0
RESUMOS DE ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA DE CUSTO
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
SEGMENTAÇÃO
AS ESTRATÉGICAS DE GLOBALIZAÇÃO
Izabella...
ESTRATÉGIA DE CUSTO
AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO
 São as estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa
para minimizar...
As Causas do Efeito de Experiência
As Economias de Escala e Efeito de Dimensão
Em relação a uma certa atividade os custos...
As Implicações Estratégicas do Efeito de Experiência
A prossecução do Volume
Quando se constata um efeito de experiência ...
No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar a
perda sofrida na fase anterior, porém com...
•Estratégia de Guarda-Chuva
Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial de preço,
aum...
Os perigos da Estratégia de Custo
 Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogo: A
empresa para adoptar...
OS PERIGOS DA ESTRATÉGIA DE CUSTO
• A experiência confiscada por produtos de substituição: Uma
empresa aceita, enquanto a ...
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
 As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da
empresa na oferta e...
OFERTA DE REFERENCIA E OFERTAS DIFERENCIADAS
OFERTA É RESULTANTE DE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS DIFERENTES (
QUALIDADE, ...
 Conceito
Diferenciação será assim, a produção de qualquer oferta que comporte, em
relação à oferta de referencia, difere...
UMA GRELHA DE ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS
CONCORRENCIAIS
 Zona Economicamente Inviável
As ofertas situadas para cá dessa fron...
 Zona de progresso
As evoluções das variáveis valor e preço da oferta, são positivas, porém
isso não implica um afastamen...
TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO
 A diferenciação tenta fazer a empresa escapar de uma
concorrencia direta pelo...
Assim, pode-se definir 4 categorias de estratégias de diferenciação:
 Estratégias de melhoria: diferenciação por cima, pe...
 Estratégias de depuração: diferenciação por baixo, sendo a oferta
produzida, degradada em relação à oferta de referencia...
 Estratégia de melhoria e depuração: segmentação
a posteriori do mercado, segmentação provocada pela
oferta diferenciada....
AS CONDIÇÕES DE ÊXITO DAS ESTRATÉGIAS DE
DIFERENCIAÇÃO
 A Estratégia de Diferenciação deve satisfazer três condições se v...
 Uma diferenciação Defensável a Longo Prazo
Uma estratégia de diferenciação só alcançará uma real
vantagem concorrencial ...
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
X
SEGMENTAÇÃO DE MARKETING
SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de lu...
 SEGMENTAÇÃO DE MARKETING: apoia-se na constatação de que um
mercado raramente é homogêneo e é constituído de um conjunto...
Segmentação de Marketing Segmentação Estratégica
Diz respeito a um sector de atividade da
empresa
Diz respeito às atividad...
OBJETIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA
 Tem como objetivo principal fornecer ao dirigente uma representação do
campo de bat...
SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E
RAGRUPAMENTO
 A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar
os vár...
OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO
Se duas atividades registrarem as mesmas características face a todos os critérios
encarados,...
OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO
 A concorrência
A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes,
na...
O MERCADO PERTINENTE
 A estrutura de custos
Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível logo saber s...
OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO
O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico
Consiste em afirmar que eles ...
O MERCADO PERTINENTE
 Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua
próprias fronteiras ...
DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
 Raciocinar na escala certa
Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível ...
DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
 Alcance da segmentação estratégica
Uma má segmentação leva ao insucesso, enquant...
ESPECIALIZAÇÃO E
DIVERSIFICAÇÃO
ESPECIALIZAÇÃO
 Domínio de atividade em que a empresa concentra
todos os seus esforços, atingindo o melhor nível de
compe...
AS VIAS DE ESPECIALIZAÇÃO
 Duas vias distintas:
 Geográfica: expansão ou restrição de acordo com o
mercado.
 Definir as...
 A especialização deve ser prosseguida enquanto a
empresa não tiver atingido uma posição que lhe
confira uma vantagem dec...
DIVERSIFICAÇÃO
 Movimentos estratégicos que se concretizam por
uma alteração do domínio de atividade, um novo
conjunto de...
TECNOLOGIA E MERCADO
 O caráter dominante da tecnologia constitui uma
forte uma forte competência distintiva para as
empr...
AS VIAS DA DIVERSIFICAÇÃO
Três dimensões:
 A dimensão geográfica
 Ataca um mercado em que os fatores-chaves de
sucesso s...
 A escolha de uma estratégia de diversificação
comporta 2 eixos de investigação.
 A atratividade do segmento
 A posição...
A DIVERSIFICAÇÃO DA APLICAÇÃO
• As empresas estão muito bem posicionadas em um
segmento cuja perspectiva de crescimento co...
A DIVERSIFICAÇÃO DE SOBREVIVÊNCIA
 Responde à necessidade da empresa em
encontrar o domínio de uma atividade que lhe
perm...
OS MODOS DE DESENVOLVIMENTO
Existem dois modos de desenvolvimento:
1) Desenvolvimento Interno:
 Via privilegiada para apl...
CRESCIMENTO INTERNO OU EXTERNO?
 A escolha entre esses dois modos depende de
critérios objetivos:
 Urgência da estratégi...
AS ESTRATÉGICAS DE
GLOBALIZAÇÃO
OS FATORES EXPLICATIVOS DA
GLOBALIZAÇÃO
Pode-se resumir em dois grandes elementos explicativos para tal
fenômeno: os fator...
OS FATORES POLÍTICOS E GOVERNAMENTAIS
As barreiras aduaneiras e regulamentares ao comércio são consideradas
barreiras a gl...
OS FATORES DE GLOBALIZAÇÃO
LIGADOS AO MERCADO E À PROCURA
Unificaçao e melhoria dos meios de transporte são de grande ajud...
