LA VOZ DEL NEGOCIO (VOB)
Introducción
Los indicadores clave
El benchmarking

Introducción

Introducción
Recordemos dónde estamos…
VOB

Introducción
Long-List of
Actividad
INGRESO: Iniciativas Potential CI Projects
de agenda convergente,
operativa ordenada, iterativa
Generar/descubrir Definir y priorizar
proyectos potenciales proyectos
INGRESO: Ideas
de abajo hacia
arriba
Actividad Cola de
divergente, Proyectos
4. Proyectos en gestión de
desordenada,
proceso/determinación
iterativa de etapa
Proyectos
secuenciados
y abiertos

Introducción
Las fuentes de información
•Deberemos beber de dos fuentes fundamentalmente:
•La cuenta de resultados.
•El balance
•El enfoque será comparativo:
•Internamente, deberemos:
Comparar los resultados frente a los presupuestados.
Analizar la evolución histórica.
•Externamente, deberemos compararnos con nuestros
competidores.
•Ojo!! Deben compararse conceptos idénticos ( mismas agrupaciones de
conceptos de costes,..)

Introducción
La cuenta de resultados
Documento que recoge los ingresos y los gastos en los que se ha
incurrido durante un periodo de tiempo.
Ingresos que la empresa ha tenido como consecuencia de sus
ventas (cifra de negocios, trabajos efectuados por el grupo, otros
ingresos extraordinarios, etc.).
Todos los gastos de la empresa (compras, consumos, gastos de
personal, cargas sociales, impuestos, gastos financieros,
amortizaciones del capital, etc.).

Introducción
La cuenta de resultados
CUENTAS DE RESULTADOS PREVISIONALES
AÑO 2.009
CONCEPTO 1er TRIM. 2º TRIM 3er TRIM 4º TRIM
IMPORTE IMPORTE IMPORTE IMPORTE TOTAL
- Ingresos 168.750 168.750 168.750 168.750 675.000
- Costes Variables 40.500 40.500 40.500 40.500 162.000
VALOR AÑADIDO 128.250 128.250 128.250 128.250 513.000
VALOR AÑADIDO % 76,00% 76,00% 76,00% 76,00% 76,00%
COSTES FIJOS 40.723 40.723 40.723 40.723 162.891
- Servicios Exteriores 9.000 9.000 9.000 9.000 36.000
- Personal 24.024 24.024 24.024 24.024 96.096
- Financieros 4.879 4.879 4.879 4.879 19.515
- Amortizaciones 2.820 2.820 2.820 2.820 11.280
OTROS INGRESOS 0 0 0 0 0
- Subvenciones a la Explotación
- Subvención traspasada al ejercicio 0 0 0 0 0
- Subvención de intereses 0 0 0 0 0
RESULTADO DEL EJERCICIO ANTES DE IMPUESTOS 87.527 87.527 87.527 87.527 350.109
IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES 26.258 26.258 26.258 26.258 105.033
RESULTADO NETO DE IMPUESTOS 61.269 61.269 61.269 61.269 245.076
CASH FLOW DE EXPLOTACION 64.089 64.089 64.089 64.089 256.356

Introducción
La cuenta de resultados
COSTE 0
63,50%
63,00%
62,50%
62,00%
61,50%
61,00% COSTE 0 COSTE 1
60,50%
60,00% 14,00%
59,50%
12,00%
59,00%
58,50% 10,00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
8,00%
COSTE 1
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Introducción
La cuenta de resultados
COSTE 2
12,00%
10,00%
8,00%
6,00% COSTE 2 COSTE 1
3
4,00%
12,00%
14,00%
2,00% 12,00%
10,00%
0,00% 10,00%
8,00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006
8,00%
6,00% COSTE 1
3
6,00%
4,00%
4,00%
2,00%
2,00%
0,00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006

Introducción
El balance
Documento que presenta el estado de las cuentas del activo, pasivo y
patrimonio.
 Activo Fijo  Pasivo Fijo
 Inmaterial  Fondos propios
 Material  Capital
 Financiero  Reservas
 Beneficios
 Activo circulante
 Exigible a largo
 Realizable
 Acreedores
 Existencias
 Pasivo circulante
 Clientes
 Exigible a corto
 Disponible
 Bancos
 Acreedor
 Caja
 Proveedores

Introducción
El balance
Los criterios de ordenacion son los siguientes
•Para el activo en función de la LIQUIDEZ, que es la mayor o menor
facilidad que tienen los activos de convertirse en dinero.
•Para el pasivo en función de la EXIGIBILIDAD, que está en función del
mayor o menor plazo de vencimiento de las obligaciones contraídas.

