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Administración de rentabilidad basada en actividades
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Administración de rentabilidad basada en actividades

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  • 1. ADMINISTRACIÓN DE RENTABILIDAD BASADA EN ACTIVIDADESCOMO UNA HERRAMIENTA DE APOYO PARA LAS DECISIONES ESTRATEGICAS Este artículo está basado en implementaciones actuales de Administración de Rentabilidad Basada en Actividades en compañías manufactureras. Describe el tipo de información crucial para la administración que un modelo de Administración de Rentabilidad Basada en Actividades (de las siglas en inglés ABPM - Activity Based Profitability Management) puede proporcionar y cómo éste puede conducir a decisiones que pueden incrementar significativamente el desempeño y utilidades del negocio. Este artículo describe que información ABPM es capaz de proporcionar para soportar decisiones relacionadas con aumentar mercados objetivo, mejor orientación a productos, mejor utilización de recursos, aumentar la segmentación de clientes y productos y premiar utilidades en lugar de ventas. El artículo también contiene algunos tips prácticos para aquellos que están pensando iniciar la implementación de un modelo de ABPM. ABPM está basado en incrementar el valor de la técnica de Costeo Basado en Actividades, la cual no será explicada en detalle en este artículo. “La mayoría de las compañías consideran ABPM como un vehículo para obtener una ventaja competitiva real”
  • 2. Vista inicial Costos bajo el enfoque ABPMContexto AEl mundo de los negocios ésta enfrentándose a Gastos Operativos 45 % Gastos Operativos 45 % B Ingeniería Ingeniería Industrialun incremento en el ritmo de cambios. El P Planeación de Producción Control de Calidadcontexto de la economía actual, la apertura del Pool de costos G.I. de Manufactura 15 % M Administración de la Producciónmercado europeo, el incremento de la de manufactura Material Directo Dcompetencia global, las presiones de paises 55 % M.O. Directa i 40 % rcon salarios bajos, el incremento en el uso denuevas tecnologías, la reducción en el ciclo de fig. 1vida de productos/servicios y la tendenciaincremental de fusiones y adquisiciones Después del análisis se descubrió que un 15%dirigidas a obtener los beneficios de economías adicional eran gastos indirectos. La informaciónde escala son sólo algunos de los factores del resultante de los costos del material directo yambiente cambiante de hoy en día. Estos mano de obra puede ser obtenida e integradacambios tienen y continuarán teniendo un de los sistemas existentes de costeo estándar.impacto importante en cada compañía deproducción y servicios en el mercado mundial. Si bien un análisis de actividades posterior sobre la mano de obra directa puede refinar elNegociar con todos esos cambios es esquema general antes mostrado, el esfuerzodemasiado desafiante, aunque la administración adicional requerido y la inestabilidad socialcuente con información correcta. Pero si los potencial no siempre lo justifica.administradores toman decisiones basadas eninformación inadecuada, bien podrían estarperdiendo la batalla. ¿Qué información puede proporcionarLa información exacta respecto a la estructura ABPM ?de costos de un negocio, costo de producción,utilidad por producto, costos y utilidad por ABPM combina los siguientes beneficios:cliente y productividad es crucial para hacer el Se basa en los objetivos estratégicos y apoya sutipo de decisiones estratégicas y operacionales, realización.que son requeridas para manejar exitosamente - La información de actividades también habilita alos negocios en el ambiente turbulento de hoy la administración para monitorear laen día. implantación de decisiones estratégicas y operacionales, así como para medir el impacto en los costos y las utilidades del negocio. El¿Por qué ABPM ? modelo ABPM liga cada actividad con uno oEl reto para los administradores es tener más de los objetivos estratégicos. Por ejemplo:información adecuada y exacta para apoyar el la administración de las actividades y recursos involucrados en “mejorar la calidad del servicioproceso de toma de decisiones estratégicas. al cliente” ayudará a asegurar que los objetivosABPM realza este proceso al proporcionar a la sean alcanzados y a administrar sus costos deadministración información sobre las utilidades implantación. ABPM mostrará cuáles recursosconsiderando la mezcla productos/clientes con están involucrados y si las actividades relativasbase en un enfoque de actividades son realizadas para productos rentables o coninterdepartamentales, es decir, por procesos del pérdidas. Esto ayudará a la administración anegocio. enfocar el uso de recursos y a prevenir la asignación de recursos adicionales (y costos)Las utilidades de productos determinadas con hacia productos o clientes no rentables.base en el enfoque de costeo “tradicional” haprovado proporcionar información distorsionada Al delinear los costos y beneficios estratégicospara administrar, debido a que costos no de las actividades individuales en una matriz derelativos al producto son diluidos mediante costo/beneficio, (ver figura 2 “ejemplo de undistribuciones arbitrarias. También los caso real”), son identificadas las actividadesmedidores de productividad y calidad son que pueden ser reducidas o eliminadas sindifíciles de determinar y ligar con dichas formas poner en riesgo el negocio (alto costo/bajode distribución. Desde mediados de los años beneficio).70´s los gastos indirectos han idoincrementándose continuamente y la gran - Las estrategias de la compañía también sonmayoría del tiempo han sido subestimados. reflejadas en la segmentación de productos yUn caso real, se muestra en la figura 1 donde en clientes. Por ejemplo, en el lado de losuna compañia los gastos de operación parecenrepresentar el 45% del costo total.
