Estrategias De Mkting

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Estrategias De Mkting

  1. 1. Asignatura ESTRATEGIAS DE “MARKETING” A).- EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS B).- EN LA ADMON DE LA DISTRIBUCIÓN C).- EN LA ADMON DE LA FUERZA DE VENTAS MBA Juan Antonio Díaz Hernández Jalapa, Septiembre 2007
  2. 2. Curriculum Vitae M.B.A. JUAN ANTONIO DIAZ HERNANDEZ <ul><li>ESCOLARIDAD: </li></ul><ul><li>- Maestría en Dirección de Empresas ( I.P.A.D.E ) </li></ul><ul><li>- Licenciatura en Mercadotecnia ( I.P.N. ) </li></ul><ul><li>- Diplomados y Especialidades en: Mercadotecnia, Ventas, Administración, Finanzas, Compras, Calidad, y Administración Internacional </li></ul><ul><li>EXPERIENCIA LABORAL : </li></ul><ul><li>- Gerente Corporativo de Compras de Grupo San Cristóbal, S. A. De C.V. </li></ul><ul><li>- Gerente Corporativo de Financiamiento y Ventas en Casa de Bolsa Bursamex, S.A. De C.V. </li></ul><ul><li>- Gerente Nacional de Distribución y Ventas de Cia. Sherwin William, S.A. De C.V. </li></ul><ul><li>- Director de Compras y Ventas de Auto Manufacturas, S.A. De C.V. </li></ul><ul><li>- Director Corporativo Comercial y de Abastecimientos de Grupo ORSA Lubricantes, S.A. De C.V. </li></ul><ul><li>- Director General de Construcciones de Concreto, S.A. De C.V. </li></ul><ul><li>- Director General de Suajes Feldan, S. A. De C. V. </li></ul><ul><li>- Actualmente Consultor del despacho DÍAZ, VALENCIA & HIJOS, SC. </li></ul><ul><li>- Actualmente Gerente General de DIVA CONSTRUCCIONES Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V. </li></ul><ul><li>EXPERIENCIA DOCENTE : </li></ul><ul><li>- Catedrático para Licenciaturas en las Materias: Admón. de Ventas; Distribución; Admón. de Compras; Procesos de Venta; y Mercadotecnia; </li></ul><ul><li>en el ITESM y en la UNIVERSIDAD PANAMERICANA </li></ul><ul><li>- Catedrático para Maestrías en las asignaturas: Mercadotecnia de Servicios; Política de Precios; Estrategias de Distribución y Ventas </li></ul><ul><li>para la UNIVERSIDAD ANAHUAC; UNIVERSIDAD PANAMERICANA; y el ITESM </li></ul><ul><li>- Expositor de Diplomados en Ventas, Mercadotecnia, Distribución y Compras para: México, Nicaragua, Colombia, Costa Rica, Ecuador, </li></ul><ul><li>Venezuela, Republica Dominicana, y Perú , por parte del ITESM, ITAM, UNIV.ANAHUAC, LA SALLE y UNIV. PANAMERICANA </li></ul><ul><li>- Colaborador de Seminarios en las áreas de Ventas, Mkt, Merchandising, Compras y Distribución para las empresas capacitadoras: </li></ul><ul><li>Promoción Empresarial; Marketing Training Consulting; Global Training; Inteligencia Logística; y Mercado Lopez Asociados </li></ul><ul><li>- Facilitador en Capacitación en las áreas de Ventas, Distribución, Mercadotecnia y Compras, en empresas como: </li></ul><ul><li>Banamex, IBM, PEMEX, Ford, Bacardi, Becton & Dickson, Quimo básicos, Black & Decker, ETN, Bureau Veritas, Vidrio Plano, BDF, Laboratorios Merck; </li></ul><ul><li>Bancomer, Palacio de Hierro, Avantel, Microsoft Ecuador, GM. Ecuador, Bonafont, Sanborns, Banco F. Social de Colombia; Telmex, Teknoquimica de Perú, </li></ul><ul><li>Federal Mogul, Aeromexico, Grupo Cervecero Backus Perú, Manufacturas Yedid, Grupo Editorial Norma, Grupo EMYCO, Grupo Herdez, Grupo Cadbury, </li></ul><ul><li>Grupo Tecnillantas, ALCON Laboratorios, MercaSid Dominicana, Telefónica Perú, Jumex, CENDI, Grupo Radiofónico IMAGEN; Cafés TOMARI; </li></ul><ul><li>Daimler Chrysler; Grupo Logistics; S.A.P.; FONATUR; y Gelatinas D´Gari </li></ul><ul><li>e-mail: [email_address] </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Evaluación de la Asignatura </li></ul><ul><li>Examen Parcial (2do. sábado) 20% </li></ul><ul><li>Tareas 20% </li></ul><ul><li>Participación en clases 10% </li></ul><ul><li>Asistencias 10% </li></ul><ul><li>Trabajo final por equipos (3er sábado) 40% </li></ul><ul><li>Total 100% </li></ul>