Introducción
El balance
PAN TARAMUNDI
BALANCE DE SITUACION
ACTIVO AÑO 2.009 PASIVO AÑO 2.009
A) ACCIONISTAS DESEMBOLSOS NO EXIGIDOS A) FONDOS PROPIOS 37.279,25
B) INMOVILIZADO 693.968,00 I.- Capital Suscrito 225.000,00
I.- Gastos de Establecimiento II.- Prima de Emisión
II.- Inmovilizaciones Inmateriales III.- Reserva de Revalorización
III.- Inmovilizaciones Materiales 693.968,00 IV.- Reservas
IV.- Inmovilizaciones Financieras V.- Rdos. Negativos de Ejercicios Anteriores
V.- Acciones Propias VI.- Pérdidas y Ganancias (Bº o Pérd.) -187.720,75
C) GASTOS A DISTRIBUIR VARIOS EJERCICIOS VII.- Dividendo a Cta. Entregado en Ejercicios
D) ACTIVO CIRCULANTE -293.407,53 B) INGRESOS A DISTRIBUIR VARIOS EJER. 0,00
I.- Accionistas Desembolsos Exigidos C) PROVISIONES RIESGOS Y GASTOS
II.- Existencias 5.868,04 D) ACREEDORES A LARGO PLAZO 331.679,36
III.- Deudores -309.275,57 E) ACREEDORES A CORTO PLAZO 31.601,86
IV.- Inversiones Financieras Temporales II.- Deudas con Entidades de Crédito
V.- Acciones Propias Corto Plazo IV.- Acreedores Comerciales 18.640,52
VI.- Tesorería 10.000,00 V.- Otras Deudas no Comerciales 12.961,33
VII.- Ajustes por Periodificación
TOTAL GENERAL (A+B+C+D) 400.560,47 TOTAL GENERAL (A+B+C+D+E) 400.560,46
Permite conocer la situación financiera, es decir, en qué ha invertido
la empresa (ACTIVO) y cómo se ha financiado (PASIVO).

Los indicadores clave

Indicadores de balance
Rentabilidad patrimonial
Es el cociente entre el beneficio antes de impuestos y los recursos
propios
Rentpatrimonial = BAI/RP
Interpretación: Este indicador debe
compararse con otras alternativas de inversión
que pudieran tener los accionistas (como, por
ejemplo, con el tipo de interés de las letras del
tesoro, de riesgo nulo y liquidez inmediata).

Indicadores de balance
Ejemplo
Para conseguir un aumento
de la rentabilidad, se
puede actuar de las
siguientes formas:
• Sobre el margen de las
ventas, aumentando los
precios de
ventas y/o disminuyendo
los costes.
• Sobre la rotación,
ejerciendo sobre la
velocidad de
circulación del potencial
económico.

Indicadores de balance
Rentabilidad de la inversión
Es el cociente entre el beneficio antes de impuestos y el activo total
Rent inversión = BAI/AT *100
Es un indicador muy utilizado, conocido por sus siglas inglesas ROI
Interpretación: Este indicador mide el beneficio
que es capaz de obtener La Dirección de todos
los medios que tiene la empresa y están a su
única disposición.

Indicadores de balance
Ejemplo

Indicadores de balance
Rentabilidad de la inversión
Desglosando el ROI en dos indicadores podemos profundizar en su
análisis:
ROI = BAI/AT*100 = ( BAI/Ventas *100 ) * (Ventas/AT)
•BAI/Ventas relaciona el beneficio con las ventas, es decir, indica
cuántos euros generamos por cada 100 euros vendidos.
•Ventas/AT es la denominada rotación, esto es, las “vueltas” que da el
activo al compararlo con las ventas. No se trata de un indicador
despreciable (y menos en estos tiempos!!). Conviene recordar que a
mayores medios (activos), mayor será la necesidad de financiación
(pasivo). Los activos que no ayuden a la mejora de las ventas o la
rentabilidad deben buscarse con ahínco para reconvertirlos o
desprenderse de ellos.

Indicadores de balance
Ejemplo

Indicadores de balance
Ejemplo

Indicadores de balance
El endeudamiento
Es el cociente entre el exigible a corto y largo plazo y el pasivo total. Un
fuerte endeudamiento provoca:
•Un mayor coste financiero.
•Imposibilidad de devolver los créditos.
•Exigencia constante de grandes resultados que permitan
paulatinamente cumplir con los vencimientos de los créditos.
Ojo!! Ampliar capital no es el único modo de reducir el endeudamiento:
de hecho, un endeudamiento desmesurado suele nacer de unas
inversiones desmesuradas. Conocer las causas de estas inversiones y
atacarlas para su drástica reducción puede ser un magnífico proyecto de
mejora.