  • 3. - Las actividades son estructuradas por Matriz Costo / Beneficio por Actividad procesos. ABPM por lo tanto es un excelente COSTO compañero de la Reingeniería de los 1 Act, 4% 4 Act, 15% 5 Act, 22% 2 Act, 10% 9 Act, 25% Procesos del Negocio (de las siglas en Eliminar / Muy alto Reducir inglés: Business Process Reengineering - de costos de costos de costos de costos de costos21.000 BPR) proporciona una ilustración de los Continuar costos de los procesos, los cuales son 1 Act, 1% 3 Act, 5% 3 Act, 5% 9 Act, 15% 19 Act, 51% Beneficios generalmente carentes en algunos ejercicios Mejorar Alto de costos Productividad tradicionales de reingeniería de procesos; de costos de costos de costos de costos12.000 - Además de la definición de indicadores 3 Act, 1% 7 Act, 5% 7 Act, 5% 10 Act, 8% 22 Act, 14% Invertir clave del desempeño (p.e. criterios de Medio de costos de costos de costos de costos de costos mejoramiento cuantificados) vinculados a las3.000 actividades permitirán a la administración 11 Act, 1% 6 Act, 1% 5 Act, 1% 27 Act, 8% Baja medir el desempeño y administrar y Bajo Prioridad comparar los costos sobre una base de costos de costos de costos de costos períodica. Cómo una consecuencia, la0 Bajo Medio Alto Muy alto administración queda habilitada para el 0 100 225 350 BENEFICIO mejoramiento continuo de los procesos. Por ejemplo, el “manejo de reclamaciones por fig. 2 mala calidad”, proceso impulsado por el número de quejas de clientes externos, dará una idea de cuánto cuesta a la compañía clientes, esto significa definir varios tipos de investigar y resolver las quejas. Estas figuras canales de distribución (grandes cuentas clave, usuarios finales, distribuidores con y sin cuantitativas pueden ser usadas para valor agregado, OEMs, …) con varios monitorear la evolución de la compañía en segmentos (categorías) dentro de cada tipo su área de servicio al cliente: de cliente. Información de costos más exacta y provechosa Procesos interdepartamentales e información de que conduzca a mayores utilidades y mejorar actividades tendiente a mejorar la administración productos y clientes objetivo de costos - ABPM proporciona un número de estructuras, - Información del costo de las actividades las cuales muestran exactamente dónde son permite a la administración entender generadas las pérdidas y las utilidades (cuáles exactamente que está involucrado en cada productos, canales de distribución y clientes). actividad, cual es la estructura de costos, por En una compañía rentable, aproximadamente el qué existen las actividades y qué origina sus 70% del total de productos no cumplen con el costos. Actividades más enfocadas al cliente objetivo del 20% de Retorno sobre Ventas (del (interno o externo) y romper las barreras inglés Return On Sales- ROS). departamentales (figura 3): Cómo estan organizadas las empresas Cómo operan las empresas - Del lado de los clientes, el 55% del total de clientes y el 50% del volumen de ventas no eran rentables (figura 4). INFRAESTRUCTURA - INFORMATICA DESARROLLO DE PRODUCT OS RECURSOS HUMANOS Clientes Cuadrante de Análisis de Clientes A1 Ai A2 MARKETING VENTAS PRODUCCION SERVICIO AL CLIENTE POTENCIAL GANADORES Rentable ( M. PORTER ) 30% de Clientes 15% de Clientes  RESPONSABILIDADES VERTICALES  ACTIVIDADES HORIZONTALES Y CRUZADAS  BARRERAS DEPARTAMENTALES BARRERAS HORIZONTALES 10% del volumen de vts. 40% del volumen de vts. fig.3 No Rentable - La información de actividades permite a la 40% de Clientes 15% de Clientes administración de recursos humanos 10% del volumen de vts. 40% del volumen de vts. monitorear la fragmentación de ciertas actividades dentro de la organización y PERDEDORES PROBLEMÁTICOS asignar los recursos humanos de la compañía con base en descripciones de puesto Bajo Volumen de ventas Alto Volumen de ventas adecuadas. Si una razón lo justifica (p.e. división geográfica) fragmentación de algunas fig. 4 actividades a lo largo de la organización es - ABPM también lleva a pasos más lejanos y tolerado, existe la posibilidad de comparar la ayudará a la administración a empujar a los estructura de costos y la efectividad de productos más rentables a través de los actividades similares desempeñadas en canales de distribución y clientes más localidades diferentes; rentables. Un ejemplo de la combinación de