A GLOBALIZAÇÃO PELA PROCURA DE
COMPETITIVIDADE
Diminuiçao do ciclo de vida do produto é notada em todos os setores,
princi...
A GLOBALIZAÇÃO: UM MUNDO DE
CONCORRÊNCIA
Indústrias multidomésticas e indústrias globais : nas primeiras, a
concorrência é...
Um processo dinâmico e temporal: a globalizaçaõ pode ser entendida como
uma conquista de mercados externos. Com sua primei...
O marketing global se utiliza do privilégio da marca mundialmente e as empresas
citam quatro vantagens, tais como melhor c...
A coordenação das atividades numa estratégia global serve de base da vantagem
concorrencial e tem como resultado a gestão ...
A preservação das vantagens concorrenciais: observa-se primeiro a origem
dessa vantagem e assim classifica quanto sua impo...
GLOBALIZAÇÃO E VIAS DE
DESENVOLVIMENTO
Existem dois modelos de ação privilegiada como a aquisição, um meio rápido de
inter...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Resumos de estrategia

3,319

Published on

Resumo estratégia

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,319
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
60
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Resumos de estrategia"

  1. 1. RESUMOS DE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE CUSTO ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO SEGMENTAÇÃO AS ESTRATÉGICAS DE GLOBALIZAÇÃO Izabella Piau Lenise Garcia Maria Clara Alcântara Pedro Henrique Medeiros
  2. 2. ESTRATÉGIA DE CUSTO
  3. 3. AS ESTRATÉGIAS DE CUSTO  São as estratégias que orientam de forma prioritária todos os esforços da empresa para minimizar os seus custos completos. Esta referência a custos inclui os custos diretos de fabricação de uma unidade de produto, os custos de concepção, os custos de marketing e de distribuição, bem como os administrativos e financeiros. Efeitos da Experiência  A noção de efeito experiência surgiu devido à constatação de que as empresas que tinham custos mais baixos eram, igualmente, as que possuíam maior produção acumulada.  Teoria do efeito de experiência: O custo total unitário de um produto decresce em percentagem constante de cada vez que a produção acumulada desse produto pela empresa duplica por dois.
  4. 4. As Causas do Efeito de Experiência As Economias de Escala e Efeito de Dimensão Em relação a uma certa atividade os custos unitários diminuem á medida que as capacidades de produção e o volume de negócios aumenta. As economias de escala estão relacionadas com uma distribuição dos encargos fixos por séries mais longas e com uma diminuição do custo de investimento por unidade de capacidade, quando a capacidade total aumenta. O Efeito de Aprendizagem À medida que se repete uma tarefa, o tempo necessário para a sua realização tende a diminuir, baixando assim o seu custo. A Inovação e a Substituição Capital/Trabalho A acumulação de experiência possibilita introduzir alterações no próprio produto, com vista a eliminar os seus elementos supérfluos, ou ainda produzi-lo com componentes menos dispendiosos.
  5. 5. As Implicações Estratégicas do Efeito de Experiência A prossecução do Volume Quando se constata um efeito de experiência importante, a estratégia natural das empresas em concorrência consiste em possuir a experiência mais forte, com vista a beneficiar dos custos mais baixos. Esta ideia leva a que as empresas procurem ter a maior produção, o que leva a que estas estratégias de custo sejam igualmente qualificadas como estratégias de volume. (A tem experiência mais forte e margens que B e C). Efeito de Experiência e Estratégia de Preços Existem cinco grandes tipos de Estratégias de Preço: 1. Aceitar prejuízos iniciais para impor um produto de substituição (Dumping) 2. Repercutir a baixa dos custos nos preços (Dominação) 3. Manter os preços para aumentar as margens (Guarda chuva) 4. Comprar quota de mercado (Recuperação) 5. Abandonar progressivamente o sector maximizando a rendibilidade (Abandono) No arranque (Fase A), a empresa tem que impor o seu produto face a produtos preexistentes, através de uma política de preços, mesmo que tenha prejuízos;
  6. 6. No crescimento (Fase B), a empresa vai manter o nível de preços para compensar a perda sofrida na fase anterior, porém com a entrada de novos concorrentes ou visando manter a supremacia, leva a uma baixa importante do nível dos preços; Na maturidade (Fase C) constata-se uma estabilização da concorrência; No declínio (Fase D) as empresas presentes ainda tentam rendibilizar ao máximo a sua posição; •Estratégia de Dumping Para impor um produto novo no mercado e, através do crescimento rápido das vendas, beneficiar plenamente do efeito experiência da empresa pode ser levada a vender com prejuízo numa fase inicial enquanto espera que a baixa de custos lhe permite obter margens positivas cada vez maiores. •Estratégia de Dominação Estratégia seguida pela empresa dominante do sector e consiste em baixar os preços ao mesmo ritmo que os custos. A empresa assim determina os preços do mercado que se imporão ao conjunto dos concorrentes. Elimina os concorrentes fracos e evita a entrada de novos.
  7. 7. •Estratégia de Guarda-Chuva Em vez do preço evoluir paralelamente ao custo, a empresa mantém o nível inicial de preço, aumenta assim a sua margem e cria um guarda chuva preço. Esta estratégia permite à empresa rendibilizar rapidamente os seus investimentos, mas não deve ser seguida em caso de guerra de preços. •Estratégia de Recuperação Permite a uma empresa cuja posição concorrencial seja desfavorável aumentar a sua quota de mercado e apanhar os lideres de actividade. Para conquistar quotas de mercado, a empresa é levada a sacrificar as suas margens, a vender a preços inferiores aos da concorrência e muitas vezes inferiores aos próprios custos. •Estratégia de Abandono Seguida por empresas que decidem retirar-se do mercado, rendibilizando ao máximo os investimentos realizados.
