Gestao agil de projetos com Scrum

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Apresentacao feita por Igor Macaubas e Marcos Pereira sobre gestao ágil de Projetos com Scrum.

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  • 1. Scrum Gestão ágil de projetos
  • 2. Igor Macaúbas e Marcos Pereira
  • 3. Metas para o treinamento
    • Explicar o que é Scrum
    • Por que Scrum
    • Mostrar que Scrum não é uma bala de prata
    • Novo olhar sobre gestão de projetos
    Metas para o seminário
  • 4. Veja Ouça Fale
  • 5.
    • “ A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo menos 50 anos . Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são contra produtivas .”
    • Peter Drucker (1909-2005)
  • 6.
    • 31% são cancelados
    • 53% custam o dobro do estimado
    • Apenas 16% são completados no prazo e custo estimados
    • * dados do CHAOS report
  • 7. Mas por que ?
  • 8.
    • Falta de envolvimento do usuário
    • Requisitos e especificações incompletas
    • Falta de suporte da direção
    • Falta de Pessoas e Recursos
  • 9.  
  • 10.  
  • 11.  
  • 12.  
  • 13.  
  • 14.
    • Falhar é uma maneira muito forte de aprendizado, mas é preciso parar de apontar culpados
  • 15.
    • “ Jogar a culpa dos problemas nas pessoas envolvidas é mais do que contra produtivo, é deixar
    • uma situação ruim pior ainda.”
    • Mary Poppendieck
  • 16. Manifesto Ágil
  • 17. Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas
  • 18. Software Funcionando mais que documentação abrangente
  • 19. Colaboração mais que negociação de contratos
  • 20. Responder às mudanças mais que seguir um plano http:// www.agilemanifesto.org
  • 21. Olá , Scrum!
  • 22.  
  • 23.
    • Scrum é um processo iterativo e incremental para desenvolvimento de produtos .
  • 24.
    • O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio* possível no menor tempo
    * Foco no ROI – Retorno de investimento
  • 25.
    • Scrum é também um meio de evidenciar os problemas
  • 26.
    • Mas Scrum não é bala de prata*
    • * Não mata vampiros & afins
    • * Exige trabalho duro e comprometimento
  • 27. P D C A Plan, Do, Check, Act
  • 28. Planejamento
  • 29. Execução
  • 30. Checagem
  • 31. Retrospectiva e melhoria contínua
  • 32. O processo não é avaliado enquanto está rodando
  • 33. Ciclo Scrum
  • 34. Tipos de Processos
  • 35. “ É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada .” (Ogunnaike and Ray, Oxford University Press)
  • 36. Processo definido vs Processo empírico
  • 37. Desenvolvimento de software não é um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas
  • 38. Processos empíricos
  • 39. Complexos, caóticos ou seus detalhes ainda não são conhecidos
  • 40. Atividades podem ser cíclicas e tem duração com muitas variações
  • 41. É difícil estimar tempos de execução
  • 42.  
  • 43. Fixar a maior quantidade possível de parâmetros
  • 44. Parâmetros de contexto Tempo, Esforço, Time Parâmetros de entrada Backlog, Prioridades, Estimativas Parâmetros de saída Objetivos, Critérios de avaliação
  • 45. Exatamente o que Scrum faz!
  • 46. Timeboxing!
  • 47. Ciclo Scrum Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
  • 48. Papéis e Responsabilidades
  • 49. Fonte: http://www.implementingscrum.com
  • 50. Scrum tem poucos papéis ( não são cargos!): Product Owner, Team, Scrum Master
  • 51. Scrum Master * *Mãe, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.
  • 52. Trabalhar com o Product Owner Cuidar do time Manter o processo funcionando Disseminar o Scrum Garantir comunicação
  • 53. Product Owner * *Me dá, me dá, me dá, me dá!
  • 54. Criar e compartilhar uma visão do projeto
  • 55. Tomar decisões continuamente sobre os itens do product backlog
  • 56. Escrever e priorizar itens de backlog
  • 57. Validar software no final de cada Sprint
  • 58. Estabelecer e manter o plano de entregas
  • 59. Tomar decisões pensando no ROI do projeto responsável pelo lucro
  • 60. Time * *Tudo eu! Tudo eu!
  • 61.
    • Responsabilidades:
    • Estimar itens do backlog
    • Se comprometer a entregar um incremento funcional de software
    • Gerenciar o próprio progresso
    • Auto organizados para entregar o que o PO quer
  • 62. Times Scrum
  • 63.
    • Como são compostos:
    • Cross functional, sem papéis
    • Multidisciplinares
    • Auto sustentáveis
    • Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto
    • 7 pessoas (mais ou menos 2)
  • 64.
    • Cerimônias de Scrum:
    • Sprint Planning 1
    • Sprint Planning 2
    • Daily Scrum
    • Sprint Review
    • Sprint Retrospective
  • 65. Todas com timebox
  • 66.
    • Reunião de Estimativa :
    • Preparação para o Sprint Planning
    • Estimar baseado no tamanho, nunca em tempo
    • Atualizar Product Backlog com as estimativas
    • Importante para o PO criar o release plan
  • 67. Sprint Planning 1 : Product Backlog Capacidade da equipe Condições do Negócio Revisa Considera Organiza Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time
  • 68.
