares, según Forrester Research. garantizado. En el centro comercial New South China Mall, en Dong- Esto lo convierte en un mercado especialmente atractivo guan, la mayor parte de sus 600.000 metros cuadrados (6,5 millones de pies para las organizaciones que buscan un punto de acceso cuadrados) permanecen vacíos. “Muchos de estos proyectos son el resultado al mercado chino. En julio, por ejemplo, ASOS, comercio de un fácil acceso al capital y una combinación de expresiones de deseos minorista de moda en Inglaterra, anunció planes para lanzar y comportamientos especulativos, en lugar de una planificación racional”, un sitio de comercio electrónico chino. El proyecto está manifestó Victor Teo, profesor adjunto de la Universidad de Hong Kong, a la programado para concluir en octubre. CNN. - Kevin Allen
  • 16. [MÉTRICA] LAS ÚLTIMAS ESTADÍSTICAS, ENCUESTAS Y ESTUDIOS ¡QUÉ COMIENCE EL JUEGO! Luego de ser elegida para organizar la Copa del Mundo 2022, Qatar apuesta a proyectos de construcción e infraestructura para rankear alto. USD60 mil millones 2012-2013 2013-2014 El presupuesto estatal de Qatar para el ejercicio económico 2013-2014 18% más alto que el presupuesto del año anterior. 1/3 de ese presupuesto será destinado a proyectos de infraestructura y construcción. USD200 mil millones La cantidad total que Qatar prevé invertir en proyectos de construcción e infraestructura para el año 2022, lo que demuestra la intención de ese país de prepararse para la Copa del Mundo. 400,000 El número estimado de fanáticos del deporte a los que esos proyectos beneficiarán durante el evento. representa 10.000 personas. Estándares para Medalla de Oro El programa Qatar National Vision 2030 establece requisitos ambientales para cada proyecto. Vea cómo los profesionales de proyectos están satisfaciendo esas demandas. Aeropuerto Internacional Hamad Estadio Al Wakrah Estadio Doha Port Presupuesto: USD15,5 mil millones Período: 2004-2013 Objetivo ecológico: El proyecto de limpieza ambiental más grande de la historia de Qatar trasladó 6,5 millones de metros cúbicos (229 millones de pies cúbicos) de residuos domésticos desde el lugar del proyecto hasta un relleno santario remoto. Presupuesto: USD286 millones Período: 2015-2019 Objetivo ecológico: Este estadio mundialista utilizará fuentes de energía renovable para el acondicionamiento de aire, aunque también dependerá en gran medida del poder de refrigeración de su fachada con perforaciones que permiten el paso de aire fresco. Presupuesto: USD200 millones Período: 2015-2019 Objetivo ecológico: El agua del Golfo Pérsico atravesará la fachada del estadio, lo que servirá de apoyo al sistema de aire acondicionado y reducirá así las emisiones de carbono. Fuentes Bechtel; Construction Week Online; The Edge; Gulf Construction; Inhabitat.com; Insight into the Qatar Construction Market and Opportunities for Real Estate Developers, Deloitte, July 2013; Project Qatar, IFP Group; Ooska News OCTUBRE 2013 PM NETWORK 19
  • 17. Voces Tiempo de calidad P ara Daniel Bharadwaj, la recompensa final de la calidad es simple: clientes felices. Como jefe de control de calidad en la empresa proveedora de servicios de facturación, Billtrust, Bharadwaj sabe que la mejor manera de mantener contentos a los clientes es que los productos de su empresa funcionen a la perfección. Esto solo puede ocurrir si la calidad forma parte de cada etapa del proyecto. Sin embargo, el equipo de Billtrust debe equilibrar esa búsqueda de calidad con la necesidad de hacer ajustes sobre la marcha a medida que se producen cambios en la tecnología, las especificaciones y los requisitos. Allí es donde la sólida dirección de proyectos de la empresa entra en juego. Su empresa recientemente lanzó una nueva plataforma basada en la nube, Invoice Central (“Central de facturas”). ¿Cuáles fueron los obstáculos que identificaron a medida que avanzaban en el proyecto? Uno de ellos tuvo que ver con la noción de aceptación del cambio. Las empresas no quieren tener inconvenientes con su facturación. Cuando externalizan el proceso de facturación, es un acto de confianza. Así que nuestro desaf ío fue educar a nuestros clientes sobre las herramientas electrónicas que tenían a su disposición. Vía rápida Desde una perspectiva de dirección de proyectos, el desaf ío era cómo priorizar las Daniel Bharadwaj, PMP, vicepresidente de calidad y operaciones electrónicas de Billtrust, Hamilton, Nueva Jersey, Estados Unidos. características. Comenzamos con una lista enorme, pero sabíamos que no podíamos estar en el modo de desarrollo para siempre. Entonces tuvimos que determinar algunas de las características claves que los clientes aceptarían rápidamente, y aquellas que podríamos dar a conocer más tarde. Priorizamos de acuerdo a criterios tales como el impacto y las características solicitadas por los clientes. ¿Utilizaron un enfoque de dirección de proyectos en particular para desarrollar Invoice Central? Utilizamos métodos ágiles. Por ejemplo, en lugar de llevar a cabo una prolongada fase de documentación en la cual escribir todos los requisitos y luego incorporar cada uno en una metodología de cascada tradicional, teníamos una lista de características que queríamos desarrollar (“backlog”), y las fragmentamos en trozos más pequeños (“sprints”). Ser ágil nos permitió tener la flexibilidad para cambiar, en caso de que durante el desarrollo otra característica gane más peso y deba colocarse en primer lugar. También teníamos que estar seguros de que la calidad del producto no se vería comprometida. Lo logramos asegurándonos de que los cambios que realizábamos no podrían en peligro lo que ya estaba funcionando, y de que nuestros nuevos requisitos se estaban cumpliendo. Esto se llevó a cabo mediante pruebas de regresión, una combinación de pruebas unitarias automatizadas y funcionales. El equipo de calidad también tuvo que estar preparado para decir: “Aún no saldremos al mercado con esto. No estamos listos”. 20 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 18. “La calidad es uno de los pilares de una buena dirección de proyectos. Mi trabajo consiste en asegurarme de que la calidad total de cada proyecto conduzca al lanzamiento de productos de calidad”. grupo a cargo de la prueba. Pero ahora, todo el equipo es responsable de la fecha de lanzamiento. No hay silos, hay solo un equipo. ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL ¿Cómo equilibran la necesidad de lanzar un proyecto y el control de calidad? ¿Cómo mantienen los proyectos en marcha y cumplen con los estándares de calidad? Cada miembro del equipo tiene un conjunto definido de objetivos de los cuales cada uno es responsable diariamente. Además, la estructura de nuestro equipo es tal que todos colaboran en todos los aspectos del proyecto: los desarrolladores colaboran con los encargados de realizar las pruebas, el gerente de producto colabora durante la fase de prueba, y así sucesivamente. Antes, si el desarrollador cumplía el plazo, pero había inconvenientes en la fase de prueba y el proyecto se retrasaba, la culpa recaía sobre el Nadie desea que la calidad se vea comprometida, pero si Pequeña charla ¿Qué tres palabras describen su proyecto ideal? Desafiante. Emocionante. Útil. ¿Qué hay en su biblioteca? Un montón de libros de negocios y de desarrollo personal. Prefiero leer algo constructivo. ¿Algún placer culposo? El ajedrez. Tengo un tablero de ajedrez en mi oficina y juego contra otras personas en la empresa. uno está en el décimo lugar en el mercado, no es tan bueno como ser el número 1 o 2. Para ir por ese camino, nos atenemos a los fundamentos básicos de la dirección de proyectos, pero también tenemos en cuenta los factores ambientales en los que estamos trabajando. Por ejemplo, no es realista tomarse un mes para la planificación en esta industria. Entonces, en lugar de ello, trazamos un plan muy enfocado de dos semanas, y tardamos unas pocas horas para crear ese plan. PM OCTUBRE 2013 PM NETWORK 21
  • 19. VOCES Kit de herramientas de proyectos Por las nubes En algún momento, todos los directores de proyectos se enfrentan a un exceso del presupuesto. Ya sea debido a un cambio en el alcance, un defecto de diseño o una adquisición inadecuada, los costos del proyecto pueden aumentar, o incluso dispararse. Les preguntamos a los profesionales: ¿Qué medidas inmediatas toma cuando se da cuenta de que el proyecto está por encima del presupuesto? Reunir al grupo “Primero reuniría a mi grupo de proyecto para elaborar posibles soluciones y analizar los pros y contras de Romper el chanchito Dos proyectos históricos con excesos de presupuesto descomunales. REGISTRO DE ARMAS DE FUEGO CANADIENSE, CANADÁ Exceso de presupuesto: 36.917% Lo que comenzó en 1995 como una base de datos para el seguimiento de armas se convirtió en un proyecto plagado de problemas de gestión. ¿El culpable? El cambio constante del alcance del proyecto. El proyecto fue abandonado en 2011. ÓPERA DE SYDNEY, AUSTRÁLIA Exceso de presupuesto: 1.357% Entregado con 10 años de retraso, este sitio Patrimonio Mundial de la UNESCO costó unos buenos AUD 102 millones, AUD 95 millones por encima del presupuesto. Fuentes: Chartered Institute of Management Accountants; National Geographic cada una. Luego, me presentaría ante el patrocinador, agregaría cualquier comentario, y haría que el patrocinador se reuniera con las partes interesadas para tomar la decisión final sobre cuál es la mejor solución para llevar a cabo”. —Matt Tremmel, PMP, gerente senior, dirección de programas y portafolios, empresa de tecnología de servicios financieros BondDesk Group LLC, Rochester, Michigan, Estados Unidos. Buscar un plan de respaldo “Es útil tener un plan de recuperación antes de comenzar el proyecto. Si se cuenta con un registro de partes interesadas, ya se conocen las expectativas de los actores más influyentes. Gobierno de Puerto Rico, San Juan, Puerto Rico. Seguir adelante Africa, Dubai, Emiratos Árabes Unidos. Abrir la comunicación “Es una responsabilidad fundamental “Cuando se está por encima del pre- del director del proyecto transmitir supuesto, ese dinero ya se gastó y se fue. Ocultarse o señalar con el la verdadera situación, y no lo que el cliente quiere escuchar. El director de proyecto debe dedo no es bueno para la salud del proyecto. Co- tener en cuenta que si no se comunica la situación tal mience informando al patrocinador del proyecto. cual es, esto podría tener terribles consecuencias para La estrategia del equipo ahora debe ser mirar hacia posteriores proyectos, sistemas y funciones. Soy directo delante y determinar si el exceso del presupuesto con los clientes. Ante excesos de presupuesto, esbozo afectará la conclusión del proyecto y de qué forma abiertamente las opciones de aumentar el presupuesto lo hará. o reducir ciertos aspectos del alcance para la siguiente Pregúntese a sí mismo: ¿Qué nuevos riesgos se han generado como consecuencia del exceso? Con Si se excede del presupuesto, reúna su análisis de la ayuda del equipo, revise el resto del proyecto y valor ganado y la estimación de costos de referencia, piense de qué forma puede completarse con el nue- y solicite una reunión privada con el patrocinador vo alcance, costo y plan. Reúna los hechos (como del proyecto. Anticipe preguntas y prepare explica- cuando se originó el exceso), actualice el plan con ciones razonables. el nuevo presupuesto y presénteselo al comité de fase”. —Uday Gupta, PMP, Jefe SAP BI/ Gerente BI de IBS Asia Pacific, KPMG Global Services, una división del miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI, KPMG International, Gurgaon, India Hacer una restructuración Presente al patrocinador del proyecto y al propi- control de cambios o a la entidad a cargo de apro- “Identifique rápidamente qué tareas o partes etario del proyecto, si son personas diferentes, con bar los cambios del proyecto. Una vez que haya lle- de su proyecto puede suprimir o trasladar a alternativas basadas en esas expectativas. Al final, gado a un acuerdo con el patrocinador respecto del una etapa posterior. A continuación, valide el ellos tomarán la decisión sobre lo que se debe hacer, nuevo proyecto de referencia, reagrupe el equipo”. cambio de alcance con los grupos de interés, y actualice los pero es su responsabilidad aconsejarlos bien”. —Efrain A. Flores, PMP, director de proyecto, Oficina de Administración de los Tribunales, 22 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG —Israr Shaikh, PMI-RMP, PMP, director de proyecto, Medio Oriente y África, centro de servicios compartidos Re:Sources Middle East and documentos de su proyecto”. —Sylvain Costy, PMP, CIO, empresa de impresión digital Electrogeloz, París, Francia.
  • 20. VOCES En las trincheras Puntos de debate Lecciones aprendidas en capacitación de oratoria pueden tener aplicación universal. L Por Peggy Pleasant, PMP UEGO DE PARTICIPAR en capacitación de oratoria durante más de una década, he para ajustar las tareas y mantener el rumbo?” en lugar de aprendido numerosas habilidades de comunicación, incluidas la manera de organizar un “¿Cómo fue que nos hemos desviado del camino?”. discurso y la improvisación. Tal táctica de comunicación alienta a un entorno de cola- Pero me he dado cuenta de que las lecciones de liderazgo que he aprendido en los cursos boración y evita un potencial sentimiento de “¡Pobre de mí!” de oratoria no solo me ayudan a hablar frente a multitudes, sino que también me per- entre los miembros del equipo. miten ser mejor en todos los aspectos de mi trabajo. Hable de fortalezas en primer lugar, no de debilidades Cante alabanzas, no procesos En mis talleres de oratoria, se alienta Los talleres de oratoria a los que he asistido a los participantes a hacer una crítica son muy motivadores. Se alienta a los parti- sobre cada orador y elaborar una lista de cipantes a apoyarse entre todos y a aplaudir “brillos” (cosas que hicieron bien en el los esfuerzos de los demás. Mis compañeros discurso) y de “crecimientos” (cosas que me ayudan a cumplir mis objetivos de ora- pueden mejorar). toria, y viceversa. La evaluación es igual de importante Los directores de proyecto deben hacer en la dirección de proyectos. Pero mien- lo mismo por sus equipos. Al igual que tras que las lecciones aprendidas son una muchos directores de proyecto, soy respon- necesidad fundamental, dar un feedback sable del éxito o fracaso de un proyecto, a sobre un proyecto que fue menos que pesar de no tener autoridad formal sobre los perfecto (¿existe un proyecto perfecto?) miembros de mi equipo. Aun así, debo alen- puede hacer que los miembros del equipo tarlos a seguir procesos que nos ayudarán se sientan incómodos. Este proceso puede a alcanzar nuestro objetivo final. Para ello, ser tan angustiante para el equipo que motivo a los miembros del equipo, en lugar hay una tendencia a pasar rápidamente al de presionarlos con el proceso. siguiente proyecto sin debatir los proble- Por ejemplo, aprovecho el programa de reconocimiento a los empleados de mi mas del proyecto que pueden ser mejorados para esfuerzos futuros. empresa y envío un correo electrónico de Una vez más, el foco en mis reunio- felicitaciones al jefe de un miembro del nes de lecciones aprendidas está en las equipo. Luego, paso esos elogios a recursos soluciones, no en los problemas. Esto eli- humanos para que el buen trabajo de ese mina el estrés y mejora las relaciones y la miembro aparezca en el newsletter mensual de la empresa. Hable de soluciones, no de problemas He trabajado en proyectos con varios problemas, como preocupaciones respecto del confianza entre los miembros del equipo. No es necesario que los grandes directores de proyectos sean excelentes oradores, aunque las habilidades que se aprenden para convertirse en esto último pueden incrementar las posibilidades de éxito del proyecto. PM cronograma, aumento del alcance y clientes prepotentes. Para superar estos desafíos, he aprendido de la capacitación de oratoria para centrar mi comunicación con los miembros del equipo en soluciones en lugar de problemas. Si el proyecto está fuera de cronograma, pregunto: “¿Qué medidas podemos tomar 24 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG Peggy Pleasant, PMP, analista de servicios públicos del Departamento de Protección de Línea Divisoria de Aguas, Ciudad de Austin, Austin, Texas, Estados Unidos.