  8. 8. Os perigos da Estratégia de Custo  Dificuldades de crescimento e importância dos recursos em jogo: A empresa para adoptar uma estratégia de custo deve ter a noção de que esta estratégia exige uma mobilização de recursos consideráveis. Encontrar uma empresa dominante em termos de quota de mercado, num sector de mercado em crescimento, implica que a empresa deverá se desenvolver mais rapidamente do que o próprio sector, de forma a melhorar a sua posição relativa no mercado.  Experiência copiada ou contornada: Ainda que menos experiente, um novo concorrente, pode assim beneficiar de custos se não equivalentes, inferiores, pois , sendo o ultimo a chegar à actividade, dispõe das instalações mais modernas.  O aparecimento de rigidezes: Para rentabilizar ao máximo o efeito de experiência, será necessário que a empresa produzisse e vende-se um único produto durante o máximo tempo possível, porém isso provocaria um conjunto de rigidezes na empresa e enfraqueceria a sua adaptabilidade às evoluções do ambiente.  Os perigos de uma guerra de preços: Um dos principais receios de uma estratégia de custos é esta conduzir a uma guerra de preços, o que no final, não trará proveitos a nenhum dos concorrentes.
  9. 9. OS PERIGOS DA ESTRATÉGIA DE CUSTO • A experiência confiscada por produtos de substituição: Uma empresa aceita, enquanto a actividade está em fase de crescimento, sacrificar provisoriamente a sua rendibilidade, com vista a obter uma posição dominante no mercado, porem pode surgir um novo produto que leve ao declínio da actividade ou um concorrente com uma tecnologia mais eficiente que leve á anulação dos efeitos de experiência acumulada. • As actividades em que a concorrência não incide nos preços e nos custos: Nestes casos a empresa mais competitiva não é aquela que tem custos mais baixos, mas sim a que dispõe de tecnologias mais eficientes. • Estratégias de custo e Estratégias de volume: Certas analises fazem notar que a experiência, se está muitas vezes na origem dos custos mais baixos, não é em caso nenhum a única fonte de diminuição dos custos.
  10. 10. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO
  11. 11. ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO  As Estratégias de Diferenciação visam basear a vantagem concorrencial da empresa na oferta especifica que produz, sendo essa especificidade reconhecida e valorizada pelo mercado, ou por uma parte representativa deste.  A DIFERENCIAÇÃO NA TEORIA ECONÓMICA  Teoria da concorrencia monopolista: permitir a tomada em consideração da diferenciação dos produtos oferecidos pelas diversas empresas em concorrencia num mercado.  Diferenciação ilusória: consumidores veem os produtos identicos, publicidade e propaganda vai modificar as preferências dos consumidores.  Diferenciação espacial dos produtos: consumidores dirigem-se a uma ou outra empresa em função de sua localização.  Diferenciação pela qualidade: a dispersão das preferências e dos rendimentos dos consumidores que oferece a empresa a possibilidade de se diferenciarem.
  12. 12. OFERTA DE REFERENCIA E OFERTAS DIFERENCIADAS OFERTA É RESULTANTE DE UM CONJUNTO DE CARACTERSTICAS DIFERENTES ( QUALIDADE, LOCALIZAÇÃO, IMAGEM, SOFISTICAÇÃO, PREÇO...). ESCOLHENDO UMA DESSAS CARACTERISTICAS, A EMPRESA VAI PRODUZIR UMA OFERTA ESPECIFICA E DOTAR-SE DE UMA VANTAGEM CONCORRENCIAL. • Oferta de referência: oferta que a maioria dos consumidores espera que lhe seja proposta. Existe uma expectativa implícita e para que a empresa coloque no mercado um produto com preço superior, deve-se então melhorar essas características. • A percepção do mercado e a maneira como as especificidades são valorizam se tornam importantes na diferenciação. • Existem possibilidades ilimitadas de diferenciação, pois a oferta é definida por uma multiplicidade de dimensões.
  13. 13.  Conceito Diferenciação será assim, a produção de qualquer oferta que comporte, em relação à oferta de referencia, diferenças, para além do preço, perceptíveis pelo mercado ou por uma parte não negligenciável do mercado no quadro do domínio de actividade a que pertence a oferta de referencia” A diferenciação deve ser notada pelo mercado e deve modificar, positivamente ou negativamente, o valor que o mercado atribui a oferta da empresa em relação a oferta de referência. “A diferenciação reduz-se de facto á tomada em conta de uma substitualidade apenas parcial entre produtos concorrentes.”
  14. 14. UMA GRELHA DE ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS CONCORRENCIAIS  Zona Economicamente Inviável As ofertas situadas para cá dessa fronteira eficiente afastam-se da oferta de referencia, mas ou o acréscimo de valor que o mercado lhe atribui não justifica o aumento do preço correspondente (zona 1), ou a diminuição de preço é insuficiente para tornar atraente a redução do valor que torna possível essa diminuição de preço (zona 2), ou finalmente, uma diminuição do valor atribuído pelo mercado é acompanhada de um aumento do preço, situação por definição dificilmente sustentável (zona 3).  Zona das Estratégias de diferenciação por cima Em que a oferta se diferencia da oferta de referencia simultaneamente pelo valor superior que lhe atribui o mercado, ou parte do mercado, e pelo seu preço mais elevado  Zona das Estratégias de diferenciação por baixo A empresa produz uma oferta que o mercado considera inferior á oferta de referencia, mas que lhe é proposta a um preço sensivelmente mais baixo.
