Gestao agil de projetos com Scrum

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    Gestao agil de projetos com Scrum - Presentation Transcript

    1. Scrum Gestão ágil de projetos
    2. Igor Macaúbas e Marcos Pereira
    3. Metas para o treinamento
      • Explicar o que é Scrum
      • Por que Scrum
      • Mostrar que Scrum não é uma bala de prata
      • Novo olhar sobre gestão de projetos
      Metas para o seminário
    4. Veja Ouça Fale
      • “ A maioria das nossas suposições sobre negócios, tecnologia e organizações têm pelo menos 50 anos . Elas tem sobrevivido ao seu tempo. Como resultado, estamos pregando, ensinando, e praticando políticas que estão cada vez mais desalinhadas com a realidade, e são contra produtivas .”
      • Peter Drucker (1909-2005)
      • 31% são cancelados
      • 53% custam o dobro do estimado
      • Apenas 16% são completados no prazo e custo estimados
      • * dados do CHAOS report
    5. Mas por que ?
      • Falta de envolvimento do usuário
      • Requisitos e especificações incompletas
      • Falta de suporte da direção
      • Falta de Pessoas e Recursos
    6.  
    7.  
    8.  
    9.  
    10.  
      • Falhar é uma maneira muito forte de aprendizado, mas é preciso parar de apontar culpados
      • “ Jogar a culpa dos problemas nas pessoas envolvidas é mais do que contra produtivo, é deixar
      • uma situação ruim pior ainda.”
      • Mary Poppendieck
    11. Manifesto Ágil
    12. Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas
    13. Software Funcionando mais que documentação abrangente
    14. Colaboração mais que negociação de contratos
    15. Responder às mudanças mais que seguir um plano http:// www.agilemanifesto.org
    16. Olá , Scrum!
    17.  
      • Scrum é um processo iterativo e incremental para desenvolvimento de produtos .
      • O objetivo é entregar o máximo de valor de negócio* possível no menor tempo
      * Foco no ROI – Retorno de investimento
      • Scrum é também um meio de evidenciar os problemas
      • Mas Scrum não é bala de prata*
      • * Não mata vampiros & afins
      • * Exige trabalho duro e comprometimento
    18. P D C A Plan, Do, Check, Act
    19. Planejamento
    20. Execução
    21. Checagem
    22. Retrospectiva e melhoria contínua
    23. O processo não é avaliado enquanto está rodando
    24. Ciclo Scrum
    25. Tipos de Processos
    26. “ É típico adotar a abordagem de modelagem definida quando os mecanismos subjacentes pelos quais um processo opera são razoavelmente bem entendidos. Quando o processo é muito complexo para ser definido, a abordagem empírica é a escolha apropriada .” (Ogunnaike and Ray, Oxford University Press)
    27. Processo definido vs Processo empírico
    28. Desenvolvimento de software não é um processo que gera as mesmas saídas para as mesmas entradas
    29. Processos empíricos
    30. Complexos, caóticos ou seus detalhes ainda não são conhecidos
    31. Atividades podem ser cíclicas e tem duração com muitas variações
    32. É difícil estimar tempos de execução
    33.  
    34. Fixar a maior quantidade possível de parâmetros
    35. Parâmetros de contexto Tempo, Esforço, Time Parâmetros de entrada Backlog, Prioridades, Estimativas Parâmetros de saída Objetivos, Critérios de avaliação
    36. Exatamente o que Scrum faz!
    37. Timeboxing!
    38. Ciclo Scrum Fonte: http://www.mountaingoatsoftware.com/scrum
    39. Papéis e Responsabilidades
    40. Fonte: http://www.implementingscrum.com
    41. Scrum tem poucos papéis ( não são cargos!): Product Owner, Team, Scrum Master
    42. Scrum Master * *Mãe, quando eu crescer, quero ser Scrum Master.
    43. Trabalhar com o Product Owner Cuidar do time Manter o processo funcionando Disseminar o Scrum Garantir comunicação
    44. Product Owner * *Me dá, me dá, me dá, me dá!
    45. Criar e compartilhar uma visão do projeto
    46. Tomar decisões continuamente sobre os itens do product backlog
    47. Escrever e priorizar itens de backlog
    48. Validar software no final de cada Sprint
    49. Estabelecer e manter o plano de entregas
    50. Tomar decisões pensando no ROI do projeto responsável pelo lucro
    51. Time * *Tudo eu! Tudo eu!
      • Responsabilidades:
      • Estimar itens do backlog
      • Se comprometer a entregar um incremento funcional de software
      • Gerenciar o próprio progresso
      • Auto organizados para entregar o que o PO quer
    52. Times Scrum
      • Como são compostos:
      • Cross functional, sem papéis
      • Multidisciplinares
      • Auto sustentáveis
      • Todos os skills e habilidades necessárias para desenvolver o produto
      • 7 pessoas (mais ou menos 2)
      • Cerimônias de Scrum:
      • Sprint Planning 1
      • Sprint Planning 2
      • Daily Scrum
      • Sprint Review
      • Sprint Retrospective
    53. Todas com timebox
      • Reunião de Estimativa :
      • Preparação para o Sprint Planning
      • Estimar baseado no tamanho, nunca em tempo
      • Atualizar Product Backlog com as estimativas
      • Importante para o PO criar o release plan
    54. Sprint Planning 1 : Product Backlog Capacidade da equipe Condições do Negócio Revisa Considera Organiza Objetivos da Sprint Itens selecionados do backlog Aceite do time
      • Sprint Planning 2 :
      • PO não precisa participar
      • É um planejamento tático da equipe
      • Os itens selecionados do Product Backlog são destrinchados em tarefas
      • Sprint Backlog
      • Daily Scrum :
      • Deve responder as três perguntas:
        • O que fiz desde a ultima Daily Scrum?
        • O que espero fazer até a próxima Daily Scrum?
