ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA TECNOLOGICA Miguel Ángel García Madurga

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

INTRODUCCIÓN Se remonta a Julio César y Alejandro Magno; antes, al tratado clásico de Sun Tzu “El arte de la guerra” , escrito alrededor del 360 a. de C. La estrategia … “ La estrategia es la gran tarea de la organización. En situaciones de vida o muerte es el Tao de la supervivencia o de la extinción .” El arte de la Guerra. Sun Tzu. “ No hay nada más difícil y más necesario que saber ocuparse a un mismo tiempo de lo que tienes cerca y lo que tienes lejos.” El arte de la Guerra . Sun Tzu

Se remonta a Julio César y Alejandro Magno; antes, al tratado clásico de Sun Tzu “El arte de la guerra” , escrito alrededor del 360 a. de C.

INTRODUCCIÓN La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejercito y –ag, que significa dirigir La estrategia militar puede producir nuevos enfoques en el campo empresarial, el más básico es la distinción entre estrategia y táctica: Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos. Una táctica es un plan para una acción específica Las tácticas estudian como ganar la batalla, las estrategias se relaciona con ganar la guerra La estrategia …

La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejercito y –ag, que significa dirigir

La estrategia militar puede producir nuevos enfoques en el campo empresarial, el más básico es la distinción entre estrategia y táctica:

Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos.

Una táctica es un plan para una acción específica

Las tácticas estudian como ganar la batalla, las estrategias se relaciona con ganar la guerra

ESTRATEGIA EMPRESARIAL “ Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler “ Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff “ La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos ” M. Porter Lo que dicen los gurús

“ Planificar es decidir en el presente lo que hacer en el futuro. Comprende la determinación del futuro deseado y las etapas necesarias para lograrlo. Es el proceso mediante el cual las compañías reconcilian sus recursos con sus objetivos y oportunidades” Philip Kotler ESTRATEGIA EMPRESARIAL Lo que dicen los gurús

Conceptos clave La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible Significa considerar opciones sobre cuáles son las industrias en las que queremos participar, cuáles son los productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr esa ventaja competitiva Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y demás partes interesadas brindando valor al cliente ESTRATEGIA EMPRESARIAL Planificando conseguimos … Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. Facilitar la posterior toma de decisiones. Asumir menores riesgos.

La estrategia tiene que ver con posicionar a una organización para que alcance una ventaja competitiva sostenible

Significa considerar opciones sobre cuáles son las industrias en las que queremos participar, cuáles son los productos y servicios que queremos ofrecer y cómo asignar los recursos corporativos para lograr esa ventaja competitiva

Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y demás partes interesadas brindando valor al cliente

Planificando conseguimos …

Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.

Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.

Facilitar la posterior toma de decisiones.

Asumir menores riesgos.

Conceptos clave Es responsabilidad de la alta dirección. Se plantea, en principio, a largo plazo, si bien pueden también establecerse objetivos estratégicos a corto plazo. Parte de la definición de la MISION, la VISION y los VALORES de la compañía. Se sustenta en el análisis interno y externo de la empresa, que permite determinar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades ( DAFO ). ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Es responsabilidad de la alta dirección.

Se plantea, en principio, a largo plazo, si bien pueden también establecerse objetivos estratégicos a corto plazo.

Parte de la definición de la MISION, la VISION y los VALORES de la compañía.

Se sustenta en el análisis interno y externo de la empresa, que permite determinar sus fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades ( DAFO ).

Conceptos clave ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION DE SU CORRECTA COMPRENSION DEPENDE EL ÉXITO DE LA PLANIFICACION La MISION es el elemento más permanente en la vida de la organización; no obstante se debe contextualizar y ubicar en el tiempo y espacio. MISION Componentes de la misión ESTRATEGIA EMPRESARIAL La misión de la empresa PROPOSITO BASICO ¿QUE? ¿COMO? ¿PARA QUIEN? ¿PARA QUE?

ES LA RAZON DE SER DE LA ORGANIZACION

DE SU CORRECTA COMPRENSION DEPENDE EL ÉXITO DE LA PLANIFICACION

Componentes de la misión

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La misión de la empresa ¿CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? ¿PORQUE EXISTIMOS (CUAL ES NUESTRO PROPOSITO BASICO)? ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A NUESTRA ORGANIZACION? ¿QUIENES SON NUESTROS PRINCIPALES CLIENTES? ¿CUALES SON NUESTROS PRINCIPALES PRODUCTOS/SERVICIOS ¿QUE PRIORIDADES O VALORES FILOSOFICOS SON IMPORTANTES PARA NUESTRA ORGANIZACION?

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La misión de la empresa “ MOSA , empresa puntera en equipos de soldadura y generación de energía eléctrica autónoma, fundada en 1963 representa la división industrial del Grupo BCS SpA. Su actividad está centrada en el desarrollo , fabricación y comercialización de motosoldadoras técnicas y grupos electrógenos de gama alta , cubriendo en la actualidad el 100% de las necesidades de soldadura móvil y el 90% de las necesidades de generación de energía eléctrica autónoma demandadas por el mercado. La compañía cuenta con más de 40 años de experiencia , siendo pionera en Europa en ofrecer al mercado las motosoldadoras y operando en la actualidad en más de 100 países en todo el mundo, a través de sus filiales y de su extensa red de distribución.”

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La visión de la empresa ¿QUE ES LA VISION? La visión es el sueño de la alta dirección, visualizando la posición que quiere alcanzar la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrándose en los fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad. ¿ PORQUE ES IMPORTANTE? Inspira y plantea retos para su logro. Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión. Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución

¿QUE ES LA VISION?

La visión es el sueño de la alta dirección, visualizando la posición que quiere alcanzar la organización en los próximos años dentro de su entorno, centrándose en los fines y no en los medios. Debe ser idealista, inspiradora y positiva, pero a su vez completa y detallada, para que todos comprendan cual es su contribución para hacerla realidad.

¿ PORQUE ES IMPORTANTE?

Inspira y plantea retos para su logro.

Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.

Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes.

Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la empresa.

Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La visión de la empresa “ Queremos ser la Compañía preferida por nuestro compromiso con la creación de valor, la calidad de vida de las personas y el cuidado del medio ambiente.” Un operador del negocio energético y de servicios conexos, centrado en la electricidad. Una compañía multinacional, responsable, eficiente y competitiva, comprometida con la seguridad, la salud y el medio ambiente. Una empresa preparada para competir globalmente.

Un operador del negocio energético y de servicios conexos, centrado en la electricidad.

Una compañía multinacional, responsable, eficiente y competitiva, comprometida con la seguridad, la salud y el medio ambiente.

Una empresa preparada para competir globalmente.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La cultura de la empresa Adicionalmente, es necesario tener en cuenta la cultura de la organización, definida por Schein (1985) como: “el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización y que funcionan de manera inconsciente”. El enfoque estratégico no puede concebirse únicamente como la utilización de técnicas y herramientas de análisis; consiste también en la aplicación de la experiencia de la empresa. Esta experiencia se refleja en las rutinas de la organización , acumuladas durante años y que, probablemente, se transmiten a lo largo del tiempo dentro del grupo de forma automática.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La cultura de la empresa En el nivel más profundo y menos visible encontramos los valores que son compartidos por las personas que son miembros de un grupo y tienden a persistir a lo largo del tiempo, aunque se produzcan cambios en la composición del grupo. Esas nociones sobre “lo que es importante en la vida” pueden variar de forma significativa entre una empresa y otra; en algunos casos, las personas se preocupan mucho por el dinero; en otros, por la innovación tecnológica o por el bienestar del personal. Modificar la cultura de una empresa en este nivel constituye una tarea difícil , en parte, porque los miembros del grupo no son conscientes de los valores que los mantienen unidos. En un nivel más visible, la cultura representa los patrones de comportamiento de una organización, que los empleados se encargan de estimular automáticamente en sus nuevos compañeros. Decimos, por ejemplo, que las personas de un grupo han sido durante años “muy trabajadoras”; las de otro grupo han sido muy amistosas con los extraños; y las de un tercer grupo siempre visten ropa muy conservadora. En este nivel , la cultura se resiste a los cambios, pero no con la intensidad que se encuentra en el nivel de los valores básicos .

En el nivel más profundo y menos visible encontramos los valores que son compartidos por las personas que son miembros de un grupo y tienden a persistir a lo largo del tiempo, aunque se produzcan cambios en la composición del grupo. Esas nociones sobre “lo que es importante en la vida” pueden variar de forma significativa entre una empresa y otra; en algunos casos, las personas se preocupan mucho por el dinero; en otros, por la innovación tecnológica o por el bienestar del personal. Modificar la cultura de una empresa en este nivel constituye una tarea difícil , en parte, porque los miembros del grupo no son conscientes de los valores que los mantienen unidos.

En un nivel más visible, la cultura representa los patrones de comportamiento de una organización, que los empleados se encargan de estimular automáticamente en sus nuevos compañeros. Decimos, por ejemplo, que las personas de un grupo han sido durante años “muy trabajadoras”; las de otro grupo han sido muy amistosas con los extraños; y las de un tercer grupo siempre visten ropa muy conservadora. En este nivel , la cultura se resiste a los cambios, pero no con la intensidad que se encuentra en el nivel de los valores básicos .

