Business Excellence in the CIS

515 views
472 views

Published on

Establishment of manufacturing and business units within the CIS

Published in: Business, Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
515
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
18
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Business Excellence in the CIS

  1. 1. OUTSOURCING OFFSHORING SCOURCING I CIS OMRÅDET MAFCON har ikke lavet andet de sidste 20 år! Morten Munk, Sourcing i Praksis, 14. juni
  2. 2. BUSINESS EXCELLENCE I CIS OMRÅDET DET DREJER SIG OM VIDEN! MAFCON har ikke lavet andet de sidste 20 år!
  3. 3. De globale kompetencer…. <ul><li>Kun få opgaver kan udføres bedre i udlandet end i Danmark. </li></ul><ul><li>Til gengæld kan mange opgaver udføres billigere i udlandet end i Danmark. </li></ul><ul><li>Ikke fordi man der er mere effektive, men alene fordi de befinder sig i en anden omkostningsstruktur. </li></ul>
  4. 4. CIS Området <ul><li>-Attraktiv omkostningszone </li></ul><ul><li>-Logistik med stiv køreplan </li></ul><ul><li>-Fælles tidsvindue </li></ul>
  5. 5. CIS områdets potentialer og muligheder <ul><li>CIS potentialer: </li></ul><ul><li>De tilgængelige og de uforløste </li></ul><ul><li>CIS muligheder: </li></ul><ul><li>Fordel ude eller hjemme </li></ul>
  6. 6. CIS områdets potentialer og muligheder <ul><li>3 primære discipliner, som skal beherskes, hvis man vil have succes </li></ul><ul><li>-Destinationens udfordringer </li></ul><ul><li>-Hjemmekundskab? Hvilke kompetencer skal en virksomhed beherske </li></ul><ul><li>-Cross border operations </li></ul>
  7. 7. CIS Destinationens udfordringer <ul><li>-Nyt normområde </li></ul><ul><li>-Kultur og struktur </li></ul><ul><li>-Papirudfordringen </li></ul>
  8. 8. Hjemmekundskab <ul><li>-In God we trust – all others bring data </li></ul><ul><li>-At tæmme distancen – visuel ledelse </li></ul><ul><li>-Myter og fordomme, lemming effekten </li></ul>
  9. 9. Cross border operations <ul><li>-Kultur og struktur </li></ul><ul><li>-Bedst til og ikke bedst tid </li></ul><ul><li>-Facts og ikke følelser </li></ul>
  10. 10. Den Globale Leverancemodel <ul><li>-Ingen rigtige destinationer </li></ul><ul><li>-Lucky Luke konceptet udtjent </li></ul><ul><li>-Kompetencen hjemme er afgørende </li></ul><ul><li>- </li></ul><ul><li>Men først lidt om historik og udvikling! </li></ul>
  11. 11. Den Globale Leverancemodel Historik og udvikling <ul><li>-”Trial and Error” processen </li></ul><ul><li>-Strukturudvikling, IT og logistik </li></ul><ul><li>-De globale kompetencer bliver synlige </li></ul><ul><li>-Udfordringen rykker hjem </li></ul>
  12. 12. De globale kompetencer…. <ul><li>Kun få opgaver kan udføres bedre i udlandet end i Danmark. </li></ul><ul><li>Til gengæld kan mange opgaver udføres billigere i udlandet end i Danmark. </li></ul><ul><li>Ikke fordi de er mere effektive, men alene fordi de befinder sig i en anden omkostningsstruktur. </li></ul><ul><li>Det, som bevæger sig langsomt, skaber de afgørende fordele. </li></ul>
