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Si la oceanografía nos hace pensar en un científico solitario, azotado por el
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PROTECTORES DEL ESPACIO
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Textiles limpios y ecológicos
La última tendencia en la moda esta temporada: proyectos

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Un tubo de desagüe libera sustancias
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Dhaleshwari, en Dhaka, Bangladesh.

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A LAVANGUARDIA
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[MÉTRICA]

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Voces

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buena dirección de proyectos. Mi trabajo
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VOCES

Kit de herramientas de proyectos

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proyectos se enfrentan a ...
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empleado con bajo rendimiento puede
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EL QUE NO CUMPLE CON
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Modo de proceder: Entrega trabajos incompletos o
con retraso
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EL NEGLIGENTE CON LOS DETALLES
Modo de proceder: Corta camino
Técnicas de respuesta: Entrenamiento individual

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  1. 1. PM OCTUBRE 2013, VOLUMEN 27, NÚMERO 10 NETWORK LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS® HACIENDO FRENTE A EXCESOS DE PRESUPUESTO PÁGINA 22 AYUDE A MEJORAR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO CON BAJO DESEMPEÑO PÁGINA 34 PROYECTOS DE AUTOS ELÉCTRICOS SE INCORPORAN AL MERCADO PÁGINA 50 CÓMO AUMENTAR LA SEGURIDAD EN PORTAFOLIOS Y PROYECTOS PÁGINA 56 FIJANDOEL RUMBO: EL ANÁLISIS DE LOS REQUISITOS GUÍA EL ÉXITO DEL PROYECTO PÁGINA 40
  2. 2. K
  3. 3. Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España Introducción OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10 28 En la cuerda floja La comunicación y el control ayudan a los directores de proyectos a encontrar un equilibrio entre la gestión de costos y el cumplimiento de las metas. Por Rachel Bertsche FOTO POR CARLOS SPOTTORNO
  4. 4. Destacados OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMERO 10 34 Ayude a mejorar a los miembros del equipo con bajo desempeño Proteja su proyecto de estos cuatro tipos de empleados con bajo desempeño, y aprenda cómo ayudarlos a mejorar. Por Meredith Landry 40 Fijando el rumbo 50 A toda prisa 56 Detrás de las barricadas 62 Allanar el camino Para recopilar y analizar los requisitos del proyecto es necesario tener una mente estratégica y habilidades de comunicación fuertes. Por Sarah Fister Gale Los vehículos eléctricos finalmente están ganando velocidad, pero con muchos obstáculos en el camino. Por Elizabeth Ecker La seguridad ya no es solo territorio del departamento de TI. He aquí cómo proteger a las organizaciones. Por Clay Dillow Para atraer al talento, las organizaciones precisan establecer una carrera de dirección de proyectos. Por Kevin Allen 34 50 40 56
  5. 5. También OCTUBRE 2013 | VOLUMEN 27, NÚMBERO 10 10 LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS® A LA VANGUARDIA 10 Inmersión profunda Proyectos de vehículos submarinos autónomos están transformando la oceanografía. 13 Protectores del espacio Equipos de proyecto defienden el planeta. 16 TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO 14 Textiles limpios y ecológicos Organizaciones del sector textil logran mayor eficiencia, gracias a proyectos de sustentabilidad. 15 Plan de canal divide Nicaragua Un multimillonario a pulmón apoya la construcción de un canal que compita con el de Panamá, pero abundan los obstáculos. 16 Reino Medio Una clase media en crecimiento impulsada por consumidores está generando nuevos proyectos en China. 26 16 Descifrando datos de pañales Tecnología usable apunta a consumidores aún en la cuna. VOCES 20 Vía rápida Tiempo de calidad Daniel Bharadwaj, PMP, Billtrust, Hamilton, Nueva Jersey, Estados Unidos 22 Kit de herramientas de proyectos nubes Por las 24 En las trincheras Puntos de debate Por Peggy Pleasant, PMP COLUMNISTAS 19 Métrica un evento deportivo Con importante en camino, Qatar fija objetivos ecológicos. 68 Tienda online Traducir un objetivo estratégico a una tarea de proyecto gestionable. 72 Crédito final Un proyecto enciende una ciudad. 25 El director de proyectos ágil Agilidad sin anarquía Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor colaborador 26 El negocio de los proyectos Achicando el terreno Por Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Editor colaborador 27 El manejo de la madurez Desde los cimientos Por Deborah A. Dell, PMP 72 8 Comentarios Los profesionales de proyectos se socializan. DESCARGUE LA APLICACIÓN DE PM Network y lea la revista en su Ipad, Iphone o Ipod Touch, o dispositivo Android.
  6. 6. NETWORK LA REVISTA PROFECIONAL DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PERSONAL DE PMI EDITORES COLABORADORES Vicepresidente, Gerente de marca Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, LeadingAgile Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, Management Solutions Group Inc. Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Positively Project Management Roberto Toledo, MBA, PMP, Alpha PM Consulting Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org Editor Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org Editor en jefe Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org Supervisor de producción de publicaciones Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org Adjunto de prensa Natasha Pollard; natasha.pollard@pmi.org Comentarios de lectores: editorial@pmi.org Librería: bookstore@pmi.org Traducciones y Diagramación: Língua2; secretaria@lingua2.com.br VENTAS DE PUBLICIDAD Para obtener información sobre publicidad, contacte a: J.T. Hroncich Programa de ventas publicitarias del PMI c/o Capitol Media Solutions 3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050 Atlanta, GA 30326 USA +1 404 347 3316 advertising@pmi.org Media kit: www.PMI.org/Advertising Project Management Institute Publishing Department 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647 Envíe consultas editoriales sobre publicidad y alquiler de listas de envío, y solicitudes de reimpresiones, copias masivas o permisos para reimprimir al Departamento de Publicaciones del PMI. A menos que se especifique lo contrario, se asume que todas las cartas y artículos enviados al PMI pueden publicarse y, en ese caso, formarán parte de los derechos de autor del PMI. SERVICIOS DE PUBLICACIÓN Imagination, Chicago, Illinois, Estados Unidos Presidente, CEO James Meyers; jmeyers@imaginepub.com Director general de contenidos Karen Budell; kbudell@imaginepub.com Vicepresidente ejecutivo Rebecca Rolfes; rrolfes@imaginepub.com Director ejecutivo, contenidos Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com Jefe de contenidos Kate Rockwood; krockwood@imaginepub.com Estrategia de contenidos Cecilia Wong; cwong@imaginepub.com Editor senior Novid Parsi; nparsi@imaginepub.com Editores Louis La Plante; llaplante@imaginepub.com Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com Director de arte senior Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com Director de producción Kelley Hunsberger; khunsberger@imaginepub.com Director de proyecto de impresión Katie Molter; kmolter@imaginepub.com PUBLICACIÓN Y MEMBRESÍA PM Network® (ISSN 1040-8754) es publicada mensualmente por el Project Management Institute. PM Network es impresa en los Estados Unidos por Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Los costos de envío de la revista son pagados en Newtown Square, PA 19073-3299 y otras oficinas de correo. Acuerdo canadiense N° 40030957. Postmaster: enviar avisos de cambio de dirección a: PMI Network, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Tel.: +1 610 356 4600, fax: +1 610 482 9971. La misión de PMI Network es la de facilitar el intercambio de información entre profesionales en el ámbito de la dirección de proyectos y programas, brindarles herramientas y técnicas prácticas, y funcionar como un foro para el debate de tendencias y asuntos emergentes. Todos los artículos incluidos en PMI Network representan las opiniones de los autores y no necesariamente las del PMI. El precio anual de suscripción para los miembros es de USD42, el cual está incluido en la cuota anual. PMI es una organización profesional sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo de los conocimientos más avanzados en el área de la dirección de proyectos. La membresía del PMI es abierta a cualquier persona interesada, abonando un costo anual de USD129. Para más información sobre los programas y membresía del PMI, para dar aviso sobre un cambio de dirección o por inconvenientes en su suscripción, contacte a: DIRECTORIO DE PMI 2013 Presidente Deanna Landers, MBA, PMP +1 303 378 8459, deanna.landers@bod.pmi.org Vicepresidente Ricardo Triana, PMP +1 305 778 9091, ricardo.triana@bod.pmi.org Secretario/ Tesorero y presidente del Comité de Supervisión de Desempeño Zbigniew J. Traczyk, MSc, MBA, PMP +48 601 606729, zbigniew.traczyk@bod.pmi.org Presidente del Comité de Supervisión de Desarrollo de Estrategias Steve DelGrosso, MSc, PMP +1 919 848 6986, steve.delgrosso@bod.pmi.org DIRECTORES Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP +966 505 414 385, mark.dickson@bod.pmi.org Jane Farley, MSc, FPMINZ, PMP +64 21 890 254, jane.farley@bod.pmi.org Herman Gonzalez, PMP +1 647 628 2158, herman.gonzalez@bod.pmi.org Deena Gordon Parla, PMP +90 533 511 4462, deena.gordon.parla@bod.pmi.org Jon Mihalic, PMP +1 703 216 2548, jon.mihalic@bod.pmi.org Peter Monkhouse, BSc(Eng), MBA, PEng, PMP, Ex-Presidente Predecesor +1 416 702 9574, peter.monkhouse@bod.pmi.org William Moylan, PhD, PMP +1 248 473 5451, william.moylan@bod.pmi.org Antonio Nieto-Rodriguez, MBA, PMP +32 479 80 94 18, antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org Beth Partleton, PMP +1 262 337 1097, beth.partleton@bod.pmi.org Cheryl J. (CJ) Walker Waite, PhD, PMP +1 206 551 5307, cj.walker.waite@bod.pmi.org Diane White, MA, SCM, PMP +1 813 416 1665, diane.white@bod.pmi.org PERSONAL EJECUTIVO Presidente y CEO Mark A. Langley +1 610 356 4600, mark.langley@pmi.org PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE 14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299 USA Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971 E-mail: ­customercare@pmi.org Centro de líneas gratuitas: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canadá) / 1 800 563 0665 (México) Centro de Servicios PMI Asia Pacífico Singapur Tel: +65 6496 5501 / E-mail: customercare.asiapac@pmi.org Centro de Servicios PMI Europa, Medio Oriente y África (EMEA) Lelystad, Netherlands Tel: +31 320 239 539 / E-mail: customercare.emea@pmi.org Líneas gratuitas 00 800 7464 8490: Austria, Bélgica*, Bulgaria*, República Checa*, Dinamarca, Estonia*, Finlandia, Francia, Alemania, Hungría, Islandia, Irlanda, Italia, Letonia*, Lituania*, Luxemburgo, Malta*, Países Bajos, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia*, Eslovenia*, España, Suecia*, Suiza, Reino Unido, Ciudad del Vaticano 00 800 4414 3100: Chipre, Grecia 07 810 800 7464 8490: Rusia* +31 320 239 539 (llamada con tarifa especial): Andorra, Bielorrusia, BosniaHerzegovina, Croacia, Liechtenstein, Macedonia, Moldavia, Mónaco, Rumania, Serbia y Montenegro, Ucrania *Utilice este número (+31 320 239 539) desde teléfonos celulares en estos países Centro de Servicios PMI India Nueva Delhi, India Tel.: +91 124 4517140 / Email: customercare.india@pmi.org OTRAS UBICACIONES Pekín, China; Bangalore, India; Bruselas, Bélgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emiratos Árabes Unidos; Mumbai, India; Porto Alegre, Brasil; Río De Janeiro, Brasil; Shenzhen, China; Washington, D.c., Estados Unidos. Visite Www.pmi.org/Aboutus/Customer-Care.aspx para obtener detalles de contacto. ACUERDO DE ENVÍO DE PUBLICACIONES N.° 40030957 Devoluciones por entregas fallidas en Canadá a: Circulation Department / P.O. Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7 Todos los derechos reservados. “PMI”, el logo del PMI, “La dirección de proyectos como herramienta indispensable para los resultados de los negocios”, “PMI Today”, “PM Network”, “Project Management Journal”, “PMBOK”, “CAPM”, “Técnico Certificado en la Dirección de Proyectos (CAPM)”, “PMP”, el logo de PMP, “PgMP”, “Profesional en Dirección de Programas (PgMP)”, “PMI-RMP”, “Profesional en la Dirección de Riesgos del PMI (PMI-RMP)”, ”PMI-SP”, “Profesional certificado en enfoques ágiles (PMIACP)”, “Profesional en Dirección de Tiempos del PMI (PMI-SP)” y “OPM3” son marcas registradas de Project Management Institute, Inc. “Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)” es una marca de servicios de Project Management Institute, Inc. en los Estados Unidos y/u otros países. PM Network recibe ideas de historias y/o sugerencias sobre fuentes. Nuestras historias son escritas por periodistas profesionales. Contacte a la directora editorial de Imagination, Cyndee Miller, o al editor en jefe del PMI, Dan Goldfischer, para enviarles sus ideas y sugerencias. Si usted está interesado en presentar artículos para la Plataforma del Conocimiento del PMI, que se encuentra en www.PMI.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx, póngase en contacto con Dan Goldfischer. Podrá encontrar más información en www.PMI.org/en/Knowledge-Center/Publications-PM-Network. aspx. Los artículos publicados no necesariamente reflejan las opiniones de la revista o del Project Management Institute. PM Network no se hace responsable por la pérdida, daño o cualquier otra lesión a los manuscritos no solicitados u otros materiales. EDICIÓN DIGITAL Los miembros del PMI pueden acceder a la edición digital de este número ingresando en: www.PMI. org, y seleccionando la opción Knowledge Center, y luego, Back issues in the online library. La edición digital de PM Network se encuentra también disponible para Android, iPad, iPhone y iPod Touch, a través de la aplicación PM Network. SERVICIOS AL LECTOR Para realizar pedidos o consultas, póngase en contacto con el Departamento de Publicaciones del PMI en pmipub@pmi.org. Permisos. Visite www.PMI.org / Home-Permissions.aspx para obtener información sobre permisos para reimprimir artículos publicados en PM Network. Queda prohibida la reproducción o transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, electrónico o mecánico, incluidas las fotocopias, grabaciones, o sistema de almacenamiento o recuperación de información, de cualquier parte de PM Network sin autorización escrita de la editorial. Números anteriores. Para adquirir números anteriores que se encuentren disponibles, escríbanos a documentdelivery@pmi.org. Los precios varían según el número de copias, y los miembros obtienen un descuento. Archivos en PDF. Los artículos en formato PDF pueden descargarse desde la tienda online en www.PMI.org, sin costo alguno para los miembros. El costo de todos los artículos para usuarios no miembros es de USD 15 cada uno. Reimpresiones en papel satinado. Envíe solicitudes de reimpresiones de artículos en papel satinado en cantidades de 100 o más a pmipub@pmi.org. Copias masivas del número actual. Pueden obtenerse copias del número actual de PM Network en cantidades de 25 o más. Los pedidos deben realizarse 40 días antes de la fecha de publicación. El costo es USD 5,50 por copia más gastos de envío. Cambio de dirección. Los usuarios pueden editar sus datos demográficos, incluidas sus direcciones, ingresando en www.PMI.org, en la sección “My PMI”. Todos los lectores pueden enviar información sobre cambios de dirección escribiendo a customercare@pmi.org o comunicándose con el servicio de atención al cliente del PMI al +1 610 356 4600, opción 8.