  • 21. EL DIRECTOR DE PROYECTOS | ÁGIL AGILIDAD SIN ANARQUÍA Los equipos auto-organizados deben ser recibidos con los brazos abiertos y no temidos. H Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP e conversado con muchos ejecutivos y profesionales de dirección de proyectos preocupados de que los equipos autoorganizados ágiles pudieran conducir a la anarquía. O peor aún, que pudieran desarrollar una actitud de “hacemos lo que queremos”. Por eso, la idea de equipos autoorganizados puede asustar a muchas organizaciones. Pero en el mundo ágil, los equipos autoorganizados son una realidad reconfortante, ya 1. Construya equipos en torno a individuos motivados. Habiendo evaluado equipos en todo el mundo, he llegado a la conclusión que permiten a los miembros centrarse en el trabajo, mientras usted, el director del pro- de que la actitud determina la aptitud, que el corazón supera a la yecto, se centra en la resolución de problemas. mente. No estoy solo. Expertos en dirección como Jim Collins Una vez que las organizaciones toman en consideración el valor de los equipos autoorganizados, estas tienen poco que temer. y Daniel Pink resaltan que conseguir las personas adecuadas es más importante que cualquier otra cosa. Los conocimientos y las habilidades pueden desarrollarse, pero ningún bono o reprimenda “AUTOORGANIZADO” NO SIGNIFICA AUTOGESTIONADO. Algunas empresas progresistas y exitosas permiten a los empleados contratarse y despedirse entre sí, o determinar sus propias evaluaciones, promociones y salarios. Pero este tipo de organización no es la regla, afortunadamente. Cuanto más tiempo mi equipo podrá convertir un empleado con bajo desempeño en una estrella. Es mejor tener un puñado de personas confiables que un ejército de zombies. 2. Brinde el entorno y apoyo necesarios. de proyecto deba invertir en apoyo organizacional, tendrá menos tiempo para dedicar al Los empleados no pueden simplemente ser arrojados a una habita- trabajo del proyecto. ción. Deben contar con las herramientas e instalaciones necesarias En cambio, los enfoques ágiles alientan a los miembros del equipo a lograr un equili- para ser tan productivos como sea posible. Deben tener acceso a brio, poniendo en orden sus tareas diarias, pero apoyándose en los cargos superiores para respuestas relacionadas con los problemas de la empresa. Su tra- ocuparse del trabajo organizacional. bajo es lograr que eso suceda, tal vez procurando más presupuesto o comunicando los problemas a los directivos. “AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA DESHACERSE DE LOS DETALLES En mi opinión, el jefe de proyecto tradicional trabaja demasiado tiempo como “cuello de botella” para cada una de las decisiones dentro de cada equipo. Pero los equipos de proyecto ágiles están a cargo de más decisiones internas. Los profesio- 3. Confíe en ellos para hacer el trabajo. La confianza que usted tenga en su equipo es una gran prueba de lo bien que los ha preparado. Si un director de proyectos ágil cree que los miembros del equipo duermen siestas de tres horas cuando nales ágiles suelen trabajar con uno o varios subequipos de hasta 10 personas, y los miembros nadie los observa, entonces se han elegido a las personas equivo- de estos grupos más pequeños están en una mejor posición para asignar actividades y tomar cadas para formar parte del staff. Si existe preocupación de que se decisiones técnicas específicas dentro de ese equipo. cometerán errores técnicos, entonces el director de proyectos ágil De esta manera, los analistas explican directamente a los encargados de realizar las pruebas no brindó la orientación o capacitación necesarias para minimizar el lo que se necesita, estos últimos indican directamente a los ingenieros lo que está dañado, y los riesgo. Y si nadie en la organización cree que el equipo de proyecto ingenieros deciden cómo ayudar. puede hacer el trabajo, entonces el director de proyecto ágil no ha Esto le permite a usted, la persona en la posición típica de dirección de proyectos, disponer completado los dos primeros pasos. de más tiempo libre, que puede utilizar para hacer frente a las grandes cuestiones que abarcan Mientras usted, el director del proyecto, haga su trabajo, no hay múltiples equipos, tales como “¿Estos proyectos aún siguen alineados estratégicamente?”. nada que temer acerca de los equipos autoorganizados PM “AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA QUE LOS EQUIPOS AÚN TIENEN QUE TRABAJAR DURO Además de requerir equipos de autoorganización, el Manifesto for Agile Development (“Manifiesto por el Desarrollo Ágil”) nos brinda un proceso concreto para hacerlos realidad: Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, fundador de la Comunidad de Práctica Ágil del PMI y participó en el desarrollo de la Extensión de Software de la quinta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). Contacto: jesse.fewell@vcleader.pmi.org. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 25
  • 22. EL NEGOCIO de los proyectos ACHICANDO EL TERRENO E Ya que no puede hacer todo, al menos haga lo mejor que pueda POR GARY R. HEERKENS, MBA, CBM, PMP n mis dos columnas anteriores, en los números de abril y julio, me ocupé de la necesidad de que organizaciones creen un proceso de selección de proyectos impulsado por la estrategia y de arriba hacia abajo, para identificar las oportunidades de proyectos más necesarios y valiosos. A continuación, ofrezco mis conclusiones finales sobre el proceso de selección de proyectos. PRECAUCIÓN: CARGAS PESADAS El elemento más importante en una buena selección de proyectos es simplemente reconocer que no es posible llevar a cabo todos los proyectos que se han identificado. En una sorprendente cantidad de organizaciones, observo que este reconocimiento nunca ocurre. La razón: mientras que casi todas las empresas comprenden el concepto de limitaciones financieras, la mayoría no parece entender el concepto de limitaciones de recursos humanos. El resultado es un entorno en el que el número de proyectos ejecutados simultáneamente va mucho más allá de la capacidad razonable de los recursos disponibles. Esto provoca retrasos en el cronograma, ineficiencias en proyectos de gran envergadura, aplazamiento de los beneficios del proyecto, y empleados extremadamente infelices (y estresados). Debido a que este hecho se pasa por alto, estimo según mi experiencia, que al menos las tres cuartas partes de las organizaciones se encuentran en un estado de sobrecarga total de proyectos. Este es un mal negocio. LAS FINANZAS PRIMERO Entender que existen limitaciones de recursos humanos no significa que las organizaciones sepan qué proyectos seleccionar como prioritarios. Ningún proyecto debería elegirse a menos que los ejecutivos o profesionales de proyectos puedan demostrar que tiene el potencial de generar un flujo de caja positivo. En otras palabras, todos y cada uno de los proyectos a priorizar (y en última instancia, a seleccionar) deben tener una justificación económica. 26 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG Justificación económica es la condición en que las entradas de efectivo de un proyecto (beneficios económicos) exceden las salidas de efectivo (costos totales de ciclo de vida). Además, la capacidad financiera de un proyecto, es decir, la medida en que las entradas superan las salidas, debe ser un criterio clave en cualquier modelo de selección de proyectos. Un indicador popular utilizado para este propósito es el valor actual neto, que calcula el valor del proyecto a lo largo de toda su vida. MÁS ALLÁ DE LOS RESULTADOS ECONÓMICOS La capacidad financiera de un proyecto es un factor importante, pero no es el único factor para seleccionar un proyecto. Eso se debe a que muchos proyectos prometen beneficios “blandos”: Mejora de la imagen corporativa 0 Aumento de la conciencia de marca 0 Mayor satisfacción del cliente 0 Mejora de la satisfacción del usuario 0 Mayor seguridad en el lugar de trabajo 0 Mejora de la moral del empleado 0 Comunicación interna más eficiente Por lo tanto, un buen proceso de selección de proyectos también incorpora criterios no económicos que pueden asumir diferentes formas, tales como: 0 Alineación con la estrategia 0 Conducente al liderazgo tecnológico 0 Posibilidad de generar preocupaciones éticas 0 Cantidad de recursos necesarios 0 Posibilidad de infringir patentes 0 Probabilidad de éxito Al incluir los factores que más les interesan, las organizaciones pueden mejorar su proceso de selección de proyectos y rechazar aquellos que no encajan. Con un menor número de proyectos, las organizaciones pueden aliviar la presión sobre los recursos humanos y permitirles a los equipos centrarse en los más importantes. PM 0 Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, presidente de Management Solutions Group Inc., consultor, capacitador, orador y autor con 25 años de experiencia en la dirección de proyectos. Su último libro es The Business-Savvy Project Manager.
  • 23. EL MANEJO De la Madurez DESDE LOS CIMIENTOS Los profesionales de proyectos no precisan esperar ayuda desde arriba para fortalecer la madurez de la dirección de proyectos de su organización. L Por Deborah A. Dell, PMP a responsabilidad de fortalecer la madurez de la dirección de proyectos no recae solamente en los ejecutivos. Como profesionales de proyectos, también tenemos la responsabilidad de mejorar la madurez de nuestras organizaciones. ¿Esta declaración lo tomó por sorpresa? ¿Está preguntándose cómo puede usted, como individuo en el nivel de dirección de proyectos, afectar la madurez de su organización? PRIMERO, MIRE HACIA ARRIBA Si los profesionales de proyectos comprenden los objetivos de la dirección de proyectos de una organización, ellos podrán determinar si están ayudando a alcanzarlos. ¿No está seguro de cuáles son esos objetivos? Pregunte a su director. Cada proyecto o programa que los profesionales de proyectos gestionan deben apoyar no solo el portafolio general de objetivos financieros, sino también los niveles de satisfacción de los clientes y grupos de interés. Los profesionales de proyectos deben revisar periódicamente los planes de proyectos y programas con los tres objetivos en mente, y debatir los resultados con sus equipos. Las revisiones deben considerar los objetivos de la empresa, así como las áreas de conocimiento fundamentales de las normas de la industria como la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). Durante los debates de revisión, todos deben compartir abiertamente sus observaciones. Cuando un proyecto o programa está fuera de curso, hable sobre las deficiencias en el marco de un plan de mitigación y asigne campos de acción a los miembros del equipo. Luego, establezca puntos de control para esas acciones para asegurar su cumplimiento. Utilizar metodologías y herramientas de dirección de proyectos garantiza una consistencia en la entrega. Estas deben estar integradas en el sistema de gestión de la organización para ser más efectivas. La madurez puede verse comprometida si los miembros del equipo no comprenden o no utilizan un conjunto estándar de prácticas de dirección de proyectos. Las organizaciones deben expresar la política de dirección de proyectos cuando dan la bienvenida a los empleados y reiterar su importancia en las reuniones en toda la empresa. LUEGO, SIGA ADELANTE Los profesionales de proyectos pueden mejorar la madurez de la dirección de proyectos organizacional de varias maneras: 0 Nunca deje de aprender. El desarrollo de las habilidades personales contribuye a la madurez de la dirección de proyectos de la organización. Un conocimiento profundo de las metodologías y enfoques de la dirección de proyectos y, en particular, la obtención de una certificación profesional como PMP® (Profesional en Dirección de Proyectos del PMI), ayuda a los profesionales a estar mejor calificados para comprender y apoyar los objetivos organizacionales. 0 Nunca deje de enseñar. Los directores de proyectos y programas deben ser miembros activos de su comunidad profesional, en especial dentro de la organización. Pueden colaborar con la profesión en una variedad de roles, tales como líderes de equipo, mentores o expertos en la materia para aspectos particulares de la dirección de proyectos. Compartir su experiencia en su equipo o en la comunidad a través de libros blancos o sesiones de almuerzo y aprendizaje construye un perfil de gestión del conocimiento tanto para la organización como para el profesional, que conduce a un aumento de la madurez organizacional. 0 Siempre tenga una mente de negocios. En el complejo y global entorno actual, la perspicacia para los negocios y las habilidades organizacionales, así como las fuertes habilidades de comunicación pueden ayudar a los profesionales de proyectos a desarrollar planes de comunicación invaluables con sus equipos, grupos de interés y clientes. Conclusión: para aumentar la madurez personal y la de la organización, los individuos no solo deben comprender los objetivos de los proyectos y programas, sino que también deben desarrollar sus habilidades, construir sus niveles de experiencia, e involucrarse con sus equipos y comunidades profesionales. PM Deborah (Debi) A. Dell, PMP, gerente del Centro de Excelencia en Dirección de Proyectos de IBM, miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI. Trabaja desde su hogar en Delray Beach, Florida, Estados Unidos. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 27
  • 24. ar in am C a d r r la po e u C La comunicación y el control ayudan a que los directores de proyectos establezcan un equilibrio entre la administración de costos y el cumplimiento de metas. POR RACHEL BERTSCHE FOTOGRAFÍAS POR CARLOS SPOTTORNO 28 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 25. F a j o l Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España OCTUBRE 2013 PM NETWORK 29