  4. 4. <ul><li>Objetivos del Modulo </li></ul><ul><li>EL PARTICIPANTE DISTINGUIRA LA DIFERENCIA Y COMPLEMENTARIEDAD ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA </li></ul><ul><li>CONCOCERA HERRAMIENTAS QUE LE PERMITAN PLANEAR, ORGANIZAR Y CONTROLAR UN DEPARTAMENTO DE VENTAS, QUE RESPONDA A LAS EXIGENCIAS DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES </li></ul><ul><li>ESTUDIARA COMO ADMINISTRAR LOS CANALES DE DISTRIBUCION Y SUS INTERMEDIARIOS, CON EL OBJETO DE CREAR VENTAJAS DIFERENCIADORAS, EN SUS RESPECTIVOS SEGMENTOS DE MERCADO </li></ul><ul><li>ANALIZARA LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS Y TECNICAS PARA FIJACION DE PRECIOS DE VENTA, EN MERCADOS NACIONALES Y PARA EXPORTACION </li></ul>
  5. 5. INDICE GENERAL MODULO I ESTRATEGIAS DE ADMON DE LA FUERZA DE VENTA (1er fin semana) TEMA 1 El Plan de Ventas dentro de la Estrategia Comercial TEMA 2 Estimación del Mercado Potencial y Meta TEMA 3 Tipos de Organizaciones para el área de Ventas TEMA 4 Determinación de la Fuerza de Ventas TEMA 5 Dirección y Desarrollo de la Fuerza de Ventas MODULO II ESTRATEGIAS DE CANALES DE DISTRIBUCION (2do fin semana) TEMA 6 Importancia de la Distribución en la Estrategia Comercial del Negocio TEMA 7 Canales de Distribución TEMA 8 Tipos de Intermediarios TEMA 9 Funciones y Conflictos con los Intermediarios TEMA 10 El “Trade Marketing” TEMA 11 La Distribución Física MODULO III ESTRATEGIAS DE FIJACION DE PRECIOS DE VENTA (3er fin semana) TEMA 12 Objetivos sobre la Política de Precios TEMA 13 Métodos para determinar el Precio TEMA 14 Procedimiento para establecer el Precios de Venta de Exportación TEMA 15 Tácticas de afinación en los Precios de venta
  6. 6. BIBLIOGRAFIA <ul><li>AUTOR </li></ul><ul><li>ROLPH E. ANDERSON </li></ul><ul><li>JUAN JOSE ORLANDO </li></ul><ul><li>ENRIQUE DIEZ DE CASTRO </li></ul><ul><li>WILLIAM J. STANTON </li></ul><ul><li>WILLIAM J. STANTON </li></ul><ul><li>LOU E. PELTON </li></ul><ul><li>EDITORIAL </li></ul><ul><li>Mc GRAW HILL 2a. Edición </li></ul><ul><li>EDICIONES MACCHI </li></ul><ul><li>Mc GRAW HILL </li></ul><ul><li>Mc GRAW HILL Edición 1996 </li></ul><ul><li>Mc GRAW HILL 9a. Edición </li></ul><ul><li>Mc GRAW HILL IRWIN </li></ul>TITULO ADMINISTRACION DE VENTAS. DISTRIBUCION Y MARKETING DISTRIBUCION COMERCIAL FUNDAMENTOS DE MARKETING PLANIFICACION DE VENTAS CANALES DE MARKETING
  7. 7. Modulo I ESTRATEGIAS DE ADMON. DE LA FUERZA DE VENTAS (1er Fin de semana)
  8. 8. TEMA I EL PLAN DE VENTAS DENTRO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Tendencias del Mercado y detectar Oportunidades de Negocio
  9. 9. Caso: Zara México HISTORIA ZARA , forma parte del grupo Inditex, que es uno de los principales distribuidores de moda del mundo con 8 formatos comerciales: ZARA, PULL & BEAR, MASSIMO DUTTI, BERSHKA, STRADIVARIUS, OYSHO, ZARA HOME Y, KIDDY’S CLASS, que cuentan con 3051 establecimientos en 64 países. ZARA abrió su primer tienda en 1975 en la Coruña, España; lugar en el que se ubican los servicios centrales de la Compañía. Sus tiendas ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, están presentes en más de 400 ciudades en Europa, Asia, América, y África. Es una de las firmas de ropa líder en el mundo, por encima de Levi’s o Arman, por que a dónde llega logra ventas desorbitadas. Ya cuenta con 845 tiendas en 58 países. (39 en México) Los motivos del éxito de este fenómeno, se deben a varios factores. Zara es garantía de calidad para sus consumidoras. El precios accesible es otra de las razones por las que esta marca ha sabido ganarse a su público y se ha colocado entre las principales firmas mundiales de ropa MERCADO META Parte del éxito de ZARA es su capacidad para CAPTAR, ENTENDER E INTERPRETAR A SUS CONSUMIDORES META, y sobre todo poder responder de manera inmediata (a más tardar 5 semanas) las demandas de la clientela. Tiene muy bien definido su mercado meta, que