Indicadores de balance
Ejemplo
Lo ideal es que esté entre 0,4 y
0,6. Por encima de 0,6 nos
encontramos con excesivo
endeudamiento, lo que puede
tener repercusiones en cuanto a
las garantías que esta empresa
ofrece frente a terceros, así
como un presumible coste
financiero elevado.

Indicadores de cuenta de explotación
Los stocks
Tradicionalmente las empresas han optado por disponer de stocks que
evitaran roturas de nefastas consecuencias ( anulación de pedidos,
“echar” a los clientes en manos de la competencia,..).
Las modernas técnicas de gestión han echado por tierra estas prácticas.
De hecho, los inventarios son considerados uno de los mayores
“despilfarros” en la gestión de empresas, y son muchas las
metodologías nacidas para su reducción ( JIT, TOC,…). En el caso que
nos ocupa, la metodología Lean-Sigma es frecuentemente utilizada con
este fin.
Ojo!! A la hora de atacar este problema no deben perderse de vista
TODOS los stocks, no solo el de materia prima ( contemplar también el
de producto en curso, el de producto terminado, el de embalaje, el de
recambios…).

Indicadores de cuenta de explotación
Los stocks
Soluciones como el “stock de consignación” pueden aliviar
enormemente la tesorería de la empresa.
Además del coste financiero ligado a la posesión excesiva de
materiales, no hay que olvidar otro tipo de gastos como seguros, gastos
de almacenaje, manipulación….!Un pozo sin fondo!
Recordar también, desde el punto de vista de cuenta de explotación,
que la normativa contable obliga a provisionar tanto las materias primas
como los productos terminados de más de un año de antigüedad, lo que
supone un “gasto” adicional.

Indicadores de cuenta de explotación
Plazos de pago y cobro
El cálculo de los plazos reales de cobro a clientes y pago a proveedores
puede facilitarnos la identificación de proyectos de mejora.
En el caso de los clientes, es muy importante tener en cuenta el plazo
medio de cobro en el mercado y ámbito geográfico en el que operamos.
Recordar la obligación de provisionar eventuales morosidades
conocidas, lo que, al problema de tesorería, añade una disminución del
beneficio del ejercicio al tener que contabilizarse como “gasto”.
En el caso de los proveedores, pueden plantearse soluciones como
concentrar consumos de modo que el poder comprador sea mayor y se
puedan integrar las condiciones de pago en la gestión de las compras.
Las actuales dificultades de tesorería generalizadas obligan a optimizar
en la actualidad estas gestiones.

Indicadores de cuenta de explotación
Costes de no calidad
•No conformidades internas, como el desperdicio, retrabajos,...
•Reclamaciones de clientes, devoluciones, costes de servicio de
asistencia técnica y garantías,.....
•Aseguramiento de la calidad, inspecciones, pruebas y ensayos,
auditorias, coste inicial y de mantenimiento de los equipos de
inspección,..
•Prevención, planes de calidad, control de procesos, formación,..
Y, además…..
Menos ventas.
Perdida de la fidelidad de nuestros clientes.
Coste de oportunidad: Lo que podríamos producir mas
con los mismos activos
La no calidad es muy cara!!!

Los costes de
no calidad son
como un
iceberg!!

Indicadores de cuenta de explotación
Costes de no calidad
El Costo de Calidad y Seis Sigma
Nivel Defectos por millón Costo de la Calidad
Sigma
2 308.537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas.
3 66.807 20 a 30% de las ventas
4 6.210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas
5 233 5 a15% de las ventas
6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las ventas

Indicadores de cuenta de explotación
Costes de no calidad
Existe un nivel de calidad óptimo más allá del cual los costos de mejora
de calidad exceden los ahorros esperados a partir de un número
reducido de defectos.
Impacto del nivel de calidad en el costo
Costo
Optimo
Nivel de Calidad Sigma

Indicadores de cuenta de explotación
1.- Costes de planificación y prevención
•Averiguar expectativas de clientes
•Detectar cambio de expectativas
•Revisar especificaciones de diseño
•Revisar el diseño
•Analizar fallos en prototipos
•Prevenir repetición de errores
•Planificar equipos de inspección
•Calibrar equipos de inspección
•Verificar máquinas
•Analizar capacidad del proceso
•Automatizar para reducir defectos
•Definir puestos de trabajo de los inspectores