  7. 7. [Comentarios] [LINKEDIN] DIRECCIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS DEL PMI [FACEBOOK] Progresión natural En la red Hamid Ainkorer pregunta: Idealmente, ¿un director de PMI preguntó a los profesionales de proyectos: Si los medios sociales han Eric McMillan responde: Los directores de proyecto que ayudado a mejorar sus habilidades de dirección de proyectos, ¿qué área tuvo tienen conocimiento de negocios pueden conectar las expec- mayor impacto? tativas de los clientes internos y externos con mayor facilidad. proyectos de TI debería tener experiencia en negocios o en tecnología? [Esto se debe a que] los patrocinadores y similares a menudo hablan sobre sus expectativas en términos de negocios, sobre sus quejas en términos de negocios, sobre los medios para medir el éxito del proyecto en términos de negocios. Esto no quiere decir que los proyectos técnicos sean menos relevantes o importantes. ¿La conversación en torno a la tecno- Red de contactos logía resultará más complicada para los directores de proyectos que son menos conocedores de la tecnología? Claro que sí. Por profesionales lo tanto, puede ser necesario disponer de un socio experto en la materia junto con el director del proyecto. Richard M. Wheeler responde: En mi experiencia, las empresas muy grandes con frecuencia colocan personas sin conocimientos [técnicos] a cargo de proyectos [técnicos], con la idea de que la dirección es la dirección. Sin embargo, sin experiencia Compartir herramientas y conocimientos significativa en la tecnología e industria del proyecto, el director del proyecto no puede controlar o representar el proyecto en forma competente, en las áreas de alcance y calidad. [VOCES EN EL BLOG DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS] En “El arte de la escucha activa”, Jorge Valdés Garciatorres, PMP, señala que los profesionales de proyectos deben ser Sesiones de aprendizaje online/ Grupos de estudio mejores oyentes que hablantes. Marc Wong responde: Defino escuchar como “el arte y la práctica de poner palabras, pensamientos y sentimientos de otra persona por delante de los nuestros”. Den a la gente la oportunidad de pensar y expresar sus ideas y preocupaciones sobre los proyectos. A menudo, es útil ser simplemente un comunicador social y dejar que las personas hablen sobre los Comunicación y colaboración en equipo 8 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG pasos del proyecto. OPINE ¿Desea compartir sus opiniones sobre la dirección de proyectos? Busque temas de debate en el grupo de LinkedIn PMI Project, Program and Portfolio Management (Dirección de proyectos, programas y portafolios del PMI), publicados por los editores de las publicaciones del PMI. Su respuesta podría incluirse en una publicación del PMI.
  8. 8. A LAVANGUAR FOTO: CORTESÍA DEL CENTRO NACIONAL DE OCEANOGRAFÍA Vehículos submarinos autónomos, tales como este Autosub6000, están facilitando la ejecución de proyectos de investigación marina. 1 de cada 6 trabajos en los Estados Unidos está vinculado al sector marítimo. 10 50 Número de misiones que un VSA puede realizar en un año. PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG 6000 metros Profundidad máxima de inmersión de un VSA (19.685 pies)
  9. 9. RDIA Inmersión profunda Si la oceanografía nos hace pensar en un científico solitario, azotado por el viento, de pie en la cubierta de un barco, es momento de repensar una imagen anticuada. El vehículo submarino autónomo (VSA) está cambiando la forma en que los científicos llevan a cabo la investigación marina en aguas profundas, haciendo de sus largos viajes oceánicos un asunto del pasado. Los VSA pueden realizar el trabajo de un barco, a una fracción del costo, y mejor, permitiendo a los científicos llevar a cabo proyectos de investigación marina más complejos. Los VSA son submarinos en miniatura que se sumergen a profundidades de hasta 6000 metros (19.685 pies). A diferencia de una generación anterior de vehículos de operación remota, los VSA no requieren supervisión humana constante. A medida que el VSA se mueve, la instrumentación a bordo registra imágenes y recopila datos, los cuales antes eran obtenidos con dificultad por barcos o por instrumentos remolcados por estos. Una serie de avances tecnológicos están detrás de este cambio necesario en el mar, dice Russell Wynn, PhD, científico en jefe del grupo de sistemas marinos autónomos y de robótica (MARS, por sus siglas en inglés) del Centro Nacional de Oceanografía de Southampton, Inglaterra. También hay incentivos para la adopción de VSA. “Con el aumento de los costos del combustible y la escasez de buques de investigación disponibles, los estudios con base en barcos son cada vez más difíciles de financiar “, dice el Dr. Wynn, quien agregó que en el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies) cuesta hasta 20.000 libras esterlinas por día. Mientras tanto, hay una creciente necesidad de más y mejores proyectos de investigación marina. Los buques transatlánticos actualmente transportan el 90 por ciento del comercio mundial, y solo en los Estados Unidos, donde la economía marítima contribuye 258 mil millones de dólares al año al producto bruto interno, uno de cada seis puestos de trabajo está vinculado al mar, según el Departamento de Comercio de los Estados Unidos. Aún con el aumento de la dependencia del mar en todo el mundo, solo una pequeña fracción de la amplia gama de utilidades científicas, ambientales y comerciales ofrecidas por los VSA se ha llevado a cabo. “A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino”, dice el Dr. Wynn. “La tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”. “A medida que el uso de los océanos aumenta, los países y las empresas tienen mayores obligaciones de vigilar el medio ambiente marino. La tecnología autónoma puede reducir nuestra dependencia de los barcos para realizar estas tareas, mientras potencialmente aumenta la cantidad y resolución de los datos que recogemos”. ——Russell Wynn, PhD, Centro Nacional de Oceanografía, Southampton, Inglaterra. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 11
  10. 10. A LAVANGUARDIA siguió la misma trayectoria que el barco y obtuvo imágenes de mayor resolución”, En el Reino Unido, contratar un barco de 100 metros (328 pies) cuesta hasta 20.000 libras esterlinas por día. afirma el Dr. Wynn. Los resultados de la fase uno fueron tan fuertes que provocaron una infusión de 350.000 libras esterlinas en el financiamiento del proyecto por parte del DEFRA. La segunda fase, que comenzará en agosto de 2014, repetirá el estudio del VSA para registrar cambios en los hábitats del fondo del mar y las poblaciones de vida marina durante el período de dos años. El alto costo de los VSA y los datos que estos recogen han llevado a MARS a crear una división especial de riesgos y fiabilidad, para realizar investigaciones de accidentes, recoger información de fallas de VSA y determinar el riesgo futuro. Para todos los nuevos proyectos propuestos, está en funcionamiento un modelo de probabilidad estadística para predecir las tasas de supervivencia de los VSA. Los ambientes extremos y las Nudos náuticos misiones de distancias más largas aumentan el nivel de riesgo. ¿Cuán mejores que los barcos son los vehículos Una vez que se determina la evaluación de riesgos, esta se compara con una pro- submarinos autónomos para recolectar datos? El año babilidad de pérdida aceptable, calculada por el propietario del VSA. Se abandona pasado, MARS lanzó un proyecto de prueba de concepto toda propuesta de proyectos con un riesgo de pérdida mayor al aceptable, a menos que de dos fases utilizando un VSA para averiguarlo. Las se tomen medidas para mitigar el riesgo. Estas pueden implicar el acortamiento de la pruebas con el novedoso VSA y planeador contaron con misión, el cambio de la ubicación a un entorno más seguro, o ambos. el apoyo del Fondo de Alianzas y Pruebas Estratégicas del Departamento de Medio Ambiente, Alimentación y Asuntos Rurales (Foto) Recuperación del Autosub6000. A todo vapor Al otro lado del charco, en las aguas costeras de Martha’s Vineyard, Massachusetts, Estados Unidos, el Pioneer Array es del Reino Unido (DEFRA, un proyecto de cinco años para estudiar los límites externos de por sus siglas en inglés), y lo que los VSA pueden hacer. concluirán en el año 2014. El proyecto, que forma parte de la red de sistemas de El objetivo es examinar la monitoreo marítimo de la Iniciativa de Observatorios Oceano- vida marina en Haig Fras, gráficos, utilizará tres VSA para estudiar los procesos de inter- un afloramiento rocoso en cambio a lo largo de la barrera continental. el Mar Céltico, para ayudar La estructura se instalará en tres fases. El lanzamiento será en noviembre, y se prevé su pleno funcionamiento para princi- futuras de monitoreo. pios de 2015. Situado a más de 100 kiló- “Los VSA se desplegarán en estaciones de acoplamiento metros (62 millas) de las subterráneas en la fase final”, señala Glen Gawarkiewicz, PhD, costas de Inglaterra, a una científico senior en Woods Hole, Massachusetts, Instituto profundidad de 100 metros Oceanográfico Woods Hole ubicado en Estados Unidos, y líder (328 pies), la estructura de equipo del proyecto que creó el diseño conceptual para la está rodeada por sedimen- matriz. tos sueltos y sometida a fuertes turbulencias del agua, creando desafíos para la navegación así como para la visibilidad bajo el agua. Se recopilaron datos de Haig Fras a mediados de 2012, utilizando un buque de investigación con el fin de orientar la evaluación futura del sitio como zona de conservación marina. En septiembre de 2012, el proyecto desplegó un VSA Boyas de superficie equipadas con paneles solares y generadores de viento se conectarán mediante cables a las estaciones de acoplamiento del fondo marino, lo que permitirá que los VSA recarguen sus baterías. Los escépticos cuestionan la viabilidad de tal despliegue a largo plazo de los VSA, que llevarán a cabo más de 50 misiones por año. Pero el Dr. Gawarkiewicz confía en que la tecnología es sólida. Si el proyecto tiene éxito, podría ayudar a los meteorólogos a comprender mejor y predecir las tormentas tropicales como el huracán Sandy, que causó daños de alrededor de 50 mil millones de dólares a finales de 2012. Los datos recogidos a partir del pro- para repetir el mismo estudio. El objetivo era compro- yecto Pioneer Array también estarán disponibles en forma gratuita para todos aquellos bar cómo el VSA manejaría fuertes mareas de más de 1 investigadores interesados, los cuales el Dr. Gawarkiewicz señala que representan un metro (3,3 pies) por segundo, y cómo funcionaría una cambio de pensamiento en el campo. cámara a bordo en las turbias aguas de la plataforma. “La oceanografía siempre ha sido una especie de cultura de vaqueros”, indica el Dr. Hasta ahora los resultados han sido alentadores. “Una Gawarkiewicz. “El jefe científico del barco estuvo a cargo y pudo determinar los objeti- superposición de las dos misiones muestra que el VSA vos científicos y la forma de alcanzarlos. Creo que los proyectos de VSA están haciendo la ciencia más democrática “.-Kate Sykes. 12 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG FOTO CORTESÍA DE NATIONAL OCEANOGRAPHY CENTRE a determinar estrategias
