College organisatieverandering Universiteit Twente

2,467 views
2,239 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,467
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
11
Actions
Shares
0
Downloads
41
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Stel vragen als je die hebt Soms slides in het engels, nu Shell project in Engels
  • Vraag uit de casus in ons boek Organiserend veranderen, veranderend organiseren Strategische verandering: we richten ons niet meer alleen op babyvoeding, maar op het gehele gezondheidsvoedingssegment Wetgeving: energiebedrijven – splitsingswet op handen Je gaat ook niet zomaar een IT systeem implementeren, of een nieuw gebouw betrekken. Het gaat om de achterliggende strategische grondslag, die de basis is voor de verandercontext – zie volgende slide… Voorbeeld Achmea: nieuw kantoorconcept, fusies, reorganisaties, files, kantoren samenvoegen, nieuwbouw….
  • Aanleiding van het project - vrijwilligheid MOETEN Wetgeving: ziektewet verzekering bij bedrijven, DBC’s voor ziekenhuizen en ggz instellingen Technologische ontwikkeling – bv reisbureaus in internet WILLEN Noodzaak van het project In geval van wetgeving: noodzaak hoog, urgentie hoog – het moet voor een bepaalde datum gereed zijn Bijvoorbeeld bankensector, energiesector – splitsingswet; zorg: invoering DBC’s Internet – noodzaak hoog, hoeft alleen niet op datum x klaar (behalve als faillissement dreigt) Bijvoorbeeld reisbranche: reisbureaus ondervinden keiharde (internationale) concurrentie als gevolg van internet Bijna alle reisbureaus met een fysiek verkoopkantoortje zijn op papier failliet! Bron voor visie: beweeg je ergens naar toe, of vanaf….kijk naar jezelf. Als je van studie zou veranderen, waarom zou dat zijn? - Ligt de keuze bij een lonkend perspectief of een angst/ergernis
  • easy .com : the portal site of all easyGroup companies easy .com is the portal for all easyGroup companies, founded by Stelios the serial entrepreneur. IT outsourcing Ex overheid: BAM rail Verleden: geprivatiseerde railbedrijven- gegarandeerde omzet, onnatuurlijke regioafbakening
  • Visie: als je niet weet naar welke haven je vaart, is geen enkele wind de goede Leiderschap: Om in scheepstaal te blijven: je hebt een boegbeeld nodig Iemand die op de zeepkist gaat staan, die de blijde boodschap verkondigt, maar ook een nare boodschap kan brengen Iemand die het goede voorbeeld geeft Project heeft een begin en een eind; een heldere scope; voldoende mensen Implementeer niet alleen het systeem of het proces, leer het ook aan de mensen – neem daar tijd voor! Voorbeeld Heijmans Voorbeeld IAP simulation training Shell 5. Doel moet helder zijn, en blijven. Dus blijven communiceren , ook als er niets te vertellen valt. Vertel dan dat er even niets te vertellen valt. What’s in it for me (or what’s against my interest) – laat mensen kiezen voor de verandering! 
  • Huisstijl is als strandzand, het zit overal en volgend jaar vind je het nog steeds onderin je tas
  • Mijn eigen ervaring met een (voor mij) mislukte verandering Verandernoodzaak: Boekhoudschandalen maken ontvlechting accountants en consultants activiteiten noodzakelijk Capgemini zoekt naar groeimogelijkheden In NL naar boardroomconsultancy, in de VS hebben ze helemaal geen voet aan de grond Ad a. Cap Gemini neemt EY consulting over…opeens was ik zelf slachtoffer van de verandering; en wij wilden niet Ad b. Cap Gemini heeft een IT cultuur, werkwoord butsen; EY is boardroom consultant (je werkt bij C&A of bij de Society Shop) Ad c en d Grootse kick-off bijeenkomsten, iedereen wordt uitgenodigd, prachtige speeches…en toen werd het stil Ad e. ??? Die zouden er bij beide partijen toch moeten zijn; waarschijnlijk teveel kapiteins op een schip!
  • Foto: op Maleisisch schooltje – daar worden kleine kinderen al bewust opgevoed met het idee dat het niet zit in de verandering van de dingen, maar dat de verandering in jezelf zit.
  • Weerstand is een uiting van (terechte) bezorgdheid. Mensen willen niet veranderd worden, maar vaak wel de keuze maken om (zelf) te veranderen Voorbeeld Evert-Jan – lunchpauze Ad 9: mensen die ouder zijn, willen vaak graag stoppen met werken
  • Geanonimiseerde casus
  • Lijkt een eenvoudige vraag naar training, maar in de praktijk blijkt dat juist zo’n eenvoudige vraag niet zo makkelijk is. Ook de vraag uit ons boek: help ons aan een nieuwe bedrijfscultuur
  • Overheidsorganisatie kan niet failliet, ontslagbescherming is groot – personeel voelt de druk van aandeelhouder niet….