  • 26. o. in qu ez .M ico óm . on ño Ec ca Ta Probablemente no sean las primeras palabras que vengan a la mente para un director de proyectos ideal; sin embargo, el panorama económico volátil hoy en día ha dado pie a una mentalidad financiera conservadora para los directores de proyectos en varios sectores. La tan importante tarea de controlar el presupuesto se ha convertido en un enfoque primario en prácticamente todos los proyectos, señala Hadeel Assaf, PMP, exdirectora de proyectos de TI en twofour52, una agencia de medios de comunicación administrada por el gobierno en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos. “Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes”, expresa. “Ahora estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”. La competencia incrementada y los clientes con más conocimientos también están creando una necesidad de gestión de costos que esté a la defensiva, o que sea conservadora, desde el inicio de un proyecto, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, jefe de la Oficina de dirección de proyectos (OGP) de Nokia Solutions and Networks, Madrid, España. “Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores, por lo tanto se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo”, indica. “Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la empresa y reducir costos”. Desde luego, existe un terreno delicado entre la defensa de la dirección de proyectos y el estar demasiado enfocado en el ahorro. Los resultados favorables son aún el objetivo principal, señala Kiron Bondale, PMP, asesor de dirección de portafolio de proyectos en Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá. “Si entro con un presupuesto exacto o menor a un proyecto pero lo que entrego no cumple con los resultados esperados, entonces he fallado”, indica. “Sin importar si el costo es la restricción más importante, los directores de proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado”. Por consiguiente, ¿cómo es que caminan por la cuerda floja respecto al presupuesto? La buena comunicación y los controles estrictos forman parte de la respuesta. Preparar el terreno El entendimiento de costos y la identificación de riesgos se encuentran entre los primeros pasos al hacerse cargo de un proyecto. Pero ser estricto y organizado también requiere de una evaluación profunda de todas las variables nuevas y desconocidas, señala Jeanine de Almeida, PMP, Directora ejecutiva de proyectos en Unisys, Wellington, Nueva Zelanda. “¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos o servicios que va a entregar?”, señala Almeida. “Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”. “Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes. Ahora estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”. Hadeel Assaf, PMP, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos 30 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 27. Eliminar gastos innecesarios “Ver directamente dónde se puede recortar gastos debe ser una actividad continua”, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España. Si necesita reducirse, he aquí algunas áreas donde sugiere recortar costos: Materiales: Si se compra al por mayor, trate de negociar mejores precios con los proveedores. Vea si las estructuras de pago ventajosas, como por ejemplo, el pago contra entrega, podrían asegurar un descuento adicional. Contratos: Al trabajar con terceros, pague servicios a la carta, más que pagar una tarifa fija de servicio completo. Esto ayuda a evitar el pago de servicios innecesarios. Recursos: Busque miembros para el equipo que puedan realizar más de una función para ayudar a incrementar la eficiencia y mantener los costos de mano de obra bajos. Asimismo utilice subcontratistas adecuados para las funciones apropiadas, como por ejemplo, funciones especializadas o temporales, más que pagar altos costos por hora de trabajo que un empleado a tiempo completo podría hacer. Es trabajo del director de proyectos averiguar con el cliente dónde existe la flexibilidad en el proyecto. Los clientes a menudo están dispuestos a extender los plazos por motivos financieros, y mientras más tiempo se da, más pueden reducirse generalmente los costos, señala Bondale. Exponer los objetivos reales de un proyecto dentro de un marco fiscal conservador ayuda a asegurar que el cliente, los accionistas y la junta del proyecto compartan la misma visión para los resultados esperados. “Usted quiere incrementar el grado de confianza de todos para que puedan cumplirse los límites de costos y usted terminará con algo con lo que todos estarán felices al terminar el proyecto”, indica Bondale. Medir la distancia Proporcionar una evaluación precisa de los objetivos reales al inicio a menudo es la parte más difícil de trabajar dentro de un presupuesto establecido. “La mayoría de las veces, es en la etapa de análisis de requerimientos cuando aparecen las sorpresas”, señala Assaf. Para establecer un punto referencial de costos de proyectos preciso, del cual se hace un seguimiento respecto a la ejecución, los directores de proyectos normalmente empiezan por sumar todos los costos estimados de las actividades incluidas en el alcance del proyecto, señala Rodriguez-Blanco. Esa cifra, junto con la reserva de contingencia, proporciona el punto referencial de costos de proyectos totales. Para asegurar un seguimiento consistente respecto al presupuesto en toda la ejecución del proyecto, Rodriguez-Blanco recomienda utilizar los mismos criterios que se utilizarán para evaluar los costos incurridos, y obtener el apoyo de todas las personas responsables de informar esos costos en etapas tempranas. “Si los costos incurridos serán proporcionados por los colegas del departamento de finanzas en la etapa de ejecución, deberán involucrarse en la etapa de planificación con el fin de anticipar costos de la misma manera en que serán calculados”, indica. “Sin importar si el costo es la restricción más importante, los directores de proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado.” -Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá OCTUBRE 2013 PM NETWORK 31
  • 28. Cuándo tomar la ofensiva Incluso en los tiempos en que hay conciencia sobre el Visibilidad: Para el lanzamiento de un nuevo producto innovador presupuesto, hay casos en que invertir agresivamente en que necesita causar sensación en el mercado, el marketing boca un proyecto es aún una idea estupenda. “Cuando quiera a boca y los videos de YouTube probablemente no resolverán el tomar la ofensiva desde una perspectiva de los gastos, está problema. Ahora es el momento de asegurarse que el proyecto compensando el presupuesto con un beneficio en otro lado, incluya un presupuesto para el marketing y considerar convertir- aunque sea desde una perspectiva del cronograma o del se en un patrocinador Platinum en una conferencia. alcance”, señala Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá. Garantía de calidad: Si el entregable final de un proyecto está a tiempo pero no produce un valor comercial, se habrá perdido el Si alguno de estos conductores son importantes para el éxi- tiempo y la energía de su equipo. Si se le asigna la tarea de desa- to de un proyecto, intente conseguir un enfoque ofensivo: rrollar un nuevo producto, por ejemplo, lo que salga al mercado debe funcionar, y funcionar bien. Para evitar fallos o errores en Tiempo para comercializar: Si aparece un rival con un el producto final, puede ser útil invertir en un especialista de producto o servicio similar y el reloj hace tic-tac, probablemente valga la pena gastar un poco más para introducir a las piezas clave más importantes y terminar su proyecto antes que la competencia. Invertir dinero adicional en la actualidad, para evitar que los demás “le tomen la delantera”, garantía de calidad dedicado cuando ingrese a las etapas finales de ejecución. Esto puede ser especialmente beneficioso cuando se encuentre en un cronograma ajustado con una fecha de lanzamiento difícil que se acerca rápidamente. puede significar grandes beneficios más adelante. El componente final de una estrategia de proyectos defensiva es la asignación de reservas de contingencia. La señorita Assaf no tiene más del 15 por ciento de su presupuesto en reserva en situaciones con grandes límites de costos. Sin embargo, el número exacto depende generalmente del grado de incertidumbre del proyecto. “Luego de pasar la fase de identificación y análisis de riesgos, debe tener un buen conocimiento del perfil de riesgos del proyecto”, señala Bondale. “Es ahí que usted, como director de proyectos, determinará cuánto mantener en reserva si llegase a ocurrir alguno de esos riesgos”. Demostrar sus palabras con hechos Una vez que se inicia el proyecto, realizar un seguimiento de los costos respecto al punto referencial ayuda a evitar excesos en los costos, o al menos permite restringirlos rápidamente. “Es muy importante controlar el proyecto semanalmente, tanto a través de las facturas como de las planillas de tiempo para comparar su realidad actual con el plan y para ver si han surgido riesgos”, indica Rodriguez-Blanco. “Si ahí ya no hay riesgo, podría liberar partes de la reserva de contingencia, y así obtener un incremento inmediato en su margen de ganancias ya que estará reduciendo su costo estimado”. No obstante, el control satisfactorio de los costos requiere reunir información financiera oportunamente, una tarea que se dice fácil pero que no se lleva a cabo en varias empresas. Los directores de proyectos a menudo sufren recortes del ciclo de facturación o se les entrega activos físicos para el proyecto semanas o meses después de recibirlos por parte del departamento de contabilidad, indica Bondale. “Intente colocarse en la métrica adecuada y seguir los mecanismos para obtener datos financieros lo más cercano al tiempo real que sea posible”, señala. “De esa manera se coloca en una posición para tomar una medida correctiva de manera oportuna”. “¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos o servicios que va a entregar? Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”. Jeanine de Almeida, PMP, Unisys, Wellington, Nueva Zelanda 32 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 29. “Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores; por lo tanto, se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo. Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la empresa y reducir costos”. —Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP Establecer una buena relación con el personal de cuentas por pagar y comunicarles cómo la notificación anticipada de las facturas de los proveedores ayuda a gestionar los costos de los proyectos. Si los costos de mano de obra internos no están siendo seguidos con una herramienta de registro del tiempo, recomienda solicitar a los miembros del equipo que completen semanalmente una hoja del tiempo sencilla. Mantener controles estrictos en el presupuesto ayuda a que los directores de proyectos identifiquen los riesgos costosos y brinda la posibilidad de tomar medidas correctivas. Aún más importante, permite que los directores de proyectos identifiquen los problemas, y posibles soluciones, antes de que la situación empeore. Por ejemplo, si un miembro del equipo se da cuenta que subestimó el tiempo que tomaría construir un módulo de software, al comunicar inmediatamente esa información se permite que el patrocinador decida si invierte más dinero para obtener el producto a tiempo, retira ese módulo del alcance del proyecto o acepta el retraso. Como a nadie le gusta abordar los problemas, darles a los patrocinadores la oportunidad de determinar el futuro del proyecto infunde confianza en las habilidades del director de proyectos, señala Almeida. “Es muy frustrante cuando necesita decirle a un cliente después del hecho que hubo un problema”, indica. “Generalmente el cliente agradecerá ser involucrado en la decisión antes de tener conocimiento de los problemas”. Cuando se logra gestionar el resultado final, la planificación preactiva es la clave para una estrategia ganadora. La mejor ofensa es una buena ofensa. PM OCTUBRE 2013 PM NETWORK 33
  • 30. A Y U D E A L O S A M E J O R A R M I E M B R O S DEL EQUIPO CON BAJO DESEMP 34 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 31. Proteja un proyecto de estos cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento aprendiendo cómo inspirarlos. POR MEREDITH LANDRY PEÑO OCTUBRE 2013 PM NETWORK 35
  • 32. A l igual que una manzana podrida puede echar a perder todo el barril, un empleado con bajo rendimiento puede sobrecargar a todo el equipo. Un miembro del equipo del proyecto con bajo rendimiento puede retrasar cronogramas, bajar la moral, hacer estallar el presupuesto, sobrecargar a los demás miembros del equipo y hacer perder el tiempo de un director. Los directores pasan una sexta parte de su tiempo tratando con empleados con bajo rendimiento, según un estudio realizado por la empresa de recursos humanos Robert Half International en el 2012. Y a veces, el daño puede ser aún más severo. “He visto situaciones en que la imagen y la reputación de todo un grupo se vieron significativamente empañadas durante años debido a las acciones de una persona particular en ese grupo”, señala Francois Morin, PMP, vicepresidente de la industria de TI a nivel mundial en Advanced Digital Broadcast, Ginebra, Suiza. “Volver a ganar credibilidad más tarde puede volverse extremadamente difícil, si no es imposible”. Esa es la razón por la que los directores de proyectos necesitan enfrentar los signos de retraso tan pronto como sea posible, y contar con estrategias de mitigación. “Cuando enfrente a sus empleados con bajo rendimiento, encontrará que se produce una de las siguientes dos cosas: O mejoran o se retiran”, señala Imran Malik, CAPM, PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, PgMP, director de la oficina de dirección de programas en Telecom, compañía ubicada en Dubai, Emiratos Árabes Unidos, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. Los directores de proyectos deben tener la prioridad de encontrar la causa de los problemas en el rendimiento. Una caída en el rendimiento puede atribuirse a problemas familiares, problemas de salud, deficiencias en la capacitación, herramientas ineficaces, expectativas confusas, falta de apoyo del supervisor o un problema en el entorno laboral. “La recopilación de esta información se logra de mejor manera reuniéndose uno a uno con los miembros del equipo y haciendo preguntas abiertas”, indica Malik. “Una vez que se ha identificado la causa, un director debe ofrecer asesoramiento destinado a solucionar el problema”. He aquí cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento de los cuales hay que mantenerse alerta en sus proyectos, y consejos para ayudarles a mejorar antes de que sea demasiado tarde. 36 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 33. EL QUE NO CUMPLE CON FECHAS DE ENTREGA Modo de proceder: Entrega trabajos incompletos o con retraso Técnicas de respuesta: Establecer fechas de entrega inter- “Déles a los miembros del equipo cierta propiedad del trabajo y hágalos participar en el proceso preguntándoles qué fecha de entrega funcionaría mejor para ellos y qué puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas fechas.” —Renelle Darr, PMP, InSight Coaching and Consulting, Denver, Colorado, USA medias y tener reuniones de planificación de colaboración. Los empleados que producen un trabajo de alta calidad pero no cumplen de manera consistente con las fechas de entrega pueden estropear un proyecto. Para proporcionar un antídoto para esta conducta, Hassan Osman, PMP, director ejecutivo de programas en Cisco Systems en Boston, Massachussets, EE. UU., una vez dio a un empleado con bajo rendimiento fechas de entrega intermedias, con una frecuencia de cada tres días en vez de las dos semanas originales. “Esto lo obligó a ser más productivo y me permitió controlar los borradores del trabajo en progreso para asegurarme que se cumpliría con la fecha de entrega final”, señala Osman. Las reuniones de colaboración también ayudan a que los miembros del equipo cumplan con sus fechas de entrega. Más que emplear las reuniones para distribuir las responsabilidades y fechas de entrega, los directores de proyectos deben hacer participar a los miembros del equipo en la fijación de fechas de entrega reales, indica Renelle Darr, PMP, preparadora y asesora de gestión en InSight Coaching and Consulting en Denver, Colorado, EE. UU. “Los directores de proyectos a menudo asignan los puntos de las acciones y fechas de entrega sin preguntar a los miembros del equipo si eso está bien para ellos”, señala. “Déles a los miembros del equipo cierta propiedad del trabajo y hágalos participar en el proceso preguntándoles qué fecha de entrega funcionaría mejor para ellos y qué puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas fechas”. EL MAL COMUNICADOR Modo de proceder: Informes de estado irregulares o, aún peor, silencio de radio Técnicas de respuesta: Evaluaciones regulares e informes simplificados Los directores de proyectos a menudo trabajan con miembros del equipo que no proporcionan actualizaciones regulares o que comparten información solo con ciertas personas. Este rezago en la comunicación puede causar confusión y retrasos. “Desafortunadamente, algunas personas tratan el conocimiento y la información como poder, compartiéndolo con solo aquellos que desean agradar y dejar al resto sin entender”, señala Malik. A menudo, cuando los malos comunicadores ofrecen información, solo confían en los correos electrónicos. “Es frustrante cuando veo correo electrónico comercial que es enviado a más de una docena de las partes interesadas”, indica Malik. “Este tipo de comunicación no exige casi ningún resultado ni respuesta alguna porque, como miembro del equipo, no ha podido identificar la obligación y la responsabilidad”. Para tratar este problema, reúnase con el miembro del equipo y lleve a cabo un análisis de la comunicación en el pasado, sea envío masivo de correos electrónicos o informes de estado de mala calidad, enfocándose en las deficiencias, por qué tuvo lugar la falta de comunicación y qué cambios deben realizarse. Es posible que simplemente el miembro del equipo no tenga claro lo que se espera de él o ella. Si usted está consistentemente abordando los malos pasos de comunicación de un miembro del equipo, Malik sugiere resumir detalladamente lo que se espera de esa persona. Esa breve reunión debe ser seguida por reuniones privadas todos los días o todas las semanas hasta que se mejore el rendimiento del mal comunicador. Además, haga que el proceso de informes de estado sea lo más fácil posible. Los miembros del equipo pueden fácilmente quedarse atascados con excesiva documentación y la elaboración de plantillas de informes, lo que dificulta que puedan comunicar sus estados. Darr señala que las plantillas de informes deben ser sencillas y concisas y deben incluir solo lo básico: en qué fase están, cuáles son sus problemas y qué necesitan para continuar. “Los procesos deben permitirle hacer negocios de manera más efectiva y eficiente, y no convertirse en un obstáculo”, señala Malik. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 37