Indicadores de cuenta de explotación
1.-Costes de planificación y prevención (Cont.)
•Seleccionar y formar a los inspectores
•Retribuir a los inspectores
•Preparar manuales operativos
•Establecer recogida y análisis de datos
•Elaborar el Plan de Calidad
•Especificar calidad de materiales
•Control de calidad de proveedores :
•Definir especificaciones técnicas de compra
•Evaluar y auditar a proveedores; revisar sus prácticas de
calidad
•Seleccionar a los proveedores
•Especificar calidad de los procesos
•Planificar ensayos, inspecciones, auditorías
•Planificar control de los procesos

Indicadores de cuenta de explotación
1.-Costes de planificación y prevención (Cont.)
•Establecer y revisar los objetivos de calidad de la organización
•Planificar la política de calidad
•Desarrollar el sistema de calidad
•Revisar planes, procedimientos y normas
•Aplicar AMFE
•Establecer programas de mejora de la calidad
•Realizar informes
•Planificar sistemas de control de costes de la calidad
•…….

Indicadores de cuenta de explotación
2.- Costes de ejecución de la inspección
•Auditar calidad de producto
•Inspeccionar prototipos
•Comprobar planos
•Auditar ingeniería de producto
•Revisar entrada de pedidos
•Realizar registros de equipos de inspección
•Ajustar y reparar equipos de inspección
•Vigilar mantenimiento y calibración de equipos
•Realizar calibraciones
•Supervisar trabajo de inspectores y operarios
•Revisar aspectos económico-financieros
•Controlar los materiales a su recepción

Indicadores de cuenta de explotación
2.- Costes de ejecución de la inspección (Cont.)
•Vigilar y controlar los procesos
•Realizar medidas y controles de productos
•Realizar ensayos de envejecimiento, vida, fatiga
•Revisar especificaciones de fabricación
•Realizar revisiones diarias
•Auditar operaciones y logística
•Revisar procesado de hojas de inspección
•Revisar datos de las pruebas de inspección
•Auditar procedimientos
•Auditar el sistema de calidad
•Revisar procedimientos e instrucciones
•Auditar la satisfacción de los clientes

Indicadores de cuenta de explotación
3.- Costes por fallos en el interior de la empresa
•Rediseñar y corregir ingeniería
•Retirar productos de catálogo
•Dibujar planos erróneos
•Cambiar pedidos por errores
•Generar productos degradados
•Generar desechos o reprocesos
•Rechazar productos correctos como defectuosos
•Interpretar productos defectuosos como correctos
•Analizar desechos y reprocesos
•Revisar planes no cumplidos
•Informar sobre fallos
•Modificar documentos

Indicadores de cuenta de explotación
3.- Costes por fallos en el interior de la empresa (Cont.)
•Investigar problemas inexistentes
•Producir informes no utilizados
•Archivar mal documentos
•Desperdiciar material de oficina
•Existencias no controladas
•Visitar a proveedores conflictivos
•Acelerar o improvisar fabricaciones
•Rehacer trabajos
•Hacer trabajos innecesarios
•Mantener círculos de calidad y mejora
•Sufrir descuentos y penalizaciones por retrasos
•Errores económico-financieros ( de facturación,…)

Indicadores de cuenta de explotación
4.- Costes por fallos en el exterior de la empresa
•Analizar devoluciones
•Recepción y reproceso de devoluciones
•Enviar cantidades insuficientes de producto
•Perder clientes estables por problemas de servicio o calidad
•Perder confianza de clientes
•Cambiar equipos por exceso de rechazos
•Seleccionar y formar personal del servicio postventa
•Retribuir al personal del servicio postventa
•Comunicarse con los clientes
•Visitar a los clientes
•Generar informes sobre los rechazos
•Rediseñar productos

Indicadores de cuenta de explotación
4.- Costes por fallos en el exterior de la empresa (Cont.)
•Repetir o reajustar pedidos
•Reparaciones postventa
•Incrementar la “dureza” de los controles
•Repetir inspecciones
•Ralentizar procesos inseguros
•Diseñar acciones para recuperar la confianza de los clientes
•Negociar reclamaciones
•Pleitear por negligencias
•…

Indicadores de cuenta de explotación
Costes de no calidad

Indicadores de cuenta de explotación
Gastos financieros
Suelen presentarse en términos porcentuales frente a la cifra de ventas.
En situaciones estables y de libre competencia, identificar ratios
anormalmente altos pueden suponer una fuente de mejoras ( cambio de
banco, renegociación de las condiciones,..). Los principales conceptos
aquí incluidos son:
•Intereses y amortizaciones de la deuda a largo plazo.
•Intereses de las líneas de crédito.
•Gastos inherentes al anticipo de facturas.
En situaciones de limitaciones salvajes del crédito, muy posiblemente
las empresas se vean obligadas a aceptar las condiciones que les
planteen las entidades bancarias. Como consecuencia, en muchas
ocasiones las empresas acaban trabajando para los bancos!!