  11. 11. 1 DESAFÍO, 3 PROYECTOS PROTECTORES DEL ESPACIO La delgada franja de la atmósfera de la Tierra nos protege de la radiación solar ultravioleta, pero los objetos pueden atravesarla de un golpe con facilidad. El meteorito Chelyabinsk que cayó en Rusia en febrero, e hirió a residentes y dañó edificios, no es la única amenaza potencial en el cielo: el Programa de Objetos Cercanos a la Tierra de la NASA (Administración Nacional de Aeronáutica y Espacio de los Estados Unidos) rastrea 1400 cometas y asteroides clasificados como potencialmente peligrosos. Tres nuevos proyectos tienen por objeto proteger a la población y la infraestruc- 1 tura del planeta, antes de que el peligro se haga presente. Pronóstico del tiempo en el espacio Más de 1400 cometas y asteroides han sido clasificados como potencialmente peligrosos. El sol expulsa regularmente ráfagas de partículas de alta energía que pueden destruir satélites electrónicos costosos y causar estragos en operaciones que dependen de satélites. El impacto económico de una tormenta geomagnética podría superar los 2,6 billones de dólares, según un estudio realizado en junio por la aseguradora Lloyd’s en colaboración con Atmospheric and Environmental Research Inc. Para predecir mejor cuándo la radiación de partículas de alta energía podría dañar los satélites, el proyecto Spacecast de 2 millones de euros está desarrollando un modelo que proporcione predicciones de riesgo confiables 2 dentro de una ventana de tres horas. En el primer año, el equipo desarrolló un modelo de pronóstico en tiempo real, señala el coordinador del proyecto Richard Horne, PhD, del British Antarctic Survey (Investigación Antártica Británica) en Cambridge, Inglaterra. La siguiente fase consiste en mejorar drásticamente la precisión del sistema antes de la Destructor de asteroides finalización del proyecto en febrero de 2014. Crear cohesión en un equipo que se extiende por seis países europeos no siempre fue fácil. “Existen barreras culturales y lingüísticas que hemos tenido que superar”, cuenta el Dr. Horne. Pero las conversaciones telefónicas mensuales y reuniones en persona dos veces al año han ayudado al equipo a mantenerse por el buen camino. Dos empresas de satélites han expre- En las películas, los astronautas pueden detener el Apocalipsis destruyendo sado su interés en aplicar la investigación del proyecto. un asteroide con un arma nuclear. En la vida real, estrellar una nave espacial contra un asteroide podría cambiar su órbita y evitar el desastre. Los científicos que trabajan en el proyecto NEOShield en Berlín, Alemania, están estudiando cómo los asteroides podrían comportarse cuando son golpeados a altas velocidades, con el objetivo de desarrollar una misión de prueba en el espacio. Cuando se inició el proyecto de 5,8 millones de euros en enero de 2012, los escépticos argumentaban que no valía la pena estudiar un riesgo tan poco probable. “Ahora podemos apuntar a Chelyabinsk y mostrar fotos de personas vendadas y edificios con ventanas rotas”, señala el coordinador del proyecto Alan Harris, PhD. Ese meteorito tenía tan solo 15 metros (49 pies) de diámetro; un asteroide más grande, afirma el Dr. Harris, Además de dañar los satélites, las tormentas solares pueden provocar podría destruir una ciudad entera. Como parte de este proyecto de tres años y medio de duración, los científicos están bombardeando bloques con municiones que viajan a una velocidad de 5 a 10 kilómetros (3 a 6 millas) por segundo, una velocidad similar a la de un asteroide desplazándose hacia la Tierra. Estos resultados ayudarán a los científicos e ingenieros de NEOShield a diseñar la mejor nave espacial impactadora y calcular la trayectoria que tendría si se lanzara hacia un asteroide con el fin de chocarlo y desviarlo. 3 Satélite sensible un exceso de corriente en las líneas eléctricas, interrumpir las señales de los sistemas de posicionamiento global y causar fugas en oleoductos. El proyecto Observatorio de Clima del Espacio Exterior de la NASA se inició en 2011 para renovar un satélite que medirá partículas solares y campos magnéticos, un esfuerzo para predecir y, finalmente, impedir tales perturbaciones. “Si se presenta una tormenta de rápido movimiento, esta puede llegar en tan solo 15 minutos”, indica el científico del proyecto Adam Szabo, PhD, jefe del Laboratorio de Física Heliosférica de la NASA en Greenbelt, Maryland, Estados Unidos. En la etapa inicial del proyecto, el equipo observó que los instrumentos sensibles del satélite estaban experimentando interferencias provenientes de un campo magnético generado por la propia nave espacial. El equipo del proyecto retomó el diseño, construyó una pequeña extensión para el brazo existente del satélite y trasladó un instrumento llamado magnetómetro hacia el extremo. Cuando el satélite se lance en enero de 2015, deberá cumplir con rigurosas especificaciones, incluida la capacidad de medir campos magnéticos tan bajos como 1 nanotesla. - Amy Merrick OCTUBRE 2013 PM NETWORK 13
  12. 12. A LAVANGUARDIA Textiles limpios y ecológicos La última tendencia en la moda esta temporada: proyectos Beneficios entrelazados para lograr una fabricación de telas y tejidos más sustentable. Adidas sabe cuán relacionadas pueden estar la susten- Se trata de un movimiento que está particular- tabilidad y la eficiencia. En 2012, el fabricante de ropa mente de moda en una industria que ha estado mundial lanzó DryDye, una tecnología que elimina toda plagada por la contaminación. el agua utilizada en el proceso de teñido de la tela. El En Savar, Bangladesh, donde la fabricación proyecto para desarrollar DryDye comenzó en 2007 de tejidos es una actividad central, algunos cuando la empresa se asoció con el fabricante de telas Yeh Group, ubicado en Tailandia. Juntos, desarrolla- mareados y aturdidos “Se precisa aproximadamente un Mar Mediterráneo cada dos años para teñir la ropa del mundo” ron un nuevo sistema de teñido utilizando dióxido de por los vapores tóxicos carbono presurizado en lugar de agua para colorear las liberados por las plantas telas. textiles que eliminan las aguas Como parte del plan del proyecto, el grupo midió el residuales en el canal local. El —Philipp Meister, Adidas, Nürnberg, Germany impacto potencial de la tecnología DryDye mediante agua se tiñe por los colorantes que las un proceso de evaluación del ciclo de vida desarrollado fábricas utilizan para producir las prendas. por DyeCoo Textile Systems, fabricante de tecnologías Este es uno de los peores ejemplos de de teñido ubicado en los Países Bajos. La tecnología contaminación causada por los fabricantes resultante utiliza 50 por ciento menos de energía y 50 de tejidos, pero Bangladesh no está sola. por ciento menos de químicos, un beneficio significativo El agua residual de las fábricas contiene para el planeta y la rentabilidad de la organización. “Esto sustancias químicas que provocan daños es muy sorprendente si se tiene en cuenta que se precisa ambientales y enfermedades a los huma- aproximadamente un Mar Mediterráneo cada dos años nos, según la institución sin fines de lucro para teñir la ropa del mundo”, explicó en el blog de la Instituto para la Comunicación Sustentable. empresa Philipp Meister, gerente de materiales sustenta- Ante esta situación, muchas marcas y diseñadores bles de Adidas en Nürnberg, Alemania. de ropa están poniendo en marcha proyectos para Desde la finalización del proyecto, Adidas ha lanzado reducir el impacto ambiental de sus productos, y una línea completa de ropa DryDye y anunció planes aumentar la eficiencia de sus organizaciones en para expandir el uso de la tecnología. “La producción es el proceso. realmente escalable”, escribió Meister. PROYECTOS CON PROPÓSITO Las marcas de ropa mundiales están poniendo en marcha proyectos para minimizar los residuos y maximizar la eficiencia, de la cabeza a los pies. Nike Levi’s El Flyknit Lunar+1 Hecha con un 20 por ciento de material reciclado, la colección Levi’s crea 80 por WasteLess (“menos residuos”, en inglés) mantiene el equivalente a ciento menos de ocho botellas de plástico fuera de los rellenos sanitarios por cada par residuos que el de jeans. calzado deportivo típico, gracias a un sistema de hilos especial que evita el proceso habitual de corte y costura (que genera desechos). Adidas El DryDye de Adidas es un proceso de teñido que no utiliza agua, y emplea menos productos químicos y energía que los procedimientos de teñido tradicionales. Ventaja extra: las telas teñidas de esta manera retienen mejor el color. 14 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG FOTO DE © SONY RAMANY/DEMOTIX/CORBIS residentes pasan sus días
  13. 13. Un tubo de desagüe libera sustancias químicas de fábricas de teñido en el río Dhaleshwari, en Dhaka, Bangladesh. Un viaje acumulativo “La sustentabilidad es un viaje”, afirma Tiffany Duncan, gerente de marca de Milliken, fabricante de sustancias químicas, revestimientos de suelo y textiles en Spartanburg, Carolina del Sur, Estados Unidos. “Se empieza con un proyecto en una planta, y este comienza lentamente a sumar”. Las plantas de Milliken han lanzado cientos de proyectos para reducir el uso de agua y energía, reciclar el agua y eliminar los desechos enviados a los rellenos sanitarios. “Cada planta tiene una lista de proyectos relacionados con nuestros objetivos de sustentabilidad”, señala Cassidy Carlile, gerente ambiental corporativo en Milliken. Los equipos interfuncionales de cada planta están facultados para implementar proyectos que ayuden a reducir el consumo y aumentar la reutilización y reciclaje de los recursos. Uno de los proyectos más innovadores de la empresa es una iniciativa para utilizar el gas metano de un relleno sanitario local en el condado de Spartanburg, y canalizarlo hacia la planta de fabricación, con el fin de generar vapor para los equipos utilizados en el proceso de fabricación. “El proyecto fue una victoria para todos”, señala Carlile. “Estamos eliminando el metano del relleno sanitario. Evitamos comprar gas natural para quemar en las calderas, y el costo del metano es menor al del gas natural, por lo que también obtenemos beneficios económicos”. Tales medidas “win-win” (todos ganamos) hacen que sea muy fácil para la organización apoyar este tipo de proyectos, dice. Como resultado, Milliken está operando con una tasa de eficiencia extremadamente alta. La empresa envía menos de 0,3 por ciento de sus desechos sólidos a los rellenos sanitarios, y ha reducido el consumo de agua para la producción en más de la mitad en los últimos 20 años. Milliken no está sola en sus esfuerzos por mejorar la eficiencia y reducir el impacto de sus procesos y productos en el medio ambiente. En noviembre de 2012, Speedo lanzó un nuevo proyecto para desarrollar un proceso de fabricación que utilizará tecnología láser y enzimas para reducir los residuos químicos. En abril de 2013, Nike anunció un concurso para financiar proyectos innovadores que ayudará a seguir adelante con los tejidos sustentables. De la basura a la moda No son solo las marcas mundiales las que hacen grandes cambios. Algunos de los proyectos más creativos provienen de pequeños diseñadores como Reet Aus, en Estonia, que lanzó la colección Upcycled en Bangladesh, en marzo de 2013. Aus quería demostrar que el proceso de upcycling, o “supra-reciclaje”, que consiste en convertir materiales de desecho en nuevos productos, puede ser utilizado en la producción textil en masa. El proyecto, en colaboración con el fabricante de prendas de vestir Beximco, comenzó con un análisis de la cantidad de residuos que se generan en la planta Beximco. Posteriormente, el equipo diseñó una PLAN DE CANAL DIVIDE NICARAGUA Los nicaragüenses han soñado durante mucho tiempo un canal que cruce desde el Caribe al Pacífico. Ahora, un proyecto de 40 mil millones de dólares puede hacer realidad esa visión, pero solo si puede superar la protesta pública, las preocupaciones ambientales y los desafíos de construcción. Un magnate de las telecomunicaciones chino, Wang Jing, planea financiar, construir y operar el canal, que incluye puertos