  • 34. EL NEGLIGENTE CON LOS DETALLES Modo de proceder: Corta camino Técnicas de respuesta: Entrenamiento individual Reúnase con un miembro del equipo que sea descuidado con los detalles para mostrar cómo la falta de atención puede tener impacto en todo el proyecto. —Neil Coutts, PMP, KPMG LLP, Glasgow, Escocia Cuando los detalles de un proyecto pasan desapercibidos, la calidad puede sufrir, pueden pasarse las fechas de entrega y los presupuestos pueden excederse rápidamente. Reúnase con un miembro del equipo que sea descuidado con los detalles para demostrar cómo la falta de atención puede tener impacto en todo el proyecto, señala Neil Coutts, PMP, Glasgow, asesor principal, consultoría de gestión del estudio contable KPMG LLP ubicada en Glasgow, Escocia, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. Al primer signo de falta de atención a los detalles, reúnase con los miembros de su equipo individualmente para hacerles saber que se ha notado una negligencia (descuido), y es necesario cambiarla. Déles ejemplos específicos en los cuales ha caído su rendimiento por debajo del estándar requerido. Si faltan detalles en el estimado de planificación, por ejemplo, Coutts sugiere fomentar más participación de los miembros del equipo en las reuniones del proyecto para que tengan un entendimiento más claro de todos los aspectos implicados. La retroalimentación puede ser suficiente para aumentar su atención a los detalles. Siga con el entrenamiento privado con revisiones minuciosas realizadas por expertos, que, con el tiempo, infundirán una “evaluación de calidad interna”, señala. Si un miembro fuerte del equipo repentinamente se ha convertido en un negligente con los detalles, puede ser señal de que sea incompatible con la tarea entre manos. Osman indica que simplemente preguntar a los miembros del equipo en qué funciones están más interesados puede ayudarles a aclarar su enfoque. Al inicio de un proyecto, se presenta a su equipo con una estructura de distribución de trabajo o lista de actividades y pide a los miembros del equipo ofrecerse como voluntarios para las funciones que quisieran emprender. “Casi siempre me sorprendo de sus selecciones”, indica. “Algunos se interesan por trabajar en cosas nuevas que están fuera de su área de conocimiento, y otros desean continuar con lo que saben. Considero que la mayoría de personas están inherentemente motivadas para trabajar pero solo con lo que es adecuado para ellos”. EL QUE DA PRIORIDAD A LO INFERIOR Modo de proceder: Enfoque de tipo láser Técnicas de respuesta: Evaluaciones del supervisor Algunos miembros del equipo tienen dificultad para cambiar el enfoque entre tareas o proyectos, especialmente cuando están llevando a cabo funciones de múltiples jefes. La mejor forma de abordar esto es reuniéndose con el miembro del equipo y su otro jefe para crear juntos una lista de prioridades. El director del proyecto necesita alinearse estrechamente con el jefe del miembro del equipo de modo que ambas partes sepan lo que la otra parte está solicitando. Más adelante, los directores de proyectos pueden facultar a los miembros del equipo para que lo hagan por sí solos incluyendo la priorización en las reuniones de estado: circule por la sala y pregunte a las personas cuáles son sus tres prioridades principales para la semana, y rételes ligeramente si es necesario realizar algunos ajustes. “Este enfoque permite que los miembros del equipo asuman la priorización de sus funciones y las actividades del proyecto”, señala Darr. No obstante, lo que es rara vez efectivo, es microgestionar este tipo de empleados con bajo rendimiento, indica Darr. “En cambio, los directores de proyectos necesitan tener influencia y preparar. Es importante entender las fortalezas y la motivación de las personas, y tomar el tiempo para entender lo que involucra en la forma de priorizar”, señala Darr. “A veces todo lo que toma es solo escuchar de verdad e intercambiar ideas con los demás. Esta situación es verdaderamente el lado ‘artístico’ de las personas que dirigen los proyectos. 38 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 35. Cuando suficiente es suficiente A veces, ninguna cantidad de trabajo en la mejora del rendimiento resolverá “Los directores de proyectos necesitan preguntarse constantemente ‘¿cómo puede mi rendimiento ayudar a que los demás realicen un mejor trabajo?’. Sea lo suficientemente seguro para preguntarse si está contribuyendo al bajo rendimiento de alguien porque sus estilos no combinan.” —Renelle Darr, PMP el problema, y dejar que el miembro de su equipo se vaya es la única respuesta. Neil Coutts, PMP, KPMG LLP, Glasgow, NO ES USTED, SOY YO Escocia, comparte cinco signos de que Lo que funciona para algunos miembros del equipo posiblemente no funcione para todos, así que es importante considerar si su estilo está favoreciendo o dañando a un empleado con bajo rendimiento, señala Darr. “Los directores de proyectos necesitan preguntarse constantemente ‘¿cómo puede mi rendimiento ayudar a que los demás realicen un mejor trabajo?’. Sea lo suficientemente seguro para preguntarse si está contribuyendo al bajo rendimiento de alguien porque sus estilos no combinan”, indica. Incluso, la autorreflexión y la gestión proactiva posiblemente no sean suficientes para encaminar a un empleado con bajo rendimiento. Una vez que esté claro que un empleado con bajo rendimiento no puede hacer el trabajo de alguien, sin importar la razón, los directores de proyectos deben ser decisivos, antes de que el proyecto sufra, señala Osman. “Si el director de proyectos no aborda los problemas laborales del empleado con bajo rendimiento, el resto del equipo podría perder la fe en el líder”. PM es momento de dejar libre a su empleado con bajo rendimiento: 1 2 3 4 5 La conducta no ha cambiado, a pesar de repetidos intentos por corregirla Los entregables siguen siendo de mala calidad No se cumplen con las fechas de entrega, a pesar de un control cercano y recordatorios La actitud hacia el proyecto, el equipo del proyecto y el resultado no han cambiado Las relaciones laborales con otros miembros del equipo siguen deteriorándose y tienen un impacto negativo en la capacidad de entrega del equipo OCTUBRE 2013 PM NETWORK 39
  • 36. na p ers pe cti va es tra t a ap yc Re c ica op il a n proyecto lle ntos de u va u ég ry zar al i an req los mie u e ri S R R SA POBY AR A AH H F FI I S T S T ER ER GA Z UE G A LE ZQ Z  FO LE A n IL TO G RA FÍA P O R EVA VZQ UE L U ST A R ATIO N BY EVA V 40 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG nicación sólidas. comu Camino s de ade el cid Establecer
  • 37. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 41
  • 38. Todo nuevo proyecto empieza con una necesidad. Abrir la caja de herramientas El primer paso en el análisis de requerimientos es decidir qué rumbo tomar. Para elegir el enfoque correcto para un proyecto dado, considere los objetivos del proyecto, la cultura organizacional y las fortalezas y debilidades de cada enfoque en relación con el proyecto específico: Agile: “Los requerimientos ágiles se centran en la elaboración progresiva”, señala Jesse Fewell, PMI-ACP, PMP, 42 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG preparador de la empresa Agile, Washington, D.C., EE. UU. Más que lidiar con todos los detalles antes de que se inicie el proyecto, esta disciplina se enfoca en definir solo los requerimientos específicos relacionados con las cosas en las cuales el equipo va a trabajar inmediatamente y solo un enfoque de alto nivel para el resto del proyecto. Esto protege al equipo de proyectos de quedarse estancado en el proceso de planificación, indica Fewell. “Los proyectos a menudo sufren la presión por saber todo antes de hacer algo”, expresa. “Pero tal como lo puede imaginar, esto puede causar retrasos”. Como los detalles pueden cambiar a medida que el proyecto avanza, este enfoque que progresa a ritmo constante anima a los directores de proyectos a aceptar la colaboración y el cambio. La flexibilidad de Agile lo hace especialmente útil en proyectos basados en el conocimiento que dependen fuertemente del descubrimiento y enfrentan una variedad de incógnitas, indica Fewell. “Los proyectos exitosos responden al cambio, más que seguir el plan sin importar qué cambia alrededor de usted”, señala. “Los objetivos de alto nivel a menudo son estables, mientras que los cambios más comunes en proyectos de conocimiento se encuentran en los requerimientos detallados. Los métodos de Agile están diseñados para implementar ese control de cambios [gestión de configuración] directamente en el proceso de análisis de requerimientos”. Ingeniería de sistemas: Este es un enfoque por niveles para el análisis de requerimientos. Empezando en un nivel alto, esta metodología primero se enfoca en entender lo que el patrocinador está buscando, definir qué investigación ya se ha realizado y al igual que otros enfoques, separar las características imprescindibles de las deseables. Con frecuencia implica cierto tipo de modelo visual que facilita la retroalimentación de las partes interesadas. PHOTO BY ANNIE TRITT Aunque haya mayor productividad, aumento en la competencia o mejora en el servicio público, los directores de proyectos deben entender lo que aspira lograr un proyecto. El análisis de requerimientos les ayuda exactamente a hacerlo. Durante este proceso, los directores de proyectos analizan las solicitudes de las partes interesadas, examinan el periodo de tiempo y presupuesto, y luego identifican algunas incompatibilidades que podrían existir entre las expectativas y la realidad. Este tipo de análisis exhaustivo ayuda a evitar desagradables sorpresas a posteriori. Incluso muy a menudo los equipos de proyectos apenas realizan un análisis, señala Filipe Altoe, vicepresidente de soluciones industriales en Cal-Bay Systems, un proveedor de sistemas de prueba en San Rafael, California, EE. UU. Formulan una idea general de lo que las partes interesadas desean pero no cuantifican esos resultados. Una inadecuada recopilación de requerimientos es la causa de fallas más citada en un proyecto, según el estudio Pulse of the ProfessionTM de PMI. Esto se debe a que recopilar esta información, y obtener la aprobación de la gente, a menudo puede parecer una tarea insuperable, indica. “Cuando se recopilan los requerimientos, puede ser difícil descubrir toda la información necesaria de todas las distintas partes interesadas. Es una de las principales razones por las cuales los proyectos fallan”.
  • 39. “Cuando recopila los requerimientos, puede ser difícil descubrir toda la información necesaria de todas las distintas partes interesadas. Es una de las principales razones por las cuales los proyectos fallan”. —Filipe Altoe, Cal-Bay Systems, San Rafael, Califórnia, EE. UU. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 43
  • 40. El segundo nivel prioriza los requerimientos basados en cuál de las tres restricciones principales es más importante para el patrocinador: cronograma, presupuesto o alcance. “Generalmente hay un proceso educativo que necesita llevarse a cabo, ya que no todos los clientes entienden el triángulo de restricciones, que cuando uno de los tres vértices cambia, al menos uno de los otros dos vértices necesitará cambiar también”, señala Altoe. Finalmente, el análisis se vuelve un riesgo. Se otorga a cada uno de los requerimientos priorizados un grado que corresponde a la probabilidad de riesgo e impacto. Este proceso ayuda al equipo del proyecto a decidir si es necesario crear un prototipo, qué actividades requerirán mayor tiempo y si ciertos requerimientos deben ser revisados nuevamente con el patrocinador para reducir el riesgo general del proyecto, indica Altoe. “Generalmente, cuando hablamos en el lenguaje de dinero y cronograma, el cliente se torna más motivado para reducir al mínimo los requerimientos que llevan riesgos adicionales”, indica. “Documentar los requerimientos no se hace por el bien de la documentación. Queremos reducir los gastos documentando cosas de manera selectiva, y queremos manejar la satisfacción colaborando interactivamente a través de todas las partes interesadas”. Enfoque eficiente: Dos de los principales pilares del enfoque eficiente son la satisfacción del cliente y la reducción de gastos. Al verse a través de este lente, el proceso de análisis de requerimientos implica una colaboración cercana y documentación enfocada, señala Waffa Karkukly, PhD, PMI-ACP, PMP, director ejecutivo de Global PMO Solutions Inc., Toronto, Ontario, Canadá. —Waffa Karkukly, PhD, PMI-ACP, PMP, “La eficiencia se utiliza mejor Global PMO Solutions Inc., Toronto, cuando los clientes están dispuestos Ontario, Canada a dar el tiempo requerido para trabajar estrechamente con el equipo para profundizar en los requerimientos”, indica. “Si los clientes son informados y se comprometen con anticipación, usted puede lograr una máxima colaboración”. El primer paso de este enfoque es reunirse con las partes interesadas para identificar y profundizar en todos los requerimientos que sean valiosos y relevantes. Las partes interesadas también deben acordar un grupo de criterios que definan el éxito de cada requerimiento. Durante el proyecto, se mantiene un registro de características eficientes que se desea desarrollar (“product backlog”), con entregables que se liberan de manera incremental de modo de per- 44 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG mitir revisiones frecuentes y aportes de las partes interesadas. “Establecer pruebas para cada requerimiento significa que no haya sorpresas para el cliente”, señala el Dr. Karkukly. “La documentación de requerimientos no se hace por el hecho de documentar. Queremos reducir el desperdicio documentando de manera selectiva y deseamos brindar satisfacción colaborando interactivamente con todos los interesados”. Ingeniería del valor: En esta disciplina, el proceso de obtención, en su nivel fundamental, implica recopilar los requerimientos a través de una serie de entrevistas o reuniones con las partes interesadas. Sin embargo, al pasar los años, esta etapa de obtención ha evolucionado en un proceso denominado métrica del valor. “Hacer una distinción entre los requerimientos y los atributos puede ser crucial en la toma de decisiones”, señala Peter C. Feldman, director en Value Management Strategies Inc., en Almont, Michigan, EE. UU. “Los requerimientos absolutos son binarios. Por ejemplo, sea un nuevo vehículo que cumpla o no con ciertas normas de seguridad. Casi todos los productos, procesos o servicios tienen una lista de requerimientos absolutos que deben cumplirse. Por el contrario, los atributos utilizan escalas que varían de inaceptable a ideal y tienen un rango de valores potenciales”. Trabajar con las partes interesadas para hacer una distinción entre requerimientos y atributos puede ser especialmente útil, indica Feldman, para priorizar los diferentes componentes del proyecto. “Una vez que se hayan establecido los requerimientos y atributos y se hayan identificado sus prioridades, pueden utilizarse para medir y comparar cualquier paso que se esté considerando de manera racional”, señala. Aprender el lenguaje Uno de los retos que los equipos de un proyecto enfrentan al realizarse un análisis de requerimientos es tender un puente entre los requerimientos técnicos y los objetivos del proyecto. Los ingenieros de sistemas y los directores de proyectos pueden hablar en términos de soluciones y logísticas, mientras que los líderes empresariales y otras partes interesadas importantes generalmente hablan de los resultados finales. Al inicio de un proyecto, las partes interesadas a menudo realizan amplios balances sobre los resultados y soluciones que consideran que son requerimientos pero no lo son, señala Victoria Kumar, PMP,