esta representado por todos aquellos consumidores de moda. Ofrece las últimas tendencias de la moda internacional. PUNTOS DE VENTA Sus tiendas ofrecen moda, la cual marcha al paso de la sociedad vistiendo ideas, tendencias y gustos. De ahí su éxito entre personas, culturas y generaciones, que pese a sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por la moda. Además esta ubicada en zonas privilegiadas de las ciudades importantes, de los países en donde compite GLOBALIZACIÓN DE SUS MERCADOS Para esta empresa las fronteras no impiden compartir una misma cultura de la MODA, cuenta hoy con tiendas en distintos países, las cuales han sido diseñadas para crear una atmósfera especial que haga sentir al cliente el placer de comprar moda, esta firma enfoca sus esfuerzos en asegurar que sus prendas sean constantemente nuevas. Mientras otras tiendas tardan de 3 a 6 meses en sacar una nueva colección ZARA lo hace en solamente 2 semanas. Así crea una dependencia en sus clientes, ya que estas saben que siempre encontrarán algo nuevo porque llegan nuevas prendas a las tiendas 2 veces por semana. Es una tienda donde pueden comprar muy distintas personas y generaciones a quienes les atrae la moda.
  10. 10. VARIABLES NO CONTROLABLES QUE ESTAN INCIDIENDO EN LA DEMANDA Como variable No Controlable del Mercado, están sus proveedores, ya que ZARA trabaja a través de talleres externos. Pero la manera en que ZARA controla esto, es que los obliga a apegarse a su Código de Conducta. Por otro lado, una variable controlable para ellos, son los cambios radicales en la MODA, la cual influye en una demanda positiva Y que ha buscado que esto la beneficie, desde la tienda se envían los diseños con las inquietudes de las clientes. Adicionalmente, tienen un equipo de buscadores de tendencias que van por el mundo. Para entregarlos al departamento de Diseño, el cual tiene que contar con información fresca y con el suficiente tiempo para desarrollar modelos novedosos, atractivos y vendibles. Los cuales son tropicalizados al país al que van dirigidos y entregados en tiempo ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA POSICIONAR LA MARCA Producto: a.- revisiones internacionales a sus talleres para asegurar la calidad de los productos b.- creatividad y diseño c.- vanguardia en la moda Promoción a.- lanza colección cada 2 semanas b.- mercadotecnia de boca en boca c.- nuevas prendas 2 veces por semana Precio a.- talleres externos b.- casi no invierte en publicidad Plaza a.- zonas privilegiadas de las ciudades Postventa a.- desde las tiendas se envía a los equipos de diseño, las demandas e inquietudes de los clientes b.- respuesta rápida a las demandas
  11. 11. ORGANIZACIONES DE VENTAS QUE APOYEN EL SERVICIO AL CLIENTE. En cuanto a la orientación al producto (Category Management) Mediante Gerentes de marca ya que dentro del Grupo Zara hay varias categorías que vendrían siendo ZARA Mujer, Zara Hombre y Zara niños; y dentro del mismo ZARA Mujer existen varías líneas que son Zara Woman (Elegante, Vestir), Zara Basic (casual y más económica), y Zara Sport (deportiva e informal). Por lo que cada una de estás líneas debe ofrecer una atención personalizada ya que son diferentes segmentos, personas diferentes con necesidades distintas. Respecto al Trade Marketing, Zara tiene un equipo de buscadores de tendencias que recorren el mundo analizando estilos de vida y a la caza de novedades, los cuales envían información a la casa matriz, donde diseñadores desarrollan moda que se tropicaliza en cada país. Preguntas: 1.- Cuales son las tendencias del mercado en México, que aprovecho Zara para su crecimiento ? Y en Ecuador? 2.- Que técnicas de Venta Directa utilizo para su crecimiento? 3.- Que tipo de segmentación utilizo para su comercialización en México ? Y en Ecuador? 4.- Que futuro vislumbras a estas tiendas en México y en Ecuador, en los próximos 3 años ?