marítimos, un aeropuerto, zonas de libre comercio y un ferrocarril. En junio, la legislatura de Nicaragua aprobó el plan, y otorgó a la nueva empresa de Wang, HKND Group, ubicada en Hong-Kong, una concesión para construir y operar el canal durante 50 años. El canal cruzaría 170 millas (273,6 kilómetros) a través del país centroamericano. Está en marcha un informe de viabilidad, con un costo de al menos 400 millones de dólares, y el inicio de la construcción está programado para el próximo año. “Estoy 100 por ciento seguro de que la construcción se iniciará en diciembre de 2014, y concluirá en cinco años, en 2019”, afirmó Wang al Telegraph en julio. Por el contrario, el Canal de Panamá tenía un tercio de longitud y su construcción tardó 10 años. Fuera del plan optimista, el proyecto de canal se enfrenta a una fuerte oposición. El gobierno de Nicaragua se ha mostrado en desacuerdo con la ruta propuesta. Los grupos indígenas reclaman que no fueron consultados, a pesar de que el canal recorrerá sus tierras. Los ecologistas advierten que al cruzar el lago Nicaragua, el proyecto pone en peligro una de las principales fuentes de agua dulce de la región. Y abundan los retos de ingeniería, tales como la diferencia de 20 pies (6,1 metros) en mareas entre las dos costas. A pesar de ello, el promotor del proyecto está decidido. Tal proyecto fue concebido primero en 1567 por los españoles, y tal como Wang dijo al Telegraph, él está finalmente haciéndolo realidad: “Han tenido este sueño desde hace cientos de años y de repente un chino se presenta y dice que tiene un plan”. - Margaret Poe línea de ropa con tela que normalmente sería desechada en el relleno sanitario, como extremos de rollos, sobrantes de telas, retazos y sobreproducción. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 15
  14. 14. A LAVANGUARDIA FOTO CORTESÍA DE PIXIE SCIENTIFIC La línea resultante es producida con un 85 por ciento menos de agua y un 89 por ciento menos de energía por prenda, y DESCIFRANDO DATOS DE PAÑALES Pañal, ¿de tela, desechable... o inteligente? Esa es la pregunta que hará una nueva empresa a los flamantes padres que conocen de tec- genera al menos un 40 por ciento menos de residuos. “El efecto es doble: se reduce la cantidad de residuos y la necesidad de materiales vírgenes”, Aus dijo a la revista online Earth911. Si los fabricantes de textiles desean reducir los residuos en sus procesos o mejorar la sustentabilidad ambiental de sus productos, la directiva debe ser impulsada desde arriba, y las empresas deben contar con indicadores para medir los resultados, dice Carlile de Milliken. “Se necesita una política ambiental, objetivos claros y una estructura preparada para lograrlo”, afirma. “Y los equipos de proyecto deben tener la responsabilidad de alcanzar esos objetivos”.- Sarah Fister Gale REINO MEDIO Durante décadas, China ha sido un gigante exportador. Pero a medida que su enfoque económico se desplaza a los consumidores, se están poniendo en marcha más proyectos para servir a la clase media en crecimiento del país. “El cambio será más complejo y requerirá una respuesta más ágil que la de los últimos 10 o 15 años”, explicó Jonathan nología. Pixie Scientific, una empresa de Nueva Woetzel, director de McKinsey Company, Shanghai, China, en un video reciente de la empresa. “Debe analizarse cuán York, Estados Unidos, está desarrollando pa- productiva es la economía china y la forma en que China está realizando ese cambio desde un crecimiento tradicional, ñales inteligentes integrados con códigos QR, intensivo en capital, altamente orientado hacia la industria, hacia los servicios, las personas, los ingresos, el consumo”. en un intento por revolucionar la industria del Un asombroso 68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a pañal que mueve 36 mil millones de dólares. solo el 4 por ciento en 2000, según un informe de McKinsey. El informe prevé que los hogares de clase media en China Los pañales de alta tecnología tienen impresos varios cuadrados que cambian superarán el 75 por ciento en 2022. Echemos un vistazo a los principales proyectos dirigidos a personas con ingresos disponibles recientemente descubiertos: de color según las proteínas o bacterias Centros comerciales presentes en la orina del niño. Los padres toman una fotografía del cuadrado y la suben China es el desarrollador más importante de a través de una aplicación. Si los niveles centros comerciales del mundo, según la revis- mostrados están fuera de los parámetros nor- ta Forbes. En ninguna parte esa distinción es males, la aplicación recomendará a los padres más visible que en la ciudad de Chengdu, don- visitar a un pediatra. La empresa afirma que de existe más espacio para centros comerciales los pañales pueden potencialmente detectar que en cualquier otra parte del país. El edificio problemas en los riñones, infecciones en más grande del mundo, el New Century Global las vías urinarias, deshidratación, e incluso, Center, incluye aproximadamente 400.000 me- diabetes, y al detectar estas condiciones en tros cuadrados (4,3 millones de pies cuadrados) forma temprana, mantienen a los bebés más de comercios, entre otras atracciones. sanos. Casinos Con la fase de desarrollo ya completa, la empresa espera tener los pañales listos para “En los próximos dos o tres años, tendrá lugar la venta en marzo de 2014. la próxima ola de la época dorada de Macao”, indicó Lawrence Ho, director ejecutivo de A pesar de que puede generar escepticismo, los Smart Diapers (es el nombre dado a Melco Crown Entertainment Ltd., a Reuters. A estos pañales en inglés) son solo un proyecto medida que la creciente clase media se inclina para ayudar a hacer crecer el mercado de por los juegos de azar, nuevos casinos están sa- tecnología usable mundial, que se espera tisfaciendo la demanda, incluido el proyecto de que supere los 5,8 mil millones de dólares casino de Melco, por 3 mil millones de dólares, para el año 2018, según un informe de 2013 programado para abrir sus puertas en 2015. realizado por Transparency Market Research. Sitios de comercio electrónico Para no quedarse atrás, el fabricante líder China lidera la región de Asia-Pacífico en Huggies está probando un producto llamado “TweetPee”. El sensor, que estará colocado en el pañal, notifica a los padres a través de Twitter cuándo es momento del cambio. La pantalla LCD más grande del mundo en un centro comercial del centro de Pekín. - Margaret Poe 16 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG cuanto a compras online, según una encuesta realizada en 2013 por MasterCard a compradores online. Y este año se espera que China supere a Estados Unidos en el comercio elec-
  15. 15. El casino Grand Lisboa en Macao, China. Un asombroso 68 por ciento de los hogares urbanos de China fueron considerados de clase media en 2012, frente a solo el 4 por ciento en 2000. Fuente: McKinsey trónico, por lo que se estima un gasto de 296 mil millones de Sin embargo, el éxito de los proyectos orientados al consumidor no está dólares, según Forrester Research. garantizado. En el centro comercial New South China Mall, en Dong- Esto lo convierte en un mercado especialmente atractivo guan, la mayor parte de sus 600.000 metros cuadrados (6,5 millones de pies para las organizaciones que buscan un punto de acceso cuadrados) permanecen vacíos. “Muchos de estos proyectos son el resultado al mercado chino. En julio, por ejemplo, ASOS, comercio de un fácil acceso al capital y una combinación de expresiones de deseos minorista de moda en Inglaterra, anunció planes para lanzar y comportamientos especulativos, en lugar de una planificación racional”, un sitio de comercio electrónico chino. El proyecto está manifestó Victor Teo, profesor adjunto de la Universidad de Hong Kong, a la programado para concluir en octubre. CNN. - Kevin Allen
  16. 16. [MÉTRICA] LAS ÚLTIMAS ESTADÍSTICAS, ENCUESTAS Y ESTUDIOS ¡QUÉ COMIENCE EL JUEGO! Luego de ser elegida para organizar la Copa del Mundo 2022, Qatar apuesta a proyectos de construcción e infraestructura para rankear alto. USD60 mil millones 2012-2013 2013-2014 El presupuesto estatal de Qatar para el ejercicio económico 2013-2014 18% más alto que el presupuesto del año anterior. 1/3 de ese presupuesto será destinado a proyectos de infraestructura y construcción. USD200 mil millones La cantidad total que Qatar prevé invertir en proyectos de construcción e infraestructura para el año 2022, lo que demuestra la intención de ese país de prepararse para la Copa del Mundo. 400,000 El número estimado de fanáticos del deporte a los que esos proyectos beneficiarán durante el evento. representa 10.000 personas. Estándares para Medalla de Oro El programa Qatar National Vision 2030 establece requisitos ambientales para cada proyecto. Vea cómo los profesionales de proyectos están satisfaciendo esas demandas. Aeropuerto Internacional Hamad Estadio Al Wakrah Estadio Doha Port Presupuesto: USD15,5 mil millones Período: 2004-2013 Objetivo ecológico: El proyecto de limpieza ambiental más grande de la historia de Qatar trasladó 6,5 millones de metros cúbicos (229 millones de pies cúbicos) de residuos domésticos desde el lugar del proyecto hasta un relleno santario remoto. Presupuesto: USD286 millones Período: 2015-2019 Objetivo ecológico: Este estadio mundialista utilizará fuentes de energía renovable para el acondicionamiento de aire, aunque también dependerá en gran medida del poder de refrigeración de su fachada con perforaciones que permiten el paso de aire fresco. Presupuesto: USD200 millones Período: 2015-2019 Objetivo ecológico: El agua del Golfo Pérsico atravesará la fachada del estadio, lo que servirá de apoyo al sistema de aire acondicionado y reducirá así las emisiones de carbono. Fuentes Bechtel; Construction Week Online; The Edge; Gulf Construction; Inhabitat.com; Insight into the Qatar Construction Market and Opportunities for Real Estate Developers, Deloitte, July 2013; Project Qatar, IFP Group; Ooska News OCTUBRE 2013 PM NETWORK 19
