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Antropología directiva

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  • 1. Antropología de la acción directiva Nunca como ahora, las organizaciones ven en las ciencias sociales la puerta al humanismo empresarial. Y nunca como ahora, se rescatan conceptos de la Antropología, la Antropología Filosófica y la Filosofía misma. Los conceptos sobre el lenguaje y la lengua vertidos hacemás de dos mil años por Aristóteles, y el concepto de la interiorización y la caverna de Platón jamás estuvieron tan presentes como en este siglo. ¿Y qué tienen que ver Aristóteles, Platón, Kant, Spinoza o San Pablo con la acción directiva? ¿Existe como tal la antropología de la acción directiva? Y Si es así, ¿en qué consiste? Estas preguntas ahondan más en el misterio del hombre desde la antropología filosófica, y no lo sustraen de su actividad como hombre. De hecho, el administrador, el gerente, el manager, es en suma un ser humano dotado de las facultades del lenguaje y la lengua, encaminado a la acción de dirigir, es decir, de cambiar vidas por medio del management. Desde este plano, la estructura, la forma, el fondo, la cultura organizacional, la inversión y otros fenómenos “empresariales” no son más que reflejo de una metaestructura social, que filósofos como Platón consideraban “ilusión”; que Aristóteles consideraba como fuente de intercambio comercial, regido por el lenguaje, y que Sócrates presentó como un grupo social dentro de otro grupo social, donde las virtudes (el areté) debían ser llevadas a su máxima expresión. No es de extrañar, entonces, que las organizaciones de hoy sientan sed y necesidad de volver no a las estructuras o a los procesos taylorianos, que están agotados, ni a la burocracia extrema de Fayol y su cadena de mando. No significa que estos modelos antropológicos no hayan respondido en su momento… sencillamente ya no sirven, porque fueron superados por las ciencias sociales tan olvidadas y despreciadas a lo largo del siglo XX. Tampoco el humanismo extremo de Elton Mayo tiene la respuesta, aunque se acerca un poco al modelo quasiético de la antropología organizacional. A fin de cuentas, las organizaciones tampoco viven solamente de “gente buena y bienintencionada”, porque como entes vivos, dinámicos y componentes del mercado necesitan navegar en un mercado cada más competitivo, dispar y desleal. ¿Y el análisis? En su momento, el método analítico dio sus frutos en las estructuras taylorianas, donde la mano de obra barata, los procesos, la economía de tiempo y espacio, los tiempos y movimientos, el knowhow y otros elementos fueron la única respuesta a la estructura y la antropología organizacional. De hecho, Taylor consideró el análisis como la única salida científica para explicar la vida organizacional, y Ford lo aplicó en su línea de montaje. No había otra respuesta, porque la sicología y las otras ciencias conductuales apenas se asomaban en el horizonte del pensamiento lógico. Así que la única lógica fue la sinrazón tayloriana y sus efectos nefastos sobre el hombre del siglo XX.
  • 2. Entonces, ¿en dónde está la respuesta a la antropología de la acción directiva? En primer lugar, en el abordaje de la Ética como una respuesta válida a los problemas humanos y por extensión a los problemas organizacionales. En segundo lugar, en la Antropología como estudio del hombre. Es digno destacar acá los trabajos de Levy Strauss, que sentarían la base para la cultura organizacional como ciencia. En tercer lugar, en la Antropología Filosófica, porque la Administración y la Historia no son suficientes para explicar el comportamiento humano. Se necesita una visión más trascendente del hombre, lejos del materialismo dialéctico estéril o la explicación de la economía de mercado fría y parca. Entonces, ¿cómo integrar todo este conocimiento y aplicarlo en la antropología directiva? La respuesta está en el Enfoque Sistémico, un conocimiento interdisciplinario que integra desde la parte biológica hasta la filosofía del trabajo. Es un tratamiento holístico del hombre, porque con sus tres componentes, entradas, procesos y salidas, intenta orientar a las organizaciones sobre la interrelación del hombre con el ambiente, de éste con el trabajo y de este último con los objetivos organizacionales. El enfoque sistémico brinda, además, posibles respuestas a la entropía organizacional; establece un puente con la Ética, porque la hace vida práctica y no marco teórico inalcanzable; aborda la comunicación como un llamado más que como un fenómeno; se adentra en el estudio del lenguaje, porque lo presenta como herramienta de herramientas; destaca la importancia de la planificación como “una vida de planos” cambiantes, y reorienta incluso sobre las mejores maneras de aprovechar los recursos en manos de los gerentes. ¿Suena lógico este abordaje? Sí, porque es integrador. ¿Son conceptos nuevos, como para dejarnos “estupefactos”? No, porque han estado desde hace siglos y solo faltaba integrarlos (Platón, Sócrates, Aristóteles, Kant, Spinoza, Descartes, San Pablo, San Agustín, Santo Tomás de Aquino…) ¿Conmocionan al mundo gerencial? Sí, porque un gerente es un ser vivo, llamado a dirigir, es decir, cambiar vidas, a impactar en la metaconciencia (metamanagement). Nos vuelve a la admiración inicial que nos empuja a la actuación sin temerle al error. ¿Actuar o quedarnos paralizados? Juan Pablo II lo dice claramente: “No tengan miedo”, porque el miedo como herramienta de administración paraliza, idiotiza, esclaviza; y los líderes no están hechos para comandar ejércitos de esclavos, sino de gente libre. Esta parálisis ha hecho que los modelos taylorianos y el seudoenfoque humanista todavía sigan siendo la norma. Antropológicamente, ¿el gerente está diseñado para actuar? Siempre, porque su trabajo es pensar y pensar bien sobre la vida de sus subordinados y sobre el éxito del negocio. Los propietarios solo desean rentabilidad, y tienen razón, y por eso delegan en los gerentes la difícil tarea de administrar sus bienes (recursos humanos y materiales). Es hora, entonces, del pensamiento holístico; del enfoque global como respuesta a las necesidades del colaborador; de la antropología y la filosofía… es tiempo de volver a la ontología y la
  • 3. teleología. Caso contrario, muchísimas organizaciones seguirán siendo lo que hasta ahora han sido: catalizadoras de un capital que migra, huye o se desmorona.