Los indicadores clave
El Economic Value Added
Permite calcular el verdadero beneficio economico de una empresa,
restando al beneficio neto despues de impuestos la carga del coste de
oportunidad del capital invertido.
El valor económico agregado
EVA se fundamenta en que
los recursos empleados por
una empresa debe producir
una rentabilidad superior a
su costo, pues de no ser así
es mejor trasladar los bienes
utilizados a otra actividad.

Los indicadores clave
El Economic Value Added
El capital invertido o working capital esta compuesto por Inventario
•El inventario.
•Las ventas pendientes de cobro.
Caja
•Las compras pendientes de pago.
Cuentas por Cobrar Cuentas por Pagar
Nota
La importancia de los stocks y de los
precios de pago y cobro ya habia sido
comentadas con anterioridad.
Ventas

Los indicadores clave
El Economic Value Added
Principios
•Si la rentabilidad del activo es mayor que el costo de capital, entonces
la rentabilidad que el propietario obtiene es superior a la mínima
esperada, con lo que su percepción del valor de la empresa se aumenta,
es decir, se le genera valor agregado, lográndose con ello el alcance del
objetivo básico financiero.
•Si una empresa contrata deuda a una tasa de interés, y luego la invierte
en activos que rinden una tasa mayor, sobre el valor de dicha deuda se
genera un remanente que aumenta la rentabilidad de los propietarios.
•A la hora de comparar nuestros resultados, tener en cuenta las distintas
tasas impositivas de los distintos países.

Los indicadores clave
El Economic Value Added
Proyectos de mejora del EVA
•Mejora de la utilidad operativa sin incrementar las inversiones.
•Mejorar procesos y actividades (reingeniería)
•Mejora de márgenes ( Nuevos productos con altos márgenes,… )
•Optimización del capital de trabajo.
•Reducción de activos fijos ( rentings,…)
•Inversión en proyectos que generen una rentabilidad por encima del
costo de capital.
•Desinversión en actividades que generen una rentabilidad menor que el
costo de capital.

Los indicadores clave
El Economic Value Added
Volumen Ventas
Proyectos de mejora del EVA Incremento
Ventas
Precio
Aumento
NOPAT Gerencia e
Investigación
Reducción
Ocupación
Costos
Costos Operativos
/ Serv Gen & Adm
EVA
Capital de Trabajo
Reducción
Capital Activos Fijos
Invertido
Reduccion Valor Presente
Carga de compromisos
arrendamiento
Capital Reducción
Costo de Estructura
Capital Capital

Los indicadores clave
El Economic Value Added
Proyectos de mejora del EVA
CRECER POR CRECER NO TIENE SENTIDO, SOLAMENTE PRODUCE
EMPRESARIOS PERDEDORES.
CRECER SOLO CUANDO SE TIENEN CONDICIONES PARA GENERAR
RENTABILIDAD POR ENCIMA DEL COSTO DE CAPITAL.

Los indicadores clave
El Economic Value Added
Otras consideraciones
• Lo importante no sería que en un periodo determinado el EVA fuera
positivo, sino que se vaya incrementando con respecto al año anterior.
• Una disminución del EVA puede acontecer por:
1. Problemas de gestión.
2. Errores estratégicos.
3. Recesión económica.
Debe hacerse un análisis detallado de las causas de dicha
disminución.
•El EVA no reemplaza los indicadores tradicionales. Los agrupa en el
contexto de generación de valor.
•El EVA no considera el comportamiento del flujo de caja.

Los indicadores clave
El Economic Value Added
Otras consideraciones
•Stern Stewart and Co realizo análisis de correlación entre el EVA generado de
600 empresas y el valor de sus acciones en el mercado encontrando que existía
una alta correlación positiva entre estas dos variables, mayor inclusive, que la
que existía entre éste y la rentabilidad del patrimonio y la ganancia por acción.