  13. 13. Temaet ændrer sig men tendensen styrkes... Fra operationelt til strategisk niveau <ul><li>80’erne </li></ul><ul><ul><li>At placere produktion i udlandet er landsforræderisk og en nødløsning! </li></ul></ul><ul><ul><li>Spørgsmålet er typisk ”hvorfor dog det?” </li></ul></ul><ul><li>90’erne </li></ul><ul><ul><li>At placere produktion i udlandet er en sur nødvendighed for mange virksomheder! </li></ul></ul><ul><ul><li>Spørgsmålet er typisk ”er det nu nødvendigt for os?” </li></ul></ul><ul><li>00’erne </li></ul><ul><ul><li>At placere produktion i udlandet er både en mulighed og en nødvendighed – nye vilkår for virksomhedsdrift </li></ul></ul><ul><ul><li>Spørgsmålet er typisk ”hvad, hvor og hvordan?” </li></ul></ul><ul><li>10’erne </li></ul><ul><ul><li>At placere processer i udlandet er ikke noget vi tænker på; virksomheden er til for kunden, ikke for det nationale Spørgsmålet er typisk ”i hvor lang tid? hvor?” </li></ul></ul>
  14. 14. OUTSOURCING Potentialer og volumen Outsourcing 1.0: Lønreduktion – adgangsomkostning Kun del af virksomheden Outsourcing 2.0: Lønreduktion + kompetenceudbygning Hele virksomheden
  15. 15. Den Globale Leverancemodel <ul><li>-Geografi = Omkostningszoner </li></ul><ul><li>-Snitflader = Logistikzoner </li></ul><ul><li>-Tidsvindue = Tidszoner </li></ul>
  16. 16. Status Nu er det muligt at opstille præcise krav vedr. 1. Resultatforbedringer 2. Værktøjskassens indhold 3. Virksomhedens forudsætninger 4. Partner/leverandørprofiler
  17. 17. Status Ja, faktisk kan bekymringen om, hvorvidt det kan lade sig gøre på distancen, nu i stedet rettes mod virksomheden selv!
  18. 18. Fra svineproduktion til softwareudvikling! Management & Ledelse Produktion Know-how Teknologi Kapital & Finansiering
  19. 19. Forudsætningerne 1. Outsourcing er en dynamisk proces 2. Strategi og planer giver i gennemsnit 16% mere 3. Dokumentation af processer og forretningsgange på internationalt niveau + den uformelle viden 4. Værktøjskasse med: -Arbejdsformat -Aftaleramme -Kravsprofiler, leverandører -Kommunikation og dialog -Virtual management kompetencer
  20. 20. OUTSOURCING 1.0 1. Lønarbitrage og produktionsfokus 2. Høje krav til pre-dokumentation, instruktion og kvalitetskontrol = simple processer 3. Silofunktioner og enkle processer = høj risiko 4. Lønreduktion - adgangsomkostning 5. Kun del af virksomheden
  21. 21. OUTSOURCING 2.0 1. Geografisk optimering og kundefokus 2. Alle processer og funktioner i spil 3. Procesintegration afløser pre- dokumentation 4. Komplekse processer = intensiv dialog = lav risiko 5. Lønreduktion + kompetenceudvikling 6. Hele virksomheden
  22. 22. Spillets regler <ul><li>” Distanceproduktion” </li></ul><ul><ul><li>Outsourcing </li></ul></ul><ul><ul><li>Vikarmodellen </li></ul></ul><ul><ul><li>Egenetableringen </li></ul></ul><ul><li>” Distanceproduktion” er udelukkende en omkostning - besparelserne kan kun opnås hjemme </li></ul><ul><li>Arbejdsløn og logistik er afgørende – og så barriere omkostningen! </li></ul><ul><li>Succes: Interne kompetencer & kapabilitet - og en plan! </li></ul>
  23. 23. Den enkle historie- en rationaliseringsopgave De blå mænd… - Den produktionsdrevne udvikling - En rationaliseringsopgave - Produktionen overdrages
  24. 24. Den nye historie- en business optimering De blå, de hvide og markedet - Omkostningszoner (geografien) - Barriereomkostninger (zonegrænser) - Logistikzoner (hours pr. truck) - Tidszoner (front or back office)
  25. 25. Den nye historie- en business optimering Da intet længere er langtidsholdbart, er målet alene at skabe et råderum, der skaber rum til at udnytte nye muligheder Det betyder også, at beslutningsprocesserne forenkles og gøres hurtigere Geografi, snitflader og tidszoner er kernen.