  • 41. CASO DE ESTUDIO Ampliar el lente Un sólido análisis de requerimientos puede signifiFOTO CORTESÍA DE GRUPO SEVERIANO RIBEIRO car la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto, particularmente cuando se involucra un gran número de partes interesadas. Cuando Roberta Miglioranza, PMP, Grupo Severiano Ribeiro, Río de Janeiro, Brasil, supervisó la transición de su empresa de proyectos de cine análogo a digital, las partes interesadas asumieron que sería un simple cambio de equipos. “No consideraron cómo podría impactar en la tecnología o en el diseño del edificio”, señala acerca del proyecto, que empezó en de TI de la empresa. “Nuestro equipo estuvo allí para interceder, agosto del 2012 y aún continúa. documentar y hacer seguimiento de la implementación de estos Para identificar qué impacto tendría el cambio de la tecnología en el diseño de las instalaciones, requerimientos”, señala. Finalmente, los prototipos 3D ayudaron a que su equipo el equipo contó con un modelo 3D, entrevistas valide los requerimientos con el equipo de operaciones y obten- privadas con las partes interesadas y grupos fo- ga la aprobación de la junta para proceder con los cambios en cales. la construcción. “Las imágenes en 3D son especialmente útiles El equipo entrevistó a las partes interesadas responsables del resultado específico de la empresa para recopilar y validar los requerimientos para las renovaciones. “Como todas las renovaciones eran de único para las personas que no tienen conocimiento de ingeniería y evalúan el resultado final”, observa. Esta combinación de requerimientos y recopilación de herramientas guió al equipo y a las partes interesadas en la identificación de las alcance, entrevistamos a los gerentes de operaciones necesidades importantes en el plan del proyecto. para entender sus necesidades”, indica. “Recopilamos Por ejemplo, las conversaciones de los grupos todos los requerimientos y evaluamos el alcance focales les ayudaron a adaptar el diseño del del proyecto para entender las implicancias mutuas edificio para agregar nuevas conexiones de cables y validar los requerimientos del proyecto con los para el acceso a Internet y espacio adicional para gerentes de operaciones en las entrevistas, según sus los estantes, y a eliminar la necesidad de ciertos responsabilidades”. corredores y cableado. Esas entrevistas fueron seguidas por un grupo “Nos permitió identificar y validar los cambios focal que incluía a todos los ingenieros del proyecto, requeridos”, indica. Esos requerimientos fueron conjuntamente con el gerente del departamento incluidos en la planilla de diseño de las instalacio- de TI y el arquitecto responsable del diseño del nes y se están dando a conocer actualmente en proyecto. Cada participante era llamado a expli- los nuevos teatros en todo Brasil. car los requerimientos relacionados con su parte “Mientras más entendamos los requerimientos del proyecto y cómo los cambios propuestos del -Roberta Miglioranza, PMP, Grupo Severiano Ribeiro, Río de Janeiro, Brasil relacionados con los proyectos, mejor podemos proyecto afectarían el resultado, señala. “Recopilamos todos los requerimientos y evaluamos el alcance del proyecto para entender las implicancias mutuas y validar los requerimientos del proyecto con los gerentes de operaciones en las entrevistas, según sus responsabilidades”. ayudar a integrar el conocimiento técnico dife- El ingeniero responsable de la infraestructura rente implicado y planificar de manera más eficiente futuros eléctrica y de datos puso sobre el tapete inquietudes proyectos”, señala. Esto ayuda a perfeccionar el plan de proyec- acerca del tamaño del generador de electricidad y tos para el proyecto actual y entrega beneficios continuos para la velocidad de Internet necesaria para el edificio. proyectos relacionados en el futuro. El gerente del departamento de TI habló sobre el impacto de los nuevos requerimientos en la gestión OCTUBRE 2013 PM NETWORK 45
  • 42. director de programas de la oficina de dirección de proyectos para la Oficina del Contralor del Estado de North Carolina en Raleigh, North Carolina, EE. UU. “Como líder de proyectos, usted no puede decir, ‘No sé lo que quieren decir”, indica. “Usted tiene que ayudarlos a comunicar sus objetivos con más detalles”. Aprovechar algunas herramientas útiles puede ayudar a estructurar estas conversaciones. Análisis de las partes interesadas: Este proceso se utiliza para identificar a las partes interesadas clave, desde ejecutivos hasta usuarios finales, y las funciones que desempeñan en el proyecto. Al establecerse esta lista se garantiza que sus necesidades sean consideradas con anticipación e incluidas en el proceso de evaluación de riesgos y que las personas adecuadas participen en la toma de decisiones. Las entrevistas con las partes interesadas y los usuarios, los grupos focales y los casos prácticos proporcionan una percepción mayor hacia lo que el proyecto debe entregar, la visión que las partes interesadas tienen sobre el proyecto y cómo priorizan los resultados. Para captar la participación de las partes interesadas, el equipo de Kumar lleva a cabo talleres de requerimientos al inicio de todo gran proyecto. El equipo del proyecto entrevista a las partes interesadas, lleva a cabo sesiones de análisis de requerimientos y patrocina conversaciones grupales para definir, perfeccionar y validar los requerimientos. Las conversaciones grupales pueden facilitar este proceso brindando a las partes interesadas la oportunidad de ampliar cada una de sus ideas o identificar problemas ocultos. CASO DE ESTUDIO Cambio de planes Cuando los directores de proyectos revisan los requerimientos soluciones industriales en Cal-Bay Systems, un proveedor de con las partes interesadas, sea durante la planificación o en sistemas de prueba en San Rafael, California, EE. UU. respuesta a una solicitud de cambio, deben aprovechar la Como parte del lanzamiento de un proyecto de instalación oportunidad para recalcar las interdependencias. Es una de las de control de datos de múltiples millones de dólares en junio del mejores formas de ayudar a las partes interesadas a entender 2012, el equipo de Altoe se reunió con las cinco partes interesadas con qué facilidad pueden los pequeños cambios terminar con más importantes. Antes de que incluso empezara el trabajo, todos un proyecto. acordaron una serie de requerimientos que se podrían alcanzar “Cuando se toma el tiempo para enseñar a las partes interesadas acerca de los requerimientos, se puede eliminar muchos problemas”, señala Filipe Altoe, vicepresidente de dentro del cronograma, alcance y presupuesto. No obstante, a mitad del proyecto, el cliente anunció que un equipo de investigación de una universidad local también iba a “Cuando se toma el tiempo para enseñar a las partes interesadas acerca de los requerimientos, se puede eliminar muchos problemas”. —Filipe Altoe FOTOGRAFÍA POR ANNE TRITT 46 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 43. “Usted tiene que hacer varias preguntas acerca de lo que quieren hacer y cómo quieren trabajar”, señala. Visualizar: Aun así, solo hablar sobre los requerimientos no podrá llevar al equipo hasta el final. A veces se necesitan herramientas visuales, incluyendo modelos 3D, prototipos e historias para acortar la brecha entre cómo las partes interesadas describen lo que quieren y cómo los equipos del proyecto definen esos entregables, señala Charles Wasson, propietario y director de Wasson Strategics, Columbia, Tennessee, EE. UU. En la ingeniería tradicional, el equipo de proyectos redacta utilizar el nuevo laboratorio, lo cual originó que se consultara con otras docenas de nuevas partes interesadas. Los investigadores tenían una nueva serie de requerimientos que hizo retroceder al equipo hasta el comienzo, señala Altoe. Aun peor, Cal-Bay había acordado las condiciones de los cronogramas y términos financieros del contrato antes que las partes interesadas se unieran al grupo. “Aún querían que ejecutáramos el proyecto dentro de las limitaciones de tiempo y presupuesto, pero con un alcance totalmente diferente. Lo único que veían era que nos dieron varios millones de dólares, así que ¿por qué no podíamos darle lo que querían?”. Más que seguir adelante, el equipo de Altoe detuvo el proyecto y pasó varias semanas revisando los requerimientos. Durante el proceso, dedicó tiempo a explicar a las partes interesadas cómo los cambios directamente tendrían impacto en el cronograma, presupuesto y resultados del proyecto. Entonces se sentaron juntos a decidir lo que podría permanecer y lo que podría cambiarse. “Implicó varias negociaciones”, indica. “Si les dábamos algo, tenían que devolvernos algo”. Al final de las negociaciones, el equipo pudo adaptarse al alcance para satisfacer las necesidades de las nuevas partes interesadas mientras se ajustaban al presupuesto original. Para adaptar las adiciones, se agregaron seis meses al cronograma, con el término del proyecto programado para este diciembre. “La lección aprendida es que usted tiene que tomarse el tiempo de instruir a las partes interesadas, interna y externamente, acerca de la gestión de los requerimientos, señala. “Si entienden a lo que se están enfrentando, estarán más atentos a los cambios que hacen”. las especificaciones técnicas pero probablemente el cliente no las comprendería”, indica. “Es sumamente importante redactar los requerimientos empleando enunciados inequívocos que resulten en una única interpretación”. Tomar tiempo para crear modelos visuales del proyecto empleando ilustraciones, simulaciones por computadora o incluso simples caricaturas ayuda a establecer claridad para personas que no saben de ingeniería y partes interesadas visualmente orientadas, asegurándose que todos estén en la misma sintonía. Existen tres ventajas de usar estos prototipos, señala Roberta Miglioranza, PMP, gerente de expansión del Grupo Severiano Ribeiro, una empresa de exhibición de fotos en movimiento bajo la marca Kinoplex en Río de Janeiro, Brasil. “Consigue comentarios sobre el diseño de las partes interesadas que no están familiarizadas con un proyecto antes de la exposición. Ahorra tiempo y costos para la construcción. Y ayuda a gestionar las expectativas de las partes interesadas, proporcionándoles un punto referencial que puedan entender”. Al revisar los métodos de análisis de los requerimientos utilizados para construir un nuevo cine, la empresa de Miglioranza fue capaz de recortar el tiempo de cons- “Como líder de trucción del estándar industrial de ocho proyectos, usted meses a solo cinco meses. “El marco de no puede decir, ‘No tiempo radicalmente mejorado para la ejesé lo que quieren cución convenció a las partes interesadas decir’”, indica. “Usted de que valió la pena el tiempo utilizado en tiene que ayudarlos el análisis de requerimientos y conllevó a a comunicar sus obtener mejores resultados a largo plazo”. objetivos con más detalles”. Lenguaje unificado de modelado (UML): UML es un lenguaje de software orientado a los objetos que permite que —Victoria Kumar, PMP, North Carolina Office of the State los ingenieros de software creen un mapa Controller, Raleigh, North Carolina, visual de la relación entre los requerimien- EE. UU. tos y los procesos comerciales. El uso de UML proporciona a los desarrolladores de proyectos un esquema de lo que se necesita incluir en el alcance del proyecto y muestra a las partes interesadas cómo se adaptarán sus funciones solicitadas. Este esquema puede aclarar las expectativas de las partes interesadas sobre los proyectos de ingeniería con más complejidad, señala Altoe. “Consigue una representación visual frente a las partes interesadas de lo que consideran que debe hacer el sistema”, indica. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 47