  15. 15.  Zona de progresso As evoluções das variáveis valor e preço da oferta, são positivas, porém isso não implica um afastamento muito relevante relativamente á oferta de referência. Provocada por melhoramento tecnico e ganhos de produtividade.  Zonas das rupturas estratégicas Situações em que o valor atribuído pelo mercado à oferta é relativamente superior ao da oferta de referência, sendo esse valor acrescido acompanhado de um preço sensivelmente mais baixo. Ruptura estratégica, pois a nova oferta torna obsoleta a anterior, criando na realidade uma nova oferta de referencia e desloca o conjunto da fronteira eficiente dentro do espaço valor/preço (resultam muitas das vezes de inovações tecnológicas).  Estratégia Custos Visam conferir á empresa uma vantagem de custo sobre os seus concorrentes, vantagem que ela poderá repercutir nos seus preços, sem alterar com isso a percepção que o mercado tem da oferta produzida
  16. 16. TIPOLOGIA DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO  A diferenciação tenta fazer a empresa escapar de uma concorrencia direta pelos preços e pels custos produzindo uma oferta especifica.  Para tentar classificar essas estratégias muito variadas, pois a partir da diferenciação pode-se operar um grande conjunto de características, podem-se distinguir segundo duas dimensões: I. o sentido da variação valor/preço que elas introduzem em relação à oferta de referencia, II. a existência ou não de um subconjunto do mercado, de um segmento de clientela identificado a priori, a quem a oferta diferenciada seja concretamente dirigida.
  17. 17. Assim, pode-se definir 4 categorias de estratégias de diferenciação:  Estratégias de melhoria: diferenciação por cima, perceptível e valorizada pelo conjunto do mercado ou por uma grande parte dele; a preço equivalente, a oferta assim “melhorada” seria largamente preferida á oferta de referencia e substituir-se-ia mesmo a esta. A partilha do mercado é feita pelo preço e não pela percepção do valor.  Estratégias de especialização: diferenciação por cima, mas cujo efeito só tem sentido para o segmento de mercado para o qual foi concebida a oferta, que será o único disposto a pagar o preço mais elevado; levam a empresa a produzir uma oferta destinada a um segmento de clientela particular, identificado á prioir, que é o único susceptível de valorizar o caracter especifico atribuído à oferta especializada.(ex.: Volvo com veículos adaptados a deficientes, roupas em tamanhos grandes).
  18. 18.  Estratégias de depuração: diferenciação por baixo, sendo a oferta produzida, degradada em relação à oferta de referencia, proposta a um preço inferior; As ofertas depuradas são vistas pelo mercado como distintas da oferta de referencia neste caso, inferiores e o único incentivo à compra é o preço.(ex.: marca hyundai adopta esta estratégia para entrar no mercado americano).  Estratégias de limitação: diferenciação por baixo, mas levam a empresa a orientar a sua oferta para um segmento particular do mercado para o qual certas características da oferta de referencia são supérfluas. ex.: Empresas telecomunicações que não possuem ligações internacionais, reduzindo assim o custo e o preço das ligações nacionais.
  19. 19.  Estratégia de melhoria e depuração: segmentação a posteriori do mercado, segmentação provocada pela oferta diferenciada.  Estratégia de especialização e limitação: segmentação a priori do mercado, caráter especifico valorizado pelo mercado.
  20. 20. AS CONDIÇÕES DE ÊXITO DAS ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO  A Estratégia de Diferenciação deve satisfazer três condições se visar uma vantagem concorrencial duradoura:  Uma Diferenciação Significativa É necessário que a diferenciação criada seja muito claramente perceptível pelo comprador. No caso das diferenciações por cima, se eles não se aperceberem do valor adicional, recuar-se-ão a pagar um preço superior ao da oferta de referencia.  Uma Diferenciação Economicamente Viável São designadas por estratégias marginais, pois baseiam-se na produção de uma oferta especifica que se afasta da oferta de referencia da actividade; logo é essencial para que esta estratégia seja viável que a actividade no seio da qual ela for aplicada ofereça possibilidades de diferenciação suficientes;
  21. 21.  Uma diferenciação Defensável a Longo Prazo Uma estratégia de diferenciação só alcançará uma real vantagem concorrencial se puser duradouramente a empresa ao abrigo de uma concorrência direta pelos preços e os custos (ex. uma patente cujo uso ela reserve para ela; uma vantagem de custo, devido aos volumes que produz, no elemento especifico da oferta; pode tratar-se de um acesso privilegiado aos segmentos de mercado que constituem os alvos da oferta especializada ou limitada).
  22. 22. SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA X SEGMENTAÇÃO DE MARKETING SEGMENTO ESTRATÉGICO: Representa um campo de luta concorrencial especifico, cercado de barreiras. É um domínio de atividade definido por uma combinação única de fatores- chave de sucesso que recorre a saber-fazer particulares sobre os quais a empresa pode acumular experiência, limitado por fronteiras geográficas pertinentes.
  23. 23.  SEGMENTAÇÃO DE MARKETING: apoia-se na constatação de que um mercado raramente é homogêneo e é constituído de um conjunto de compradores com necessidades, formas de compra e comportamentos diferentes. Esta segmentação introduz o “marketing mix”: características dos produtos, publicidade, distribuição, força de vendas e política de preços. Ex.: um fabricante de automóveis pode dividir uma gama de veículos em inúmeros segmentos de marketing.