  • Kijk eens naar je eigen weerstand tegen verandering; Als vanaf 1 oktober jullie studie verplaatst wordt naar Maastricht, wat vind je daar dan van? Wat is je pot met goud? Wat maakt dat je wel wilt veranderen? Welke intrinsieke
  • 'Ik krijg het gevoel dat je aarzelt. Klopt dat?' Je maakt van de aarzeling een gespreksonderwerp en kunt daardoor gemakkelijker ingaan op de aarzelingen. Wat zijn de bezwaren, heeft je gesprekspartner je goed begrepen? 'Het klopt, het is ook geen pretje om tien mensen te moeten ontslaan.' Je laat merken dat je de weerstand begrijpt. 'Waar zit je aarzeling precies in?' Zoek uit welke aarzelingen je geadviseerde precies heeft. Voorkom daarbij een discussie: vraag door en vat samen. Hoe weerstand te zien Het is NIET te voorkomen Het is NIET vies Probeer het te zien als teken van betrokkenheid Ga het NOOIT uit de weg Trek het NIET persoonlijk aan “ Wegnemen weerstanden” => Vergroten veranderbereidheid Geuite weerstand vele malen wenselijker dan “ondergrondse weerstand”!
  • Communities – betekeniswolken Organizing….. Samen werken aan betekenisgeving De themagroepen zijn een vorm van een netwerkgroep, een groep die een gemeenschappelijk thema en een gemeenschappelijk doel heeft. Medewerkers gaan met elkaar in gesprek en vormen gezamenlijk een beeld over de oplossingen. Een belangrijke succesfactor is de keuze voor het thema en de groepssamenstelling: de medewerker kiest zelf en dit maakt delen van beelden, het leren en ontwikkelen mogelijk. Ontwikkelen: iedereen inspraak, ik doe de uitspraak (Freddy Heineken)
  • Weerstand leiding: kwam te dicht bij Wilde voorbeeld gedrag Senior medewerkers voelen zich bedreigd - coalitievorming
  • maak gebruik van de energie die er is Mensen willen keuzes hebben, zelf kiezen meegaan of weggaan 2. Samen met het onkruid: laat het maar gebeuren, je kunt het niet forceren 3. Mensen moeten aan je wennen, soms ben je zelfs een bedreiging. Al vind ik zelf dat ik er nogal aardig uitzie.
  • College organisatieverandering Universiteit Twente

    1. 1. Organisatieverandering Lysbeth van Silfhout Universiteit Twente, 30 september 2010
    2. 2. De komende 2 uur…. <ul><li>Introductie </li></ul><ul><li>Theoretisch kader </li></ul><ul><li>Voorbeelden uit de praktijk </li></ul>
    3. 3. Education <ul><ul><li>International Business and Management Studies (HEAO), Utrecht </li></ul></ul><ul><ul><li>University degree in Social and Behavioral Sciences, Utrecht University </li></ul></ul><ul><ul><li>Advertising degree, International Advertising Agency </li></ul></ul><ul><ul><li>Graduate programme Human Resource Studies </li></ul></ul><ul><ul><li>Permanent training on the job (consultancy skills, projectmanagement, business case) </li></ul></ul>Universiteit Twente 30 september 2010
    4. 4. Workexperience (1989 – 2010) Universiteit Twente 30 september 2010
    5. 5. Opdrachtgevers Universiteit Twente 30 september 2010
    6. 6. Organisatieverandering: wat is de drijfveer? <ul><li>Een klant vraagt: ‘Ontwikkel een veranderprogramma voor onze nieuwe bedrijfscultuur’ </li></ul><ul><li>Om te veranderen is een ‘ business driver’ nodig! </li></ul><ul><ul><li>Strategische veranderingen </li></ul></ul><ul><ul><li>Lage klanttevredenheid </li></ul></ul><ul><ul><li>Dalende verkoopcijfers </li></ul></ul><ul><ul><li>Wetgeving </li></ul></ul><ul><ul><li>Aandeelhouderswaarde </li></ul></ul><ul><ul><li>Nieuw management </li></ul></ul><ul><ul><li>… </li></ul></ul>Universiteit Twente 30 september 2010 Het gaat om de verandercontext
    7. 7. Verandercontext Bron voor visie Mate van vrijwilligheid Doorontwikkellen Toekomstdroom 5 voor 12 crisis Nieuwe regels voor toekomst Universiteit Twente 30 september 2010
    8. 8. Verandercontext Bron voor visie Mate van vrijwilligheid Doorontwikkellen Toekomstdroom 5 voor 12 crisis Nieuwe regels voor toekomst Universiteit Twente 30 september 2010 Easy.com – ‘Easy everything’ Tabak/ alcoholwetgeving Zorg: DBC’s, macht zorgverzekeraar www.bellen.com www.gaslicht.com Veel geprivatiseerde ex-overheidsbedrijven Financiële sector Financiële sector
    9. 9. Succesfactoren bij verandering Communication Universiteit Twente 30 september 2010
    10. 10. Wanneer is een verandering geslaagd? <ul><li>Als de strategie is ingevoerd zoals gepland </li></ul><ul><li>Als het nieuwe IT systeem zonder problemen werkt </li></ul><ul><li>Als het nieuwe logo overal zichtbaar is </li></ul><ul><li>Als de gefuseerde organisaties niet meer herkenbaar zijn als aparte entiteiten </li></ul>Universiteit Twente 30 september 2010 De techniek lukt meestal wel, maar de mensen??