  • 44. Esto es particularmente útil en proyectos de tecnología compleja que tienen gran cantidad de requerimientos complicados, agrega Altoe. “Todo lo que les preocupa a las partes interesadas es qué puede hacer el sistema”, indica. “Esto les ayuda a visualizar lo que usted está hablando”. La mayoría de los equipos utilizan una combinación de herramientas de análisis de requerimientos en base a su estilo de dirección de proyectos, la cultura organizacional y las necesidades del equipo y de las partes interesadas, señala Miglioranza. “Definitivamente hay más entendimiento de los requerimientos si se utilizan más herramientas para crearlos y validarlos”, indica. “Las entrevistas con las partes interesadas ayudan a obtener un “Los requerimientos análisis personal profundo sobre los cambian continuamente, requerimientos. Los grupos de enfoque y eso es algo que los crean un sentido común de entendidirectores de proyectos miento. Los casos prácticos ayudan a tienen que aceptar. que las partes interesadas comprendan Esperar que todos cómo el usuario final va a experimentar los requerimientos el resultado del proyecto. Y los prototiestén perfectamente pos ayudan a que las partes interesadas determinados y estáticos entiendan visualmente el proyecto”. Una forma de mantener a las partes antes del inicio es una interesadas enfocadas es priorizando los receta para el fracaso”. requerimientos dentro de los límites de —Filipe Altoe tiempo, calidad y presupuesto. Esto les da un entendimiento más claro de lo que se puede esperar dentro del presupuesto asignado y proporciona al equipo del proyecto un marco para la toma de decisiones. “En cambio, si usted no puede satisfacer todos los requerimientos, será necesario aplazar algunas cosas”, expresa Kumar. “Pero el desarrollador no debe ser el que toma esas decisiones, sino que deben ser tomadas por las partes interesadas”. Conectar los puntos Incluso con la mejor planificación, a veces no se pueden evitar los cambios. Sea por circunstancias imprevistas como los cambios en el mercado u oportunidades como 48 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG el acceso a una nueva tecnología, los cambios deben evaluarse para determinar de qué manera tendrán impacto en los requerimientos existentes. “Un método formal de control de cambios da estabilidad al proceso de gestión de requerimientos”, indica Wasson. Para evitar subestimar el efecto dominó que un simple cambio podría tener en el costo, riesgo y cronograma de todos los demás componentes del proyecto, los equipos del proyecto deben documentar los requerimientos hasta las funciones empresariales manejables más pequeñas de modo que puedan ver fácilmente cómo una acción tiene impacto en la otra. Luego, el director de proyectos puede revisar ese documento durante las reuniones regulares para la revisión del proyecto y siempre que se realice alguna solicitud de cambio. Los tipos de documentos pueden ser diferentes. El equipo de Altoe utiliza documentos estandardizados en UML para seguir estas conexiones. “UML tiene diferentes niveles de abstracción que permiten la representación de múltiples dimensiones de los requerimientos del proyecto, asimismo permiten una buena forma de profundizar solo lo que sea necesario para un proyecto particular”, indica. “Una vez que determinamos que se ha completado el análisis inicial con UML, generalmente traducimos los requerimientos a especificaciones redactadas para facilitar la creación de documentos de trazabilidad que vinculan los requerimientos con los documentos de diseño, implementación y calidad”. Sin embargo, advierte, dicha documentación puede irse por la borda si los equipos de proyectos intentan indagar en demasiados detalles. “Hay un punto de rendimiento decreciente; no obstante, esa línea no es fácil de identificar”, admite. “En mi experiencia, uno empieza a ver el punto de rendimiento decreciente cuando los documentos específicos dejan de ser actualizados”. Y como los requerimientos son activos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, los directores de proyectos deben mantenerlos actualizados. Esto no solo ayuda a que el equipo de proyecto gestione los cambios al plan de proyecto sino que también permite que el equipo haga un seguimiento de la evolución del proyecto. “Eso ayuda inmensamente en el momento de la reunión de análisis a posteriori del proyecto y ayuda a los demás directores de proyectos en la empresa quienes pueden remitirse a este proyecto en el futuro”, indica Altoe. Incluso los mejores planes de proyecto y los documentos de requerimientos con más detalles necesitan esta supervisión. “Los requerimientos cambian continuamente, y eso es algo que los directores de proyectos tienen que aceptar”, señala. “Esperar que todos los requerimientos estén perfectamente determinados y estáticos antes del inicio es una receta para el fracaso”. PM
  • 45. Cargar con anticipación 50 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG Los vehículos eléctricos finalmente
  • 46. están ganando velocidad, pero con muchos obstáculos en el camino. POR ELIZABETH ECKER S aliendo del nicho de mercado y uniéndose a lo convencional, se estima que los vehículos eléctricos actualmente son más de 180.000 en el mundo, según la Agencia Internacional de Energía. Se espera que el mercado de motores eléctricos se incremente un 17 por ciento anualmente hasta el 2020, según la empresa de investigación global Navigant Research, y alcance los US$2,8 mil millones. Durante el mismo periodo, se espera que todo el mercado automotriz se incremente apenas un 2 por ciento al año, lo que significa que varios vehículos eléctricos (VE) reemplazarán a los automóviles a gas. “Hace un año, estuvimos luchando con uñas y dientes para captar el interés de los fabricantes de automóviles”, señala Chris Yahnker, director de programas para Plugless Power, un fabricante de carga inductiva en Wytheville, Virginia, EE. UU. “Actualmente tenemos fabricantes que llaman semanalmente diciendo: ‘Hemos escuchado acerca de su tecnología. Queremos ser parte de ella. ¿Cómo podemos obtenerla?’”. Para aprovechar este aumento en la demanda del consumidor, los directores de proyectos deben primero cumplir con el reto de comercializar los VE, y la infraestructura necesaria y las innovaciones que los respalden, lo más rápido posible. Encenderse Con miles de automóviles cambiándose de bomba a conector, los gobiernos necesitan asegurarse de que la electricidad disponible se mantiene a la par con la creciente demanda de los VE. Más de 1300 programas de respuesta a la demanda en Norteamérica se encuentran actualmente en marcha para que las redes eléctricas locales evalúen si el suministro puede soportar una futura demanda, según Navigant Research. En Australia, el estado de Victoria lanzó un proyecto de AU$5 millones de cinco años en el 2010 para mejorar la conciencia, entendimiento y aceptación de los VE. Como parte de esto, se encargó un proyecto de demostración en junio del 2012. Dirigido por la empresa de tecnología de software OCTUBRE 2013 PM NETWORK 51
  • 47. DiUS Computing en sociedad con los operadores de redes United Energy y la Universidad de Melbourne, el proyecto investigó cómo se podría gestionar la carga de un VE en una red eléctrica inteligente de Victoria para satisfacer las necesidades tanto del consumidor como de la red de electricidad. Mientras que el objetivo parecía directo, el equipo de proyectos se dio cuenta de que en este nuevo ámbito “nada se puede dar por hecho”, señala Kristian Handberg, director de proyectos para el gobierno de Victoria y actualmente asesor principal de DiUS Computing. “La cantidad misma de automóviles era desconocida. Los proveedores tecnológicos estaban en un curso de aprendizaje, puesto que todos los automóviles se comportaban de manera diferente”. Controlar la carga de un vehículo, por ejemplo, requería diferentes estrategias si el dispositivo estaba interactuando con Mitsubishi i-MiEV o Nissan LEAF. El equipo de proyectos también enfrentó un obstáculo antes con el equipo de carga de casa del ensayo. Como había sido fabricado y evaluado por Nissan en Japón seis meses antes que el sistema de DiUS Computing estuviera listo, el Centro de ensamblaje de VE de Tesla en Fremont, California, EE. UU. equipo requería una prueba de compatibilidad adicional, pero el equipo no había presupuestado un de proyecto estará terminada a mediados del 2014, este proyecto de demostración más viaje a Japón. pequeño demostró que no solo se podría adaptar la carga integrada a la red eléctrica en la “Empleando el equipo requerido primero se cuantificó el riesgo, se probó localmente y se evaluó si habían problemas con la seguridad, riesgo del producto y riesgo comercial”, indica Handberg. El equipo determinó un nivel aceptable de riesgo para usar de manera segura los automóviles en el mercado de prueba, compensando el tiempo perdido en otros puntos en el proyecto. Mientras se programa que la mayor parte red existente, sino que también generaría ahorros en los costos de electricidad. Acelerar el motor Solo abundante electricidad no proporcionará energía al mercado de VE. Los gobiernos se están asociando con compañías automotrices para ayudar a satisfacer la creciente demanda de los automóviles mismos. En el 2011, la Unión Europea patrocinó un proyecto de £5 millones para desarrollar un vehículo comercial liviano totalmente eléctrico que será un 40 por ciento más eficiente que el estándar actual. Como parte del proyecto El largo camino hacia el VE moderno Desde sus orígenes en el siglo XIX hasta el modelo Tesla en la actualidad, que viaja 200 millas (322 kilómetros) en una sola carga, los VE pueden finalmente alcanzar la madurez. 1830 1900 1839 El ingeniero escocés Robert Anderson crea un coche eléctrico. 52 1896 The Electric Vehicle Co. trae los VE a la flota de taxis de la Ciudad de Nueva York. Los vehículos son una alternativa al carro tirado por caballos. PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG 1920 1900 Los Estados Unidos estima que un 28 por ciento de sus vehículos terrestres son vehículos eléctricos. (Los automóviles de gasolina y de vapor representan el resto). 1940 1920s Los primeros VE, que duraban aproximadamente 35 millas (56 kilómetros) ya no están de moda ya que los conductores toman las autopistas y los vehículos de gasolina se vuelven más sofisticados.
  • 48. “Hace un año, estuvimos luchando con uñas y dientes para captar el interés de los fabricantes de automóviles. Actualmente tenemos fabricantes que llaman semanalmente diciendo: ‘Hemos escuchado acerca de su tecnología. Queremos ser parte de ella. ¿Cómo podemos obtenerla?’ FOTO CORTESÍA DE TESLA MOTORS INC. - Chris Yahnker, Plugless Power, Wytheville, Virginia, EE. UU. DELIVER, Liberty Electric Cars, ubicada en Coventry, Inglaterra, se asoció con un consorcio de empresas conformado por Volkswagen, Fiat, Michelin, FKA, POLIS, SP y HPL Proto para crear un vehículo listo para la exhibición de autos en el 2014. Liberty está desempeñando la función de jefe en tecnología y también es responsable del control del proyecto a través de un plan de proyecto cohesivo. No obstante, el equipo se esforzó por colaborar desde el inicio. “Cuando empezamos, se aclaró que con las grandes empresas era a veces difícil llegar a obtener una decisión respecto a qué camino seguir”, señala Colin 1997 Toyota empieza a vender el Prius híbrido y eléctrico en Japón. 1960 1996 GE revela su automóvil eléctrico, el EV1, que puede viajar 80 millas (129 kilómetros) por carga. A pesar de una recepción positiva, GE descontinuó la producción. Smith, jefe de ingeniería automotriz, Liberty Electric Cars. “No nos estamos ocupando de los departamentos de investigación y los equipos de personas enfocados en nuevas ideas”. Uno de los puntos de fricción entre los directores de proyectos en diferentes empresas era cómo hacer que el vehículo fuera lo más eficiente posible y se mantuvieran los estándares de seguridad. “Cuando primero vimos directamente esto, una de las mejores propuestas fue colocar al conductor justo frente al vehículo sobre el eje delantero. Esto nos permitió crear un gran espacio en la parte posterior y hacer que el vehículo sea más corto, y por consiguiente, más liviano”, indica Smith. “Pero un análisis previo demostró que esta solución no era factible porque no había espacio para estructuras de impacto”. El equipo pasó al menos por seis iteraciones, con cada empresa que sugería diferentes enfoques. El socio universitario del proyecto también rea- 2010 Nissan lanza su LEAF EV, que puede viajar 100 millas (161 kilómetros) por carga y lo vende a US$35.000. 1980 2006 Tesla lanza el Tesla Roadster de lujo, cuyo precio es US$100.000. 2000 2012 El conteo global de VE alcanza los 180.000, un aumento de un 260 por ciento desde el año 2011. 2013 Consumer Reports otorga al Tesla Model S la mayor clasificación de todos los automóviles del mercado. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 53
  • 49. -Colin Smith, Liberty Electrics Cars, Coventry, Inglaterra. En Victoria, Australia, los VE se conectan a las estaciones de carga de casa para controlar la carga de los automóviles en la red eléctrica inteligente. Conectar Para proteger a los VE de funcionamientos en vacío, los fabricantes están explorando nuevas formas de cargar automóviles eléctricos. “Tenemos la oportunidad de no tener que ir a una estación de servicio pero ahora tenemos el inconveniente de tener que cargar nuestros automóviles”, señala Yahnker. “Usted no puede olvidarse de conectarlo toda la noche”. Para minimizar la complicación de carga diaria, Plugless Power creó estaciones libres que permitían a los conductores estacionarse en sus garajes y parques, sin necesidad de conectarse. El equipo de proyectos desarrolló un receptor que está instalado debajo del automóvil y que está conectado sin cables a una base de carga que se ubica en el piso del garaje o en el espacio de estacionamiento. Aunque, lo que el equipo de proyectos no descubrió 54 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG hasta la etapa de prueba con el consumidor es que los radios en la tecnología del cargador inalámbrico podían ser interrumpidos por ondas radiales utilizadas por otros dispositivos que se encuentran comúnmente en vecindarios residenciales, como por ejemplo, monitores de bebés. “No era una condición en la que alguien podría resultar herido, pero había la posibilidad de que si un vecino tenía un radio en funcionamiento, el auto podría dejar de cargarse”, señala Yahnker. “No nos esperábamos esto”. Fue necesario cambiar el diseño volviendo a priorizar rápidamente para que los miembros del equipo hicieran que la tecnología fuera más inteligente. El equipo abordó el problema adoptando una potencia de transmisión más alta para el radio con el fin de superar la interferencia y mantener de manera más confiable un enlace de comunicación entre el vehículo y la estación de carga. “El sistema no puede ser tan sensible para que usted tenga un alto índice de desconexiones debidas a interferencias”, indica Yahnker. El reestructurado equipo de proyectos desarrolló el arreglo en solo dos semanas, y debido a que podía tomar la holgura de otras tareas, el proyecto El sistema de carga retornó rápidamente a su cronode VE de Plugless Power depende de grama original. una transferencia de Plugless Power es solo una de potencia inductiva. las numerosas empresas que está lanzando proyectos para hacer que los VE estén más accesibles tanto a los conductores de actividad diaria como aquellos de distancia. Los investigadores de la Universidad de Illinois, Urbana-Champaign, Illinois, EE. UU. consideran que el próximo gran éxito de los VE puede ser realmente muy pequeño: una diminuta microbatería que se adapte lo suficiente a una billetera pero que sea lo suficientemente resistente para arrancar un automóvil en frío. Los proyectos y programas integrados que colocan en primera fila a los VE requieren un amplio espectro de habilidades y experiencia. Sin embargo, sin importar sus objetivos individuales, los proyectos de VE exitosos demuestran que una combinación de información, innovación y una creativa resolución de problemas son la clave del asunto. PM FOTO CORTESÍA DE EVATRAN lizó un análisis de impacto, el cual pronosticó que al utilizar acero y aleaciones de alta resistencia, combinado con una construcción de peso liviano, el equipo podría permitirse una zona de impacto más pequeña con un vehículo normal. “Nos quedamos finalmente con una posición híbrida donde el conductor está ubicado más cerca del delantero del vehículo de lo normal, pero no sobre los neumáticos como lo habíamos planeado originalmente”, señala Smith. Mientras que se reducían las etapas iniciales del proyecto, este nivel de colaboración demostró ser una ventaja en la creación de un nuevo VE innovador, indica. “La gente de los departamentos de investigación y desarrollo están más acostumbrados a ampliar las fronteras y mirar a una nueva tecnología y no a ‘ir a lo seguro’ ya que a menudo es una práctica normal en el diseño de ingeniería de producción”. Con la etapa de diseño terminada, el proyecto DELIVER está a tiempo para revelar en agosto del 2014 su prototipo en la exhibición de autos, que produce cero emisiones y cero ruido, gracias al 100 por ciento de electricidad. FOTO CORTESÍA DE DIUS COMPUTING PTY LTD. “Cuando empezamos, se aclaró que con grandes empresas era a veces difícil llegar a obtener una decisión respecto a qué camino seguir. Nos estamos ocupando de los departamentos de investigación y los equipos de personas enfocados en nuevas ideas”.