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Los valores de la empresa Para poder realizar una buena planeación es necesario primero definir y comprender cuales son los valores y creencia de la Alta Dirección, y cual es la razón que justifica la existencia de la empresa. Si estos valores y creencias no se establecen claramente desde un principio serán los aspectos triviales y cotidianos los que ocupen un lugar muy marcado en los intereses de la empresa. Por lo tanto el definir estos valores y creencias tiene como fin el crear un ideal común y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una “doctrina”, que al ser llevada a todos los miembros de la organización y al estar presente día a día, llegue realmente a convertirse en parte de sus valores y creencias.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Los valores de la empresa . . . . . . . . . . no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante no es importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante muy importante VALOR COMENTARIO CALIFICACION RECTITUD COOPERACION CORTESIA HUMILDAD INNOVACION GRATITUD DIVERSION COMPRENSION A LOS CLIENTES SOLIDARIDAD RENTABILIDAD JUSTICIA LEALTAD ESFUERZO POR MEJORAR OPTIMIZACION DE RECURSOS HONESTIDAD muy importante muy importante muy importante no es importante no es importante no es importante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Los valores de la empresa Personas Asegurarnos las oportunidades de desarrollo basadas en el mérito y en la aportación profesional. Seguridad y salud Nos comprometemos decididamente con la seguridad y salud laboral promoviendo una cultura preventiva. Trabajo en equipo Fomentamos la participación de todos para lograr un objetivo común, compartiendo la información y los conocimientos. Conducta Etica Actuamos con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a las personas. Orientación al cliente Centramos nuestro esfuerzo en la satisfacción del cliente, aportando soluciones competitivas y de calidad. Innovación Promovemos la mejora continua y la innovación para alcanzar la máxima calidad desde criterios de rentabilidad. Orientación a resultados Dirigimos nuestras actuaciones hacia la consecución de los objetivos del proyecto empresarial y de la rentabilidad de nuestros accionistas, tratando de superar sus expectativas. Comunidad y Medio Ambiente Nos comprometemos social y culturalmente con la Comunidad y adaptamos nuestras estrategias empresariales a la preservación del medio ambiente.

Los objetivos de la empresa ESTRATEGIA EMPRESARIAL Los objetivos de consolidación tienen que ver con la consolidación, supervivencia o estabilidad de la empresa. Lógicamente, este objetivo cambia sustancialmente en función de su situación: empresa de reciente creación (consolidación), empresa en permanentes dificultades (supervivencia), empresa amenazada de desaparición (estabilidad y supervivencia), empresa que ve peligrar su posición competitiva en el mercado (consolidación) etc.

Los objetivos de la empresa ESTRATEGIA EMPRESARIAL Un segundo eje tiene que ver con la rentabilidad de la empresa. Se trata de los siempre presentes objetivos económico-financieros: crecimiento más rápido (o más elevado) de los ingresos o de los beneficios; dividendos más altos, mayores márgenes, mayor cash flow, mayor rentabilidad sobre la inversión o, simplemente, beneficios estables en periodos de crisis. Aunque se puede plantear la rentabilidad tanto a corto como a largo plazo, lo más frecuente es que quien enfatice este tipo de objetivos persiga la rentabilidad a corto plazo.

Los objetivos de la empresa ESTRATEGIA EMPRESARIAL Por último, un tercer grupo de objetivos contempla aquellos que buscan no tanto la rentabilidad a corto como a largo plazo en la empresa. Se trata de objetivos que directa o indirectamente van buscando el crecimiento . Estos suelen ser: mayor participación de mercado, mejor posición competitiva, mejor imagen corporativa etc.

Los objetivos de la empresa ESTRATEGIA EMPRESARIAL En general, un objetivo bien redactado comienza por un verbo de acción o consecución (ej: aumentar, consolidar, explotar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución, aunque sea flexible. Siempre debe ser coherente con los recursos disponibles de la empresa. El objetivo establece el “qué” y el “cuándo”, más que el “cómo” y el “por qué”. Deben ser consecuentes con las políticas y prácticas básicas de la empresa. Deben ser realistas y alcanzables, pero con la tensión necesaria del que persigue ser el mejor. Es necesario redactarlos y comunicarlos por escrito a los responsables o departamentos involucrados en su consecución, tratando de que sean fácilmente comprensibles para todos. En la medida de lo posible, deben ser desplegados a toda la organización.

En general, un objetivo bien redactado comienza por un verbo de acción o consecución (ej: aumentar, consolidar, explotar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución, aunque sea flexible.

Siempre debe ser coherente con los recursos disponibles de la empresa.

El objetivo establece el “qué” y el “cuándo”, más que el “cómo” y el “por qué”.

Deben ser consecuentes con las políticas y prácticas básicas de la empresa.

Deben ser realistas y alcanzables, pero con la tensión necesaria del que persigue ser el mejor.

Es necesario redactarlos y comunicarlos por escrito a los responsables o departamentos involucrados en su consecución, tratando de que sean fácilmente comprensibles para todos.

En la medida de lo posible, deben ser desplegados a toda la organización.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL En resumen …. La planificación estratégica es , simplemente, responder a estas tres preguntas: ¿Dónde estamos hoy? Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es nuestra misión?, ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Evaluación de tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades ¿ Dónde queremos ir? Consiste en generar alternativas estratégicas, basadas en tendencias, fuerzas de cambio... ¿ Cómo llegamos hasta allí? Se debe minimizas la brecha de las capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para el propósito estratégico

¿Dónde estamos hoy? Analizar dónde está el negocio. ¿Cuál es nuestra misión?, ¿cuáles son nuestros objetivos clave?. Evaluación de tendencias del entorno, Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades

¿ Dónde queremos ir? Consiste en generar alternativas estratégicas, basadas en tendencias, fuerzas de cambio...

¿ Cómo llegamos hasta allí? Se debe minimizas la brecha de las capacidades que separa las habilidades actuales de las necesarias para el propósito estratégico

ESTRATEGIA EMPRESARIAL En resumen …. La planificación estratégica no es: La planificación no es el intento de tomar hoy las decisiones que deberán tomarse en el futuro. No es una forma de eliminar o evitar el riesgo, ya que es la esencia de la actividad económica asumirlo, sino de conocer y comprender los riesgos que hay que tomar. No es un conjunto de programas inflexibles (“camisa de fuerza” del futuro) que ignoran la naturaleza cambiante del entorno. No es la planificación de la previsión, ya que ésta sólo intenta averiguar el más que probable curso de los acontecimientos. “Algunos buenos planes se han hecho en contra de las previsiones” (Abascal, 2004). No es hacer presupuestos, ni mucho menos la extrapolación de los presupuestos vigentes, si bien el presupuesto es imprescindible en un proceso de planificación estratégica. No es un esfuerzo para sustituir la intuición y juicio de los directivos, que siempre tendrán que tenerse en cuenta.

La planificación no es el intento de tomar hoy las decisiones que deberán tomarse en el futuro.

No es una forma de eliminar o evitar el riesgo, ya que es la esencia de la actividad económica asumirlo, sino de conocer y comprender los riesgos que hay que tomar.

No es un conjunto de programas inflexibles (“camisa de fuerza” del futuro) que ignoran la naturaleza cambiante del entorno.

No es la planificación de la previsión, ya que ésta sólo intenta averiguar el más que probable curso de los acontecimientos. “Algunos buenos planes se han hecho en contra de las previsiones” (Abascal, 2004).

No es hacer presupuestos, ni mucho menos la extrapolación de los presupuestos vigentes, si bien el presupuesto es imprescindible en un proceso de planificación estratégica.

No es un esfuerzo para sustituir la intuición y juicio de los directivos, que siempre tendrán que tenerse en cuenta.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Misión, Visión y Valores de la Organización Oportunidades y amenazas PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ANÁLISIS ESTRATÉGICO Fuerzas y debilidades El proceso ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO FIJACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGIAS A SEGUIR PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratégico) IMPLANTACIÓN DEL PLAN

ESTRATEGIA EMPRESARIAL El equipo Es importante que el conjunto de la empresa participe en el proceso de planificación estratégica ; por ello, si bien el equipo directivo debe liderar y diseñar el proceso , en la aplicación de las herramientas es conveniente hacer partícipe a los trabajadores de las distintas áreas , de manera que su opinión y conocimientos se vean reflejados en la recogida de información sobre la empresa y su entorno, e incluso en la interpretación de dicha información. PARTICIPACIÓN EN LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS LIDERAZGO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL La periodicidad En lo que respecta a la periodicidad de la planificación estratégica, hay que tener en cuenta que dada la complejidad de las empresas y sus entornos, la idea de que se pueden establecer estrategias predefinidas a gran escala mediante unos procesos secuenciales de planificación estratégica no es muy realista. En este sentido, la tendencia del “aprender haciendo”, realizando continuos ajustes en función de la obtención de información del entorno de la empresa y del análisis interno parece la más razonable si se considera que el entorno tiene una influencia continua y variable sobre la organización . Teniendo clara la visión de dónde los directivos quieren que esté la empresa en los años venideros , se trata de llegar hasta allí paulatinamente . Es necesario diseñar una estrategia lo suficientemente flexible como para que la información recogida en los distintos momentos del tiempo permita modificar las acciones estratégicas .

En lo que respecta a la periodicidad de la planificación estratégica, hay que tener en cuenta que dada la complejidad de las empresas y sus entornos, la idea de que se pueden establecer estrategias predefinidas a gran escala mediante unos procesos secuenciales de planificación estratégica no es muy realista.

En este sentido, la tendencia del “aprender haciendo”, realizando continuos ajustes en función de la obtención de información del entorno de la empresa y del análisis interno parece la más razonable si se considera que el entorno tiene una influencia continua y variable sobre la organización .

Teniendo clara la visión de dónde los directivos quieren que esté la empresa en los años venideros , se trata de llegar hasta allí paulatinamente . Es necesario diseñar una estrategia lo suficientemente flexible como para que la información recogida en los distintos momentos del tiempo permita modificar las acciones estratégicas .

ESTRATEGIA EMPRESARIAL PYMES y estrategia empresarial “ El día a día les absorbe de tal manera, que hace imposible que se paren a pensar”. “ No hay tiempo para todo” “ Hay que preocuparse de que la producción vaya bien, hay que captar clientes, hay que pagar las nóminas”. “ Es muy difícil juzgarse a sí mismo” La planificación estratégica en las Pymes debería realizarse de forma continua en el tiempo para ir alimentando las herramientas de forma que se puedan ir revisando y corrigiendo las estrategias. En ocasiones puede ser necesaria la ayuda externa a la organización. Si bien el equipo directivo debe liderar y diseñar el proceso, en la aplicación de las herramientas es conveniente hacer partícipe a los trabajadores de las distintas áreas. FRENOS A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica en las Pymes debería realizarse de forma continua en el tiempo para ir alimentando las herramientas de forma que se puedan ir revisando y corrigiendo las estrategias.