    11. 11. Waarom falen veel veranderingen? <ul><li>De mensen willen de verandering niet </li></ul><ul><li>De oude organisatiecultuur past niet bij het nieuwe beeld </li></ul><ul><li>Gebrekkige of uitblijvende communicatie </li></ul><ul><li>Wel energie gemaakt, maar geen energie gehouden </li></ul><ul><li>Gebrek aan veranderkundige vaardigheden (project)leiding </li></ul>
    12. 12. Wanneer veranderen mensen <ul><li>Als er het (eind)doel van de verandering helder is </li></ul><ul><li>Als de verandering gefaciliteerd wordt </li></ul><ul><li>Als het management het goede voorbeeld geeft </li></ul><ul><li>Als het nieuwe gedrag beloond wordt </li></ul>Universiteit Twente 30 september 2010
    13. 13. Weerstand tegen verandering: 10 goede redenen om niet te (hoeven) veranderen Universiteit Twente 30 september 2010 <ul><ul><li>Waarom veranderen? Het gaat toch goed? </li></ul></ul><ul><ul><li>Daar lijdt onze productie onder! </li></ul></ul><ul><ul><li>Dat kan voor andere bedrijven werken, maar bij ons werkt het toch net even anders … </li></ul></ul><ul><ul><li>Past niet in onze (IT) systemen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Hebben we al geprobeerd. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gaan we daar ons geld aan uitgeven? </li></ul></ul><ul><ul><li>Dat is iets voor het hoofdkantoor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Dat staat niet in mijn contract. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ik ben te oud om te veranderen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gaan we al weer veranderen? </li></ul></ul>Mensen willen niet veranderd worden, ze willen kiezen om te veranderen
    14. 14. Organisatieverandering: een casus <ul><li>De vraag van de klant </li></ul><ul><li>De organisatie </li></ul><ul><li>Drijfveer voor de verandering </li></ul><ul><li>Verandercontext </li></ul><ul><li>Weerstand tegen verandering </li></ul><ul><li>Interventies </li></ul><ul><li>Resultaten </li></ul><ul><li>Leerpunten </li></ul><ul><li>Vragen? </li></ul>Universiteit Twente 30 september 2010
    15. 15. De organisatie <ul><li>Afdeling Voorlichting van een overheidsdienst </li></ul><ul><ul><li>Doelstelling: voorlichten en adviseren van het publiek en instanties over juridische zaken & beleid en de toepassing daarvan </li></ul></ul>Universiteit Twente 30 september 2010
    16. 16. De vraag van de klant <ul><li>Help mij met de professionalisering van mijn afdeling </li></ul>
    17. 17. Drijfveren voor verandering <ul><li>Onderzoek Rekenkamer en bezoek Ombudsman: teleurstellende klanttevredenheid </li></ul><ul><ul><li>De vreemdeling </li></ul></ul><ul><ul><li>De advocatuur </li></ul></ul><ul><ul><li>De gemeenten </li></ul></ul><ul><li>Klachten zijn o.a.: </li></ul><ul><ul><li>Slechte bereikbaarheid </li></ul></ul><ul><ul><li>Ondoorzichtige processen </li></ul></ul><ul><ul><li>Lange doorlooptijden </li></ul></ul>
    18. 18. Verandercontext <ul><li>Waarom veranderen? </li></ul><ul><ul><li>Nieuw bewindspersoon, nu beleidsterrein van minister </li></ul></ul><ul><ul><li>Elk incident leidt tot een crisis </li></ul></ul><ul><li>Noodzaak van het project </li></ul><ul><ul><li>Organisatiebreed veranderprogramma raakt afdeling voorlichting </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralisatie van activiteiten maakt dat afdeling 3 x zo groot wordt </li></ul></ul><ul><li>Urgentie: hoog </li></ul><ul><ul><li>Imago van de dienst; Onderzoek Rekenkamer </li></ul></ul>Universiteit Twente 30 september 2010
    19. 19. Weerstand tegen verandering Universiteit Twente 30 september 2010 Uit: Isn’t it obvious, E. Goldratt
    20. 20. Hoe reageer je op weerstand? <ul><li>Benoemen </li></ul><ul><li>Erkennen </li></ul><ul><li>Bevragen </li></ul>Universiteit Twente 30 september 2010 Weerstand is vaak een uiting van (terechte) bezorgdheid.