  • 50. DETRÁS DE LAS BARRI C A DA S La seguridad ya no es solo territorio del departamento de TI. He aquí cómo proteger a las organizaciones. POR CLAY DILLOW
  • 51. Empresas, tengan cuidado: El ataque cibernético promedio anualizado en los Estados Unidos es de US$8,9 millones, según un estudio reciente realizado por Ponemon Institute y HP Enterprise Security. En otros países, el impacto financiero es menor, pero sigue sorprendiendo: US$6 millones en Alemania, US$5,2 millones en Japón y US$3,4 millones en Australia. El elevado precio es aún más alarmante al considerarse el número de ataques cibernéticos incrementado en un 42 por ciento entre el 2011 y el 2012. Desde fraudes (phishing), troyanos y robos de contraseñas hasta ataques de denegación de servicio de alto perfil y filtración de datos por fuerza bruta, las amenazas cibernéticas se han diversificado como nunca, sin dejar prácticamente ningún sector de la economía intacto. Para los profesionales de proyectos, esto presenta una doble amenaza. Desde un nivel alto, los directores de portafolio deben priorizar los proyectos que protegerán mejor sus empresas a medida que se desarrolle el panorama de riesgos. Sobre el terreno, los directores de proyectos deben controlar la corrupción del alcance y luchar contra amenazas conocidas a medida que surgen más ataques sofisticados. He aquí consejos para ayudar a que las empresas lancen los proyectos de seguridad de TI, aquellos que ofrecerán la mejor protección sin tratar de luchar en todos los frentes. 58 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 52. COMPRENDER LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN No es suficiente solamente ser cuidadoso cuando se trata de un fraude en línea y un robo de identidad. Varias empresas consideran que los piratas informáticos (hackers) guardan sus mejores ataques para empresas multinacionales y empresas financieras, pero ningún sector ha sido inmune al crimen cibernético y al robo de datos, según un informe de seguridad de datos emitido por el proveedor de comunicaciones Verizon. Mientras que el 37 por ciento de los ataques del último año estaban destinados a objetivos previsibles como instituciones financieras, el 24 por ciento afectó a minoristas y restaurantes, el 20 por ciento autoinfligió la industria de TI y el 19 por ciento restante de ataques cayó sobre sectores que incluyen fabricación, transporte y servicios. “La seguridad de datos no es una preocupación de TI, es una preocupación comercial”, señala Felipe Oriente, PMP, director de proyectos de TI para Volkswagen en São Bernando do Campo, Brasil. Es importante centrarse en la protección integral, más que parchar brechas de seguridad, indica, porque solo los proyectos de seguridad que se alinean con la estrategia corporativa y se vinculan con un mapa de ruta a largo plazo serán verdaderamente efectivos. “En mi opinión, los proyectos de seguridad deben tener una prioridad mayor. La seguridad de datos afecta toda la operación”, señala. “Por consiguiente, la dirección de portafolio juega un rol importante”. Un estudio reciente realizado por PwC vincula proyectos débiles en seguridad de datos con la excesiva confianza en las oficinas y departamentos de ejecutivos. El estudio encontró que las empresas que ponen un alto grado de confianza en su infraestructura de seguridad de TI rara vez tienen las mejores prácticas en orden para garantizar una verdadera seguridad de datos, lo cual resulta en no hacer hincapié en los proyectos de seguridad de datos. “Cuarenta y dos por ciento de las empresas consideran que tienen una estrategia y que la están ejecutando bien. Ocho por ciento son las que realmente nos hemos definido como líderes en seguridad. Por “Cuarenta y dos por ciento de las empresas consideran que tienen una estrategia y que la están ejecutando bien. Ocho por ciento son las que realmente nos hemos definido como líderes en seguridad. Por tanto, ahí hay una desconexión en cómo la gente percibe lo que están haciendo y cómo están haciendo realmente”. —-Mark Lobel, PwC, New York, Nueva York, EE. UU. tanto, ahí hay una desconexión en cómo la gente percibe lo que están haciendo y cómo están haciendo realmente”, señala Mark Lobel, un gerente de PwC de New York, Nueva York, EE. UU., miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. Cuando se posponen proyectos de seguridad de datos, las empresas son totalmente vulnerables a amenazas de seguridad de TI potencialmente devastadoras. “La seguridad de TI es una determinación organizacional. Los directores de portafolio necesitan pensar acerca de la seguridad de TI y cómo puede incorporarse”, señala Zeeshan Naved Khan, jefe de la oficina de dirección de proyectos (PMO) en Converge Technologies, Karachi, Pakistán. En Converge, Naved logró esto comunicando incansablemente las estrategias y políticas de seguridad de TI, grandes y pequeñas. Naved circula correos electrónicos entre el equipo técnico con resúmenes sobre las políticas y herramientas disponibles para ellos. También lleva a cabo sesiones de estrategias internamente y con los clientes que recalcan la importancia de la seguridad de TI y cumplen con las normas internacionales actuales. Como si esto fuera poco, el equipo de Naved lleva a cabo entrenamientos y seminarios regulares en línea y en el lugar para los propios empleados de Converge para promover su educación en temas que varían desde los comportamientos de riesgos hasta la confidencialidad. “Si usted no logra la participación de las partes interesadas en la comunicación, pierde la oportunidad de instruirlos”, indica Naved. “Tal vez entregue a tiempo, pero ¿entrega de acuerdo a las expectativas? Si no involucra a todas las partes interesadas en las comunicaciones desde un principio, eso es una incógnita”. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 59
  • 53. PRIORIZAR Y ANALIZAR SI HAY NUEVAS AMENAZAS Aun cuando las oficinas y departamentos de ejecutivos están de acuerdo, la variedad y la complejidad de amenazas que una empresa enfrenta pueden hacer que la selección de los mejores proyectos de seguridad parezca materia de suerte. Pero tomar una visión estratégica de las vulnerabilidades de la empresa, y su información más valiosa, puede ayudar a que los profesionales de proyectos identifiquen las iniciativas que ofrecerán el mayor aprovechamiento de su inversión. Uno de los errores más comunes que las empresas hacen al crear y seleccionar proyectos de seguridad de TI es asumir que una vez que se aseguran sus datos, permanecerá de esa forma. En vez de esperar a lanzar un proyecto de seguridad después de haberse producido una infracción, los directores de portafolio necesitan trabajar con el departamento de TI para analizar continuamente si hay nuevas amenazas y lanzar proactivamente proyectos de protección, señala Ambuj Kumar, PMP, PgMP, un director de programas en la empresa de comunicaciones Ericsson, ubicada en Mumbai, india, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. “Debe haber un mecanismo regular en el lugar para justificar cualquier cambio en el entorno”, indica. “Si espera un año o más para que las cosas se decidan, entonces está ejecutando un proyecto que toma otros seis meses o un año para completarse. Eso significa uno o dos años sin un buen control en el lugar para lidiar con esos riesgos de seguridad para la información. El objetivo debe ser minimizar el espacio de tiempo”. Crear responsabilidad es una de las mejores formas de asegurar que alguien está a punto de identificar riesgos que evolucionan, crear planes de mitigación y recomendar nuevos proyectos cuando se adquieren, señala Lobel. “Para garantizar un entorno, necesita alguien que tome tanto un proyecto definido como un proceso en desarrollo para comprender el área de actividades internas y externas de una empresa desde la perspectiva de la gente, procesos y tecnología, porque no solo se trata de tecnología”, indica. Hacer que un profesional de proyectos se contacte con el departamento de TI regularmente puede facilitar la brecha entre la identificación de las amenazas de seguridad, las recomendaciones de proyectos para gestionar aquellos riesgos y la entrega de la solución de seguridad de TI final. “Esa persona debe saber lo que usted tiene, para bloquearlo, controlarlo y probarlo”, indica Lobel. “Por tanto, varias personas de seguridad son buenos tecnólogos pero no son grandes directores de proyectos. Ese es el reto, porque si está siguiendo la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®), va a estar mejor”. 60 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG “El proyecto de TI común es de larga duración. Si usted está participando en un proyecto de seguridad de datos que va a tomar más de un año para implementarse, durante ese periodo de tiempo hay varios cambios en los requerimientos”. -Ambuj Kumar, PMP, PgMP, Ericsson, Mumbai, India
  • 54. Recalcar la seguridad PLANEAR UN ALCANCE EFECTIVO El alcance de un proyecto de seguridad de datos puede ser un objetivo móvil, señala Kumar. Un proyecto normal de implementación de tecnología podría ejecutarse en entre seis y nueve meses. Un proyecto más grande que requiere nuevas políticas y procesos o nuevas capacitaciones para el personal puede fácilmente durar 18 meses. Durante ese tiempo, a menudo evolucionará el reto de resolver el proyecto planteado, e incluso los reglamentos que regulan los procedimientos de seguridad de TI. “El proyecto de seguridad de TI normal es de larga duración”, indica Kumar. “Si usted está participando en un proyecto de seguridad de datos que va a tomar más de un año para implementarse, durante ese periodo de tiempo hay varios cambios en los requerimientos”. No existe una sola estrategia para gestionar los cambios a mitad del proyecto, indica Kumar. Pero hay algo que un director de proyectos puede hacer antes de que el proyecto de seguridad de TI entre en curso y es asegurarse que la empresa o el cliente estén preparados para manejar los cambios en los requerimientos. Asimismo advierte que “un contrato establecido puede dificultar el ajuste de los cambios en el alcance”. Las oficinas de dirección de proyectos (PMO) también deben conocer sus propias debilidades. Una adecuada autoauditoría puede ayudar a que las empresas evalúen nuevos proyectos de seguridad de TI y sus procesos para identificar posibles vacíos en la comunicación o habilidades antes de llevarlos a cabo. Algunas empresas incluso contratarán asesores externos para auditar proyectos de seguridad de TI importantes, señala Kumar. Las auditorías de proyectos preliminares pueden revelar vulnerabilidades que podrían verse comprometidas más adelante, lo que permite que los directores de proyectos realicen ajustes con anticipación, y ahorren tiempo y dinero. A pesar del riguroso apego al cronograma y al presupuesto, la dirección de proyectos en iniciativas de seguridad de datos es en gran parte un ejercicio en Todo nodo en una red, toda terminal para PC, todo teléfono inteligente, toda tablet, es un punto de quiebre o una fuga de datos potencial. Esa es la razón por la que los directores de proyectos necesitan hacer que la seguridad de datos sea una prioridad en cada proyecto, no solo del área de TI. “Necesita miembros del equipo que entiendan completamente que los datos que están tratando son confidenciales, que pueden hacer o destruir una empresa”, señala Zeeshan Naved Khan, Converge Technologies, Karachi, Pakistán. Para conservar la integridad de datos delicados, los directores de proyectos deben enfocarse en promover una cultura de equipo que establezca una calidad suprema a las mejores prácticas de seguridad a nivel individual, indica Felipe Oriente, PMP, Wolkswagen, São Bernardo do Campo, Brasil. “Tenemos que hacer que todos los miembros del equipo sean conscientes de la importancia de la seguridad de datos a nivel diario. Una vez que haga que la gente tenga en cuenta las cosas sencillas, como bloquear una PC cuando abandona su escritorio, puede desarrollar eso para una mejor seguridad. Una vez que cree una cultura de seguridad, puede implementar nuevos proyectos y mejores sistemas con más confianza. PM fluidez y flexibilidad, indica Kumar. Una dirección de proyectos segura y exitosa en este espacio significa mantener en progreso un proyecto, y toda la empresa de seguridad de TI, incluso en la medida en que los requerimientos de cambio y los riesgos requieran modificaciones en el alcance del proyecto y los entregables. “Es un ciclo continuo”, señala Kumar. “Durante este proceso hay requerimientos de seguridad que cambian, situaciones comerciales que cambian, nuevas amenazas que aparecen, cambio de empleados, nuevos dispositivos que ingresan al entorno, nuevos sistemas que se están implementando. Por lo tanto, no siempre es como una dirección de proyectos convencional, es una parte en curso de cualquier operación de seguridad”. La clave no es necesariamente encontrar la solución de tecnología adecuada sino encontrar la manera correcta de gestionar los múltiples riesgos que se desarrollan, indica Lobel. “No va a ser un único modelo para mejorar la seguridad. Pero con una estrategia de dirección de proyectos, se tiene una oportunidad de lucha”. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 61
  • 55. 62 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 56. ADAM NIKLEWICZ / FUENTE DE LA ILUSTRACIÓN Trazar POR KEVIN ALLEN O b j e t i v o s Para atraer talento, las empresas necesitan establecer una trayectoria profesional para la dirección de proyectos.
  • 57. medida que aumenta la demanda de directores de proyectos, las empresas enfrentan un problema cada vez más apremiante: encontrar buenos profesionales en un mercado competitivo. En el 2020, se calcula que siete industrias con intensidad de proyectos agreguen 15,7 millones nuevas funciones de dirección de proyectos, según Project Management Talent Gap Report de PMI, publicado en marzo. Para cumplir con la creciente necesidad de directores de proyectos calificados, se espera que las empresas fomenten el talento desde adentro. Más de dos tercios de directores ejecutivos en empresas mundiales planifican desarrollar y promover la mayor parte de su mano de obra desde dentro de sus propias empresas en los próximos tres años, según un reciente estudio de PwC. Las empresas que tienen un programa de capacitación formalizado para directores de En el 2020, se calcula que siete industrias con intensidad de proyectos agreguen 15.7 millones nuevas funciones de dirección de proyectos. Fuentes: Project Management Talent Gap Report, PMI, 2013 proyectos promedian tasas de éxito de proyectos del 68 por ciento, en comparación con el 61 por ciento de organizaciones que no lo hacen, según Pulse of the ProfessionTM In-Depth Study: Talent Management de PMI. “Es bueno tener una trayectoria profesional organizada para que las funciones y responsabilidades se alineen bien en toda la empresa”, señala Antonio Olivan, PMP, director ejecutivo de proyectos en la empresa de TI Atos International, Madrid, España. No obstante, establecer una estructura unificada de funciones y responsabilidades puede plantear importantes retos organizacionales. Para crear una trayectoria profesional que cultive éxito, las empresas deben construir desde abajo. EVALUAR LAS NECESIDADES Cada empresa debe adaptar su trayectoria profesional a sus necesidades específicas. Por ejemplo, el puesto de director de proyectos puede entregarse a un empleado a nivel principiante en algunas empresas. Mientras que, otras empresas requieren que los empleados tengan varios años de experiencia antes de obtener el puesto de director de proyectos. Las empresas deben definir con claridad cada avance en la escala profesional de dirección de proyectos y vincular los Las empresas que tienen un programa de capacitación formalizado para directores de proyectos promedian tasas de éxito de proyectos del 68 por ciento, en comparación con el 61 por ciento de organizaciones que no lo hacen. Fuente:: Pulse of the Profession™ In-Depth Study: Talent Management, PMI 64 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG requerimientos específicos al progreso, sugiere Sylvester Johnson, PMP, PgMP, director ejecutivo comercial y ejecutivo de dirección de proyectos en NetSoft Integrations, Charlotte, North Carolina, EE. UU. Johnson emplea Organization Project Management Maturity Model (OPM3®) de PMI para iniciar este proceso. Al calcularse la madurez de la empresa, su enfoque de dirección de proyectos, metodología, estrategia y procesos, su equipo puede evaluar si aún existe una trayectoria profesional definida.
