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Capgemini experiencia en CSC y BPO en LATAM

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  • 1. Experiencia en Shared Services &Outsourcing en Latino America28 de Agosto, 2012
  • 2. Agenda 1. Introducción a Capgemini 2. Experiencia en Shared Services & Outsourcing en Latino América 3. Caso de Éxito – Nokia Siemens Networks 4. Conclusiones 5. Q&A Capgemini & IQPC 2 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 3. Introducción a Capgemini
  • 4. Introducción a CapgeminiPerfil y Servicios  Gestión de las relaciones con clientes Ingresos por DisciplinaServicios de  Finanzas & Transformación de Empleados IT Transformation: Strategy & Architecture Ingresos 2011: us$ 9.700 Millones  Cadena de Distribución (Supply Chain)ConsultoríaTechnology Application Development +130.000 personas mundialmente  Consultoría de Transformación & Integration Services Package and Portal Implementation Radio Frequency Identification  Transformación IT: Estrategia & Arquitectura Servicios deServicios de  Desarrollo & Integración de Aplicaciones Servicios Consultoria  Implementación del Paquete y del PortalTecnología Profesionales  Identificación de la Frecuencia de Radio 6,7%  Tercerización de Procesos de Negocios 16,9% − Administración y Finanzas − Supply Chain Management - Compras − Recursos Humanos − Gestión de Procesos de Conocimiento Servicios de − Gestión de Interacción con Clientes − Servicios Financieros 40% Tercerización − Management Assurance 36,4%  Tercerización de Procesos de Tecnología (ITO) − Gestión de Aplicaciones − Gestión de Infraestructura − Tercerización Transformacional Servicios de Servicios de Tecnología Tercerización % de Ingresos Globales Capgemini & IQPC 4 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 5. Introducción a CapgeminiUna historia de innovación en BPO… Mas de 13.000 personas, 23 Centros de Delivery y 60 clientes en 75 países Capgemini & IQPC 5 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 6. Introducción a CapgeminiServicios de Consultoría, Tecnología y Tercerización en LATAM  Capgemini posee un equipo que entiende ampliamente la cultura y particularidades de Latinoamérica, con experiencia en compañías de primer nivel.  Una importante firma de consultoría en el México + 150 FTE mercado  Experiencia disponible en casi todos los países de Guatemala Latinoamérica y Caribe +850 FTE  Conocimientos en Inglés, Español y Portugués  Más de 9.000 profesionales  200% de crecimiento en los últimos 2 años  30% esperado para el 2012 Brasil  Certificados ISO 9.001, ISO 27.001 y CMMi 5 +6200 FTE Partners Certificados de: Chile +550 FTE Local offices Argentina +1050 Supported by the region FTE Capgemini & IQPC 6 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 7. Introducción a CapgeminiExperiencia del equipo de Servicios Compartidos en la Región Capgemini & IQPC 7 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 8. Introducción a CapgeminiEvolución de BPO en la Región 2012 SCM 2011 2000 Agricultural & Procurement FTEs Food Sector 1400+ 2010 +2.000 Company FTEs FTEs Adquisición de CPM Braxis RRHH 800+ 2009 FTEs Nuevos centros  Brasil y Guatemala F&A  Satélites en Argentina y MéxicoAdquisición de Nuevo centro en Chile 3años:CSCs Unilever • 500% de crecimientoen Latam • +2000 FTEs & 5 CentrosMayo „08 Apertura de centros • Amplia gama de servicios de BPO 420 FTEs  Chile, Brasil y Guatemala • 10+ Clientes Capgemini & IQPC 8 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 9. Introducción a CapgeminiPrincipales clientes BPO en Latam Cliente Alcance Idiomas Tecnología FTEs Procesos 16 países en Español, Record to Report, Procure to Pay, Oracle/E1 Latam Portugués, 350+ Order to Cash, Cash Management, inglés Legacy AS400 (7 años) Supply Chain Finance 3 países en Record to Report, Procure to Pay, Global Latam Español, 400+ (2011) SAP Order to Cash, Cash Management, Agribusiness Portugués (750+ Global) (7 años) Tax, Human Resources Company Norte América inglés, Español, 380 Collections, Deduction Management, Francés SAP (7 años) Canadiense (700+ Global) Customer Service 8 países en Español, Prepare for Delivery, Order 180+ Latam SAP Management, Procurement, Portugués, (800 Global) (7 años) inglés Distribution, Billing 11 países en Record to Report, Procure to Pay, Español, 120+ (2011) Latam SAP Order to Cash, Cash Management, Portugués (900+ Global) (8 años) Tax, HR 20 países en Record to Report, Procure to Pay, Español, 460 Latam SAP Order to Cash, Cash Management, Portugués (1500+ Global) (7 años) Tax Record to Report, Procure to Pay, Brasil Portugués Oracle 100+ Order to Cash, Cash Management, (13 años) Tax, HR Capgemini & IQPC 9 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 10. Experiencia en Shared Services &Outsourcing en Latino América