    21. 21. Interventies – op weg naar het werkplan <ul><li>Intakegesprek </li></ul><ul><ul><li>Leidinggevende (= opdrachtgever) en veranderteam </li></ul></ul><ul><li>Interviews </li></ul><ul><ul><li>Dwarsdoorsnede medewerkersbestand </li></ul></ul><ul><li>Werkconferentie </li></ul><ul><ul><li>Dobbelspel ** </li></ul></ul><ul><ul><li>Keuzemoment </li></ul></ul><ul><li>Uitwerken thema’s in subgroepen </li></ul><ul><li>Implementeren actiepunten </li></ul><ul><li>Schriftelijk onderzoek naar motivatie </li></ul>
    22. 22. Doel dobbelspel: in gesprek over identiteit ontwerpen ; ontwikkelen ; in samenspraak bedenken en planmatig ‘invoeren’ ieders eigen individuele of groepsidee met succes en duurzaam gerealiseerd (betekenisvol) … . en dan werken aan collectieve betekenisgeving Thijs Homan, Oganisatiedynamica 2006
    23. 23. Concept dobbelspel <ul><li>Groepen van max. 6 personen </li></ul><ul><ul><li>Iedereen heeft een stem </li></ul></ul><ul><li>6 thema’s </li></ul><ul><ul><li>Per thema circa 10 spelopdrachten </li></ul></ul><ul><li>Opvallende thema’s als slotopdracht presenteren </li></ul><ul><li>Vervolg in themagroepen </li></ul>Leiderschap is cruciaal
    24. 24. Resultaten <ul><li>Kort na het uitwerken van het werkplan </li></ul><ul><ul><li>Weerstand bij afdelingsleiding </li></ul></ul><ul><ul><li>Focus is gericht op techniek en splitsen eerste en tweede lijns voorlichting </li></ul></ul><ul><ul><li>Werving nieuwe voorlichters voor eerste lijns voorlichting </li></ul></ul><ul><ul><li>Vertrek + 10 medewerkers (zowel intern als extern) </li></ul></ul><ul><li>Nu ruim een jaar later </li></ul><ul><ul><li>Clustervorming </li></ul></ul><ul><ul><li>Senior medewerkers hebben ontwikkelassessment gehad </li></ul></ul><ul><ul><li>Bereikbaarheid rond 90% </li></ul></ul><ul><ul><li>Inrichting ‘bedrijfsbureau’ </li></ul></ul><ul><ul><li>Voorlichting is een serieuze stap op de carriereladder </li></ul></ul>Universiteit Twente 30 september 2010
    25. 25. Leerpunten in ‘tegeltjes wijsheden’ <ul><li>Mijn verandermotto: </li></ul><ul><ul><li>Wanneer je in de rivier je kleren wilt wassen, moet je een plek zoeken waar het stroomt… </li></ul></ul><ul><li>Visie: </li></ul><ul><ul><li>Visie: als je niet weet naar welke haven je vaart, is geen enkele wind de goede </li></ul></ul><ul><li>Over tempo: </li></ul><ul><ul><li>Gras groeit niet harder als je er aan trekt </li></ul></ul><ul><li>Over interventies </li></ul><ul><ul><li>De aanwezigheid van een extern adviseur is al een interventie op zich </li></ul></ul><ul><ul><li>Onkruid trekt makkelijker als het groter is </li></ul></ul>Universiteit Twente 30 september 2010
    26. 26. Leestip <ul><li>Organiserend veranderen, veranderend organiseren, Rob van Eijbergen, René de Baaij, Johan van Hagen </li></ul><ul><li>Onze ijsberg smelt! John Kotter en ook: wie heeft mijn kaas gepikt </li></ul><ul><li>De kracht van het beelddenken, Ghislaine Bromberger </li></ul>

    ×