  17. 17. Voces Tiempo de calidad P ara Daniel Bharadwaj, la recompensa final de la calidad es simple: clientes felices. Como jefe de control de calidad en la empresa proveedora de servicios de facturación, Billtrust, Bharadwaj sabe que la mejor manera de mantener contentos a los clientes es que los productos de su empresa funcionen a la perfección. Esto solo puede ocurrir si la calidad forma parte de cada etapa del proyecto. Sin embargo, el equipo de Billtrust debe equilibrar esa búsqueda de calidad con la necesidad de hacer ajustes sobre la marcha a medida que se producen cambios en la tecnología, las especificaciones y los requisitos. Allí es donde la sólida dirección de proyectos de la empresa entra en juego. Su empresa recientemente lanzó una nueva plataforma basada en la nube, Invoice Central (“Central de facturas”). ¿Cuáles fueron los obstáculos que identificaron a medida que avanzaban en el proyecto? Uno de ellos tuvo que ver con la noción de aceptación del cambio. Las empresas no quieren tener inconvenientes con su facturación. Cuando externalizan el proceso de facturación, es un acto de confianza. Así que nuestro desaf ío fue educar a nuestros clientes sobre las herramientas electrónicas que tenían a su disposición. Vía rápida Desde una perspectiva de dirección de proyectos, el desaf ío era cómo priorizar las Daniel Bharadwaj, PMP, vicepresidente de calidad y operaciones electrónicas de Billtrust, Hamilton, Nueva Jersey, Estados Unidos. características. Comenzamos con una lista enorme, pero sabíamos que no podíamos estar en el modo de desarrollo para siempre. Entonces tuvimos que determinar algunas de las características claves que los clientes aceptarían rápidamente, y aquellas que podríamos dar a conocer más tarde. Priorizamos de acuerdo a criterios tales como el impacto y las características solicitadas por los clientes. ¿Utilizaron un enfoque de dirección de proyectos en particular para desarrollar Invoice Central? Utilizamos métodos ágiles. Por ejemplo, en lugar de llevar a cabo una prolongada fase de documentación en la cual escribir todos los requisitos y luego incorporar cada uno en una metodología de cascada tradicional, teníamos una lista de características que queríamos desarrollar (“backlog”), y las fragmentamos en trozos más pequeños (“sprints”). Ser ágil nos permitió tener la flexibilidad para cambiar, en caso de que durante el desarrollo otra característica gane más peso y deba colocarse en primer lugar. También teníamos que estar seguros de que la calidad del producto no se vería comprometida. Lo logramos asegurándonos de que los cambios que realizábamos no podrían en peligro lo que ya estaba funcionando, y de que nuestros nuevos requisitos se estaban cumpliendo. Esto se llevó a cabo mediante pruebas de regresión, una combinación de pruebas unitarias automatizadas y funcionales. El equipo de calidad también tuvo que estar preparado para decir: “Aún no saldremos al mercado con esto. No estamos listos”. 20 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  18. 18. “La calidad es uno de los pilares de una buena dirección de proyectos. Mi trabajo consiste en asegurarme de que la calidad total de cada proyecto conduzca al lanzamiento de productos de calidad”. grupo a cargo de la prueba. Pero ahora, todo el equipo es responsable de la fecha de lanzamiento. No hay silos, hay solo un equipo. ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL ¿Cómo equilibran la necesidad de lanzar un proyecto y el control de calidad? ¿Cómo mantienen los proyectos en marcha y cumplen con los estándares de calidad? Cada miembro del equipo tiene un conjunto definido de objetivos de los cuales cada uno es responsable diariamente. Además, la estructura de nuestro equipo es tal que todos colaboran en todos los aspectos del proyecto: los desarrolladores colaboran con los encargados de realizar las pruebas, el gerente de producto colabora durante la fase de prueba, y así sucesivamente. Antes, si el desarrollador cumplía el plazo, pero había inconvenientes en la fase de prueba y el proyecto se retrasaba, la culpa recaía sobre el Nadie desea que la calidad se vea comprometida, pero si Pequeña charla ¿Qué tres palabras describen su proyecto ideal? Desafiante. Emocionante. Útil. ¿Qué hay en su biblioteca? Un montón de libros de negocios y de desarrollo personal. Prefiero leer algo constructivo. ¿Algún placer culposo? El ajedrez. Tengo un tablero de ajedrez en mi oficina y juego contra otras personas en la empresa. uno está en el décimo lugar en el mercado, no es tan bueno como ser el número 1 o 2. Para ir por ese camino, nos atenemos a los fundamentos básicos de la dirección de proyectos, pero también tenemos en cuenta los factores ambientales en los que estamos trabajando. Por ejemplo, no es realista tomarse un mes para la planificación en esta industria. Entonces, en lugar de ello, trazamos un plan muy enfocado de dos semanas, y tardamos unas pocas horas para crear ese plan. PM OCTUBRE 2013 PM NETWORK 21
  19. 19. VOCES Kit de herramientas de proyectos Por las nubes En algún momento, todos los directores de proyectos se enfrentan a un exceso del presupuesto. Ya sea debido a un cambio en el alcance, un defecto de diseño o una adquisición inadecuada, los costos del proyecto pueden aumentar, o incluso dispararse. Les preguntamos a los profesionales: ¿Qué medidas inmediatas toma cuando se da cuenta de que el proyecto está por encima del presupuesto? Reunir al grupo “Primero reuniría a mi grupo de proyecto para elaborar posibles soluciones y analizar los pros y contras de Romper el chanchito Dos proyectos históricos con excesos de presupuesto descomunales. REGISTRO DE ARMAS DE FUEGO CANADIENSE, CANADÁ Exceso de presupuesto: 36.917% Lo que comenzó en 1995 como una base de datos para el seguimiento de armas se convirtió en un proyecto plagado de problemas de gestión. ¿El culpable? El cambio constante del alcance del proyecto. El proyecto fue abandonado en 2011. ÓPERA DE SYDNEY, AUSTRÁLIA Exceso de presupuesto: 1.357% Entregado con 10 años de retraso, este sitio Patrimonio Mundial de la UNESCO costó unos buenos AUD 102 millones, AUD 95 millones por encima del presupuesto. Fuentes: Chartered Institute of Management Accountants; National Geographic cada una. Luego, me presentaría ante el patrocinador, agregaría cualquier comentario, y haría que el patrocinador se reuniera con las partes interesadas para tomar la decisión final sobre cuál es la mejor solución para llevar a cabo”. —Matt Tremmel, PMP, gerente senior, dirección de programas y portafolios, empresa de tecnología de servicios financieros BondDesk Group LLC, Rochester, Michigan, Estados Unidos. Buscar un plan de respaldo “Es útil tener un plan de recuperación antes de comenzar el proyecto. Si se cuenta con un registro de partes interesadas, ya se conocen las expectativas de los actores más influyentes. Gobierno de Puerto Rico, San Juan, Puerto Rico. Seguir adelante Africa, Dubai, Emiratos Árabes Unidos. Abrir la comunicación “Es una responsabilidad fundamental “Cuando se está por encima del pre- del director del proyecto transmitir supuesto, ese dinero ya se gastó y se fue. Ocultarse o señalar con el la verdadera situación, y no lo que el cliente quiere escuchar. El director de proyecto debe dedo no es bueno para la salud del proyecto. Co- tener en cuenta que si no se comunica la situación tal mience informando al patrocinador del proyecto. cual es, esto podría tener terribles consecuencias para La estrategia del equipo ahora debe ser mirar hacia posteriores proyectos, sistemas y funciones. Soy directo delante y determinar si el exceso del presupuesto con los clientes. Ante excesos de presupuesto, esbozo afectará la conclusión del proyecto y de qué forma abiertamente las opciones de aumentar el presupuesto lo hará. o reducir ciertos aspectos del alcance para la siguiente Pregúntese a sí mismo: ¿Qué nuevos riesgos se han generado como consecuencia del exceso? Con Si se excede del presupuesto, reúna su análisis de la ayuda del equipo, revise el resto del proyecto y valor ganado y la estimación de costos de referencia, piense de qué forma puede completarse con el nue- y solicite una reunión privada con el patrocinador vo alcance, costo y plan. Reúna los hechos (como del proyecto. Anticipe preguntas y prepare explica- cuando se originó el exceso), actualice el plan con ciones razonables. el nuevo presupuesto y presénteselo al comité de fase”. —Uday Gupta, PMP, Jefe SAP BI/ Gerente BI de IBS Asia Pacific, KPMG Global Services, una división del miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI, KPMG International, Gurgaon, India Hacer una restructuración Presente al patrocinador del proyecto y al propi- control de cambios o a la entidad a cargo de apro- “Identifique rápidamente qué tareas o partes etario del proyecto, si son personas diferentes, con bar los cambios del proyecto. Una vez que haya lle- de su proyecto puede suprimir o trasladar a alternativas basadas en esas expectativas. Al final, gado a un acuerdo con el patrocinador respecto del una etapa posterior. A continuación, valide el ellos tomarán la decisión sobre lo que se debe hacer, nuevo proyecto de referencia, reagrupe el equipo”. cambio de alcance con los grupos de interés, y actualice los pero es su responsabilidad aconsejarlos bien”. —Efrain A. Flores, PMP, director de proyecto, Oficina de Administración de los Tribunales, 22 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG —Israr Shaikh, PMI-RMP, PMP, director de proyecto, Medio Oriente y África, centro de servicios compartidos Re:Sources Middle East and documentos de su proyecto”. —Sylvain Costy, PMP, CIO, empresa de impresión digital Electrogeloz, París, Francia.
  20. 20. VOCES En las trincheras Puntos de debate Lecciones aprendidas en capacitación de oratoria pueden tener aplicación universal. L Por Peggy Pleasant, PMP UEGO DE PARTICIPAR en capacitación de oratoria durante más de una década, he para ajustar las tareas y mantener el rumbo?” en lugar de aprendido numerosas habilidades de comunicación, incluidas la manera de organizar un “¿Cómo fue que nos hemos desviado del camino?”. discurso y la improvisación. Tal táctica de comunicación alienta a un entorno de cola- Pero me he dado cuenta de que las lecciones de liderazgo que he aprendido en los cursos boración y evita un potencial sentimiento de “¡Pobre de mí!” de oratoria no solo me ayudan a hablar frente a multitudes, sino que también me per- entre los miembros del equipo. miten ser mejor en todos los aspectos de mi trabajo. Hable de fortalezas en primer lugar, no de debilidades Cante alabanzas, no procesos En mis talleres de oratoria, se alienta Los talleres de oratoria a los que he asistido a los participantes a hacer una crítica son muy motivadores. Se alienta a los parti- sobre cada orador y elaborar una lista de cipantes a apoyarse entre todos y a aplaudir “brillos” (cosas que hicieron bien en el los esfuerzos de los demás. Mis compañeros discurso) y de “crecimientos” (cosas que me ayudan a cumplir mis objetivos de ora- pueden mejorar). toria, y viceversa. La evaluación es igual de importante Los directores de proyecto deben hacer en la dirección de proyectos. Pero mien- lo mismo por sus equipos. Al igual que tras que las lecciones aprendidas son una muchos directores de proyecto, soy respon- necesidad fundamental, dar un feedback sable del éxito o fracaso de un proyecto, a sobre un proyecto que fue menos que pesar de no tener autoridad formal sobre los perfecto (¿existe un proyecto perfecto?) miembros de mi equipo. Aun así, debo alen- puede hacer que los miembros del equipo tarlos a seguir procesos que nos ayudarán se sientan incómodos. Este proceso puede a alcanzar nuestro objetivo final. Para ello, ser tan angustiante para el equipo que motivo a los miembros del equipo, en lugar hay una tendencia a pasar rápidamente al de presionarlos con el proceso. siguiente proyecto sin debatir los proble- Por ejemplo, aprovecho el programa de reconocimiento a los empleados de mi mas del proyecto que pueden ser mejorados para esfuerzos futuros. empresa y envío un correo electrónico de Una vez más, el foco en mis reunio- felicitaciones al jefe de un miembro del nes de lecciones aprendidas está en las equipo. Luego, paso esos elogios a recursos soluciones, no en los problemas. Esto eli- humanos para que el buen trabajo de ese mina el estrés y mejora las relaciones y la miembro aparezca en el newsletter mensual de la empresa. Hable de soluciones, no de problemas He trabajado en proyectos con varios problemas, como preocupaciones respecto del confianza entre los miembros del equipo. No es necesario que los grandes directores de proyectos sean excelentes oradores, aunque las habilidades que se aprenden para convertirse en esto último pueden incrementar las posibilidades de éxito del proyecto. PM cronograma, aumento del alcance y clientes prepotentes. Para superar estos desafíos, he aprendido de la capacitación de oratoria para centrar mi comunicación con los miembros del equipo en soluciones en lugar de problemas. Si el proyecto está fuera de cronograma, pregunto: “¿Qué medidas podemos tomar 24 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG Peggy Pleasant, PMP, analista de servicios públicos del Departamento de Protección de Línea Divisoria de Aguas, Ciudad de Austin, Austin, Texas, Estados Unidos.