    • Sprint Planning 2 :
    • PO não precisa participar
    • É um planejamento tático da equipe
    • Os itens selecionados do Product Backlog são destrinchados em tarefas
    • Sprint Backlog
  • 69.
    • Daily Scrum :
    • Deve responder as três perguntas:
      • O que fiz desde a ultima Daily Scrum?
      • O que espero fazer até a próxima Daily Scrum?
      • O que está impedindo o progresso?
    • Impedimentos reportados aqui
  • 70.
    • Sprint Review :
    • O que significa “ pronto ”?
    • Team deve ter um critério técnico para indicar o que significa pronto!
    • Incrementos funcionais são apresentados ao Product Owner e interessados
  • 71.
    • Consequências do Review :
    • Estórias não concluídas voltam para o product backlog
    • Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente
    • Scrum Master trabalha para reformular a equipe
  • 72.
    • Consequências do Review :
    • Product Backlog é repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados
    • Decidir se haverá ou não outra Sprint
  • 73. Sprint Retrospectives
  • 74. O que aprendizado é
  • 75. O que aprendizado não é
  • 76. Cometer os mesmos erros e esperar resultados diferentes
  • 77. Aprender é desapontar expectativas, mas não procure culpados
  • 78. Diretiva Primária
  • 79. “ Não importa o que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação no momento. ” (Kerth, Project Retrospectives, 2001)
  • 80. Passos para a Retrospectiva
  • 81.
    • Saídas da Retrospectiva :
    • Team Backlog (para ajustar o processo)
    • Backlog de impedimentos (mudanças na empresa)
    • Os backlogs devem ser ordenados por importância
  • 82. Onde, Quando, Quem?
  • 83. Quando as retrospectivas não funcionam
  • 84. O facilitador controla demais a reunião
  • 85. Little less conversation , more action, please
  • 86. Conflito de interesses O formato é muito repetitivo O facilitador não se prepara Itens de ação mal formulados
  • 87. A Visão do Produto + Product Backlog Planejamento Estratégico
  • 88. O que é estratégia ? “ O conceito de estratégia, em grego strateegia , em latim strategi , em francês stratégie...”
  • 89. Plano de ação a longo prazo criado pra atingir um objetivo
  • 90. Planejamento Tático Selected Backlog + Sprint Backlog
  • 91. Planejamento Tático é feito por Sprint
  • 92. Em Scrum, as táticas são voláteis e de responsabilidade do time
  • 93. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 94. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 95. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 96. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 97. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 98. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 99. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
  • 100. Escrevendo Estórias
  • 101. Testáveis Independentes NegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
  • 102. TestáveisIndependentes Negociáveis Valor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
  • 103. TestáveisIndependentesNegociáveis Valor para o cliente EstimáveisSmallTestáveis
  • 104. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o cliente Estimáveis SmallTestáveisIndependentes
  • 105. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveis Small TestáveisIndependentesNegociáveis
  • 106. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmall Testáveis IndependentesNegociáveis
  • 107. Estórias com critérios de aceitação criam entendimento sobre quando a tarefa está pronta e ajudam o time a estimar e dividir a estória em tarefas
  • 108.  
  • 109. Scrum foca em tamanho e não em duração
  • 110. Estimar em tamanho relativo é mais simples
  • 111. Monitorando a Sprint
  • 112. Sprint Burndown
  • 113. Sprint Burn Up
  • 114. Capacidade
  • 115. Problemas comuns na adoção de Scrum
  • 116. Product Owner pouco presente Sem Visão Sem release plan Sem product backlog
  • 117. Product Backlog não é mantido Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento
  • 118. Se as cerimônias não acontecem Falta planejamento Falta comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que não estão prontos
  • 119. Sem retrospectivas Falta de uma maneira de melhorar o trabalho do time Mesmos erros acontecem sempre Impedimentos não são removidos
  • 120.
    • Decomposição do trabalho
    • Planejamento a longo prazo
    • Tempo para pesquisa e folga
  • 121. O que é difícil em Scrum? Detalhes podem escapar se não for gerenciado corretamente Criar e manter um Product Backlog requer trabalho
  • 122. Resumo da ópera
  • 123.
    • É um processo ágil para gerenciar e controlar trabalho.
    • É um embrulho para as práticas existentes de engenharia.
    • É uma aproximação coletiva , iterativa e incremental , onde requisitos mudam rapidamente.
  • 124. Controla o caos de interesses e necessidades conflitantes .
  • 125. É uma forma de detectar e remover obstáculos que entrem no desenvolvimento e entregas
  • 126. É melhorar a comunicação e maximizar cooperação .
  • 127. Não é uma metodologia completa e com o carimbo de um fornecedor
  • 128. Não é um ataque à documentação ou às ferramentas case
  • 129. Não confundir Scrum com XP: são diferentes, mas se complementam!
  • 130. ?
  • 131. Scrum Igor Macaúbas Marcos Pereira
  • 132. [email_address]
  • 133.
    • http://delicious.com/macaubas
    • http://delicious.com/marcospereira
    • http://scrumalliance.org
    • http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/
    • http://macaubas.com
    • http://marcospereira.wordpress.com/
  • 134.
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