  24. 24. Segmentação de Marketing Segmentação Estratégica Diz respeito a um sector de atividade da empresa Diz respeito às atividades da empresa considerada no seu conjunto Visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, pelos mesmos hábitos, pelos mesmos comportamentos de compra Visa dividir essas atividades em grupos homogeneos ligados: -pela mesma tecnologia -pelos mesmos mercados -pelos mesmos concorrentes Permite adaptar os produtos aos consumidores, selecionar os alvos privilegiados e definir o marketing-mix. Provoca alterações a curto e médio prazo. Permite revelar: -oportunidades de criação ou de aquisição de novas atividades - necessidades de desenvolvimento ou de abandono de atividades atuais Provoca alterações a médio e longo prazo Permite revelar necessidades mal satisfeitas ou insatisfeitas pelos produtos ou serviços atuais SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA X SEGMENTAÇÃO DE MARKETING
  25. 25. OBJETIVOS DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA  Tem como objetivo principal fornecer ao dirigente uma representação do campo de batalha, à escala apropriada.  Assim, a SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA apoia-se numa análise das competências exigidas para ser competitivo em um certo segmento. Visa efetuar a decomposição que possibilite a atribuição mais judiciosa dos recursos.
  26. 26. SEGMENTAR POR DECOMPOSIÇÃO E RAGRUPAMENTO  A decomposição será a consideração da empresa a nível global e procurar os vários segmentos estratégicos que constituem a sua atividade:  Porém, este método é difícil de aplicar, pois por vezes é muito complexo obter as informações necessárias. O reagrupamento será reagrupar em segmentos estratégicos, os produtos comercializados pela empresa.  Pertencem ao mesmo segmento estratégico produtos ou serviços que joguem com as mesmas competências, que se caracterizem pela mesma combinação de fatores-chave de sucesso, e que tenham concorrentes idênticos.  A decomposição resulta de uma análise das diferenças. O reagrupamento apoia-se nas analogias.
  27. 27. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO Se duas atividades registrarem as mesmas características face a todos os critérios encarados, elas então pertencem ao mesmo segmento estratégico, senão formam dois segmentos estratégicos distintos:  O tipo de clientela envolvida Este critério vem da segmentação de marketing e permite determinar se as atividades que se comparam tocam ou não clientes idênticos.  A função de uso Visa saber se os produtos que resultam das atividade que se comparam satisfazem a mesma necessidade e se esses dois produtos respondem aos mesmos critérios de compra.  Os circuitos de distribuição É muitas vezes um critério de segmentação determinante, o modo de distribuição. Muitos setores foram revolucionados com o impacto da grande distribuição, e o saber negociar com os compradores das grandes superfícies ou já estar presente nos expositores constitui uma competência especifica e, portanto, um factor-chave de sucesso, valorizável em outros domínios da atividade.
  28. 28. OS CRITÉRIOS DE DECOMPOSIÇÃO  A concorrência A presença de concorrentes idênticos em dois produtos está, muitas vezes, na origem de um reagrupamento destes num único segmento estratégico. Se uma actividade compreender concorrentes simultaneamente especializados e rendíveis, pode ser entendida como um segmento estratégico distinto.  A tecnologia A presença de tecnologias diferentes representa usualmente um pressuposto suficiente para isolar dois segmentos.
  29. 29. O MERCADO PERTINENTE  A estrutura de custos Analisando a estrutura de custos de duas actividades, é possível logo saber se, segundo esse critério, elas se inserem ou não no mesmo segmento estratégico. A parte relativa dos custos partilhados e dos custos específicos possibilita saber se se podem ou não reagrupar duas actividades. Se os custos partilhados forem preponderantes, então é bem provável que as duas actividades se encaixem no mesmo segmento estratégico, porém se os custos específicos forem muito superiores aos partilhados, então será o inverso.
  30. 30. OS CRITÉRIOS DE REAGRUPAMENTO O reagrupar produtos ou serviços no mesmo segmento estratégico Consiste em afirmar que eles não conseguem fazer valer diferenças relevantes no conjunto dos critérios de divisão antes mencionados, mas que satisfazem duas condições que constituem critérios mais globais de reagrupamento:  A Substitualidade Significa que os dois produtos são, de uma forma direta, substituíveis no mercado, o que corresponde, na realidade, a uma semelhança muito forte em relação á sua clientela, à sua utilidade e ao seu modo de distribuição. Ex.: café em pó e em grão.  A Partilha de Recursos Este critério resulta de uma análise da oferta, mais concretamente, da estrutura de custos. Esta análise visa medir a relevância dos custos que são partilhados entre os produtos ou serviços que se encara reagrupar. Uma forte partilha de custos implica uma forte probabilidade de reagrupamento.
  31. 31. O MERCADO PERTINENTE  Cada segmento estratégico representa um campo de luta concorrencial com as sua próprias fronteiras geográficas. Existem segmentos com carácter local, outros que possuem uma limitação regional, outros ainda que são nacionais e, finalmente, alguns que são internacionais.  Essa dimensão geográfica da segmentação estratégica é, algumas vezes, ignorada e, por vezes exagerada. A sua ignorância conduz empresas a subestimar os esforços a fazer para se implantarem num novo mercado, em particular para exportar. Os critérios de segmentação estratégica
  32. 32. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA  Raciocinar na escala certa Uma boa segmentação baseia-se na escolha de um nível justo de agregação, não devendo esta ser muito fina nem muito agregada, para não subvalorizar ou sobrevalorizar a partilha dos custos, respectivamente.  Respeitar a dupla lógica da oferta e da procura O segmento estratégico é resultante da confrontação de uma oferta e de uma procura. Se se privilegiar a procura, incorre-se no risco de chegara uma abordagem demasiado de marketing que conduzirá a uma miopia estratégica, porém privilegiar a oferta pode levar a agregar duas actividades para as quais a procura seja idêntica enquanto a oferta é muito diferente.  Segmentação e estruturas O desfasamento entre segmentação estratégica e estrutura organizacional pode produzir confusões, conflitos e bloqueios susceptíveis de prejudicar a identificação dos segmentos e a definição das estratégias coerentes. Neste caso, uma remodelação da estrutura deverá acompanhar a definição dos segmentos estratégicos.