  • 4. la mezcla de rentabilidad cliente / producto se - La mayoría de las compañías tienden a muestra en la figura 5. recompensar las pérdidas. Por cierto, frecuentemente la gente de ventas es Utilidad Multi dimensional Segmentación de Clientes Segmento 1 Segmento 2 Total premiada por la generación de ingresos en Grupo de Productos 1 Grupo de Productos 2 200 -20 -50 100 150 80 Utilid. 400 Pérd. 190 lugar de la generación de utilidades. Grupo de Productos 3 100 -120 -20 Principalmente porque se carece de Segm. Total de Clientes 280 -70 210 EJEMPLO información exacta de las utilidades. Al prorcionar precisamente esto, ABPM permite fig.5 alinear a las personas con esos resultados objetivo de la compañía de altos niveles de Si la administración puede invertir las utilidad. combinaciones que generan pérdidas sólo en Información de costos y utilidades, la cuál una situación de punto de equilibrio, el total permite a la administración definir y alcanzar de utilidades prodría ser casi costos y utilidades-objetivo el doble!. (costos-objetivo) “La mayoría de las Si bien la figura 5 es un simple ejemplo, ABPM ha mostrado a compañías tienden a Esto puede ser aplicado tanto para productos existentes (no algunas compañías cómo recompensar las pérdidas” rentables) como para multiplicar sus utilidades por desarrollo de nuevos productos un factor superior 14% al enfocar menos del 1% de sus clientes no rentables. - Por los productos existentes, el nivel de utilidad y costo puede ser determinados. La - Un elemento crucial en la Administración de información de actividades de ABPM permite Rentabilidad por cliente es identificar los a la administracion clientes que estan generando entender dónde están demasiados costos comparado “ABPM ha mostrado cómo los problemas, y qué contra su generación de ingresos. Los costos de los multiplicar la utilidades por decisiones tienen que ser tomadas para clientes incluyen todos los un factor de 14” alcanzar los niveles de costos de las actividades relativas a clientes costos y utilidades determinados. específicos, los cuales bajo un enfoque tradicional son considerados como gastos - Para el desarrollo de nuevos productos, el indirectos fijos o gastos de operación y son precio de mercado es determinado (impuesto normalmente asignados arbitrariamente a por la competencia), el costo de distribución y productos o quedan sin asignarse a todos. la utilidad deseada es substraída de los resultados en el costo objetivo. En el ejemplo del caso real presentado en la figura 6, los productos 1 a 5 no generan Una herramienta de decisión, la cual permite la suficiente margen para cubrir los costos de Presupuestación Basada en Actividades (de las clientes específicos (40% del costo de siglas en inglés Activity Based Budgeting-ABB) y ventas). guía al mejoramiento continuo del desempeño. Presupuestación basada en Actividades (ABB) Esta información puede mejorar las políticas cambia la situación actual y promueve el de precios, guiar a mejorar productos / mejoramiento continuo del desempeño. El clientes objetivo e incrementar las utilidades. modelo ABPM permite a la administración simular PRODUCTO1 el impacto del presupuesto en los costos y la PRODUCTO 2 Cliente X Costo Específico por porcentaje de ventas rentabilidad de clientes, productos y su PRODUCTO 3 32% combinación. PRODUCTO 4 36% PRODUCTO 5 39% PRODUCTO 6 PRODUCTO 7 Dicho de una manera simple, ABB consiste en PRODUCTO 8 PRODUCTO 9 reversar ABPM a determinar la estructura futura de una actividad. ABPM reconoce que la gran BREAK-EVEN LINE PRODUCTO 10 PRODUCTO 11 mayoría de gastos indirectos convencionalmente son considerados como PRODUCTO 12 PRODUCTO 13 60% fijos, pueden ser considerados como variables,-20% -10% 0% 10% 20% 30% Utilidades o Pérdidas / Ventas 40% 50% 60% no tanto en relación con los volumenes de productos, sino en relación con los niveles de fig. 6 los drivers de actividad. Esta es la base para Aplicando el mismo concepto a los canales ABB. ABB empieza con los productos y clientes de distribución permitirá enfocarse e invertir y avanza de la siguiente forma: recursos en los canales más rentables y permitir una mejor administración de los flujos 1. Proyecciones de los volúmenes de venta y logísticos. mezcla de producto/cliente, por el periodo siguiente determinarán la demanda por actividades vía los drivers de actividad (p.e. incrementar el número de visitas a clientes);