  12. 12. DIFERENCIA BASICA ENTRE MARKETING Y VENTAS <ul><li>La Venta .- Se centra en el interior de la organización. Cuando una compañía fabrica un producto y luego trata de convencer al público para que lo compre, estamos hablando de la venta. </li></ul><ul><li>El Marketing .- Está orientado al exterior de su organización. Es cuando esa misma compañía, averigua primero lo que quiere el cliente y luego desarrolla un producto que satisfacerá esa necesidad y a la vez obtiene una utilidad, estamos hablando del Marketing. </li></ul>
  13. 13. ¿En qué negocio está usted? <ul><li>Compañía Respuesta Orientada a la producción Respuesta orientada al marketing </li></ul><ul><li>AT&T Operamos una compañía telefónica de larga Ofrecemos varias clases de servicios confiables </li></ul><ul><li>distancia. eficientes y baratos de telecomunicación. </li></ul><ul><li>Exxon Producimos petróleo y productos de gasolina. Producimos varios tipos de energía segura y rentable. </li></ul><ul><li>Penn Central Dirigimos un ferrocarril. Ofrecemos un sistema de transporte y de manejo de ferrocarriles. </li></ul><ul><li>Levi Strauss Fabricamos pantalones de mezclilla Ofrecemos comodidad, elegancia y durabilidad en ropa de vestir. </li></ul><ul><li>Xerox Fabricamos copiadoras. Automatizamos las oficinas . </li></ul><ul><li>Eastman Kodak Fabricamos cámaras y películas. Ayudamos a conservar los acontecimientos memorables. </li></ul><ul><li>Revlon Cosmetics “En la fábrica producimos cosméticos” “ Una farmacia, vendemos esperanzas y sueños” (palabras del fundador) </li></ul>
  14. 14. OBJETIVO DEL MARKETING El objetivo fundamental de un Gerente de Marketing es planear y ejecutar programas que aseguren una ventaja competitiva a largo plazo para la cia. Esta tarea tiene dos funciones básicas: 1.-SELECCION DEL MERCADO META Determinar en forma precisa las características de su mercado objetivo, en el cual pretende participar. 2.- ADMON. DE LA MEZCLA MERCADOLOGICA En función del mercado (s) meta elegido, implementar en forma eficaz y eficiente el Modelo de las “ 5 P’s “ (PRECIO, PRODUCTO, PLAZA, PROMOCION y POSTVENTA) que permitan a la empresa obtener la participación de mercado deseada.
  15. 15. El Producto asociado al Servicio <ul><li>Los Clientes compran en realidad Bienes y Servicios ? </li></ul><ul><li>No........? </li></ul><ul><li>compran beneficios específicos y valores de la oferta total </li></ul><ul><li>Oferta se entiende como las características tangibles o intangibles, los </li></ul><ul><li>atributos y beneficios, agrupados en torno al producto o servicio básico </li></ul><ul><li>Diferentes niveles de Ofertas: </li></ul><ul><li>Producto o Servicio Básico (boleto de avión) </li></ul><ul><li>Servicio Esperado (sala de espera confortable, buena comida a bordo) </li></ul><ul><li>Producto o Servicio Aumentado (prestigio de Aeromexico en puntualidad) </li></ul><ul><li>Producto o Servicio Potencial (paquetes de hotel y auto para ejecutivos) </li></ul>
  16. 16. Mezcla de Mercadotecnia para Servicios Modelo de las 7 P´s POSTVENTA SERVICIO MERCADO META PRECIO PRODUCTO PLAZA PROMOCION PROCESOS PERSONAS
  17. 17. PLANEACION DE VENTAS Que es la Planeación de Ventas ? Anticipar los posibles contratiempos e implicaciones futuras de las decisiones actuales; es un método para administrar el futuro. Una definición concisa de Planeación de Ventas “hacer que las decisiones de hoy, creen el mañana que se desea” Porqué Planear ? El Mercado es cambiante, surgen nuevas tecnologías, el consumidor requiere nuevos satisfactores, la globalización de mercados, el ambiente hostil y bélico entre países, los vendedores requieren otras capacidades, desarrollar nuevas formas de vender, etc.. Beneficios de la Planeación 1.- Mejora el clima empresarial, cuando la organización de ventas participa en el proceso total 2.- Proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales de ventas 3.- Mejora la cooperación y coordinación de los esfuerzos del equipo de ventas 4.- Desarrolla estándares individuales y colectivos para medir el desempeño de la fuerza de ventas 5.- Identificr a tiempo las desviaciones a los estándares para tomar las medidas correctivas 6.- Aumenta la flexibilidad de la organización de ventas para enfrentarse a situaciones inesperadas