  26. 26. Myter - hvad pressen ikke fortæller! <ul><li>Mafia og korruption </li></ul><ul><ul><li>Mafia og korruption er ikke det samme </li></ul></ul><ul><ul><li>Bureaukrati er ikke korruption og håndteres med viden </li></ul></ul><ul><ul><li>Korruption er ulovligt og har “sneboldeffekt” – derfor skal der være helt klare linier! </li></ul></ul><ul><ul><li>Effektive procedurer og kvalificerede samarbejdspartnere </li></ul></ul><ul><li>Lav produktivitet og dårlig kvalitet </li></ul><ul><ul><li>Produktivitet er et spørgsmål om teknologi og ledelse </li></ul></ul><ul><ul><li>Et vestligt produktivitetsniveau er ikke bare et mål – det er en nødvendighed </li></ul></ul><ul><ul><li>Kvalitet gennem planlægning og kontrol </li></ul></ul><ul><li>Ledelsesmetoder </li></ul><ul><ul><li>Den Slaviske verden er kulturelt forskellig fra Vesteuropa </li></ul></ul><ul><ul><li>Konservativ ledelse og management skaber resultater </li></ul></ul><ul><ul><li>Privat ejendom er et nyt begreb – både kulturelt og i lovmæssig forstand </li></ul></ul><ul><li>Myten om et underudviklet og fattigt Østeuropa </li></ul>
  27. 27. Og barrierer kan overvindes…. <ul><li>Orden i eget hus </li></ul><ul><ul><li>En usund virksomhed dør under processen - den bliver bestemt ikke rask af den krævende øvelse </li></ul></ul><ul><li>Kritisk masse </li></ul><ul><ul><li>Distancen har lavere omkostninger, men.... Der er store ”igangsætningsomkostninger” og omkostninger til vedligeholdelse af ”service links” mellem forretningsenheder - der skal derfor betydelig volumen til for at opnå lønsomhed </li></ul></ul><ul><li>Kompetencer </li></ul><ul><ul><li>Ledelse og evne til at ”tæmme distancen” kræver noget andet og mere end man umiddelbart forventer </li></ul></ul><ul><ul><li>Det skal ikke være den der har bedst tid, der sættes på opgaven, men den der er bedst til opgaven </li></ul></ul>
  28. 28. Den strategiske udfordring <ul><li>-Fra downsizing til enhedsomkostninger </li></ul>
  29. 29. Motiv for outsourcing <ul><li>33 % af hensyn til markedsadgang </li></ul><ul><li>66 % af hensyn til lavere omkostninger </li></ul>
  30. 30. Det er ikke kun den lave løn… <ul><li>The direct production costs are very low but the costs &quot;before&quot; and costs &quot;after&quot; may be quite large! </li></ul>The direct costs The actual costs of the total activity Preparation Productions & Transportation Quality control & follow-up
  31. 31. Det er også vigtigt at fokusere…. 70% 10 % 5 % 15% A B C D Cost of production in an EU based context ... outsource A and cut 50% of the costs, you get a total reduction of 5% ... relocate D you cut your costs from the &quot;heavy end&quot; and are likely to reduce costs on &quot;A&quot;,&quot;B&quot; and &quot;C&quot; as well
  32. 32. At tjene penge - virksomhedsniveau <ul><li>Udgangspunktet fastholdes </li></ul><ul><li>Kvalitetsomkostninger/rejects </li></ul><ul><li>Styringsomkostninger, distancen </li></ul><ul><li>Dokumentationsomkostninger </li></ul>
  33. 33. Globaliseringens paradoks…. <ul><li>33 % har uændret eller nedsat indtjening </li></ul><ul><li>85 % har nedbragt omkostningerne betydeligt </li></ul><ul><li>50 % har øget lager/lev. tid </li></ul>
  34. 34. Den praktiske tilgang Beslutning & dimensionering 1. Virksomhedens strategiske udfordring 2. Afklaring af kompetencer og potentialer 3. Decision memorandum Planlægning 4. Feasibility study og road map Etablering og drift 5. Projektorganisation 6. In- og ekstern forankring 7. Ramp-up speed Brancher er forskellige – men møder samme udfordringer