Los indicadores clave
El Economic Value Added
En resumen, el EVA aumenta…
A tra v é s d e l C o n la
a u m e n to d e l d is m in u c ió n
r e n d im ie n t o d e d e l c o s te d e
la in v e r s ió n lo s r e c u r s o s
In c r e m e n t a D is m in u y e
D is m in u c i
n d o la ndo e l D is m in u c i
ón de
g e n e r a c ió n c a p it a l ón de l
t ip o s d e
de in v e r t id o r ie s g o
in t e r é s
re c u rs o s n e c e s a r io

Los indicadores clave
Otros
En función de los objetivos estratégicos de
las empresas, éstas puedan definirse sus
propios ratios con valores provenientes tanto
del balance como de la cuenta de
explotación:
•Solvencia total = Activo total/Pasivo exigible
Permite conocer hasta qué punto la empresa es capaz de hacer frente a los
compromisos contraídos que figuran en el balance.
•Solvencia técnica= Activo circulante/Pasivo circulante
Pretende dar una idea más aproximada y realista de la capacidad de la empresa para
poder pagar lo que debe.
•Liquidez= (Disponible + Realizable )/Activo total *100
Indica el grado de disponibilidad que tiene nuestro activo para convertirse en dinero.
•Producción por operario

Los indicadores clave
Otros

Los indicadores clave
Otros

Los indicadores clave
Otros

Los indicadores clave
Los cuadros de mando
memoriasostenibilidad.pdf

El benchmarking

El benchmarking
El benchmarking
Es una herramienta que compara el desempeño de
los procesos, productos o servicios de una
organización con el de los mejores (*), a fin de
determinar cuáles son las áreas en las que
debemos mejorar para cumplir con los
requerimientos clave de los clientes.
(*) Los mejores pueden ser competidores directos o
empresas reconocidas por su superioridad en la
realización de ciertas funciones que nosotros queremos
mejorar.

El benchmarking
El benchmarking

El benchmarking
Qué es benchmarking
•Una herramienta que identifica, establece y logra estándares de
excelencia.
•La práctica de comparar el desempeño con organizaciones “World
class”.
•Una experiencia de investigación, aprendizaje y seguimiento que
asegura que las mejores prácticas están identificadas, para su
adaptación y ejecución
•Un método disciplinado de establecer las metas de funcionamiento, y
los proyectos de mejora de calidad basándose en la mejor práctica de la
industria.
•Una herramienta de negocio y una herramienta de calidad para mejorar
los procesos del negocio.
UNA MAGNIFICA HERRAMIENTA DE IDENTIFICACION DE
PROYECTOS DE MEJORA

El benchmarking
Qué NO es benchmarking
•Copiar o plagiar lo que está de moda.
•Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene
trabajo o tarea.
•Buscar a la empresa “Súper Brillante” en todo lo que hace y en cómo lo
hace y no encontrarla nunca en ningún lado.
•El objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o
estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como
ventajoso los clientes.
•Copiar datos desintegrados, superficiales o anecdóticos.

El benchmarking
Un ejemplo

El benchmarking
La vigilancia estratégica
Consiste en disponer de la información apropiada, en el momento
oportuno, para poder tomar la decisión más adecuada.
Las líneas estratégicas así identificadas se desplegarán en muchos
casos en proyectos operacionales de mejora .

El benchmarking
La vigilancia estratégica
Engloba ( en base al modelo de las fuerzas de Porter ):
•Vigilancia competitiva: Información sobre competidores actuales y
potenciales ( política de inversiones, entrada en nuevas
actividades,..), así como de productos sustitutivos.
•Vigilancia comercial: Datos de clientes y proveedores tales como
Clientes: Solvencia, evolución de sus necesidades,...
Proveedores: estrategia de nuevos lanzamientos, sus
proveedores,...
•Vigilancia tecnológica: Tecnologías disponibles o emergentes, en
la medida que sean capaces de intervenir en los productos o
procesos de la empresa.
•Vigilancia del entorno: Hechos exteriores que pueden condicionar
el futuro: Legislación y normativa, aspectos medioambientales,
cultura, política,....

La vigilancia
estratégica

El benchmarking
La vigilancia estratégica
•Y es que las
empresas pueden
verse sorprendidas
en cualquier
momento por la
aparición de nuevas
tecnologías, nuevos
productos, nuevos
competidores...

Resumen
La Voz del Negocio ( VOB ) debe
integrarse en el proceso de
escucha activa que permite la
generación de nuevos proyectos
de mejora