  33. 33. DIFICULDADES DA SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA  Alcance da segmentação estratégica Uma má segmentação leva ao insucesso, enquanto que uma análise exaustiva é um trunfo para ter êxito. Por isso, que a estratégia assemelha-se a uma arte e não a uma ciência, pois a empresa pode aprender com o seu passado e afinar de forma progressiva as suas competências na matéria. Seja qual for a estratégia adoptada, a etapa da segmentação estratégica é essencial, pois a segmentação estratégica, que se baseia em critérios que visam precisar as competências que convém aplicar para ter êxito, deverá ser atualizada de acordo com as evoluções observadas nas necessidades a satisfazer, nos critérios de compra bem como nos factores-chave evidenciados.
  34. 34. ESPECIALIZAÇÃO E DIVERSIFICAÇÃO
  35. 35. ESPECIALIZAÇÃO  Domínio de atividade em que a empresa concentra todos os seus esforços, atingindo o melhor nível de competência possível e fazer disso uma vantagem competitiva concorrencial decisiva.  A especialização pode revestir formas diferentes dependendo do grau de maturidade da atividade e da posição concorrencial da empresa.  Existem momentos mais propícios para especialização, sendo este, anterior ao momento de maturidade que e quando a atividade apresenta momentos importantes de desenvolvimento.
  36. 36. AS VIAS DE ESPECIALIZAÇÃO  Duas vias distintas:  Geográfica: expansão ou restrição de acordo com o mercado.  Definir as fronteiras do mercado pertinente, é portanto, a condição chave de êxito de uma politica de especialização.  Produto/mercado: é uma diversificação de marketing que se apoia numa politica de gama ou de clientela.  A extensão da gama da gama permite amplificar ou prolongar o crescimento da atividade, melhorando ao mesmo tempo a competência da empresa.
  37. 37.  A especialização deve ser prosseguida enquanto a empresa não tiver atingido uma posição que lhe confira uma vantagem decisiva e duradoura em relação aos seus concorrentes.  A diversificação vai além de ampliar o campo de atividade da empresa, impõe a utilização de um novo conjunto de saber-fazer, exigido pelo novo universo concorrencial que a empresa penetra.
  38. 38. DIVERSIFICAÇÃO  Movimentos estratégicos que se concretizam por uma alteração do domínio de atividade, um novo conjunto de fatores de sucesso.  Qualquer estratégia de diversificação explora mais ou menos elementos de sinergia tirados da atividade principal da empresa. A diversificação procede de uma evolução progressiva. Assim a sinergia se torna fundamental na diversificação.
  39. 39. TECNOLOGIA E MERCADO  O caráter dominante da tecnologia constitui uma forte uma forte competência distintiva para as empresas que a utiliza.
  40. 40. AS VIAS DA DIVERSIFICAÇÃO Três dimensões:  A dimensão geográfica  Ataca um mercado em que os fatores-chaves de sucesso são diferentes.  A dimensão fieira( diversificação vertical )  Aquisição de novas competências e num esforço do potencial concorrencial da empresa na sua atividade original.  A dimensão atividade ( diversificação horizontal )  A empresa aqui aborda domínios de atividade diferentes da sua atividade principal, oferecendo produtos que se complementam e oferecem um produto complo para o cliente.
  41. 41.  A escolha de uma estratégia de diversificação comporta 2 eixos de investigação.  A atratividade do segmento  A posição concorrencial Permite determinar se a empresa pode encontrar um interesse real na diversificação e se dispõe de meios suficientes para diversificar. Existem 4 tipos de diversificação: de aplicação, de desdobramento, fortalecimentos e sobrevivência. OS DIFERENTES TIPOS DE DIVERSIFICACAO
  42. 42. A DIVERSIFICAÇÃO DA APLICAÇÃO • As empresas estão muito bem posicionadas em um segmento cuja perspectiva de crescimento continuam a ser boas. Qualquer nova atividade deve dar a empresa um rentabilidade maior que a atividade principal. A DIVERSIFICAÇÃO DE DESDOBRAMENTO • A diversificação torna-se um substituto do fraco crescimento da atividade principal da empresa, se não do seu declínio. A empresa deve encontrar nessa atividade uma fonte de crescimento e de rentabilidade mais elevada que a atividade de origem.
  43. 43. A DIVERSIFICAÇÃO DE SOBREVIVÊNCIA  Responde à necessidade da empresa em encontrar o domínio de uma atividade que lhe permitirá manter sua perenidade no mercado.  Empresas mal colocadas dentre a sua concorrência. A DIVERSIFICAÇÃO DE FORTALECIMENTO  Destina-se a empresas em posição média com relação a sua concorrência.  A empresa adota então uma estratégia de diferenciação, ao juntar uma atividade complementar que lhe favorecerá frente aos seus concorrentes.
  44. 44. OS MODOS DE DESENVOLVIMENTO Existem dois modos de desenvolvimento: 1) Desenvolvimento Interno:  Via privilegiada para aplicação das Estratégias de Especialização (investimentos da empresa em uma atividade) e Estratégias de Diversificação (capacidade de inovação e aprendizagem do novo negócio). 2) Crescimento Externo  Refere-se a comprar ou aliar-se a outras empresas. É uma forma rápida de adquirir as competências de um novo setor em maturidade.
  45. 45. CRESCIMENTO INTERNO OU EXTERNO?  A escolha entre esses dois modos depende de critérios objetivos:  Urgência da estratégia;  Importância e natureza das barreiras à mobilidade;  Maturidade do setor;  Capacidades financeiras, humana e tecnológica da empresa.