  • 11. Nuestra experiencia en CSC y BPOLos Centros de Servicios Cautivos o Tercerizados se están transformando… La meta principal del modelo de Servicios Compartidos es aportar el mayor ahorro posible a la empresa a igual o mayor nivel de servicio. Con la última crisis el control y conformidad han pasado al grupo de los principales motivos. Motivos hasta en el 2007* Motivos posteriores al 2009/10** Económicos (Reducir Costos) Mejor Socios de Negocios Definición estratégica para el Back office Mejora de Control Interno Incrementar la velocidad en procesos Focalizar en la operación a las Unidades de Negocios Reducción de Costos (FTEs) Mejorar los niveles de servicios Mejorar relación con los clientes Facilitar la implementación de un ERP Reducir niveles de errores Aprovechar sinergia e Introducir nuevas Mejorar reporting externo tecnologías 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Adicionalmente encontramos que los beneficios “cualitativos“ que están en segundo lugar son suficientemente importantes como para mantener el interés y satisfacción sobre el resultado de una iniciativa de CSC. *Los datos fueron recopilados por Capgemini entre Compañías de primer nivel en Latinoamérica con CSC y BPOs ** Capgemini and CFO Magazine Survey Capgemini & IQPC 11 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 12. Realidad actual de los centros de serviciosUna contradicción 90% de los CSC no La mayoría de las alcanzan los objetivos compañías están originales satisfechas con su CSC 90% tardan mas de 4 Muy pocas en Latam años en implementar la vuelven atrás sus estrategia regional iniciativas de CSC Debe haber Riesgos y Beneficios ocultos cuando se implementa y administra un CSC Capgemini & IQPC 12 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 13. Nuestra experiencia en CSC y BPO Algunos ejemplos de Riesgos yBeneficios “ocultos” o no considerados en su real magnitud Riesgos Beneficios  Crear o convertirse en una centralización en vez  Calidad de los servicios y la información de un CSC  Las otras Cs adicionales al costo:  Perder talento y o motivación durante la  Control transición  Cumplimiento  Perder motivación en CSC maduros debido al  Consolidación trabajo transaccional, rutinario y pirámide plana  Capital  Barreras culturales y de lenguaje  Mejora Continua  Gestión del Cambio y Comunicación en ambos  Estandarización lados, cliente y centro  Motivación y foco por ser core y no  Incremento de costo en centros maduros back office  Empowerment  No considerar en el caso de negocio el costo de oportunidad  Velocidad de cambio Capgemini & IQPC 13 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 14. Nuestra experiencia en CSC y BPOEvaluar el portafolio de servicios y la mejor estrategia para cada uno de ellos  Costos totales de los procesosU$S / FTE / Hora Promedio descentralizado Promedio CSCs Mejores en su clase Max 15.8 11.8 10.5 2.8X +37% 8.6 6.5 Promedio 5.6 -14% 5.6 Min Unidad de negocio BPO Cautivo BPO Cautivo McKinsey 6th Global O&O Conference, NY Capgemini & IQPC 14 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 15. Nuestra experiencia en CSC y BPOBeneficios Esperados para CSC y BPO Capgemini & IQPC 15 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 16. Nuestra experiencia en CSC y BPOBeneficios Observados para CSC y BPO Capgemini & IQPC 16 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 17. Nuestra experiencia en CSC y BPOComponentes del Centro de Competencias/ Excelencia que agregan al CSC  Componentes más significativos  Transformar conocimiento en  Gestión integral del Mejores prácticas y herramientas: conocimiento/procesos Propiedad del prácticas y Conocimiento  Mejora de procesos. herramientas  Conocimiento de procesos y herramientas  Innovación.  