  21. 21. EL DIRECTOR DE PROYECTOS | ÁGIL AGILIDAD SIN ANARQUÍA Los equipos auto-organizados deben ser recibidos con los brazos abiertos y no temidos. H Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP e conversado con muchos ejecutivos y profesionales de dirección de proyectos preocupados de que los equipos autoorganizados ágiles pudieran conducir a la anarquía. O peor aún, que pudieran desarrollar una actitud de “hacemos lo que queremos”. Por eso, la idea de equipos autoorganizados puede asustar a muchas organizaciones. Pero en el mundo ágil, los equipos autoorganizados son una realidad reconfortante, ya 1. Construya equipos en torno a individuos motivados. Habiendo evaluado equipos en todo el mundo, he llegado a la conclusión que permiten a los miembros centrarse en el trabajo, mientras usted, el director del pro- de que la actitud determina la aptitud, que el corazón supera a la yecto, se centra en la resolución de problemas. mente. No estoy solo. Expertos en dirección como Jim Collins Una vez que las organizaciones toman en consideración el valor de los equipos autoorganizados, estas tienen poco que temer. y Daniel Pink resaltan que conseguir las personas adecuadas es más importante que cualquier otra cosa. Los conocimientos y las habilidades pueden desarrollarse, pero ningún bono o reprimenda “AUTOORGANIZADO” NO SIGNIFICA AUTOGESTIONADO. Algunas empresas progresistas y exitosas permiten a los empleados contratarse y despedirse entre sí, o determinar sus propias evaluaciones, promociones y salarios. Pero este tipo de organización no es la regla, afortunadamente. Cuanto más tiempo mi equipo podrá convertir un empleado con bajo desempeño en una estrella. Es mejor tener un puñado de personas confiables que un ejército de zombies. 2. Brinde el entorno y apoyo necesarios. de proyecto deba invertir en apoyo organizacional, tendrá menos tiempo para dedicar al Los empleados no pueden simplemente ser arrojados a una habita- trabajo del proyecto. ción. Deben contar con las herramientas e instalaciones necesarias En cambio, los enfoques ágiles alientan a los miembros del equipo a lograr un equili- para ser tan productivos como sea posible. Deben tener acceso a brio, poniendo en orden sus tareas diarias, pero apoyándose en los cargos superiores para respuestas relacionadas con los problemas de la empresa. Su tra- ocuparse del trabajo organizacional. bajo es lograr que eso suceda, tal vez procurando más presupuesto o comunicando los problemas a los directivos. “AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA DESHACERSE DE LOS DETALLES En mi opinión, el jefe de proyecto tradicional trabaja demasiado tiempo como “cuello de botella” para cada una de las decisiones dentro de cada equipo. Pero los equipos de proyecto ágiles están a cargo de más decisiones internas. Los profesio- 3. Confíe en ellos para hacer el trabajo. La confianza que usted tenga en su equipo es una gran prueba de lo bien que los ha preparado. Si un director de proyectos ágil cree que los miembros del equipo duermen siestas de tres horas cuando nales ágiles suelen trabajar con uno o varios subequipos de hasta 10 personas, y los miembros nadie los observa, entonces se han elegido a las personas equivo- de estos grupos más pequeños están en una mejor posición para asignar actividades y tomar cadas para formar parte del staff. Si existe preocupación de que se decisiones técnicas específicas dentro de ese equipo. cometerán errores técnicos, entonces el director de proyectos ágil De esta manera, los analistas explican directamente a los encargados de realizar las pruebas no brindó la orientación o capacitación necesarias para minimizar el lo que se necesita, estos últimos indican directamente a los ingenieros lo que está dañado, y los riesgo. Y si nadie en la organización cree que el equipo de proyecto ingenieros deciden cómo ayudar. puede hacer el trabajo, entonces el director de proyecto ágil no ha Esto le permite a usted, la persona en la posición típica de dirección de proyectos, disponer completado los dos primeros pasos. de más tiempo libre, que puede utilizar para hacer frente a las grandes cuestiones que abarcan Mientras usted, el director del proyecto, haga su trabajo, no hay múltiples equipos, tales como “¿Estos proyectos aún siguen alineados estratégicamente?”. nada que temer acerca de los equipos autoorganizados PM “AUTOORGANIZADO” SIGNIFICA QUE LOS EQUIPOS AÚN TIENEN QUE TRABAJAR DURO Además de requerir equipos de autoorganización, el Manifesto for Agile Development (“Manifiesto por el Desarrollo Ágil”) nos brinda un proceso concreto para hacerlos realidad: Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, fundador de la Comunidad de Práctica Ágil del PMI y participó en el desarrollo de la Extensión de Software de la quinta edición de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). Contacto: jesse.fewell@vcleader.pmi.org. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 25
  22. 22. EL NEGOCIO de los proyectos ACHICANDO EL TERRENO E Ya que no puede hacer todo, al menos haga lo mejor que pueda POR GARY R. HEERKENS, MBA, CBM, PMP n mis dos columnas anteriores, en los números de abril y julio, me ocupé de la necesidad de que organizaciones creen un proceso de selección de proyectos impulsado por la estrategia y de arriba hacia abajo, para identificar las oportunidades de proyectos más necesarios y valiosos. A continuación, ofrezco mis conclusiones finales sobre el proceso de selección de proyectos. PRECAUCIÓN: CARGAS PESADAS El elemento más importante en una buena selección de proyectos es simplemente reconocer que no es posible llevar a cabo todos los proyectos que se han identificado. En una sorprendente cantidad de organizaciones, observo que este reconocimiento nunca ocurre. La razón: mientras que casi todas las empresas comprenden el concepto de limitaciones financieras, la mayoría no parece entender el concepto de limitaciones de recursos humanos. El resultado es un entorno en el que el número de proyectos ejecutados simultáneamente va mucho más allá de la capacidad razonable de los recursos disponibles. Esto provoca retrasos en el cronograma, ineficiencias en proyectos de gran envergadura, aplazamiento de los beneficios del proyecto, y empleados extremadamente infelices (y estresados). Debido a que este hecho se pasa por alto, estimo según mi experiencia, que al menos las tres cuartas partes de las organizaciones se encuentran en un estado de sobrecarga total de proyectos. Este es un mal negocio. LAS FINANZAS PRIMERO Entender que existen limitaciones de recursos humanos no significa que las organizaciones sepan qué proyectos seleccionar como prioritarios. Ningún proyecto debería elegirse a menos que los ejecutivos o profesionales de proyectos puedan demostrar que tiene el potencial de generar un flujo de caja positivo. En otras palabras, todos y cada uno de los proyectos a priorizar (y en última instancia, a seleccionar) deben tener una justificación económica. 26 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG Justificación económica es la condición en que las entradas de efectivo de un proyecto (beneficios económicos) exceden las salidas de efectivo (costos totales de ciclo de vida). Además, la capacidad financiera de un proyecto, es decir, la medida en que las entradas superan las salidas, debe ser un criterio clave en cualquier modelo de selección de proyectos. Un indicador popular utilizado para este propósito es el valor actual neto, que calcula el valor del proyecto a lo largo de toda su vida. MÁS ALLÁ DE LOS RESULTADOS ECONÓMICOS La capacidad financiera de un proyecto es un factor importante, pero no es el único factor para seleccionar un proyecto. Eso se debe a que muchos proyectos prometen beneficios “blandos”: Mejora de la imagen corporativa 0 Aumento de la conciencia de marca 0 Mayor satisfacción del cliente 0 Mejora de la satisfacción del usuario 0 Mayor seguridad en el lugar de trabajo 0 Mejora de la moral del empleado 0 Comunicación interna más eficiente Por lo tanto, un buen proceso de selección de proyectos también incorpora criterios no económicos que pueden asumir diferentes formas, tales como: 0 Alineación con la estrategia 0 Conducente al liderazgo tecnológico 0 Posibilidad de generar preocupaciones éticas 0 Cantidad de recursos necesarios 0 Posibilidad de infringir patentes 0 Probabilidad de éxito Al incluir los factores que más les interesan, las organizaciones pueden mejorar su proceso de selección de proyectos y rechazar aquellos que no encajan. Con un menor número de proyectos, las organizaciones pueden aliviar la presión sobre los recursos humanos y permitirles a los equipos centrarse en los más importantes. PM 0 Gary R. Heerkens, MBA, CBM, PMP, presidente de Management Solutions Group Inc., consultor, capacitador, orador y autor con 25 años de experiencia en la dirección de proyectos. Su último libro es The Business-Savvy Project Manager.