  • 5. 2. El nivel de esfuerzo requerido por las un mejor entendimiento de los drivers de actividades determinará los recursos (gente, costo reales; procesamiento electrónico de datos, rentas, - Los recursos son asignados en línea con la …) requerido vía los drivers de recursos (si estrategia. Estos pueden ser asignados a son presupuestadas más visitas a clientes, aquellas actividades que son importantes será necesario gastar más tiempo y en para realizar los objetivos estratégicos y es consecuencia se necesitará más personal). importante para entregar valor agregado a los clientes (ver también matriz de costo beneficio en la figura 2). ABPM también mostrará si los Recursos clientes y productos por las que éstas son desempeñadas son rentables; Administración de Utilidades con (gastos de operación) - El impacto del presupuesto en la rentabilidad Presupuestación Basada en Actividades de los productos y clientes puede ser simulada. Driver de Recurso tiempo invertido Una herramienta para simulación de decisiones m² ABPM apoya el proceso de toma de decisiones al Base en Actividades simular el impacto de decisiones en el costo de Actividades actividades, y rentabilidad de productos y Visitas de venta clientes. Algunos ejemplos de posibles Apoyo a clientes simulaciones son: Atención de quejas - El impacto de una Reingeniería de Procesos ..... de Negocio (de sus siglas en inglés Business Process Re-engineering - BPR) en la estructura de costos y rentabilidad de los Driver de Actividad clientes y productos de una compañía. BPR # de visitas puede mostrar mejoramientos significativos # de quejas en el desempeño, los cuales pueden resultar en reducir el tiempo ciclo (duración desde tomar y surtir una orden), incrementar calidad o reducir costos. El impacto de estos Productos / Clientes mejoramientos puede, vía ABPM, ser simulado y medir la realización. - El impacto de introducir nuevos clientes o fig. 7 productos en la estructura de costos y rentabilidad de la compañía. Esta informaciónLos beneficios de un enfoque basado en es muy valiosa para ayudar a determinaractividades para presupuestar incluyen lo políticas de precio y comisiones a sersiguiente: pagadas a agentes y personal de ventas. - ABPM y ABB hacen posible entender la interrelación entre el volumen de ventas - El impacto de decisiones de inversiones anticipado del negocio y lo tradicionalmente mayores. Por ejemplo, si un proyecto mayor considerado como gastos indirectos fijos; de Tecnología de Información es considerado, las actividades en las que se - Antes de que sean requeridos recursos espera que el proyecto tenga un mayor adicionales para una actividad, el impacto pueden ser identificadas. El modelo mejoramiento del desempeño es enfatizado ABPM mostrará si esas actividades son vía análisis de drivers de costo (incrementos desempeñadas para productos y clientes de la automatización, reducciones de la rentables o no rentables. complejidad…) y excesos de capacidad en la actividad son usados primero. En muchos casos, altos volúmenes de ventas pueden generarse sin recursos adicionales o aun con menos recursos (es facilitada la reducción de costos); - El nuevo pensamiento y mejoramiento de Enfoque, ¿escala completa o piloto? procesos es fomentado. El presupuesto es Debido a que ABPM es una herramienta de hecho por una actividad, la cual cruza apoyo a decisiones estrátegicas, es importante departamentos. Gente de departamentos que el modelo sea implantado sobre base la de diferentes tendrán que trabajar juntos para una escala completa. generar los presupuestos de las actividades que ellos desempeñan. Esto focaliza más en Limitar el alcance a un departamento significa el cliente de la actividad (interna o externa), que esas actividades son definidas sólo para rompe las barreras departamentales y genera una parte del negocio y los beneficios del aspecto interdepartamental de una actividad es
  • 6. completamente perdido. Como una construir un modelo que proporcioneconsecuencia, el costo y rentabilidad de un información de costos y rentabilidad por cadaproducto o cliente no será completa o correcta uno de los 10,000 clientes (ejemplo), el modeloporque sólo una parte podría incorporar 5de la estructura de “Si uno no puede entender en 2 minutos tipos de canales decostos es considerada. distribución con 10 los componentes que figuran en la categorías dePara prevenir rentabilidad de un producto o cliente, el clientes de cada 40desengaños, esto sedebe efecutar sistema es inútil para realizar decisiones clientes (2,000 en total). Puede haberclaramente desde el estratégicas” una categoría quecomienzo, que el resultado de un enfoque de represente el resto, como un cliente. Lasalcance limitado no será una herramienta de categorías definidas donde el detalle esapoyo de decisiones, ya que solamente