Modelo de Gobierno que permita administrar el BPO como real socio  Proveer y mejorar las habilidades de Administrar las personas: de negocio Habilidades eficazmente  Administrar la relación para que sea específicas  Experts, Workflows, Groupware, los BPOs transparente las componentes ERP‟s internas y de 3ros para los clientes Estos componentes terminan de liberar los recursos corporativos y de negocio para que se dediquen a la estrategia corporativa y hagan crecer a la compañía. Capgemini & IQPC 17 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 18. Nuestra experiencia en CSC y BPOModelo Operativo – Unidades de Servicios Globales Guía Poder Foco Alineación Estrategia Corporativa y Negocios Gobierno de la Unidad de Servicios Global Centro de Servicios Estandarización excelencia Transaccionales Mejores Prácticas Capacidades SMEs Reducción de Costos Propiedad del Conocimiento Control Cambio /Capacitación Visibilidad Valor agregado Velocidad Proyectos Unidades de Servicios Globales Flexibilidad Unidades de Negocio Capgemini & IQPC 18 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 19. Nuestra experiencia en CSC y BPOEsta transformación está generando la aparición y desarrollo de las USGs Funcionando como un En distintos sectores Plataforma robusta y flexible negocio y mercados para el crecimiento y cambio Consolidación de las líneas Dispuestas a colaborar y a de reporte a nivel global relaciones de asociación Necesidad de proveer una Combinación de modelos amplia variedad de skills y de entrega de servicios capacidades Mandato de operar con Requieren no solo mejores mejores prácticas y prácticas sino innovación tecnologías Proveedor profesional y Altos estándares de medición eficiente de servicios de y calidad valor agregado La aparición de estas Unidades de Servicios Globales (USGs) son una oportunidad y un desafío para que nuestros centros de servicios suban a un nivel superior que permita mayor creación de valor para las compañías Capgemini & IQPC 19 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 20. Caso de Éxito – Nokia Siemens Networks
  • 21. Una empresa global con una rica herencia• Joint venture de Nokia y Siemens, adquirió el negocio de Motorola Wireless en el 2011• Comenzó sus operaciones el 1ro de Abril de 2007• Un total de ventas por 14 billones de Euros en 2011• Con 120 años de experiencia en la industria de las telecomunicaciones• 68.595 empleados• Fuerte foco en banda ancha móvil y experimentada gestión de clientes• Sirviendo a mas de 80 del top 100 de operadores a nivel mundial• Presencia en mas de 150 países• 6 mil millones de suscriptores móviles alrededor del mundo con 1.2 mil millones de suscripciones a servicios de banda ancha móvil * As reported on 19.4.2012 Capgemini & IQPC 21 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 22. Capgemini & IQPC 22In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 23. Por qué LIBRA? ¿Qué se necesita para El Desafío Objetivos Logrados solucionar el problema?• Equipo de ventas • Somos capaces de hacer ocupado resolviendo Desarrollar competencias promesas que podemos temas de logística de logística en el CT cumplir• Competencias de • Logística crea soluciones Logística en CTs que ayudarán a CT a Responsabilidad E2E por lo brindar lo que necesitan los• Transparencia de estado que nos comprometemos a clientes de pedidos entregar • Logística impulsa la• Fragmentado, panorama aclaración de órdenes para que sean eficientes desde de herramienta basada el principio en legacy Implementar el proceso de validación de pedidos en • CT puede rastrear el• Desempeño pobre de estatus de la orden desde precisión de entrega a todas los CTs el lugar a facturar = manejo tiempo (OTDr) transparente de pedido de punta a punta (e2e)• Procesos y configuración de gestión de pedidos • Entrega a tiempo mejorada Implementar flujo de aumentará la satisfacción diferentes por países/ trabajo de pedidos para del cliente regiones rastrear el status de estos Capgemini & IQPC 23 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 24. Alcance del proyecto LIBRALIBRA se enfocó en todo el proceso e2e de Order Management desde Gate 2 (Ventas) hasta L900 (Cobranzas)Sales Sales Sales Sales Start Receive Enter Collect Schedule Validate Procure Deliver Invoice GO Bid Approval Deal delivery and validate order receivables order order L200 L298/ L300 x650Gate 2 Gate 3 Gate 4 Gate 5 Gate 6 order L* L100 L900 Desarrollar aún más el front-end de Order Management como una competencia core y expandir nuestra habilidad de soportar mejor a los equipos enfocados en el Cliente. Centralizar y estandarizar las tareas de manejo de órdenes y tercerizarlas con Capgemini. Enfocarnos en nuestras competencias core • Crear soluciones de logística para nuestros clientes • Lograr ingresar las órdenes en forma correcta en el primer paso. Servicios provistos por Capgemini • Gestión eficiente de órdenes para tareas repetitivas utilizando una herramienta de workflow que permite localizar y dar seguimiento a cada orden. Capgemini & IQPC 24 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 25. Alcance de la implementación en Libra Entrega del servicio y empleados transferidos hacia Capgemini  Outsourcing del manejo de órdenes en Capgemini para todas las regiones Transición  Capgemini