  46. 46. AS ESTRATÉGICAS DE GLOBALIZAÇÃO
  47. 47. OS FATORES EXPLICATIVOS DA GLOBALIZAÇÃO Pode-se resumir em dois grandes elementos explicativos para tal fenômeno: os fatores de ambiente da empresa e fatores históricos e estratégicos. Os fatores de ambiente da empresa estão ligados a evolução da tecnologia, da concorrência e da descontinuidades da própria economia mundial. Em suma os fatores políticos e governamentais e os faotres ligados aos mercados. Os fatores de históricos e estratégicos se relacionam com a natureza de negócios da empresa tais como a busca de economias escalas máximas, distribuição dos riscos geográficos e a busca de mercado superior. Isso aliado com as especificaçoes da atividade da empresa são explicadas o porque passar para uma estratégia global.
  48. 48. OS FATORES POLÍTICOS E GOVERNAMENTAIS As barreiras aduaneiras e regulamentares ao comércio são consideradas barreiras a globalização. Esse entende que o comércio internacional deve ser possível, fácil e pouco dispendioso. A liberação das trocas internacionais e a integração economica são fatores chaves par aa globalizaçao Integraçao economica de grandes zonas, comoos blocos economicos, representa a criaçao de mercados internos livres dos entraves das alfandegas além da unificaçao de regulamentações dos paises membros, facilitando assim a globalização das empresas. Assim visto, as regulamentações politicas constituem um fator chave para a globalização e com isso tais firmas são confrontadas com pedidos governamentais que se opõem ou se integram a suas politicas de globalização. As mesmas então se encontram num conflito do que esperam e do que é esperado delas e assim adotarão respostas que vão de acordo com seu poder de negociaçao. Suas respostas estratégicas estão ligadas a adaptação nacional e integração regional ou mundial
  49. 49. OS FATORES DE GLOBALIZAÇÃO LIGADOS AO MERCADO E À PROCURA Unificaçao e melhoria dos meios de transporte são de grande ajuda a estratégias de globalizaçao das empresas, colaborando com redução de custos e tempo e assim as empresas conseguem reagrupar seus centros de produçao e reduzir o raio de difusão de seus produtos, fazendo parte isso da infraestrutura essencial para a globalização A homogeneização da procura internacional colabora com o processo de uma empresa tornar suas atividades requeridas em mercados plurinacionais, mesmo não sendo uma condição suficiente para explicar as estratégicas, tal fator as favorece. É fato que cada vez mais a procura internacional se apresenta hora homogênia, hora segmentada e se conclui que a homogeneização da procura internacional é um fator que desenpenha um papel muito desigual em alguns setores e produtos.
  50. 50. A GLOBALIZAÇÃO PELA PROCURA DE COMPETITIVIDADE Diminuiçao do ciclo de vida do produto é notada em todos os setores, principalmente os de tecnologia, e por esse motivo empresas buscam aumentar a sua clientela potencial e ampliar sua zona de atividade, racionalizando também seus centros de pesquisa e desenvolvimento. Com isso, há o favorecimento da presença das empresas de alta tecnologia nos três mercados da Tríade. Economias de escala dada pela redução do custo unitário médio devido ao aumento do volume é fator poderoso da globalização. Tal fator é adotado pensando na redução deste custo, mas naturalmente as economias de escala se diferem de acordo com produto e atividade. OS FATORES CONCORRENCIAIS A evolução da concorrência pode ser sentido como consequência ou condição para a globalização e assim a estrutura e a intensidade da concorrência influênciam as estratégias internacionais. A medida que a concorrência liberta-se das fronteiras nacionais a globalização faz com que os mercados protegidos desapareçam. As empresas então desenvolvem fluxos cruzados de financiamento de uma filial para outra, criando uma interdependência entre zonas e concorrentes. Caso a empresa veja que o posicionamento geografico seja necessaria a entrada no mercado se torna fundamental, pressionando o concorrente.
  51. 51. A GLOBALIZAÇÃO: UM MUNDO DE CONCORRÊNCIA Indústrias multidomésticas e indústrias globais : nas primeiras, a concorrência é unica a cada país, de certa maneira autônoma e tal fato se estabelece no interior dela. Assim, a internacionalização torna-se um fator em que as empresas tiram suas vantagens concorrênciais dos quadros domésticos. Já nas industrias globais, as concorrências são afetadas de um país a outro. As atividades estão conectadas e a rivalidade entre empresas é a nível internacional. Assim, as empresas devem adaptar suas estratégias a níveis globais, coordenando diferentes sedes. Mesmo a estratégia sendo colocada internacionalmente, considerar diferenças regionais, revelando uma interdependencia entre segmentos globais e domesticos Uma definição da globalização: grande parte dos autores interpreta como uma evolução das empresas, não sendo algo imposto pelo mundo mas sim uma abordagem estratégica que traduz uma forte dependência do estado do ambiente economico internacional e conjuntura. A globalização deve levar em conta a diversidades, sendo parte da estratégia de adaptaçao da empresa em busca de uma resposta mais adaptada e estruturada a procura divergente.