  23. 23. EL MANEJO De la Madurez DESDE LOS CIMIENTOS Los profesionales de proyectos no precisan esperar ayuda desde arriba para fortalecer la madurez de la dirección de proyectos de su organización. L Por Deborah A. Dell, PMP a responsabilidad de fortalecer la madurez de la dirección de proyectos no recae solamente en los ejecutivos. Como profesionales de proyectos, también tenemos la responsabilidad de mejorar la madurez de nuestras organizaciones. ¿Esta declaración lo tomó por sorpresa? ¿Está preguntándose cómo puede usted, como individuo en el nivel de dirección de proyectos, afectar la madurez de su organización? PRIMERO, MIRE HACIA ARRIBA Si los profesionales de proyectos comprenden los objetivos de la dirección de proyectos de una organización, ellos podrán determinar si están ayudando a alcanzarlos. ¿No está seguro de cuáles son esos objetivos? Pregunte a su director. Cada proyecto o programa que los profesionales de proyectos gestionan deben apoyar no solo el portafolio general de objetivos financieros, sino también los niveles de satisfacción de los clientes y grupos de interés. Los profesionales de proyectos deben revisar periódicamente los planes de proyectos y programas con los tres objetivos en mente, y debatir los resultados con sus equipos. Las revisiones deben considerar los objetivos de la empresa, así como las áreas de conocimiento fundamentales de las normas de la industria como la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®). Durante los debates de revisión, todos deben compartir abiertamente sus observaciones. Cuando un proyecto o programa está fuera de curso, hable sobre las deficiencias en el marco de un plan de mitigación y asigne campos de acción a los miembros del equipo. Luego, establezca puntos de control para esas acciones para asegurar su cumplimiento. Utilizar metodologías y herramientas de dirección de proyectos garantiza una consistencia en la entrega. Estas deben estar integradas en el sistema de gestión de la organización para ser más efectivas. La madurez puede verse comprometida si los miembros del equipo no comprenden o no utilizan un conjunto estándar de prácticas de dirección de proyectos. Las organizaciones deben expresar la política de dirección de proyectos cuando dan la bienvenida a los empleados y reiterar su importancia en las reuniones en toda la empresa. LUEGO, SIGA ADELANTE Los profesionales de proyectos pueden mejorar la madurez de la dirección de proyectos organizacional de varias maneras: 0 Nunca deje de aprender. El desarrollo de las habilidades personales contribuye a la madurez de la dirección de proyectos de la organización. Un conocimiento profundo de las metodologías y enfoques de la dirección de proyectos y, en particular, la obtención de una certificación profesional como PMP® (Profesional en Dirección de Proyectos del PMI), ayuda a los profesionales a estar mejor calificados para comprender y apoyar los objetivos organizacionales. 0 Nunca deje de enseñar. Los directores de proyectos y programas deben ser miembros activos de su comunidad profesional, en especial dentro de la organización. Pueden colaborar con la profesión en una variedad de roles, tales como líderes de equipo, mentores o expertos en la materia para aspectos particulares de la dirección de proyectos. Compartir su experiencia en su equipo o en la comunidad a través de libros blancos o sesiones de almuerzo y aprendizaje construye un perfil de gestión del conocimiento tanto para la organización como para el profesional, que conduce a un aumento de la madurez organizacional. 0 Siempre tenga una mente de negocios. En el complejo y global entorno actual, la perspicacia para los negocios y las habilidades organizacionales, así como las fuertes habilidades de comunicación pueden ayudar a los profesionales de proyectos a desarrollar planes de comunicación invaluables con sus equipos, grupos de interés y clientes. Conclusión: para aumentar la madurez personal y la de la organización, los individuos no solo deben comprender los objetivos de los proyectos y programas, sino que también deben desarrollar sus habilidades, construir sus niveles de experiencia, e involucrarse con sus equipos y comunidades profesionales. PM Deborah (Debi) A. Dell, PMP, gerente del Centro de Excelencia en Dirección de Proyectos de IBM, miembro del Consejo Ejecutivo Global del PMI. Trabaja desde su hogar en Delray Beach, Florida, Estados Unidos. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 27
  24. 24. ar in am C a d r r la po e u C La comunicación y el control ayudan a que los directores de proyectos establezcan un equilibrio entre la administración de costos y el cumplimiento de metas. POR RACHEL BERTSCHE FOTOGRAFÍAS POR CARLOS SPOTTORNO 28 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  25. 25. F a j o l Francisco Javier RodriguezBlanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España OCTUBRE 2013 PM NETWORK 29
  26. 26. o. in qu ez .M ico óm . on ño Ec ca Ta Probablemente no sean las primeras palabras que vengan a la mente para un director de proyectos ideal; sin embargo, el panorama económico volátil hoy en día ha dado pie a una mentalidad financiera conservadora para los directores de proyectos en varios sectores. La tan importante tarea de controlar el presupuesto se ha convertido en un enfoque primario en prácticamente todos los proyectos, señala Hadeel Assaf, PMP, exdirectora de proyectos de TI en twofour52, una agencia de medios de comunicación administrada por el gobierno en Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos. “Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes”, expresa. “Ahora estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”. La competencia incrementada y los clientes con más conocimientos también están creando una necesidad de gestión de costos que esté a la defensiva, o que sea conservadora, desde el inicio de un proyecto, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, jefe de la Oficina de dirección de proyectos (OGP) de Nokia Solutions and Networks, Madrid, España. “Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores, por lo tanto se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo”, indica. “Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la empresa y reducir costos”. Desde luego, existe un terreno delicado entre la defensa de la dirección de proyectos y el estar demasiado enfocado en el ahorro. Los resultados favorables son aún el objetivo principal, señala Kiron Bondale, PMP, asesor de dirección de portafolio de proyectos en Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá. “Si entro con un presupuesto exacto o menor a un proyecto pero lo que entrego no cumple con los resultados esperados, entonces he fallado”, indica. “Sin importar si el costo es la restricción más importante, los directores de proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado”. Por consiguiente, ¿cómo es que caminan por la cuerda floja respecto al presupuesto? La buena comunicación y los controles estrictos forman parte de la respuesta. Preparar el terreno El entendimiento de costos y la identificación de riesgos se encuentran entre los primeros pasos al hacerse cargo de un proyecto. Pero ser estricto y organizado también requiere de una evaluación profunda de todas las variables nuevas y desconocidas, señala Jeanine de Almeida, PMP, Directora ejecutiva de proyectos en Unisys, Wellington, Nueva Zelanda. “¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos o servicios que va a entregar?”, señala Almeida. “Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”. “Hace diez años, el dinero era un factor, pero no el detonante; no obstante, el tiempo y la calidad de los productos eran más importantes. Ahora estamos obligados a reducir gastos en los presupuestos de los proyectos y los márgenes de ganancia para que nos permitan competir”. Hadeel Assaf, PMP, Abu Dhabi, Emiratos Árabes Unidos 30 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  27. 27. Eliminar gastos innecesarios “Ver directamente dónde se puede recortar gastos debe ser una actividad continua”, señala Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP, Nokia Solutions and Networks, Madrid, España. Si necesita reducirse, he aquí algunas áreas donde sugiere recortar costos: Materiales: Si se compra al por mayor, trate de negociar mejores precios con los proveedores. Vea si las estructuras de pago ventajosas, como por ejemplo, el pago contra entrega, podrían asegurar un descuento adicional. Contratos: Al trabajar con terceros, pague servicios a la carta, más que pagar una tarifa fija de servicio completo. Esto ayuda a evitar el pago de servicios innecesarios. Recursos: Busque miembros para el equipo que puedan realizar más de una función para ayudar a incrementar la eficiencia y mantener los costos de mano de obra bajos. Asimismo utilice subcontratistas adecuados para las funciones apropiadas, como por ejemplo, funciones especializadas o temporales, más que pagar altos costos por hora de trabajo que un empleado a tiempo completo podría hacer. Es trabajo del director de proyectos averiguar con el cliente dónde existe la flexibilidad en el proyecto. Los clientes a menudo están dispuestos a extender los plazos por motivos financieros, y mientras más tiempo se da, más pueden reducirse generalmente los costos, señala Bondale. Exponer los objetivos reales de un proyecto dentro de un marco fiscal conservador ayuda a asegurar que el cliente, los accionistas y la junta del proyecto compartan la misma visión para los resultados esperados. “Usted quiere incrementar el grado de confianza de todos para que puedan cumplirse los límites de costos y usted terminará con algo con lo que todos estarán felices al terminar el proyecto”, indica Bondale. Medir la distancia Proporcionar una evaluación precisa de los objetivos reales al inicio a menudo es la parte más difícil de trabajar dentro de un presupuesto establecido. “La mayoría de las veces, es en la etapa de análisis de requerimientos cuando aparecen las sorpresas”, señala Assaf. Para establecer un punto referencial de costos de proyectos preciso, del cual se hace un seguimiento respecto a la ejecución, los directores de proyectos normalmente empiezan por sumar todos los costos estimados de las actividades incluidas en el alcance del proyecto, señala Rodriguez-Blanco. Esa cifra, junto con la reserva de contingencia, proporciona el punto referencial de costos de proyectos totales. Para asegurar un seguimiento consistente respecto al presupuesto en toda la ejecución del proyecto, Rodriguez-Blanco recomienda utilizar los mismos criterios que se utilizarán para evaluar los costos incurridos, y obtener el apoyo de todas las personas responsables de informar esos costos en etapas tempranas. “Si los costos incurridos serán proporcionados por los colegas del departamento de finanzas en la etapa de ejecución, deberán involucrarse en la etapa de planificación con el fin de anticipar costos de la misma manera en que serán calculados”, indica. “Sin importar si el costo es la restricción más importante, los directores de proyectos deben adoptar un enfoque equilibrado.” -Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá OCTUBRE 2013 PM NETWORK 31
  28. 28. Cuándo tomar la ofensiva Incluso en los tiempos en que hay conciencia sobre el Visibilidad: Para el lanzamiento de un nuevo producto innovador presupuesto, hay casos en que invertir agresivamente en que necesita causar sensación en el mercado, el marketing boca un proyecto es aún una idea estupenda. “Cuando quiera a boca y los videos de YouTube probablemente no resolverán el tomar la ofensiva desde una perspectiva de los gastos, está problema. Ahora es el momento de asegurarse que el proyecto compensando el presupuesto con un beneficio en otro lado, incluya un presupuesto para el marketing y considerar convertir- aunque sea desde una perspectiva del cronograma o del se en un patrocinador Platinum en una conferencia. alcance”, señala Kiron Bondale, PMP, Aksys Consulting Inc., Mississauga, Ontario, Canadá. Garantía de calidad: Si el entregable final de un proyecto está a tiempo pero no produce un valor comercial, se habrá perdido el Si alguno de estos conductores son importantes para el éxi- tiempo y la energía de su equipo. Si se le asigna la tarea de desa- to de un proyecto, intente conseguir un enfoque ofensivo: rrollar un nuevo producto, por ejemplo, lo que salga al mercado debe funcionar, y funcionar bien. Para evitar fallos o errores en Tiempo para comercializar: Si aparece un rival con un el producto final, puede ser útil invertir en un especialista de producto o servicio similar y el reloj hace tic-tac, probablemente valga la pena gastar un poco más para introducir a las piezas clave más importantes y terminar su proyecto antes que la competencia. Invertir dinero adicional en la actualidad, para evitar que los demás “le tomen la delantera”, garantía de calidad dedicado cuando ingrese a las etapas finales de ejecución. Esto puede ser especialmente beneficioso cuando se encuentre en un cronograma ajustado con una fecha de lanzamiento difícil que se acerca rápidamente. puede significar grandes beneficios más adelante. El componente final de una estrategia de proyectos defensiva es la asignación de reservas de contingencia. La señorita Assaf no tiene más del 15 por ciento de su presupuesto en reserva en situaciones con grandes límites de costos. Sin embargo, el número exacto depende generalmente del grado de incertidumbre del proyecto. “Luego de pasar la fase de identificación y análisis de riesgos, debe tener un buen conocimiento del perfil de riesgos del proyecto”, señala Bondale. “Es ahí que usted, como director de proyectos, determinará cuánto mantener en reserva si llegase a ocurrir alguno de esos riesgos”. Demostrar sus palabras con hechos Una vez que se inicia el proyecto, realizar un seguimiento de los costos respecto al punto referencial ayuda a evitar excesos en los costos, o al menos permite restringirlos rápidamente. “Es muy importante controlar el proyecto semanalmente, tanto a través de las facturas como de las planillas de tiempo para comparar su realidad actual con el plan y para ver si han surgido riesgos”, indica Rodriguez-Blanco. “Si ahí ya no hay riesgo, podría liberar partes de la reserva de contingencia, y así obtener un incremento inmediato en su margen de ganancias ya que estará reduciendo su costo estimado”. No obstante, el control satisfactorio de los costos requiere reunir información financiera oportunamente, una tarea que se dice fácil pero que no se lleva a cabo en varias empresas. Los directores de proyectos a menudo sufren recortes del ciclo de facturación o se les entrega activos físicos para el proyecto semanas o meses después de recibirlos por parte del departamento de contabilidad, indica Bondale. “Intente colocarse en la métrica adecuada y seguir los mecanismos para obtener datos financieros lo más cercano al tiempo real que sea posible”, señala. “De esa manera se coloca en una posición para tomar una medida correctiva de manera oportuna”. “¿Cuánto sabe acerca de su cliente, cuánto sabe acerca de los miembros de su equipo y cuánto sabe acerca de los productos o servicios que va a entregar? Mientras menos sepas, más necesitarás estar a la defensiva”. Jeanine de Almeida, PMP, Unisys, Wellington, Nueva Zelanda 32 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  29. 