En ocasiones puede ser necesaria la ayuda externa a la organización.

Si bien el equipo directivo debe liderar y diseñar el proceso, en la aplicación de las herramientas es conveniente hacer partícipe a los trabajadores de las distintas áreas.

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno El objetivo del diagnóstico interno es la puesta en evidencia de las fortalezas y debilidades de la empresa, de tal forma que le permitirá elegir las estrategias que mejor se adapten a sus recursos y capacidades (Aaker, 1987). Se suelen emplear métodos de diagnóstico estandarizados (EFQM,...) que analizan los aspectos claves de la empresa: Liderazgo Recursos humanos Satisfacción de clientes Producción Compras y logística Innovación ..... De este diagnóstico emanan las debilidades (D) y fortalezas (F) de la organización.

El objetivo del diagnóstico interno es la puesta en evidencia de las fortalezas y debilidades de la empresa, de tal forma que le permitirá elegir las estrategias que mejor se adapten a sus recursos y capacidades (Aaker, 1987).

Se suelen emplear métodos de diagnóstico estandarizados (EFQM,...) que analizan los aspectos claves de la empresa:

Liderazgo

Recursos humanos

Satisfacción de clientes

Producción

Compras y logística

Innovación

.....

De este diagnóstico emanan las debilidades (D) y fortalezas (F) de la organización.

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la organización que la hacen destacar sobre otras, y contribuyen al logro de los objetivos. Se convierten en ventaja competitiva cuando junto a las oportunidades que ofrece el entorno crean una diferenciación (esto es, una ventaja competitiva ). Las debilidades son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la empresa en la consecución de sus objetivos.

Las fortalezas son las habilidades o capacidades de la organización que la hacen destacar sobre otras, y contribuyen al logro de los objetivos. Se convierten en ventaja competitiva cuando junto a las oportunidades que ofrece el entorno crean una diferenciación (esto es, una ventaja competitiva ).

Las debilidades son las desventajas o limitaciones internas que frenan el avance de la empresa en la consecución de sus objetivos.

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Liderazgo ¿Es el estilo de mando el adecuado con las necesidades del mercado y entorno? ¿Es el estilo de mando de dirección el mejor posible hoy? ¿Estimulan y animan la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados y la capacidad de innovación? ¿Hay delegación suficiente? ¿Tiene el siguiente nivel el grado de formación suficiente para tomar decisiones? ¿Son accesibles los directivos? ¿Comunican los líderes a la organización la misión, visión y valores, la política y estrategia y se asegura su correcto entendimiento? ¿Existen reuniones extraordinarias donde todos los empleados tienen la oportunidad de ver y escuchar a los más altos directivos? ¿Existe contacto directo de los directivos con los clientes, proveedores y partners? ¿Se toman las decisiones a tiempo? ¿Hay tiempo para reflexionar y pensar en el futuro? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Estructura organizativa ¿Hay fuerzas externas que influyen en gran medida en las decisiones de la empresa? (sindicatos, asesores, socios,...) ¿Están bien delimitadas las responsabilidades para la toma de decisiones? ¿La coordinación entre funciones es adecuada? ¿Se miden y siguen formalmente los resultados de los objetivos? ¿Hasta qué nivel de la organización se han definido objetivos operacionales alineados con los objetivos estratégicos? ¿Son estos objetivos alcanzables? ¿Existe una planificación a corto/medio plazo basada en la estrategia? ¿Se han definido Objetivos Estratégicos con perspectiva de aprendizaje y crecimiento (mejorar las capacidades de las personas clave, mejorar la comunicación interna, potenciar las alianzas clave, adaptar la tecnología a las necesidades, cambiar a una gestión por procesos,…) ¿Se han definido Objetivos Estratégicos con perspectiva interna (mejorar la calidad del servicio, gestionar los recursos de forma eficiente, reforzar la imagen,….)? ¿Se han definido Objetivos Estratégicos con perspectiva del cliente (fidelizar clientes rentables, mejorar la densidad de productos por cliente, penetrar en nuevos mercados, aumentar la venta de nuevos productos, mejorar la satisfacción de clientes, ser considerado como líderes por los distribuidores,…)? ¿Se han definido Objetivos Estratégicos con perspectiva financiera (mantener la rentabilidad, aumentar el valor de la unidad, crecimiento de ventas en segmentos clave,..)? ¿Existe un Plan Estratégico a 3-5 años? ¿El Plan Estratégico se desarrolla, revisa y actualiza de forma coherente con la Misión, Visión y Valores y considerando la evolución de las necesidades y expectativas de los grupos de interés? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Administración y control ¿Existe un procedimiento escrito de Riesgos relacionados con el entorno/sociedad (catástrofes (aseguramiento de los activos), incendios, terrorismo; Gestión de crisis - seguridad, higiene, medio ambiente, plan de emergencia (contactos))? ¿Existe un procedimiento escrito de gestión de riesgos relacionados con proveedores (desabastecimientos,…)? ¿Existe un procedimiento escrito de gestión de riesgos relacionados con empleados (conflictos laborales, evasión de conocimientos/información, rotación,…)? ¿Se mide el plazo medio de pago de clientes? ¿Se conoce la evolución reciente de este indicador? ¿Existe un procedimiento escrito de gestión de riesgos cliente: (Impagos, riesgo país, riesgo de exportación -países en conflictos, dependencia de un solo cliente)? ¿Se han identificado los posibles riesgos que amenazan a la organización? ¿Se dispone de datos históricos de ventas por cliente / producto? ¿Dispone la empresa de una contabilidad de costos por área de responsabilidad, por líneas de producto, por clientes...? ¿Existe una función autónoma, reportando directamente a la Dirección, que realiza la planificación de los recursos económicos en línea con el Plan Estratégico? ¿Existe un Cuadro de Mando? ¿Proporciona información a todos los niveles de la organización y considera activos tangibles e intangibles? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Producción ¿Los desechos se miden de una manera precisa y sistemática? ¿Se analizan los orígenes de los desechos para cada máquina y se lanzan planes de acción para su disminución? ¿Se identifican y analizan los consumos que se desvían del estándar en el caso de materias clave? ¿Las causas de estas desviaciones son identificadas y sirven para poner en marcha planes de acción? ¿Los operadores asumen la responsabilidad de las tareas de mantenimiento básicas sobre las máquinas clave? ¿Existen Planes de Mantenimiento Preventivo y de Mantenimiento Predictivo? ¿Se mide el tiempo medio entre averías en los principales equipos y se han identificado objetivos de mejora de dicho indicador? ¿Se mide el tiempo medio de reparación en los principales equipos y se han identificado objetivos de mejora de dicho indicador? ¿Es el coste total en mantenimiento un indicador clave?¿Existen Planes de acción en curso para su mejora? ¿Se conocen y utilizan técnicas para la mejora de la productividad (cambios rápidos entre trabajos, 5S,..)? ¿La eficiencia de las máquinas clave es conocida? ¿Existen Planes de acción en curso para su mejora? ¿Se conoce la capacidad nominal y los factores que limitan la productividad de las máquinas clave? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Tecnología ¿La oficina de proyectos, el Mantenimiento, la Producción y los proveedores trabajan conjuntamente para simplificar, estandarizar y fiabilizar los equipos? ¿Analizan a fondo la composición y características de los productos de los competidores? ¿Y de los productos sustitutivos? ¿Existe un sistema de vigilancia tecnológica? ¿Está la empresa en posición de innovar tecnológicamente? ¿Considera Ud. el nivel tecnológico de sus procesos el adecuado para cubrir sus expectativas? ¿Se sigue un procedimiento preestablecido para la realización de inversiones que tenga en cuenta sus consideraciones estratégicas, financieras, técnicas y legales? ¿Se implantan tecnologías para apoyar la mejora de procesos, los sistemas de información y otros? ¿Hay algún programa para identificar y sustituir las viejas tecnologías? ¿Existe un departamento o personas responsables del desarrollo tecnológico? ¿Se identifican las necesidades tecnológicas en función de la política y estrategia de la organización? ¿Es el nivel tecnológico del producto/servicio un factor clave para la empresa? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno I+D ¿Ha protegido la empresa en alguna ocasión sus innovaciones? ¿Posee la empresa una capacidad importante en I + D? ¿Trata de encontrar nuevos usos o mercados para el producto/servicio de base? ¿Existe un sistema en la organización de control se subvenciones y ayudas a la innovación? ¿Se cuenta con el apoyo de los otros departamentos o de los “partners” para el desarrollo de estos nuevos servicios o productos? ¿Se documentan debidamente las características de los nuevos servicios / productos? ¿Se utilizan estudios de mercado, encuestas a clientes y otros tipos de información para identificar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes? ¿Participan las personas en contacto con el cliente en la definición de los nuevos productos y servicios? ¿Se revisa y se mejora la efectividad del proceso de desarrollo de nuevos productos? ¿Existe un proceso definido para el desarrollo de nuevos productos? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Sistemas de Gestión de Calidad, PRL y Medio ambiente ¿Las no conformidades se tratan de manera metódica y rigurosa con el objeto de erradicar las causas profundas y evitar las recurrencia del problema? ¿Tienen estandarizado el proceso de control y rectificación de reclamaciones? ¿Conoce cual es el porcentaje de reclamaciones de clientes expresado en % sobre ventas? ¿Están los responsables de la empresa implicados en mejorar la calidad del producto/ servicio? ¿Dispone la empresa de un sistema para controlar la calidad de sus productos/ servicios? ¿Conoce y está al corriente sobre la legislación que le es de aplicación? Si no cuenta con ninguna, ¿tiene previsto implementar alguno de estos sistemas de gestión? ¿Cuentan con algún tipo de certificación de gestión de prevención de riesgos laborales? ¿Cuentan con algún tipo de certificación de gestión medioambiental? ¿Cuentan con algún tipo de certificación de calidad? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Logística ¿Hay implantados planes de acciones que conducen a una reducción de los plazos de entrega y a una disminución del tamaño de los lotes? ¿Se emplean sistemas logísticos avanzados para minimizar los inventarios? ¿La inversión en inventarios es un indicador de gestión clave? Cuando se producen retrasos de entrega, ¿se informa al departamento que mantiene el contacto con el Cliente? ¿Se informa al cliente inmediatamente? ¿Es posible que se pierda el cliente en caso de retraso en el servicio? ¿Se planifican adecuadamente las entregas? ¿Se implementan grupos de trabajo, entre personal de planta y los proveedores para reducir los costes, mejorar el servicio y mantener una constante innovación? ¿Se dan a los proveedores las especificaciones que han de cumplir los suministros solicitados? ¿Se evalúa a los proveedores y se les informa de dicha evaluación dentro de un enfoque de mejora continua? ¿Utiliza criterios escritos para la selección de sus proveedores? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Recursos Humanos ¿Está el personal razonablemente informado de cuál es la situación real de la empresa? ¿Se fomenta la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora? ¿Existe un programa de sugerencias de mejora? ¿Se fomenta y estimula al personal para que tome iniciativas proporcionando la suficiente autonomía? ¿Se siente el personal participante en la empresa o existe sólo relación trabajo - sueldo? ¿Existe una relación clara entre eficacia personal y nivel de retribución? ¿Hay algún sistema de remuneración variable? ¿Existe un programa de reconocimiento para fomentar la participación y la asunción de responsabilidades? ¿Existen planes de formación específicos en la organización? ¿Están adaptados los planes de formación a las necesidades de cada puesto de trabajo, empleado o grupo de empleados? ¿Se mantiene una base de datos actualizada con los conocimientos y habilidades de los empleados? ¿Se identifican y clasifican claramente las necesidades de la organización en cuanto a conocimientos y capacidades del personal? ¿Existe un procedimiento de selección, formación y promoción del personal? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Resultado económico de la actividad ¿Consigue la organización alcanzar los objetivos planificados? ¿Conoce si la evolución de la rentabilidad es idéntica en todos los productos/servicios? ¿La evolución reciente de la rentabilidad es positiva? ¿La rentabilidad de la empresa se corresponde con la del sector? ¿Sabe si sus costes de mano de obra son inferiores/superiores a los de su competencia? ¿Hay posibilidad de compartir costes con otros productos/servicios? ¿Hay estabilidad en los costes de las materias primas utilizadas? ¿Conoce la evolución histórica de las principales familias de costes? ¿Es la imputación de gastos generales a los productos/servicios correcta? ¿Conoce en qué productos/servicios gana/pierde dinero? NO(0) SI (1) CUESTION