  • 58. “Algunas empresas solo llaman a las personas directores de proyectos porque consideran que es una palabra bonita que está de moda”, indica, apuntando a que las funciones laborales se aparten a menudo de las funciones y responsabilidades estándares. Con la evaluación de madurez completa, luego Johnson observa la estrate- Definir con claridad cada avance en la escala profesional de dirección de proyectos y vincular los requerimientos específicos al progreso. gia de una empresa para determinar qué puestos podrían necesitar su trayectoria profesional. -Sylvester Johnson, PMP, PgMP NetSoft Integrations, Charlotte, Carolina del Norte. FORJAR LA TRAYECTORIA Bob Morin, PMP, PgMP, subgerente de la oficina de dirección de proyectos para National Security Technologies en Las Vegas, Nevada, EE. UU., se cataloga como un “gran creyente” en el establecimiento de puestos definidos y responsabilidades a lo largo de una trayectoria profesional de dirección de proyectos. En su puesto anterior como director de PMO en FMC Technologies en Houston, Texas, EE. UU., hubo 12 profesionales de proyectos, “que gestionaban sus proyectos de 12 maneras diferentes”, indica. “Algunos eran llamados directores de proyectos, otros eran llamados coordinadores de proyectos, y todos hacían lo mismo. La gerencia observó que su carga de trabajo incrementaba drásticamente, y pensaron que continuaría. Querían que se volvieran mucho más eficientes en cómo hacían su trabajo”. Lo primero que Morin hizo fue trazar una trayectoria para desarrollar una PMO con el fin de introducir al grupo en lo que él denomina “modo de mejora continua”. Basado en las necesidades de la empresa en ese momento y las habilidades de los directores de proyectos individuales, Morin dividió el grupo de la siguiente manera: ■ Administradores de proyectos que se desempeñan en funciones administrativas ■ Coordinadores de proyectos que fueron divididos en niveles junior y senior, cuyas responsabilidades eran principalmente en una dirección de proyectos diaria ■ Cuatro niveles de director de proyectos (catalogados como nivel 1, 2, 3 y 4 PM) que tenían funciones similares pero se distinguían por diversos criterios, incluyendo conocimiento, habilidades Más de dos tercios de directores ejecutivos en empresas mundiales planifican desarrollar y promover la mayor parte de su mano de obra desde dentro de sus propias empresas en los próximos tres años. Source: PwC y experiencia ■ Había dos niveles de jefes de programas: director de programas y director ejecutivo de programas OCTUBRE 2013 PM NETWORK 65
  • 59. “Si tengo cinco personas que quieren ascender del nivel PM2 al PM3 y solo tengo plaza para promover a dos, puedo recurrir a las hojas de evaluación y descubrir quién tiene inconvenientes”. Los empleados recibieron listas de verificación de conocimientos y experiencia durante sus revisiones semianuales que demostraron en dónde se encontraban en su trayectoria profesional, y el conocimiento, habilidades y experiencia necesaria para hacerlos pasar al siguiente nivel. Morin señala que este modelo cambia mucho de la subjetividad del proceso de promoción. “Si tengo cinco personas que quieren ascender del nivel PM2 al —Bob Morin, PMP, PgMP, National Security Technologies, Las Vegas, Nevada, EE. UU. PM3 y solo tengo plaza para promover a dos, puedo recurrir a las hojas de evaluación y descubrir quién tiene inconvenientes”, indica. Una vez que la trayectoria profesional estaba lista, entonces la empresa empezó a hacer que los miembros del equipo transitaran en ella. Durante sus cinco años en Harman International, una empresa global de sistemas de audio, Johnson estableció un programa de desarrollo de liderazgo de dirección de proyectos para elaborar un plan de talentos. Trabajando fuera de la oficina de dirección de portafolio de proyectos empresariales, su equipo realizó una evaluación interna para determinar el nivel de conciencia y madurez de la empresa, luego estableció criterios para el programa de desarrollo. “Usted no puede traer a todos”, señala Johnson. “Para determinar quién va a participar en este tipo de programa, tiene que elaborar una alianza con recursos humanos. Ellos son los únicos que verdaderamente entienden el talento tras el recurso”. Encuentre su propio camino Mientras que las empresas respal- Gustáv Haberle, PMP, HP Enterprise Services, Oslo, Noruega, entiende dan el desarrollo profesional, los directamente lo que significa aprovechar la ventaja tanto de la infraestructura directores de proyectos deben iden- organizacional como de la dirección personal hacia el progreso a lo largo de tificar sus propios objetivos y pasiones si quieren avanzar. Con una visión clara en mente, busque empresas con infraestructura y cultura de desa- una trayectoria profesional de dirección de proyectos. Haberle empezó en HP Enterprise Services como gerente de activos, obteniendo conocimiento de los ofrecimientos de los productos de la empresa y luego se convirtió en gerente de calidad. Durante este proceso, se desem- rrollo profesional, señala Luiz Andre Dias, PMP, PgMP, director de dirección de peñaba en la función de un director de proyectos, confiando en la Guía de los programas y PMO para Ericsson, miembro del Consejo Ejecutivo Global de Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). PMI en Río de Janeiro, Brasil. Luego de tomar un curso de introducción a la dirección de proyectos en los inicios de su carrera, Dias estaba seguro de que quería dedicarse a la Después de casi tres años en la empresa, Haberle es actualmente un líder PMO, responsable de desarrollar el proceso de dirección de proyectos. Se atribuye lo que denomina un “método muy bueno” en HP para ayudar carrera de dirección de proyectos. También sabía que quería trabajar en una en el progreso de los directores de proyectos. La empresa dispone una clara empresa de tecnología, o, para ser exactos, “una empresa donde se respira trayectoria de progresión para los directores de proyectos, indica. tecnología”, indica Dias. “Puede escoger la trayectoria y el objetivo que desea lograr y tiene gran “Una trayectoria en una carrera depende de ser capaz de identificar las cantidad de material de entrenamiento para estudiar”, señala Haberle. “Debe- oportunidades y retos que quisiera tomar, pero también depende de la situa- mos ser proactivos y encontrar primero nuestros objetivos, y contamos con un ción de vida personal” señala Dias. “Estas tres cosas deben estar alineadas”. apoyo técnico muy bueno y el respaldo de HP para avanzar”. Luego de obtener su credencial de Project Management Professional A pesar de que HP Enterprise Services ayudaba a guiar la trayectoria pro- (PMP®), Dias ingresó a Ericsson en el 2000 como director de proyectos de fesional de Haberle, señala que es obligatorio que los directores de proyectos cliente. En tres meses, fue ascendido a director de programas, supervisando el aseguren su propio éxito organizacional. despliegue de las redes para un cliente importante en Brasil. Abandonó Erics- “Considero que lo más importante para mí fue decidir por mí mismo lo son en el 2005 para ingresar a Telcordia, solo para retornar cuando Ericsson que quería lograr”, señala Haberle. “Ahora quiero ser un director de proyectos adquirió Telcordia en el 2012. certificado, por eso estoy eligiendo proyectos y programas más grandes y “Lo que decida hacer en su carrera, hágalo con pasión y enfoque”, expresa estoy estudiando los materiales de entrenamiento adecuados. Conversé con Dias. “Pero sobre todo, esté preparado para sobresalir entre la multitud. mis jefes acerca de mis metas, y estuvieron de acuerdo y confirmaron mi Siempre piense en qué es lo que lo diferencia de los demás”. trayectoria. El resto depende de mí”. 66 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  • 60. NUEVOS PUESTOS, MISMA MESA En SITA, una empresa de TI para transporte aéreo, ubicada en Ginebra, Suiza, la trayectoria profesional de dirección de proyectos necesitaba una corrección en el trayecto. Cuando primero se estableció la estructura profesional de la empresa en el año 2005, fue dividida en tres funciones: dirección de proyectos, dirección de programas y desarrollo (función técnica específica para proyectos de SITA). En la actualidad, el equipo PMO de SITA identificó la necesidad de crear una trayectoria más: dirección de portafolio de proyectos. Charlotte Guillaumie, líder de gestión de recursos del equipo, señala que el nuevo puesto “es algo que ya en realidad existía pero que no estaba reconocido en nuestra estructura”. Como parte de una reorganización importante el año pasado, SITA formalmente creó el puesto de director de portafolio de proyectos a nivel mundial. En SITA, se define un programa como un grupo de proyectos relacionados manejados de manera coordinada con presupuestos por encima de los US$10 millones, ingresos por encima de los US$30 millones y personal conformado por entre 30 y 100 personas. Todo lo que esté por debajo de ese monto se define como proyecto. “Esa es la razón por la que ya no tenemos directores de programas”, señala Guillaumie, “porque no planeamos que los directores administren tanto dinero y personal”. Los directores de proyectos en SITA pueden moverse por esta trayectoria de manera horizontal y vertical dentro de la empresa. Los miembros jóvenes del personal generalmente empiezan como coordinadores de proyectos o directores de proyectos asociados y finalmente pueden avanzar al nivel de director de proyectos senior y director senior. Los directores de proyectos también pueden cambiar horizontalmente a dirección de portafolio. Actualmente, las promociones a los niveles más altos se basan en el rendimiento, el éxito de los proyectos y la complejidad. Guillaumie señala que esta era una forma más acertada para determinar las promociones de los directores de proyectos y de portafolio. “Cuando se es contratado, se sabe dónde se está parado en la empresa, y a medida que “Lo que decida hacer en su carrera, hágalo con pasión y enfoque. Pero sobre todo, esté preparado para sobresalir entre la multitud. Siempre piense en qué es lo que lo diferencia de los demás”. — Luiz Andre Dias, PMP, PgMP, Ericsson, Río de Janeiro, Brasil se hace más y uno se responsabiliza por proyectos más complejos, también se sabe lo que se puede esperar”, indica Guillaumie. PM ¡Empiece! ¿Desea más orientación para desarrollar su trayectoria profesional? PathPro® de PMI le permite identificar y desarrollar sus trayectorias profesionales específicas de la empresa por su talento en la dirección de proyectos. Para aprender más, visite pmi.org/Business-Solutions/TalentManagement-PMIPathPro.aspx OCTUBRE 2013 PM NETWORK 67
  • 61. TIENDAENLÍNEADELPMI CÓMO HACER PEDIDOS en línea. Marketplace.PMI.org | Teléfono: 1-866-276-4PMI (EE. UU. y Canadá) o +1-770-280-4129 (Internacional) | Correo electrónico: info@bookorders.pmi.org Se ha ampliado el horario para pedidos por teléfono hasta las 8:00 p.m. hora del este de EE. UU. (GMT -5) Project Management Institute Extensión de software de la quinta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) La Extensión de software de la quinta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) brinda orientación sobre la dirección de proyectos de desarrollo de software y supera la brecha entre las metodologías predictivas tradicionales descritas en la Guía PMBOK® y los enfoques iterativos que se utilizan más comúnmente en el desarrollo de software. Este trabajo revolucionario fue desarrollado conjuntamente por PMI y la IEEE Computer Society, una organización de profesionales de informática, y redacta el conocimiento de los programadores, profesionales de TI y directores de proyectos operativos de todo el mundo. Diseñado para utilizarlo conjuntamente con la última edición de Guía PMBOK®, este volumen integral sigue de cerca el enfoque de Guía PMBOK® hacia el estilo, la estructura y las denominaciones, mientras que brinda a los lectores una visión equilibrada de métodos, herramientas y técnicas para manejar proyectos de software en el continuo ciclo de vida desde ciclos de vida altamente predictivos hasta ciclos de vida altamente adaptables. Project Management Institute, 2013, ISBN:9781628250138, Edición en rústica, 247 páginas, $42.35 miembro, $52.95 no miembro. Project Management Institute Gerald I. Kendall, PMP, y Kathleen M. Austin David Hulett Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®)—Third Edition Advanced Multi-Project Management: Achieving Outstanding Speed and Results With Predictability Integrated Cost-Schedule Risk Analysis This updated edition enables organizations to minimize risk, drive the right projects, and align investments to allow better-informed decisions and accelerate organizational success. Revised to enhance alignment with the latest editions of related PMI global standards, it exploits best practices from many sources. Its new structure parallels that of other standards, providing a consistency that adds clarity and ease of use. Readers in any organization—regardless of industry, size or current maturity—will benefit from using this standard as the foundation for understanding organizational project management, measuring maturity and planning for improvement. Project Management Institute, 2013, ISBN: 9781935589709, paperback, 246 pages, $76.75 Member, $95.95 Nonmember 68 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG Los directores de proyectos a menudo Esta guía práctica propor- se enfrascan en cuán ciona un enfoque compro- probable es que un bado paso a paso para lograr proyecto sobrepase el enormes mejoras en los presupuesto, cuánta resultados de la dirección de reserva de contingen- múltiples proyectos. Resume los 10 pasos principales para crear redes de proyectos válidas y cálculos funcionales en un entorno de múltiples proyectos. El libro también describe cómo definir los grupos de habilidades de los recursos en un entorno de múltiples proyectos conjuntamente con formas efectivas de alinear todos los proyectos para prevenir conflictos constantes en los recursos. Los autores revelan los requerimientos de software necesarios para soportar entornos de múltiples proyectos pequeños, medianos y grandes, y ofrece estrategias y tácticas descargables con instrucciones, simulaciones de flujos de múltiples proyectos, y más desde el sitio web de la editorial. J. ROSS PUBLISHING, 2012, ISBN: 9781604270808, TAPA DURA, 448 PÁGINAS, $59.95 MIEMBRO, $63.10 NO MIEMBRO cia se quiere y cuáles son los riesgos más probables. El enfoque integrado descrito en este texto brinda soluciones para estos y otros retos. Con ejemplos detallados y más de 70 ilustraciones, este libro se enfoca en la forma en que los riesgos en el cronograma pueden generar riesgos en los costos y cómo manejar esta dependencia. También se aplica el método de manejo de riesgos para el análisis de modo que los lectores puedan identificar de manera clara y transparente los riesgos principales y no, solo los elementos de costo de línea de más alto riesgo. ASHGATE PUBLISHING, 2011, ISBN: 9780566091667, TAPA DURA, 240 PÁGINAS, $118.70 MIEMBRO,$124.95 NO MIEMBRO
  • 62. Libros destacados MARKETPLACE.PMI.ORG Mihály Görög, PhD A Strategic-Oriented Implementation of Projects P uede un proyecto ser un éxito y un fracaso a la vez? Es posible que esté consiguiendo sus tiempos de entrega y manteniéndose dentro de su presupuesto, pero si su proyecto no está cumpliendo con los objetivos estratégicos más amplios de su empresa, realmente puede estar fallando. En la actualidad se acepta ampliamente que los proyectos sean bloques de construcción para implementar los objetivos estratégicos de una empresa. Mientras que numerosos libros destacan las relaciones entre los objetivos estratégicos y los proyectos, muchos fallan en abordar una incógnita importante: ¿Cómo se traduce un objetivo estratégico en una tarea gestionable del proyecto? El profesional de proyectos y profesor Mihály Görög, PhD (quien es coautor de Project Management for Managers), aborda este problema en su último libro, espléndidamente ilustrado con más de 40 figuras y gráficos. Escrito para directores de proyectos de todos los niveles, cada capítulo analiza un tema específico, pero el libro empieza enfocándose en proyectos internos de una empresa. Con ejemplos del mundo real de múltiples industrias, el Dr. Görög proporciona fácilmente herramientas teóricas y prácticas para pensar y trabajar de manera estratégica durante todo el proceso de los proyectos, incluyendo: 0 Definición del alcance y evaluación de la viabilidad 0 Control y cambio del alcance durante todo el desarrollo del proyecto 0 Evaluación del éxito del proyecto La segunda mitad del libro ofrece una guía para dominar los únicos desafíos estratégicos presentados por los proyectos que involucran contratistas externos. Escrito totalmente desde la perspectiva de un cliente, proporciona los métodos y las técnicas del lector como por ejemplo: 0 Cómo diferenciar claramente entre los conceptos de contrato y pago 0 Estrategias para asignar las responsabilidades y riesgos asociados con el triángulo del proyecto 0 Técnicas que las empresas del cliente pueden usar para crear competencia para los posibles contratistas externos 0 Métodos para identificar las mejores ofertas, y el mejor postor A Strategic-Oriented Implementation of Projects es ese increíble libro que está orientado a las estrategias y que es práctico a la vez. Proporciona a los directores de proyectos y programas las técnicas para garantizar que sus proyectos internos y externos cumplan con los objetivos estratégicos de sus empresas. Con ejemplos del mundo real de múltiples industrias, el Dr. Görög proporciona fácilmente herramientas teóricas y prácticas para pensar y trabajar de manera estratégica durante todo el proceso de los proyectos. . OCTUBRE 2013 PM NETWORK 69
  • 63. “Pensamos que [el proyecto] traerá más actividades al pueblo, especialmente en otoño y en invierno. La gente saldrá más”. CRÉDITOS Finales PROYECTO: Instalación de espejos PRESUPUESTO: US$835,000 ÁREA DE SUPERFICIE ILUMINADA: 2000 pies cuadrados (185,8 metros cuadrados) 70 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG IMÁGENES CORTESÍA DE VISIT RJUKAN —-Karin Roe, jefe de turismo, Ciudad de Rjukan, Noruega, para Xinhua News Agency Cada invierno en Noruega, los 3500 residentes de Rjukan, un pueblo que yace en las tierras del valle, no tienen suficiente sol durante cinco meses. Pero un proyecto reciente ofreció una brillante solución. En julio, un equipo de proyectos instaló tres grandes espejos en las zonas laterales de las montañas aledañas. Los espejos controlados por computadora, que rastrean la ruta del sol, redirigirán los rayos de luz hacia la plaza principal del pueblo. Sin embargo el proyecto de construcción de un mes enfrentó retos que sembraron dudas sobre la probabilidad de éxito del proyecto. Las partes interesadas públicas pendientes del resultado final del pueblo no estuvieron a favor del proyecto, según Xinhua News Agency. Para conseguir apoyo, los líderes del proyecto pasaron cinco años ajustando el plan del proyecto. Por ejemplo, para reducir los costos de electricidad de los espejos, el equipo agregó un panel solar al plan de proyecto, proporcionando a los espejos una fuente de energía independiente.