  35. 35. Den praktiske tilgang Virksomhedens strategiske udfordring -Markedsadgang eller omkostningsreduktion -Branchens udfordringer Brancher er forskellige – men møder samme udfordringer
  36. 36. Den praktiske tilgang Virksomhedens kompetencer -Dokumentation af processer og forretningsgange -Dokumentation af omkostningsfordelingen -Kultur og sprog -Kommunikation, formel og uformel -Ledelse på distancen -Værktøjskasse (hvad har vi selv?) Brancher er forskellige – men møder samme udfordringer
  37. 37. Den praktiske tilgang Virksomhedens potentiale -”Alt andet lige” beregninger -Strukturomkostninger Sammenfattes i et -Decision Memorandum Brancher er forskellige – men møder samme udfordringer
  38. 38. Den praktiske tilgang Planlægning og gennemførelse -Feasibility study og road map -Projektorganisation -In- og ekstern forankring -Ramp-up speed -Evaluering af resultater Brancher er forskellige – men møder samme udfordringer
  39. 39. Dem praktiske tilgang Vigtigt at huske 1. Orden i eget hus (dokumentation) 2. At tæmme distancen – visuel ledelse 3. Kultur og sprog – barrierer og muligheder 4. Kommunikation – formel og uformel 5. ”Speed” i beslutninger og opstart 6. Myter og fordomme 7. Lemming effekten
  40. 40. Outsourcing 2.0 Traditionel outsourcing Outsourcing 2.0 Der satses i særlig grad på at udflytte produktion, mens ledelse, udvikling, markedsføring, salg og service fastholdes i oprindelseslandet. Geografisk optimering. Funktioner placeres efter, hvor det gavner kunden mest at have dem liggende. Får især konsekvenser for de timelønnede. Direktionen og de administrative er fredet. Berører alle ansatte i virksomheden, der i stedet for at være nationalt forankret bliver opdelt i regioner på verdensdelsbasis. Begrebet ’hovedkontor’ forsvinder. Outsourcingen koncentreres om de simple processer. Berører alle opgaver – også de komplekse.
  41. 41. Outsourcing 2.0 Traditionel outsourcing Outsourcing 2.0 Målet er effektivitet i produktionen og lave stykomkostninger. De omkostninger, der afholdes, prioriteres efter, hvor vigtige de er for kunden. Der fokuseres på lav arbejdsløn. Lønnen bestemmes af kundens behov for kompetencer. Stort fokus på logistik for at sikre kontinuerlig produktion. Tids- og transportzoner i forhold til kunden får større vægt. Lønstigninger kan kompenseres via effektivitetsstigninger. Lønstigninger medfører prisstigninger.
  42. 42. Outsourcing 2.0 Traditionel outsourcing Outsourcing 2.0 Løser de problemer, som alle kan se. Skaber fordele, som ikke nødvendigvis er synlige for konkurrenten. Baseret på troen på, at man kan opnå en langvarig forbedring af sin konkurrencesituation. Virksomhedens leverancemåde bestemmes af kunden – forandringerne sker hurtigere. Ejerskab og kontrol over processerne er vigtig. Det nationale definerer virksomheden Kunden og tidsfaktoren er vigtig. Markedets bevægelser definerer virksomheden
  43. 43. Organisationsstruktur – ”hvad der virkelig virker!” EU virksomhed Myndigheder & lokalsamfund ” Line of efficiency” “ Flow” af viden ” Line of management” Lokal direktør Produktion & teknisk viden, kvalitetsstandarder, viden om salg & marketing, operativsystemer etc. Traditionel ledelsesstil, administration, personale, ”papirarbejde”, repræsentative opgaver etc.
  44. 44. Udvalgte referencer
  45. 45. Tak for opmærksomheden! <ul><ul><li>+45 70 22 84 55 </li></ul></ul><ul><ul><li>[email_address] </li></ul></ul><ul><ul><li>www.mafcon.com/dk </li></ul></ul>Aarhus, Denmark

×