29. “Los clientes y la competencia se están volviendo cada vez más agresivos. Esa presión se traslada a los proveedores; por lo tanto, se debe reducir todos los márgenes para poder ser competitivo. Siempre estamos buscando mejorar la eficiencia de la empresa y reducir costos”. —Francisco Javier Rodriguez-Blanco, PMP Establecer una buena relación con el personal de cuentas por pagar y comunicarles cómo la notificación anticipada de las facturas de los proveedores ayuda a gestionar los costos de los proyectos. Si los costos de mano de obra internos no están siendo seguidos con una herramienta de registro del tiempo, recomienda solicitar a los miembros del equipo que completen semanalmente una hoja del tiempo sencilla. Mantener controles estrictos en el presupuesto ayuda a que los directores de proyectos identifiquen los riesgos costosos y brinda la posibilidad de tomar medidas correctivas. Aún más importante, permite que los directores de proyectos identifiquen los problemas, y posibles soluciones, antes de que la situación empeore. Por ejemplo, si un miembro del equipo se da cuenta que subestimó el tiempo que tomaría construir un módulo de software, al comunicar inmediatamente esa información se permite que el patrocinador decida si invierte más dinero para obtener el producto a tiempo, retira ese módulo del alcance del proyecto o acepta el retraso. Como a nadie le gusta abordar los problemas, darles a los patrocinadores la oportunidad de determinar el futuro del proyecto infunde confianza en las habilidades del director de proyectos, señala Almeida. “Es muy frustrante cuando necesita decirle a un cliente después del hecho que hubo un problema”, indica. “Generalmente el cliente agradecerá ser involucrado en la decisión antes de tener conocimiento de los problemas”. Cuando se logra gestionar el resultado final, la planificación preactiva es la clave para una estrategia ganadora. La mejor ofensa es una buena ofensa. PM OCTUBRE 2013 PM NETWORK 33
  30. 30. A Y U D E A L O S A M E J O R A R M I E M B R O S DEL EQUIPO CON BAJO DESEMP 34 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  31. 31. Proteja un proyecto de estos cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento aprendiendo cómo inspirarlos. POR MEREDITH LANDRY PEÑO OCTUBRE 2013 PM NETWORK 35
  32. 32. A l igual que una manzana podrida puede echar a perder todo el barril, un empleado con bajo rendimiento puede sobrecargar a todo el equipo. Un miembro del equipo del proyecto con bajo rendimiento puede retrasar cronogramas, bajar la moral, hacer estallar el presupuesto, sobrecargar a los demás miembros del equipo y hacer perder el tiempo de un director. Los directores pasan una sexta parte de su tiempo tratando con empleados con bajo rendimiento, según un estudio realizado por la empresa de recursos humanos Robert Half International en el 2012. Y a veces, el daño puede ser aún más severo. “He visto situaciones en que la imagen y la reputación de todo un grupo se vieron significativamente empañadas durante años debido a las acciones de una persona particular en ese grupo”, señala Francois Morin, PMP, vicepresidente de la industria de TI a nivel mundial en Advanced Digital Broadcast, Ginebra, Suiza. “Volver a ganar credibilidad más tarde puede volverse extremadamente difícil, si no es imposible”. Esa es la razón por la que los directores de proyectos necesitan enfrentar los signos de retraso tan pronto como sea posible, y contar con estrategias de mitigación. “Cuando enfrente a sus empleados con bajo rendimiento, encontrará que se produce una de las siguientes dos cosas: O mejoran o se retiran”, señala Imran Malik, CAPM, PMI-ACP, PMI-RMP, PMI-SP, PMP, PgMP, director de la oficina de dirección de programas en Telecom, compañía ubicada en Dubai, Emiratos Árabes Unidos, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. Los directores de proyectos deben tener la prioridad de encontrar la causa de los problemas en el rendimiento. Una caída en el rendimiento puede atribuirse a problemas familiares, problemas de salud, deficiencias en la capacitación, herramientas ineficaces, expectativas confusas, falta de apoyo del supervisor o un problema en el entorno laboral. “La recopilación de esta información se logra de mejor manera reuniéndose uno a uno con los miembros del equipo y haciendo preguntas abiertas”, indica Malik. “Una vez que se ha identificado la causa, un director debe ofrecer asesoramiento destinado a solucionar el problema”. He aquí cuatro tipos de empleados con bajo rendimiento de los cuales hay que mantenerse alerta en sus proyectos, y consejos para ayudarles a mejorar antes de que sea demasiado tarde. 36 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG
  33. 33. EL QUE NO CUMPLE CON FECHAS DE ENTREGA Modo de proceder: Entrega trabajos incompletos o con retraso Técnicas de respuesta: Establecer fechas de entrega inter- “Déles a los miembros del equipo cierta propiedad del trabajo y hágalos participar en el proceso preguntándoles qué fecha de entrega funcionaría mejor para ellos y qué puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas fechas.” —Renelle Darr, PMP, InSight Coaching and Consulting, Denver, Colorado, USA medias y tener reuniones de planificación de colaboración. Los empleados que producen un trabajo de alta calidad pero no cumplen de manera consistente con las fechas de entrega pueden estropear un proyecto. Para proporcionar un antídoto para esta conducta, Hassan Osman, PMP, director ejecutivo de programas en Cisco Systems en Boston, Massachussets, EE. UU., una vez dio a un empleado con bajo rendimiento fechas de entrega intermedias, con una frecuencia de cada tres días en vez de las dos semanas originales. “Esto lo obligó a ser más productivo y me permitió controlar los borradores del trabajo en progreso para asegurarme que se cumpliría con la fecha de entrega final”, señala Osman. Las reuniones de colaboración también ayudan a que los miembros del equipo cumplan con sus fechas de entrega. Más que emplear las reuniones para distribuir las responsabilidades y fechas de entrega, los directores de proyectos deben hacer participar a los miembros del equipo en la fijación de fechas de entrega reales, indica Renelle Darr, PMP, preparadora y asesora de gestión en InSight Coaching and Consulting en Denver, Colorado, EE. UU. “Los directores de proyectos a menudo asignan los puntos de las acciones y fechas de entrega sin preguntar a los miembros del equipo si eso está bien para ellos”, señala. “Déles a los miembros del equipo cierta propiedad del trabajo y hágalos participar en el proceso preguntándoles qué fecha de entrega funcionaría mejor para ellos y qué puede hacer usted para ayudarlos a cumplir con esas fechas”. EL MAL COMUNICADOR Modo de proceder: Informes de estado irregulares o, aún peor, silencio de radio Técnicas de respuesta: Evaluaciones regulares e informes simplificados Los directores de proyectos a menudo trabajan con miembros del equipo que no proporcionan actualizaciones regulares o que comparten información solo con ciertas personas. Este rezago en la comunicación puede causar confusión y retrasos. “Desafortunadamente, algunas personas tratan el conocimiento y la información como poder, compartiéndolo con solo aquellos que desean agradar y dejar al resto sin entender”, señala Malik. A menudo, cuando los malos comunicadores ofrecen información, solo confían en los correos electrónicos. “Es frustrante cuando veo correo electrónico comercial que es enviado a más de una docena de las partes interesadas”, indica Malik. “Este tipo de comunicación no exige casi ningún resultado ni respuesta alguna porque, como miembro del equipo, no ha podido identificar la obligación y la responsabilidad”. Para tratar este problema, reúnase con el miembro del equipo y lleve a cabo un análisis de la comunicación en el pasado, sea envío masivo de correos electrónicos o informes de estado de mala calidad, enfocándose en las deficiencias, por qué tuvo lugar la falta de comunicación y qué cambios deben realizarse. Es posible que simplemente el miembro del equipo no tenga claro lo que se espera de él o ella. Si usted está consistentemente abordando los malos pasos de comunicación de un miembro del equipo, Malik sugiere resumir detalladamente lo que se espera de esa persona. Esa breve reunión debe ser seguida por reuniones privadas todos los días o todas las semanas hasta que se mejore el rendimiento del mal comunicador. Además, haga que el proceso de informes de estado sea lo más fácil posible. Los miembros del equipo pueden fácilmente quedarse atascados con excesiva documentación y la elaboración de plantillas de informes, lo que dificulta que puedan comunicar sus estados. Darr señala que las plantillas de informes deben ser sencillas y concisas y deben incluir solo lo básico: en qué fase están, cuáles son sus problemas y qué necesitan para continuar. “Los procesos deben permitirle hacer negocios de manera más efectiva y eficiente, y no convertirse en un obstáculo”, señala Malik. OCTUBRE 2013 PM NETWORK 37
  34. 34. EL NEGLIGENTE CON LOS DETALLES Modo de proceder: Corta camino Técnicas de respuesta: Entrenamiento individual Reúnase con un miembro del equipo que sea descuidado con los detalles para mostrar cómo la falta de atención puede tener impacto en todo el proyecto. —Neil Coutts, PMP, KPMG LLP, Glasgow, Escocia Cuando los detalles de un proyecto pasan desapercibidos, la calidad puede sufrir, pueden pasarse las fechas de entrega y los presupuestos pueden excederse rápidamente. Reúnase con un miembro del equipo que sea descuidado con los detalles para demostrar cómo la falta de atención puede tener impacto en todo el proyecto, señala Neil Coutts, PMP, Glasgow, asesor principal, consultoría de gestión del estudio contable KPMG LLP ubicada en Glasgow, Escocia, miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI. Al primer signo de falta de atención a los detalles, reúnase con los miembros de su equipo individualmente para hacerles saber que se ha notado una negligencia (descuido), y es necesario cambiarla. Déles ejemplos específicos en los cuales ha caído su rendimiento por debajo del estándar requerido. Si faltan detalles en el estimado de planificación, por ejemplo, Coutts sugiere fomentar más participación de los miembros del equipo en las reuniones del proyecto para que tengan un entendimiento más claro de todos los aspectos implicados. La retroalimentación puede ser suficiente para aumentar su atención a los detalles. Siga con el entrenamiento privado con revisiones minuciosas realizadas por expertos, que, con el tiempo, infundirán una “evaluación de calidad interna”, señala. Si un miembro fuerte del equipo repentinamente se ha convertido en un negligente con los detalles, puede ser señal de que sea incompatible con la tarea entre manos. Osman indica que simplemente preguntar a los miembros del equipo en qué funciones están más interesados puede ayudarles a aclarar su enfoque. Al inicio de un proyecto, se presenta a su equipo con una estructura de distribución de trabajo o lista de actividades y pide a los miembros del equipo ofrecerse como voluntarios para las funciones que quisieran emprender. “Casi siempre me sorprendo de sus selecciones”, indica. “Algunos se interesan por trabajar en cosas nuevas que están fuera de su área de conocimiento, y otros desean continuar con lo que saben. Considero que la mayoría de personas están inherentemente motivadas para trabajar pero solo con lo que es adecuado para ellos”. EL QUE DA PRIORIDAD A LO INFERIOR Modo de proceder: Enfoque de tipo láser Técnicas de respuesta: Evaluaciones del supervisor Algunos miembros del equipo tienen dificultad para cambiar el enfoque entre tareas o proyectos, especialmente cuando están llevando a cabo funciones de múltiples jefes. La mejor forma de abordar esto es reuniéndose con el miembro del equipo y su otro jefe para crear juntos una lista de prioridades. El director del proyecto necesita alinearse estrechamente con el jefe del miembro del equipo de modo que ambas partes sepan lo que la otra parte está solicitando. Más adelante, los directores de proyectos pueden facultar a los miembros del equipo para que lo hagan por sí solos incluyendo la priorización en las reuniones de estado: circule por la sala y pregunte a las personas cuáles son sus tres prioridades principales para la semana, y rételes ligeramente si es necesario realizar algunos ajustes. “Este enfoque permite que los miembros del equipo asuman la priorización de sus funciones y las actividades del proyecto”, señala Darr. No obstante, lo que es rara vez efectivo, es microgestionar este tipo de empleados con bajo rendimiento, indica Darr. “En cambio, los directores de proyectos necesitan tener influencia y preparar. Es importante entender las fortalezas y la motivación de las personas, y tomar el tiempo para entender lo que involucra en la forma de priorizar”, señala Darr. “A veces todo lo que toma es solo escuchar de verdad e intercambiar ideas con los demás. Esta situación es verdaderamente el lado ‘artístico’ de las personas que dirigen los proyectos. 38 PM NETWORK OCTUBRE 2013 WWW.PMI.ORG

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