  52. 52. Um processo dinâmico e temporal: a globalizaçaõ pode ser entendida como uma conquista de mercados externos. Com sua primeira face vista entre as décadas de 40 e 60, correspondente a exportação de produtos desenvolvidos e manufaturados no mercado interno sem grande modificação no processo de produção. Já a internacionalização veio num segundo momento quando a empresa decide implantar e produzir num país estrangeiro. Por final a multinacionalização, movimento de 60 a 80, caracteriza-se pela criação de filiais no estrangeiro, com estatuto local, mas com grande ligação a empresa sede. Neste estágio, a empresa produz e vende em diversos países, sem necessariamente existir relação economica, industriais ou comerciais. Tais processos então, resultam na globalizaçao As dimenssões da globalização: para delimitar o fenomeno serão usados cinco principios, tais como presença de mercado, extensão da oferta de produtos e serviços, localização das atividades de valor agregado, o marketing e os movimentos concorrenciais. A presença de mercado são as opções da empresa em visar mercado com relação aos que procuram seu produto ou serviço, exigindo uma expansão tanto de produção quanto de vidas. Deve se atentar em conservar o mercado doméstico porém não deve se confinar a um único continente. A extensão da oferta de produtos e serviços vem da capacidade de oferecer num mercado global o máximo de um mesmo produto e serviço. Para que tal coisa aconteça todas as áreas devem estar alinhada de maneira homogênia estando atenta a especidades locais ou caracteristicas particulares de cada mercado A localização das atividades de valor agregado é de grande importância para conservar a base de competência
  53. 53. O marketing global se utiliza do privilégio da marca mundialmente e as empresas citam quatro vantagens, tais como melhor capacidade em satisfaer os consumidores com gostos diversos; economia ligada a dimensão, desenvolvimento internacional acelerado e melhor controle exercido pela administração sobre as centrais. Tais vantagens podem ser sobrestimadas e com isso o que realmente importa é responder a indagação: o produto é suficientemente competitivo? E para fins de evitar armadilhas do marketing global deve observar as vantagens de uma globalização exagerada do marketing, normatização apenas de elementos chaves do marketing mix e adaptação da aborgaem do marketing. Os movimentos concorrenciais, que seriam os movimentos estratégicos de uma indústria caracterizado pela capacidade das empresas de se articularem estratégicamente num determinado mercado. ESTRATÉGIA GLOBAL E VANTAGENS CONCORRENCIAIS Tal estratégia implica em investimentos diretos no estrangeiro incididos sobre os elos da cadeia de valor em função do tipo de organização. Induz também fluxos comerciais internos da empresa ou mesmo trocas comerciais afim de servir certos mercados com produtos acabados. Uma estratégia global apresenta duas vantagens concorrenciais: capacidade de distribuir globalmente as diferentes atividades da empresa para abastecimento mundial e a coordenação dos elos da cadeia. A configuração das atividades numa estratégia global tem como configuração a centrada, onde seu elos mais importantes estão localizados em um ou alguns poucos lugares, e a disperça onde suas atividades estão espalhadas pelo globo.
  54. 54. A coordenação das atividades numa estratégia global serve de base da vantagem concorrencial e tem como resultado a gestão eficaz das atividades dispersas de uma empresa. Induz o fluxo comerciais internos, de produtos e o aumento de informação. Tal coordenação caracteriza-se pela sincronia das etapas da cadeia de valor, redução do custo de transação, circulação de informação entre unidades e boa gestão interependência. Assim como diminuir riscos monetários, políticos e de abastecimento. A vantagens concorrenciais são de seguinte natureza: o domínio de competências-chave e o tempo de acesso ao mercado. O primeiro se diz respeito ao papel chave de acesso ao mercado potencial global e para uma empresa em vias de globalização o seu domínio é fundamental. E quatro pontos são fundamentais para tal sucesso, sendo eles: distribuir os recursos financeiros e humanos, criar estrutura apropriada, definir sistema de cisruclaçao de informação e desenvolver a cultura do grupo. O tempo de acesso do mercado desempenha papel importante no êxito, já que em certas atividades a renovação de produto e a redução do ciclo de vida do produto representa em fatores de competitividade. O tempo para tal acesso dependerá de qualidade da rede comercial e a rapidez a desenvolver novos produtos ou serviços. Os benefícios da globalização podem ser apontados como a reduçao de custos, principalmente os de produção, graças a economia de escala; a melhoria na qualidade dos produtos, que passa a ter mais atenção e a fidelizaçao do cliente, feito atraves de disponibilidade do produto ou serviço o mais global possível e credibilidade concorrencial perante os concorrentes.
  55. 55. A preservação das vantagens concorrenciais: observa-se primeiro a origem dessa vantagem e assim classifica quanto sua importância. As menores, focadas na mão de obra, são mais dificilmente protegidas por barreiras suficientemente elevadas e assim são maia acessiveis a seus concorrentes. Já as importantes e mais duradouras estão no domínio de uma tecnologia, reputação de marca, laços entro compradores e vendedores... GLOBALIZAÇÃO E CADEIA DE VALOR No período de globalização a importancia dos laços transnacionais é pesado pela racionalização da produção a nivel mundial, a logica de localização das unidades de produção em função de critérios continentais e a coordenação para estabelecer forte ligação entre as diversas etapas. A cadeia de valor então representa o encadeamento das diferentes funções da empresa contribuindo no valor do produto colocado no mercado. E a montante da cadeia de valor pode-se encontrar problemas de localização das fábricas. Já a jusante tal questionamneto está na distribuição das tarefas de produção por diversos locais. Assim tem-se que as opções estratégicas num universo globalizado está com o carater concentrado da configuração e o grau da coordenação. Nas concorrencias multidomesticas, varios mercados estão compartimentados e a concorrencia aparece sendo especifica. Já na estratégia global cada filial se especializa em alguns produtos e possui conjunto de funções.
  56. 56. GLOBALIZAÇÃO E VIAS DE DESENVOLVIMENTO Existem dois modelos de ação privilegiada como a aquisição, um meio rápido de internacionalização pela compra de cotas do mercado, e a aliança, que são ótimas nas industrias de alta tecnologia, visando diminuir custos de Pesquisa e Desenvolvimento, resgardando a independência da produção e comercialização dos produtos, mas permite também impor um padrão de fato numa atividade de dado setor. Pelos diversos exemplos conhecidos, é seguro afirmar a importância do acesso às competências-chave e ao conjunto dos mercados de uma atividade global.
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×