disponible normalmente representa el 80% oproporcionará información parcial de más de las ventas.actividades en un departamento. En un nivel estratégico, esto significa que resultaExpandir un enfoque de alcance limitado a un posible decidir, a través de qué segmento denegocio completo puede implicar trabajo clientes, un cierto producto debe ser empujadoadicional, como la adaptación de las para obtener máximas utillidades, en lugar deactividades de un departamento piloto, invertir en grandes esfuerzos para empujarrecolección de costos por las actividades todos los productos sin ningún foco (y menosredefinidas y adaptación de la estructura del utilidad o una pérdida).modelo. Esto también significa que la duracióntotal para obtener una herramienta completa de Herramienta de softwareapoyo en la toma de decisiones estratégicas Para un modelo ABPM se puede desarrollar una(ABPM) es alargada, junto con los costos de interface con sus sistemas transaccionales deimplantación. alto volumen o usando software basado en PC.Si bien los costos de puesta en marcha pueden En caso posterior, el ingreso de datos puede,ser importantes, una vez operando, ABPM es de una gran dimensión, ser automatizado y,una herramienta de bajo costo y muy flexible. como un resultado, el costo de mantenimientoCarecer de experiencia con la metodología, del modelo quedar bajo. Si bien, una hoja decombinado con los altos costos de arranque, cálculo es software basado en PC, ésta no debepuede ser una razon para ir por un enfoque de ser usada para un modelo ABPM. Unaalcance limitado. selección, basada en sus requerimientos, debe ser hecha entre paquetes específicos de CosteoABPM es una herramienta que proporciona Basado en Actividades. Sin embargo, pocosinformación fundamental para la alta dirección. paquetes permiten realzar el contenido deEl compromiso de ésta es muy importante y no ABPM y estructurar un modelo de acuerdo conocurre cuando la implantación cubre sólo una sus requerimientos, ya que es una parte crucialparte de la organización. Esto es un desperdicio al implantar una herramienta que debede esfuerzo, el construir una herramienta de proporcionar información que sustentedesiciones la cual se sienta en una esquina y es decisiones de administración estratégica.usada en un departamento por sub-optimización. ¿ABPM remplazará el sistema actual?Algunos consejos prácticos Otro riesgo es tratar de remplazar el sistema deNivel de detalle contabilidad administrativa existente. ABPM es una herramienta estratégica y soportaDebido a que ABPM es una herramienta de decisiones estratégicas. No es un sistema deadministración estratégica, es crucial determinar contabilidad. Esto significa que la informaciónel nivel de detalle apropiado, primeramente en la diaria o aun mensual de ABPM puede noactividad y nivel de producto/cliente. proporcionar mucho valor agregado. LaDemasiado detalle en la definición de adminstración normalmente ¡no cambiará suactividades frecuentemente corre el peligro de estratégia de distribución o productos sobrehacer el modelo muy complejo y, por lo tanto, bases mensuales!reduce la flexibilidad y el valor de la información También ABPM cumple con la necesidad dea la administración. No hay un número correcto información para administración estratégica y sude actividades, pero si usted tiene arriba de 150 fin no es remplazar los requerimientos deactividades en una compañía altamente reportes legales o corporativos, los cualescentralizada con 1000 personas, ¡usted tiene tienen un objetivo totalmente diferente.demasiadas!Para evitar construir un modelo muy complejo, ¡Qué no es!también es recomendable segmentar clientes yproductos (objetos de costo). En lugar de
  • 7. ABPM no es un sistema complejo de proporciona información crucial para apoyar elasignación. Es una herramienta transparente, proceso de tomar decisiones estratégicas parafacil de entender. toda la organización.Si uno no puede entender en 2 minutos los La información proporcionada ha conducido acomponentes que figuran en la rentabilidad de decisiones que incrementaron significativamenteun producto o cliente, el sistema es inútil para el desempeño y utilidades de muchasrealizar decisiones estratégicas. compañías.Conclusión La mayoría de estas compañías consideran esta herramienta como un vehículo para obtener unaABPM va más allá del Costeo Basado en ventaja competitiva real.Actividades y ofrece a la administración unaherramienta operacional completa que

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