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis interno Resultado del diagnóstico

Resultado del diagnóstico

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo El núcleo del entorno de negocios está formado por tres tipo de jugadores: clientes, proveedores y competidores. Éste es el entorno sectorial o entorno “micro”. Esto no quiere decir que los factores de nivel “macro”, como las tendencias de la economía, los cambios en la estructura demográfica o las tendencias políticas y sociales, carezcan de importancia en el análisis estratégico. Estos factores pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que una empresa se enfrente en el futuro Fuente: Narayanan y Fahey (2001)

El núcleo del entorno de negocios está formado por tres tipo de jugadores: clientes, proveedores y competidores. Éste es el entorno sectorial o entorno “micro”.

Esto no quiere decir que los factores de nivel “macro”, como las tendencias de la economía, los cambios en la estructura demográfica o las tendencias políticas y sociales, carezcan de importancia en el análisis estratégico. Estos factores pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que una empresa se enfrente en el futuro

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo Análisis “macro”

Análisis “macro”

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo Análisis sectorial. Modelo de las cinco fuerzas de Porter Este modelo plantea que la rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva, tal y como se resume en el siguiente gráfico. Por lo tanto, el primer paso consiste en identificar los elementos clave de la estructura del sector (competidores, clientes, proveedores, competidores potenciales y productores de productos sustitutivos ).

Análisis sectorial. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo Análisis sectorial. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS Concentración Diversidad de los competidores Diferenciación del producto Exceso de capacidad y barreras a la salida Condiciones de coste ¿Procura mantener su participación en el mercado mediante la lealtad de los clientes? ¿Conoce su cuota de mercado y la de sus competidores? ¿Dispone de datos del sector? ¿Conoce si la evolución de su sector es creciente, estable, decreciente? ¿Realiza estudios de mercado? ¿Tiene una estrategia clara de diferenciación frente a sus competidores? ¿Conoce qué es lo que los clientes valoran de sus competidores? ¿Sabe cómo se diferencian sus competidores? ¿Sabe dónde están evolucionando sus competidores? ¿Conoce a sus competidores? ¿Conoce el proceso de compra de sus clientes? ¿Conoce exactamente al consumidor final de su producto? NO(0) SI (1) CUESTION

Análisis sectorial.

Concentración

Diversidad de los competidores

Diferenciación del producto

Exceso de capacidad y barreras a la salida

Condiciones de coste

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo Análisis sectorial. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Amenaza de sustitución Propensión del comprador a sustituir el producto. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.

Análisis sectorial.

Propensión del comprador a sustituir el producto.

Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo Análisis sectorial. PODER DE LOS COMPRADORES PODER DE LOS PROVEEDORES Sensibilidad al precio. Coste del producto en relación con el coste total. Diferenciación del producto. Competencia entre compradores/proveedores. Poder de negociación. Tamaño y concentración relativa de los compradores/proveedores respecto a los productores. Costes de cambio de los productores. Amenaza creíble de integración hacia atrás.

Análisis sectorial.

Sensibilidad al precio.

Coste del producto en relación con el coste total.

Diferenciación del producto.

Competencia entre compradores/proveedores.

Poder de negociación.

Tamaño y concentración relativa de los compradores/proveedores respecto a los productores.

Costes de cambio de los productores.

Amenaza creíble de integración hacia atrás.

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo Análisis sectorial. PODER DE LOS COMPRADORES PODER DE LOS PROVEEDORES ¿Existen políticas para el desarrollo de colaboraciones ventajosas con los clientes? ¿Conoce dónde está principalmente el valor añadido del producto/servicio para el cliente? ¿Conoce si pueden los clientes llegar a realizar los productos/servicios que Uds. les venden? En caso de problemas de suministro, ¿dispone de Planes de Contingencia? ¿Existen políticas para desarrollo de colaboraciones ventajosas con los proveedores? ¿Los productos suministrados por el proveedor son comodities? ¿Existe posibilidad de integración hacia delante? ¿Pueden sustituirse con bajo coste a los proveedores? ¿Tienen los proveedores marcas poderosas? ¿Puede defenderse frente a posibles concentraciones de proveedores? NO(0) SI (1) CUESTION

Análisis sectorial.

ANALISIS ESTRATEGICO Análisis externo Análisis sectorial. ENTRANTES POTENCIALES Amenaza de nuevos entrantes Economías de escala. Ventajas absolutas en costes. Necesidades de capital. Diferenciación del producto. Acceso a los canales de distribución. Barreras legales y administrativas. Represalias de las empresas establecidas. ¿Conoce eventuales evoluciones tecnológicas rápidas que hicieran que posibles competidores de otro sector pudieran ser competitivos con sus productos/ servicios? ¿Conoce si hay posibles competidores desde otro sector que puedan ser competitivos con sus productos/ servicios? ¿Sabe si sus competidores disponen de algún recurso que pudiera anular ventajas tecnológicas? ¿Conoce la importancia de la protección de la innovación mediante patentes en su sector? ¿Conoce la importancia de la fidelidad a la marca entre los clientes de su sector? ¿Conoce las necesidades de capital de un nuevo competidor para iniciar un negocio con garantías? ¿Sabe si sus competidores disponen de esas economías de escala? ¿Conoce las posibles economías de escala? ¿Conoce los modos habituales de actuación de sus competidores ante la entrada de nuevos competidores? ¿Conoce si es atractivo el sector para posibles nuevos competidores? NO (0) SI (1) CUESTION

Análisis sectorial.

Economías de escala.

Ventajas absolutas en costes.

Necesidades de capital.

Diferenciación del producto.

Acceso a los canales de distribución.

Barreras legales y administrativas.

Represalias de las empresas establecidas.

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz DAFO Recoge las conclusiones de los análisis interno y externo Capacidad de innovación Habilidades del personal Estructura financiera Capacidad comercial Economías de escala Innovación tecnológica Buena imagen corporativa FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO Tecnología obsoleta Mala imagen Escasa capacidad de innovación Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnológicas Nuevas regulaciones ambientales Cambio en las necesidades de los consumidores Regulaciones Cambio en la demanda Entrada de nuevos competidores Mala situación económica internacional Presión sindical

Recoge las conclusiones de los análisis interno y externo

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz DAFO Una manera “sencilla” de tomar decisiones a partir del DAFO es responder a las siguientes preguntas: ¿ Qué hacemos para reducir las debilidades ? ¿ Qué hacemos para aumentar las fortalezas ? ¿ Qué hacemos para evitar las amenazas ? ¿ Qué hacemos para aprovechar las oportunidades ? Reflexionando de este modo identificaremos los Factores Críticos de Éxito y definiremos objetivos y Planes para su consecución .

Una manera “sencilla” de tomar decisiones a partir del DAFO es responder a las siguientes preguntas:

¿ Qué hacemos para reducir las debilidades ?

¿ Qué hacemos para aumentar las fortalezas ?

¿ Qué hacemos para evitar las amenazas ?