tomó la responsabilidad de la entrega de servicio y optimización del proceso  Implementación de monitor de calidad de servicio, trabajo transferido hacia centros de bajo costo y gestión global de recursos. Definir y desplegar procesos globales estandarizados, roles y herramientas  Estandarizar los procesos de Order Management y roles para todos los CTs Transformación  Estandarizar la validación de órdenes y gestión de herramientas en todas las regiones  Redefinición de los roles para fortalecer las competencias logísticas en el proceso de ventas Funciones y procesos para gestionar la relación de outsourcing  Creación de nuevo Service Management y Gobierno. Service  Establecimiento de gestión de performance, finanzas, contrato y relación con el Management y engagement Gobierno  Responsable por el servicio y gestión del contrato  Responsable por el monitoreo de entrega del servicio y performance del proveedor Capgemini & IQPC 25 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 26. Red de Delivery de NSNDe 700 personas en 25 países a 6 centros Sitios Existentes NSN Capgemini manteniendo la Fase 1 (Nov 1, 2010) presencia India  India Centros de Delivery de Brasil  Brasil & Guatemala Capgemini LATAM  Guatemala USA  India Fase 2 (Feb 1, 2011) Finlandia India Alemania  Alemania & India Egipto  India Pakistan  India Fase 3 (May 1, 2011) China  China & India ASIA  China Fase 4 (Nov 1, 2011) España  India Inglaterra  India Polonia  India NE  India Capgemini & IQPC 26 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 27. Presencia Regional de NSN en Latinoamérica Mexico 7 Argentina 6 Chile 7 Mexico Peru Panama 3 1 Guatemala Panama Venezuela Colombia Bolivia Colombia 7 1 Ecuador Ecuador Venezuela Peru 1 2 Bolivia Brasil Brasil 110 Chile ArgentinaEquipo 180 personasPaíses servidos 10 Guatemala 39Grandes cuentas 9 as of November 2011 Capgemini & IQPC 27 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 28. Distribución del Trabajo entre BPO y NSN Trabajo Centralizado en los Actividades en los Paísescentros de Delivery de Capgemini Creación de SPO  Inventario Físico y Depósitos Creación de SMRs (Site Material Requests)  Ordenes SMRs de Equipos Gestión y Control de Ordenes  Delivery Local y almacenes Facturación  Proceso de liberación de aduanas Capgemini & IQPC 28 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 29. Capgemini – el catalizador para el cambio Capgemini comparte el riesgo y tiene una participación en el éxito del proyecto Desarrollo de Entrega del No solamente un herramientas Inversión en Servicio consultor bajo propio capacitación riesgo Capgemini tiene la experiencia y las metodologías para el producir el cambio Herramientas para Despliegue de Desarrollo de la captura del Realizar análisis nuevos roles, herramientas para la conocimiento de gaps procedimientos y transferencia de herramientas conocimiento Capgemini tiene las competencias y la experiencia para acelerar el proceso de cambio Herramientas que Monitoreo de Industrialización y Educación y Capacitación y Estabilización permiten mejor nivel de automatización de Comunicaciones Demos de procesos visibilidad y Servicio procesos “to-be” Gestión Formalización de cooperación continua entre Capgemini y NSN Transformation Gestión de Servicios Management basados en los KPI Capgemini & IQPC 29 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 30. Nokia Siemens Networks:The LIBRA Project•Datos relevantes del proyecto LIBRA muestran el éxito del proyecto Capgemini & IQPC 30 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 31. Conclusiones
  • 32. ConclusionesCierre General  La decisión de implementar un CSC o un BPO comprende distintos factores tanto internos como externos. Los mismos son dinámicos y la combinación de ellos impacta de distinta manera en la decisión y modelo a implementar  Las Unidades de Servicios Globales son la evolución de nuestros modelos de Servicios Compartidos que complementan los beneficios de las operaciones transaccionales con Centros de Excelencia, Guía estratégica con BPO  BPO permite expandir los servicios de nuestros centros en capacidades que internamente sería muy costas o atemporal desarrollar.  La tendencia en BPO es proporcionar más valor a través de la innovación en los servicios actuales y los nuevos servicios que el mercado requiere a nuestras organizaciones. Capgemini & IQPC 32 In collaboration with © Copyright Capgemini 2012 All Rights Reserved
  • 33. Q&A
  • 34. Muchas Gracias!Felix MassunVicepresidente de Desarrollo de NegociosFelix.massun@capgemini.com www. capgemini.com

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