        • O que está impedindo o progresso?
      • Impedimentos reportados aqui
      • Sprint Review :
      • O que significa “ pronto ”?
      • Team deve ter um critério técnico para indicar o que significa pronto!
      • Incrementos funcionais são apresentados ao Product Owner e interessados
      • Consequências do Review :
      • Estórias não concluídas voltam para o product backlog
      • Atualizar Product Backlog para remover itens que a equipe implementou inadvertidamente
      • Scrum Master trabalha para reformular a equipe
      • Consequências do Review :
      • Product Backlog é repriorizado para tomar vantagem dos incrementos apresentados
      • Decidir se haverá ou não outra Sprint
    55. Sprint Retrospectives
    56. O que aprendizado é
    57. O que aprendizado não é
    58. Cometer os mesmos erros e esperar resultados diferentes
    59. Aprender é desapontar expectativas, mas não procure culpados
    60. Diretiva Primária
    61. “ Não importa o que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que cada um fez o melhor trabalho que pode considerando: O que era conhecido, suas habilidades, os recursos disponíveis e a situação no momento. ” (Kerth, Project Retrospectives, 2001)
    62. Passos para a Retrospectiva
      • Saídas da Retrospectiva :
      • Team Backlog (para ajustar o processo)
      • Backlog de impedimentos (mudanças na empresa)
      • Os backlogs devem ser ordenados por importância
    63. Onde, Quando, Quem?
    64. Quando as retrospectivas não funcionam
    65. O facilitador controla demais a reunião
    66. Little less conversation , more action, please
    67. Conflito de interesses O formato é muito repetitivo O facilitador não se prepara Itens de ação mal formulados
    68. A Visão do Produto + Product Backlog Planejamento Estratégico
    69. O que é estratégia ? “ O conceito de estratégia, em grego strateegia , em latim strategi , em francês stratégie...”
    70. Plano de ação a longo prazo criado pra atingir um objetivo
    71. Planejamento Tático Selected Backlog + Sprint Backlog
    72. Planejamento Tático é feito por Sprint
    73. Em Scrum, as táticas são voláteis e de responsabilidade do time
    74. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
    75. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
    76. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
    77. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
    78. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
    79. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
    80. O Product Backlog Emergente Priorizado e estimado Maior prioridade, mais detalhes Qualquer um pode contribuir Priorização é tarefa do PO Sempre visível Alinhado ao plano de negócios
    81. Escrevendo Estórias
    82. Testáveis Independentes NegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
    83. TestáveisIndependentes Negociáveis Valor para o clienteEstimáveisSmallTestáveis
    84. TestáveisIndependentesNegociáveis Valor para o cliente EstimáveisSmallTestáveis
    85. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o cliente Estimáveis SmallTestáveisIndependentes
    86. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveis Small TestáveisIndependentesNegociáveis
    87. TestáveisIndependentesNegociáveisValor para o clienteEstimáveisSmall Testáveis IndependentesNegociáveis
    88. Estórias com critérios de aceitação criam entendimento sobre quando a tarefa está pronta e ajudam o time a estimar e dividir a estória em tarefas
    89.  
    90. Scrum foca em tamanho e não em duração
    91. Estimar em tamanho relativo é mais simples
    92. Monitorando a Sprint
    93. Sprint Burndown
    94. Sprint Burn Up
    95. Capacidade
    96. Problemas comuns na adoção de Scrum
    97. Product Owner pouco presente Sem Visão Sem release plan Sem product backlog
    98. Product Backlog não é mantido Falta estimativa Falta priorização Falta acompanhamento
    99. Se as cerimônias não acontecem Falta planejamento Falta comprometimento para entregas PO pode aceitar itens que não estão prontos
    100. Sem retrospectivas Falta de uma maneira de melhorar o trabalho do time Mesmos erros acontecem sempre Impedimentos não são removidos
      • Decomposição do trabalho
      • Planejamento a longo prazo
      • Tempo para pesquisa e folga
    101. O que é difícil em Scrum? Detalhes podem escapar se não for gerenciado corretamente Criar e manter um Product Backlog requer trabalho
    102. Resumo da ópera
      • É um processo ágil para gerenciar e controlar trabalho.
      • É um embrulho para as práticas existentes de engenharia.
      • É uma aproximação coletiva , iterativa e incremental , onde requisitos mudam rapidamente.
    103. Controla o caos de interesses e necessidades conflitantes .
    104. É uma forma de detectar e remover obstáculos que entrem no desenvolvimento e entregas
    105. É melhorar a comunicação e maximizar cooperação .
    106. Não é uma metodologia completa e com o carimbo de um fornecedor
    107. Não é um ataque à documentação ou às ferramentas case
    108. Não confundir Scrum com XP: são diferentes, mas se complementam!
    109. ?
    110. Scrum Igor Macaúbas Marcos Pereira
    111. [email_address]
      • http://delicious.com/macaubas
      • http://delicious.com/marcospereira
      • http://scrumalliance.org
      • http://br.groups.yahoo.com/group/scrum-brasil/
      • http://macaubas.com
      • http://marcospereira.wordpress.com/
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    + Igor MacaubasIgor Macaubas, 2 years ago

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