¿ Qué hacemos para aprovechar las oportunidades ?

Reflexionando de este modo identificaremos los Factores Críticos de Éxito y definiremos objetivos y Planes para su consecución .

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz DAFO PLANIFICACION ESTRATEGICA NOMBRE DEL PROCESO FUERZAS (F) 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. HACER LISTA DE FUERZAS HACER LISTA DE DEBILIDADES DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O) HACER LISTA DE OPORTUNIDADES AMENAZAS (A) HACER LISTA DE AMENAZAS USO DE FORTALEZAS PARA APROVECHAR OPORTUNIDADES VENCER DEBILIDADES APROVECHANDO OPORTUNIDADES USAR FORTALEZAS PARA EVITAR AMENAZAS REDUCIR A UN MINIMO LA DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS

PLANIFICACION ESTRATEGICA

ANALISIS ESTRATEGICO Matrices de gestión estratégica La gestión estratégica de empresas con una cartera formada por diferentes productos o servicios se facilita enormemente utilizando herramientas específicas, en este caso en forma de matrices, en las que se representan grupos homogéneos de productos. La estrategia consiste en traer el futuro al presente, no hay estrategias genéricas. Los ejecutivos buscan constantemente nuevas fuentes de ventaja competitiva. Las estrategias han de ser únicas: hay que inventar reglas y juegos nuevos. (Conversando con C.K. Prahalad, IESE 2004 )

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz del Boston Consulting Group Desarrollada por Boston Consulting Group a principios de los años setenta. Las coordenadas son el crecimiento del sector ( indicador de la situación del sector )y la cuota de mercado ( indicador de la posición competitiva de la empresa ).

Desarrollada por Boston Consulting Group a principios de los años setenta.

Las coordenadas son el crecimiento del sector ( indicador de la situación del sector )y la cuota de mercado ( indicador de la posición competitiva de la empresa ).

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz del Boston Consulting Group Estrellas Productos que se ubican en los mercados más atractivos para la empresa Son mercados con alto índice de crecimiento El Objetivo de marketing: igualar o superar el índice de crecimiento para incrementar la participación de mercado El incremento en ventas se logra con: Expansión geográfica Ampliación de línea de productos Diferenciación de la línea de productos

Estrellas

Productos que se ubican en los mercados más atractivos para la empresa

Son mercados con alto índice de crecimiento

El Objetivo de marketing: igualar o superar el índice de crecimiento para incrementar la participación de mercado

El incremento en ventas se logra con:

Expansión geográfica

Ampliación de línea de productos

Diferenciación de la línea de productos

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz del Boston Consulting Group Vacas lecheras Mercados menos atractivos No vale la pena realizar esfuerzos para incrementar la participación de mercado, porque puede ser muy costoso Objetivo de marketing.: Mantener una posición rentable con énfasis en beneficios a corto plazo (cosechar) Mantener los productos de mayor éxito y eliminar los de menor éxito Esfuerzo de marketing.: Mantener con la menor inversión posible (deberían ser la principal fuente de recursos de la empresa).

Vacas lecheras

Mercados menos atractivos

No vale la pena realizar esfuerzos para incrementar la participación de mercado, porque puede ser muy costoso

Objetivo de marketing.: Mantener una posición rentable con énfasis en beneficios a corto plazo (cosechar)

Mantener los productos de mayor éxito y eliminar los de menor éxito

Esfuerzo de marketing.: Mantener con la menor inversión posible (deberían ser la principal fuente de recursos de la empresa).

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz del Boston Consulting Group Signos Interrogación (dilemas) Aquí se encuentran productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida Este mercado exige inversión para financiar el crecimiento Objetivos de marketing: 1) Invertir en el producto para generar beneficios futuros (cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o 2) Gestionar para obtener beneficios a corto plazo. En la práctica, solo es posible “cuidar” a un número limitado de estos productos . ? ?

Signos Interrogación (dilemas)

Aquí se encuentran productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida

Este mercado exige inversión para financiar el crecimiento

Objetivos de marketing:

1) Invertir en el producto para generar beneficios futuros (cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o

2) Gestionar para obtener beneficios a corto plazo.

En la práctica, solo es posible “cuidar” a un número limitado de estos productos .

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz del Boston Consulting Group Perros Son productos cuyas cuotas de mercado relativa son débiles, en un sector que envejece Objetivos de marketing: Salida del mercado Gestionarlos para generar beneficios a corto plazo (liquidación) Reducir gastos de marketing al mínimo Reducir líneas de productos Estabilizar los precios

Perros

Son productos cuyas cuotas de mercado relativa son débiles, en un sector que envejece

Objetivos de marketing:

Salida del mercado

Gestionarlos para generar beneficios a corto plazo (liquidación)

Reducir gastos de marketing al mínimo

Reducir líneas de productos

Estabilizar los precios

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz del Boston Consulting Group Méritos : Solidez de desarrollo teórico. Relaciona posición estratégica con el resultado financiero. Se apoya en indicadores objetivos Síntesis visual y experiencia (posición estratégica de la empresa) Limitaciones : Relación cuota de mercado/potencial de rentabilidad: sólo es posible a partir de la experiencia y en ciertas industrias Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posición particular de la imagen de una marca) Dificultades de medición: Tasa de crecimiento Contra qué competidor compararse Sus recomendaciones son muy generales No orienta respecto a la política de precios, distribución y comunicación

Méritos :

Solidez de desarrollo teórico.

Relaciona posición estratégica con el resultado financiero.

Se apoya en indicadores objetivos

Síntesis visual y experiencia (posición estratégica de la empresa)

Limitaciones :

Relación cuota de mercado/potencial de rentabilidad: sólo es posible a partir de la experiencia y en ciertas industrias

Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posición particular de la imagen de una marca)

Dificultades de medición:

Tasa de crecimiento

Contra qué competidor compararse

Sus recomendaciones son muy generales

No orienta respecto a la política de precios, distribución y comunicación

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz Mc Kinsey A instancias de GE, la consultora Mc Kinsey elaboro una matriz cuyos ejes de coordenadas presentan el atractivo del sector (crecimiento, estructura competitiva, barreras de entrada, rentabilidad media, disposiciones legales,.. ) y la posición competitiva de la empresa ( cuota de mercado, costes, recursos financieros, imagen, calidad,.. ). La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos: *En vez del crecimiento del mercado, se emplea el atractivo del mercado (industria), que incluye una gama más amplia de factores. *En lugar de la cuota de mercado se utiliza la fortaleza competitiva, que incluye una gama más amplia de factores. *Se trabaja con una matriz 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación.

A instancias de GE, la consultora Mc Kinsey elaboro una matriz cuyos ejes de coordenadas presentan el atractivo del sector (crecimiento, estructura competitiva, barreras de entrada, rentabilidad media, disposiciones legales,.. ) y la posición competitiva de la empresa ( cuota de mercado, costes, recursos financieros, imagen, calidad,.. ).

La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos:

*En vez del crecimiento del mercado, se emplea el atractivo del mercado (industria), que incluye una gama más amplia de factores.

*En lugar de la cuota de mercado se utiliza la fortaleza competitiva, que incluye una gama más amplia de factores.

*Se trabaja con una matriz 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación.

ANALISIS ESTRATEGICO Posición competitiva INTENSIDAD DE LAS VENTAJAS PUNTUACION Datos de la empresa (A) y de los dos principales competidores (B, C) Matriz Mc Kinsey PUNTUACION GLOBAL en punta bueno Desigual Débil Satisfacción clientes Superior buena neutra Negativa Imagen externa Alta moderada Modesta Negativa Rentabilidad Completa ampliada parcial Débil Cobertura geográfica con éxito bueno Desigual Mediocre Calidad comercial con éxito bueno Desigual Mediocre Dominio Marketing Muy competitivo competitivo poco competitivo No competitivo Equilibrio Calidad / Precio > 30% 15-30% 5-10% < 5% Cuota de mercado posible C B A 10 7 5 0 3 CRITERIOS DE POSICION

INTENSIDAD DE LAS VENTAJAS PUNTUACION

ANALISIS ESTRATEGICO Intensidad del atractivo Matriz Mc Kinsey INTENSIDAD DEL ATRACTIVO Puntuación muy importante sostenido y moderado Desigual nulo Potencial internacional baja moderada Notable Elevada Relación Costes fijos entre variables débil moderadas Altas Muy altas Barreras de salida estabilidad sólidos Accesible sin importancia Barreras de entrada muy largo ciclo largo ciclo corto innovación permanente Estabilidad tecnológica débil moderada Alta muy alta Sensibilidad al precio < 20% 40-20% 60-40% > 60% Cuota líderes de mercado > 10% 5-10% 1-5% < 1% Tasa de crecimiento previsible 10 7 5 0 3 CRITERIOS DE ATRACTIVO

ANALISIS ESTRATEGICO Intensidad del atractivo Matriz Mc Kinsey INTENSIDAD DEL ATRACTIVO Puntuación PUNTUACION GLOBAL dominio factores específicos prestigio Experiencia difuso Origen valor añadido nula débil Notable fuerte Estacionalidad alta moderada Baja incierta Seguridad aprovisionamiento a precio razonable nula débil Notable Fuertes Existencia de clientes globales Nula Débil Notable Fuerte Exceso de Capacidad de Producción alto y sostenido cierto Posible difícil Posibilidad desarrollo de gama Muy alta alta moderada Comodities Diferenciación de Productos 10 7 5 0 3 CRITERIOS DE ATRACTIVO

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz Mc Kinsey Atractivo del sector Invertir/crecer Selectividad/beneficios Cosechar/desinvertir Alta Media Baja Alta Media Baja Posición competitiva

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz Mc Kinsey Méritos : Mas completa, realista y flexible Dimensiones multicriterio Limitaciones : La globalización de las variables esconde diferencias La medición es subjetiva

Méritos :

Mas completa, realista y flexible

Dimensiones multicriterio

Limitaciones :

La globalización de las variables esconde diferencias

La medición es subjetiva

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz Arthur D Little ( ADL ) Representa la madurez del sector industrial frente a la posicion competitiva de la empresa. La madurez del sector se descompone en las mismas fases que el ciclo de vida de un producto. La posición competitiva coincide con el concepto Mc Kinsey, con una escala de 5 en lugar de tres divisiones.

Representa la madurez del sector industrial frente a la posicion competitiva de la empresa.

La madurez del sector se descompone en las mismas fases que el ciclo de vida de un producto.

La posición competitiva coincide con el concepto Mc Kinsey, con una escala de 5 en lugar de tres divisiones.

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz de ANSOFF Las posibilidades de planteamiento de estrategias que permiten esta matriz incluyen desde estrategias dirigidas a proteger y crear la posición de una organización a partir de sus productos y competencias actuales, hasta amplios procesos de diversificación, que implican desarrollar y cambiar tanto los productos como las competencias, para entrar o crear nuevas oportunidades de mercado .

ANALISIS ESTRATEGICO Matriz de ANSOFF La experiencia ha demostrado que las probabilidades de éxito en la elección de una estrategia son mayores si se aprovechan de manera óptima las posibilidades ya existentes en la empresa , es decir, trabajar con productos que se dominan en mercados que ya se conocen (Sainz de Vicuña, J. 2003). Una investigación realizada por Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management), asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento:

ANALISIS ESTRATEGICO Matrices de gestión estratégica Resumen: Estas matrices pueden proporcionar indicaciones sobre las estrategia adecuadas para cada producto/negocio. Tienen sus carencias. Ninguna de ellas trata la tecnología de manera específica. La situación óptima consiste en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cash flow, y productos en crecimiento, capaces de relevar a los anteriores.

Resumen:

Estas matrices pueden proporcionar indicaciones sobre las estrategia adecuadas para cada producto/negocio.

Tienen sus carencias. Ninguna de ellas trata la tecnología de manera específica.

La situación óptima consiste en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida: productos maduros, generadores de cash flow, y productos en crecimiento, capaces de relevar a los anteriores.

PLANIFICACION ESTRATEGICA Estrategias competitivas A comienzos de los ochenta, Porter defiende que solo tres estrategias genéricas pueden llevar al éxito: Liderazgo en costes, con grandes instalaciones en las que fabricar grandes series de modo eficiente Diferenciación, esto es, creación de productos percibidos como únicos en el mercado Alta segmentación, es decir, especialización en un grupo de compradores en particular, ya sea en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

A comienzos de los ochenta, Porter defiende que solo tres estrategias genéricas pueden llevar al éxito:

Liderazgo en costes, con grandes instalaciones en las que fabricar grandes series de modo eficiente

Diferenciación, esto es, creación de productos percibidos como únicos en el mercado

Alta segmentación, es decir, especialización en un grupo de compradores en particular, ya sea en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

PLANIFICACION ESTRATEGICA Estrategias competitivas Recientemente, surgen otras líneas de pensamiento: Chan Kim plantea que la competencia concebida al estilo porteriano ofrece cada vez menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Toca cambiar el chip. Olvidarse de buscar cómo competir en el espacio existente del mercado ( diferenciación, coste, segmentación,...=>Porter ) y crear espacios sin competencia en los que esta se torne irrelevante ( océanos azules => Chan ).Además, toca hacerlo sin la maniqueista decisión porteriana de diferenciación o coste; hoy toca alinear a toda la empresa para conseguir las dos cosas, esto es, lograr diferenciación a bajo coste. Markides cree que las empresas pueden atacar a sus competidores por sorpresa cambiando las reglas del juego:”El quid de la cuestión no es jugar mejor que la competencia, sino desarrollar y practicar un juego totalmente distinto“

Recientemente, surgen otras líneas de pensamiento:

Chan Kim plantea que la competencia concebida al estilo porteriano ofrece cada vez menos posibilidades de generar crecimiento rentable. Toca cambiar el chip. Olvidarse de buscar cómo competir en el espacio existente del mercado ( diferenciación, coste, segmentación,...=>Porter ) y crear espacios sin competencia en los que esta se torne irrelevante ( océanos azules => Chan ).Además, toca hacerlo sin la maniqueista decisión porteriana de diferenciación o coste; hoy toca alinear a toda la empresa para conseguir las dos cosas, esto es, lograr diferenciación a bajo coste.

Markides cree que las empresas pueden atacar a sus competidores por sorpresa cambiando las reglas del juego:”El quid de la cuestión no es jugar mejor que la competencia, sino desarrollar y practicar un juego totalmente distinto“

PLANIFICACION ESTRATEGICA Estrategias competitivas Por último, una vez tomadas las decisiones relativas a las estrategias a desarrollar, se hace necesario concretarlas en una serie de medidas y acciones que permitan su ejecución. Hay que tener en cuenta que el resultado de esta etapa normalmente es un amplio número de decisiones estratégicas, y un importante número de acciones para cada una de ellas. Esto puede hacer que, en este punto, la dirección se pueda encontrar un poco desbordada en cuanto a la puesta en marcha de estas acciones, aunque cada acción tenga su plazo de ejecución. Por ello, es conveniente someter dichas acciones a algún mecanismo de priorización, para lo cual proponemos la construcción de la matriz de Eisenhower , recogida en Sainz (2003).

PLANIFICACION ESTRATEGICA Estrategias competitivas Matriz de Eisenhower URGENCIA BAJA URGENCIA ALTA IMPORTANCIA ALTA IMPORTANCIA BAJA

Matriz de Eisenhower

PLANIFICACION ESTRATEGICA Estrategias competitivas La realidad actual: Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva La realidad es que las ventajas de una estrategia sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas , las ventajas se convierten en un costo. La empresa sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

La realidad actual:

Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva

Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico

Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva

La realidad es que las ventajas de una estrategia sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas , las ventajas se convierten en un costo.

La empresa sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

PLANIFICACION ESTRATEGICA Estrategias competitivas Varios mensajes importantes El concepto de estrategia es distinto al de eficacia operativa, que incluye practicas como calidad total, benchmarking, reingeniería, outsourcing,.... Concentrarse en la mejora de la eficacia operativa cuando los competidores están reinventando la industria puede ser muy peligroso !!!!! T. Levitt y su concepto de “La miopía en el marketing”. En él, este afamado profesor, padre del marketing moderno, plantea una cuestión sencilla, pero de enorme calado:“ ¿ En qué negocio está usted?“. Ejemplo: Sony no esta en la electrónica sino en el entertainment Las empresas no deberían esperar a estar en perdidas para reformular su estrategia, sino que deben hacerlo cuando tienen beneficios, venciendo las resistencias al cambio

Varios mensajes importantes

El concepto de estrategia es distinto al de eficacia operativa, que incluye practicas como calidad total, benchmarking, reingeniería, outsourcing,....

Concentrarse en la mejora de la eficacia operativa cuando los competidores están reinventando la industria puede ser muy peligroso !!!!!

T. Levitt y su concepto de “La miopía en el marketing”. En él, este afamado profesor, padre del marketing moderno, plantea una cuestión sencilla, pero de enorme calado:“ ¿ En qué negocio está usted?“. Ejemplo: Sony no esta en la electrónica sino en el entertainment

Las empresas no deberían esperar a estar en perdidas para reformular su estrategia, sino que deben hacerlo cuando tienen beneficios, venciendo las resistencias al cambio

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

ESTRATEGIA TECNOLOGICA La estrategia tecnológica debe estar alineada con la estrategia corporativa. Es necesario reflexionar básicamente sobre: La evolución del entorno. Los sectores en los que se presentan oportunidades. El estado de nuestras tecnologías y aquellas que se prevén como sustitutas. Nuevas tecnologías que puedan aumentar la rentabilidad. La relación entre la estrategia tecnológica y la de toda la empresa. Consideraciones comerciales Estrategia de empresa Estrategia tecnológica Consideraciones tecnológicas Existen herramientas específicas que guían las reflexiones. Las estudiaremos en páginas sucesivas. Introducción

La estrategia tecnológica debe estar alineada con la estrategia corporativa.

Es necesario reflexionar básicamente sobre:

La evolución del entorno.

Los sectores en los que se presentan oportunidades.

El estado de nuestras tecnologías y aquellas que se prevén como sustitutas.

Nuevas tecnologías que puedan aumentar la rentabilidad.

La relación entre la estrategia tecnológica y la de toda la empresa.

Consideraciones comerciales

Estrategia de empresa Estrategia tecnológica

Consideraciones tecnológicas

Existen herramientas específicas que guían las reflexiones. Las estudiaremos en páginas sucesivas.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Análisis estratégico 1.- Análisis externo. Se centra en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como son: los sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio del ciclo de vida de las tecnologías, la valoración del estado del Sistema de Innovación, etc Juega un papel determinante en este análisis la utilización de la denominada vigilancia tecnológica. Consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para organizar de manera sistemática la recogida, análisis, difusión y explotación de la información tecnológica.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Análisis estratégico 2.- Análisis interno. Tiene como fin la modelización del contenido tecnológico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende detectar las fortalezas y debilidades de ésta frente a sus competidoras. Persigue indicar cómo, a cada actividad concreta de la cadena de valor, tanto a las primarias como a las de apoyo, se le puede asociar una tecnología determinada , que puede ser generadora de ventajas en costes o en diferenciación capaces de mejorar la posición competitiva de la empresa .

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Análisis estratégico 3.- Diagnóstico y evaluación de la situación tecnológica. Consiste en la realización de un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa, de su patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto es, de su posible impacto competitivo. En esta subfase del análisis estratégico podemos incluir, junto con la vigilancia tecnológica, la ejecución de dos funciones preliminares o de apoyo: a.- Inventario Tecnológico. b.- Evaluación de las tecnologías.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Análisis estratégico a.- Inventario tecnológico. Trata de analizar las tecnologías de la empresa, tanto aquellas que utiliza porque dispone de las mismas, como las que no, pero que podría llegar a aprovechar, bien mediante su desarrollo o través de su adquisición a otras empresas. En el inventario deben figurar: los procesos, estén patentados o no, las tecnologías dominadas y los instrumentos necesarios para su ejecución . Permite que las empresas que la practican consigan una mayor capacidad de adaptación a un entorno cambiante y la posibilidad de anticipar las inevitables rupturas, lo que conducirá a la renovación de sus ventajas competitivas en el momento oportuno .

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Clasificación del patrimonio tecnologico : Tecnologías clave . Permiten a la empresa que las domina diferenciarse de las otras por mayor calidad, coste mas bajo ,...Son las que tienen un impacto mas grande en la competitividad del producto. Tecnologías básicas . Bien conocidas por todos los actores del sector. Sin ellas no es posible fabricar. No ofrecen ventajas competitivas. Con el paso del tiempo, las tecnologías clave se convierten en básicas. Tecnologías incipientes. Se encuentran en un estadio inicial de desarrollo, pero han demostrado potencial para &quot;cambiar las reglas del juego“. Algunas de ellas serán las tecnologías clave del futuro. Tecnologías emergentes. También están en una etapa inicial. Su impacto potencial es desconocido, pero existen indicios muy prometedores Análisis estratégico

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.- Evaluación de las tecnologías. Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como &quot;herramientas&quot; para llevar a cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: las matrices de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa, la matriz de atractivo tecnológico/posición tecnológica de la empresa y el árbol tecnológico dual. Análisis estratégico

b.- Evaluación de las tecnologías.

Su objetivo es el estudio y análisis de la competitividad que proporcionan ciertas tecnologías, así como la determinación de su potencial. Evaluar obliga a un debate sin competencias entre los distintos expertos y entre las diferentes funciones de la empresa, debate cuyo objetivo es llegar a conocer a fondo las tecnologías de la empresa. Como &quot;herramientas&quot; para llevar a cabo la evaluación de la tecnología podemos citar: las matrices de posición tecnológica de la empresa/posición competitiva de la empresa, la matriz de atractivo tecnológico/posición tecnológica de la empresa y el árbol tecnológico dual.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.1.- Matriz ADL Relaciona la posición competitiva de una empresa (cuota de mercado, costes, recursos financieros, imagen, calidad,..) con su posición tecnológica , que puede ser: Fuerte : Empresa líder tecnológico, con gran potencial humano y creativo, suele ser la primera en introducir innovaciones. Mediana : Capaza de mantener la competitividad tecnológica, con liderazgo en algún producto especifico de su sector. Débil : Siempre por detrás de sus competidores. Análisis estratégico

b.1.- Matriz ADL

Relaciona la posición competitiva de una empresa (cuota de mercado, costes, recursos financieros, imagen, calidad,..) con su posición tecnológica , que puede ser:

Fuerte : Empresa líder tecnológico, con gran potencial humano y creativo, suele ser la primera en introducir innovaciones.

Mediana : Capaza de mantener la competitividad tecnológica, con liderazgo en algún producto especifico de su sector.

Débil : Siempre por detrás de sus competidores.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.1.- Matriz ADL Da lugar a seis estrategias : Liderazgo tecnológico : Siempre en vanguardia, pueden ser “fast seconds“. Requiere mantenerse a la cabeza mediante la adopción sucesiva de tecnologías clave e incipientes del sector. Seguidor :Sigue de cerca al líder evitando sus riesgos y costes. Esta estrategia puede permitir alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar más recursos a la innovación o si el líder comete un error. Adquisición de tecnología : Empresas débiles técnicamente pero poderosas económicamente optan por la adquisición de licencias, de empresas, subcontratación de personal especializado,... Análisis estratégico

b.1.- Matriz ADL

Da lugar a seis estrategias :

Liderazgo tecnológico : Siempre en vanguardia, pueden ser “fast seconds“. Requiere mantenerse a la cabeza mediante la adopción sucesiva de tecnologías clave e incipientes del sector.

Seguidor :Sigue de cerca al líder evitando sus riesgos y costes. Esta estrategia puede permitir alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar más recursos a la innovación o si el líder comete un error.

Adquisición de tecnología : Empresas débiles técnicamente pero poderosas económicamente optan por la adquisición de licencias, de empresas, subcontratación de personal especializado,...

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.1.- Matriz ADL Da lugar a seis estrategias : Nicho tecnológico :Especialización en tecnologías clave e incipientes, que consigue una clara diferenciación con las empresas competidoras. Si el nicho se amplía, la estrategia puede convertirse en seguidora e, incluso, en líder. Joint venture : Empresas con fuerte posición tecnológica ( por ejemplo, que han logrado un invento importante ) pero sin recursos optan por asociarse con otras para cubrir objetivos específicos compartidos por ambos. Reconversión :Necesaria para empresas débiles. Deben especializarse en alguna tecnología critica, abandonando las restantes. Análisis estratégico

b.1.- Matriz ADL

Da lugar a seis estrategias :

Nicho tecnológico :Especialización en tecnologías clave e incipientes, que consigue una clara diferenciación con las empresas competidoras. Si el nicho se amplía, la estrategia puede convertirse en seguidora e, incluso, en líder.

Joint venture : Empresas con fuerte posición tecnológica ( por ejemplo, que han logrado un invento importante ) pero sin recursos optan por asociarse con otras para cubrir objetivos específicos compartidos por ambos.

Reconversión :Necesaria para empresas débiles. Deben especializarse en alguna tecnología critica, abandonando las restantes.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.1.- Matriz ADL Da lugar a seis estrategias , diferentes en función de la etapa de la vida del producto Análisis estratégico

b.1.- Matriz ADL

Da lugar a seis estrategias , diferentes en función de la etapa de la vida del producto

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.1.- Matriz ADL Da lugar a seis estrategias , diferentes en función de la etapa de la vida del producto Análisis estratégico

b.1.- Matriz ADL

Da lugar a seis estrategias , diferentes en función de la etapa de la vida del producto

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.2.- Matriz atractivo tecnológico – posición tecnológica Similar a la matriz de Mc Kinsey, grafica la posición tecnológica de la empresa frente al atractivo tecnológico del sector industrial Dicho atractivo se establece en función de: El potencial para la generación de nuevos productos del sector. Los riesgos asociados. La evolución probable de la tecnología y el número de competidores que probablemente se decantarán por ella. ... Análisis estratégico

b.2.- Matriz atractivo tecnológico – posición tecnológica

Similar a la matriz de Mc Kinsey, grafica la posición tecnológica de la empresa frente al atractivo tecnológico del sector industrial Dicho atractivo se establece en función de:

El potencial para la generación de nuevos productos del sector.

Los riesgos asociados.

La evolución probable de la tecnología y el número de competidores que probablemente se decantarán por ella.

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ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.3.- Árbol tecnológico dual Herramienta útil cuando se sospecha que existe mas de una solución técnica en el desarrollo de un nuevo producto. Permite que las empresas tengan una visión de conjunto de las diferentes opciones tecnológicas. Se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologías de producto y las de proceso. Se representa en trazo grueso la tecnología dominante y en discontinuo las emergentes. Si las ramas están muy próximas, las competencias requeridas son similares, y el paso de unas a otras relativamente sencillo; si están separadas, hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Ha ocurrido una ruptura tecnológica . Análisis estratégico

b.3.- Árbol tecnológico dual

Herramienta útil cuando se sospecha que existe mas de una solución técnica en el desarrollo de un nuevo producto. Permite que las empresas tengan una visión de conjunto de las diferentes opciones tecnológicas.

Se llaman duales porque en ellos figuran las tecnologías de producto y las de proceso.

Se representa en trazo grueso la tecnología dominante y en discontinuo las emergentes.

Si las ramas están muy próximas, las competencias requeridas son similares, y el paso de unas a otras relativamente sencillo; si están separadas, hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Ha ocurrido una ruptura tecnológica .

ESTRATEGIA TECNOLOGICA b.3.- Árbol tecnológico dual Para protegerse de estas rupturas, hay que tomar posiciones en las diversas tecnologías alternativas, incipientes o emergentes. Para ello, puede participarse en el capital de otras empresas, subcontratar el I+D,....con el personal siempre alerta! Esto supone un coste que no esta al alcance de las PYMES. Análisis estratégico

b.3.- Árbol tecnológico dual

ESTRATEGIA TECNOLOGICA 1.- Elección de las tecnologías a desarrollar. La elección de las tecnologías sobre las que la empresa desarrollará sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias y de la medida en que las distintas tecnologías contribuyen al logro de los objetivos empresariales. 2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades : a. Inversión en tecnología propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los recursos tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de la empresa de un marcado cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus tecnologías Diseño de alternativas estratégicas

1.- Elección de las tecnologías a desarrollar.

La elección de las tecnologías sobre las que la empresa desarrollará sus actuaciones es una consecuencia directa de sus estrategias y de la medida en que las distintas tecnologías contribuyen al logro de los objetivos empresariales.

2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades :

a. Inversión en tecnología propia. Persigue la obtención del mayor partido posible de los recursos tecnológicos y potencialidades de la empresa. Se trata de una actuación de la empresa de un marcado cariz ofensivo, propia de una dirección emprendedora y creativa que busca la optimización de sus tecnologías

ESTRATEGIA TECNOLOGICA 2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades : b.- Inversión en tecnología propia y ajena . Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnológico, y pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, o, al menos, mantener su valor . Con respecto a la decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada mediante actividades de I+D, o la adquisición externa, es conveniente considerar el máximo de factores posibles: actitud innovadora de la empresa, grado de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología, grado de familiaridad de la tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de desarrollo de la tecnología. Diseño de alternativas estratégicas

2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades :

b.- Inversión en tecnología propia y ajena . Tiene como objetivo el enriquecimiento tecnológico, y pretende incrementar el patrimonio tecnológico de la empresa, o, al menos, mantener su valor . Con respecto a la decisión entre la inversión en tecnología propia, desarrollada mediante actividades de I+D, o la adquisición externa, es conveniente considerar el máximo de factores posibles: actitud innovadora de la empresa, grado de autonomía estratégica proporcionado por la tecnología, grado de dominio que se desea obtener sobre la tecnología, grado de familiaridad de la tecnología, potencial de desarrollo de la tecnología y plazo de desarrollo de la tecnología.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA 2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades : c.- Medios de protección de la tecnología . Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de regulación de la propiedad industrial, complementados con la utilización del know-how y de otros medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos tecnológicos de la empresa. Diseño de alternativas estratégicas

2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades :

c.- Medios de protección de la tecnología . Con esta actividad se busca salvaguardar los desarrollos tecnológicos logrados por la empresa, utilizando como herramientas los diversos mecanismos legales de regulación de la propiedad industrial, complementados con la utilización del know-how y de otros medios aplicables a la protección del desarrollo de tecnologías e innovaciones. Esta actividad se culmina con una correcta organización del almacenamiento, transmisión y reparto de los conocimientos tecnológicos de la empresa.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA 2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades : d.- Inversión en tecnología ajena . Es una opción distinta a las anteriores, ya que en este caso se realiza una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, pues no tiene como objetivo el incremento del patrimonio tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una tecnología que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte dependencia de royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica de la empresa debe limitarse al máximo. Diseño de alternativas estratégicas

2.- Diseño de la cartera tecnológica. Su confección consta de cuatro actividades :

d.- Inversión en tecnología ajena . Es una opción distinta a las anteriores, ya que en este caso se realiza una adquisición que no se orienta al enriquecimiento tecnológico de la empresa, pues no tiene como objetivo el incremento del patrimonio tecnológico, si no que persigue la utilización inmediata de una tecnología que es cedida bajo licencia. Este tipo de inversión conlleva una fuerte dependencia de royalties, por lo que su empleo como alternativa para la configuración de la cartera tecnológica de la empresa debe limitarse al máximo.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Consiste en la elaboración de un plan que permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior. Aspecto clave es la elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de innovación, y decididas éstas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en consecuencia. Se distingue entre: Pioneros Continuador temprano Continuador tardío Formulación de la estrategia tecnológica

Consiste en la elaboración de un plan que permita desarrollar las estrategias diseñadas en la fase anterior.

Aspecto clave es la elección del momento para introducir la nueva tecnología. Esta elección depende de la actitud de la empresa con respecto a la innovación. Es una decisión asociada a la formulación de las estrategias de innovación, y decididas éstas, hay que analizar sus relaciones con las estrategias tecnológicas y obrar en consecuencia.

Se distingue entre:

Pioneros

Continuador temprano

Continuador tardío

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Formulación de la estrategia tecnológica

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Pionero ( First to market ) Formulación de la estrategia tecnológica

Pionero ( First to market )

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Continuador temprano ( Second to market ) Formulación de la estrategia tecnológica

Continuador temprano ( Second to market )

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Continuador tardío ( Mee too ) Formulación de la estrategia tecnológica

Continuador tardío ( Mee too )

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Implantación de la estrategia tecnológica Plan Estratégico de Desarrollo Tecnológico Debe incluir los distintos planes de acción destinados a conseguir los objetivos estratégicos. Debe definir: El presupuesto, y su distribución entre los distintos programas. Como acceder a las tecnologías (compra, generación interna,..). Elección de la posición competitiva Líder Seguidor Adquisición de tecnología Nicho Joint venture Reconversión Intensidad del esfuerzo tecnológico. Gestión de los riesgos.

Plan Estratégico de Desarrollo Tecnológico

Debe incluir los distintos planes de acción destinados a conseguir los objetivos estratégicos.

Debe definir:

El presupuesto, y su distribución entre los distintos programas.

Como acceder a las tecnologías (compra, generación interna,..).

Elección de la posición competitiva

Líder

Seguidor

Adquisición de tecnología

Nicho

Joint venture

Reconversión

Intensidad del esfuerzo tecnológico.

Gestión de los riesgos.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Control estratégico El proceso de dirección estratégica de la tecnología se cierra con el control estratégico, mediante el cual se diseñan y aplican los mecanismos necesarios para asegurar su éxito. Se pretende garantizar el adecuado feedback que permita corregir disfuncionalidades y problemas en la implantación y posterior desarrollo de las estrategias tecnológicas.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Lo que dicen los gurús… “ Probablemente es mas difícil para la empresa cambiar de mercado que de tecnología. Parece preferible tratar de adquirir nuevas tecnologías al servicio de mercados conocidos que intentar captar hipotéticos nuevos clientes que se interesen por nuestras habilidades. Y es suicida cambiar a la vez de mercado y de tecnología” Thomas Durand

ESTRATEGIA TECNOLOGICA Por encima de todo, !! No leer el futuro con las estrategias del pasado!!

1.- El análisis estratégico Es responsabilidad de los mandos intermedios Consiste únicamente en definir una adecuada política de precios Se realiza habitualmente en las centrales de las grandes multinacionales Ninguna de las anteriores respuestas es correcta. 2.- Mediante el análisis DAFO Se clasifica los productos de la empresa en vacas, perros, estrellas e interrogantes. La empresa acaba conociendo las amenazas del exterior, las oportunidades que le presenta el entorno, sus debilidades internas y las fortalezas de su organización. Con ayuda de una consultora externa pueden elaborarse los árboles tecnológicos Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.. 3.- En la matriz de Mc Kinsey se grafican El crecimiento del sector frente a la cuota de mercado. La posición competitiva de una empresa frente a su posición tecnológica El atractivo del sector frente a la posición competitiva de la empresa Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

1.- El análisis estratégico

Es responsabilidad de los mandos intermedios

Consiste únicamente en definir una adecuada política de precios

Se realiza habitualmente en las centrales de las grandes multinacionales

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

2.- Mediante el análisis DAFO

Se clasifica los productos de la empresa en vacas, perros, estrellas e interrogantes.

La empresa acaba conociendo las amenazas del exterior, las oportunidades que le presenta el entorno, sus debilidades internas y las fortalezas de su organización.

Con ayuda de una consultora externa pueden elaborarse los árboles tecnológicos

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta..

3.- En la matriz de Mc Kinsey se grafican

El crecimiento del sector frente a la cuota de mercado.

La posición competitiva de una empresa frente a su posición tecnológica

El atractivo del sector frente a la posición competitiva de la empresa

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

4.- Las estrategias competitivas según Michael Porter son Segmentación y liderazgo en precios Liderazgo en costes, diferenciación y alta segmentación Alta inversión en marketing y reducción paulatina de costes Ninguna de las anteriores respuestas es correcta. 5.- La estrategia tecnológica Pretende exclusivamente asesorar a la dirección sobre las inversiones a realizar en nuevos medios productivos La define el director de nuevos desarrollos sobre la base de los recursos de los que dispone Debe emanar y estar alineada con la estrategia de toda la empresa. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta. 6.- Las tecnologías emergentes Tienen un impacto potencial desconocido pero existen indicios prometedores No ofrecen ventajas competitivas Son las que tienen un impacto mas grande en la competitividad del producto. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

4.- Las estrategias competitivas según Michael Porter son

Segmentación y liderazgo en precios

Liderazgo en costes, diferenciación y alta segmentación

Alta inversión en marketing y reducción paulatina de costes

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

5.- La estrategia tecnológica

Pretende exclusivamente asesorar a la dirección sobre las inversiones a realizar en nuevos medios productivos

La define el director de nuevos desarrollos sobre la base de los recursos de los que dispone

Debe emanar y estar alineada con la estrategia de toda la empresa.

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

6.- Las tecnologías emergentes

Tienen un impacto potencial desconocido pero existen indicios prometedores

No ofrecen ventajas competitivas

Son las que tienen un impacto mas grande en la competitividad del producto.

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

7.- Un árbol tecnológico dual.... Es una herramienta utilizada, en ocasiones, como sustituta del análisis DAFO Es una herramienta útil cuando se sospecha que existe más de una solución técnica en el desarrollo de un nuevo producto Permite decidir entre la estrategia de pionero o “fast second” Ninguna de las anteriores respuestas es correcta. 8.- Una joint venture Requiere mantenerse a la cabeza mediante la adopción sucesiva de tecnologías clave e incipientes del sector Consiste en la especialización en tecnologías clave e incipientes, que consigue una clara diferenciación con las empresas competidoras Implica que empresas tecnológicas carentes de recursos se alíen con otras más poderosas Ninguna de las anteriores respuestas es correcta. 9.- El documento que recoge los objetivos tecnológicos estratégicos y los planes de acción para su consecución se denomina Análisis DAFO Plan estratégico tecnológico Matriz ADL Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

7.- Un árbol tecnológico dual....

Es una herramienta utilizada, en ocasiones, como sustituta del análisis DAFO

Es una herramienta útil cuando se sospecha que existe más de una solución técnica en el desarrollo de un nuevo producto

Permite decidir entre la estrategia de pionero o “fast second”

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

8.- Una joint venture

Requiere mantenerse a la cabeza mediante la adopción sucesiva de tecnologías clave e incipientes del sector

Consiste en la especialización en tecnologías clave e incipientes, que consigue una clara diferenciación con las empresas competidoras

Implica que empresas tecnológicas carentes de recursos se alíen con otras más poderosas

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

9.- El documento que recoge los objetivos tecnológicos estratégicos y los planes de acción para su consecución se denomina

Análisis DAFO

Plan estratégico tecnológico

Matriz ADL

Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.

SOLUCIONES DE LA AUTOEVALUACIÓN - B 9 C 8 B 7 A 6 C 5 B 4 C 3 B 2 D 1

SOLUCIONES DE LA AUTOEVALUACIÓN

GRACIAS POR SU ATENCION!!!