  18. 18. Precisión en la Planeación La planeación exacta y precisa mejorara la calidad en la toma de decisiones al llevar a cabo un plan. La exactitud depende en gran parte del periodo involucrado. Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, esté tendera a ser más preciso Los planes de contingencia se integran a un Plan básico para asegurar una respuesta expedita a cambios específicos en el ambiente de la globalización. La precisión del Plan ayuda a la organización de ventas a reducir las acciones ineficaces e inútiles, y a coordinar los esfuerzos, hacia el logro de las metas deseadas Fijar Metas y Objetivos La planeación eficaz del departamento de ventas requiere la comunicación clara y escrita de las metas y objetivos a todos los miembros de la organización que se espera que participen en el logro de ellos Las Metas se establecen como algo general, destinos a largo plazo, algo cualitativo Los Objetivos son parámetros específicos, medibles en un periodo de tiempo determinado y en un volumen cuantificable. Los Pronósticos de Ventas a nivel compañía y las cuotas de Venta a nivel vendedor. La Administración por Objetivos es una excelente alternativa, como procedimiento para fijación de cuotas de venta entre gerentes, coordinador y vendedores, porque asume compromisos y responsabilidades mutuas
  19. 19. PROCESO PARA “PLANEACION ESTRATEGICA DE VENTAS” 1.- Analizar la Situación Actual Tendencias del mercado y detectar oportunidades 2.- Calculo del Mercado Potencial Cuantificar el negocio seleccionado 3.- Elaborar Pronósticos de Ventas Fijar metas y objetivos de ventas; y % de participación de mercado 4.- Plan de Comercial Selección e Implementación de Estrategias Mercadológicas y de Ventas 5 .- Elaborar Presupuesto de Ventas Cuantificación económica del Pronostico y Plan de Ventas, para asignar recursos 6.- Control y Evaluación del Plan Sistema de Información en Ventas para toma de decisiones oportunas Medidas Correctivas Medir desempeño
  20. 20. <ul><li>A).- TENDENCIAS MUNDIALES DEL COMERCIO </li></ul><ul><li>BLOQUES ECONÓMICOS </li></ul><ul><li>ASIA (Corea, Taiwán, China, Japón, etc.) </li></ul><ul><li>Grandes volúmenes de producción, costos bajos </li></ul><ul><li>Países con balanzas comerciales con superávit </li></ul><ul><li>Moneda dura el Yen y el idioma del futuro Chino Mandarín </li></ul><ul><li>EUROPA (Italia, España, Francia, etc.) </li></ul><ul><li>Implementados TLC </li></ul><ul><li>Una sola moneda comercial el EURO </li></ul><ul><li>Tratando de implementar un solo sistema político, ser ciudadano EURO </li></ul><ul><li>AMERICA (Canadá, EU, Mexico, Centroamérica y Suramérica) </li></ul><ul><li>Sin TLC en América del Sur </li></ul><ul><li>Separación de sistemas Políticos: Socialistas y de Mercado libre </li></ul>
  21. 21. 1.- Formación de Grupos Industriales - Especialización en segmentos de mercados - Integraciones verticales y horizontales - Fuerte solvencia económica 2.- Alianzas Estratégicas - Comercial - Tecnológica - Financiera 3.- Economías de Escala - Producción - Tecnología - Compras - Ventas 4.- Cobertura Mundial de Mercados - Ventas a costo marginal - Inversiones en nuevos mercados - Riesgo país 5.- Cambios Tecnológicos - Moda - Servicio - Status B).- TENDENCIAS INDUSTRIALES
  22. 22. C).- Tendencias en la Mercadotecnia Cliente 5 P´s Producto Plaza Precio Promoción Postventa Variables Controlables Competencia Proveedores Tecnología Recursos Gobierno Entorno Internacional Asociaciones Empresariales Sistema Financiero Leyes Asociaciones Ciudadanas Variables No Controlables Inmediatas Variables No Controlables Secundarias
  23. 23. D).- Tendencias en los “Servicios” <ul><li>Panorámica del Crecimiento de la Economía de Servicios en el Mundo Globalizado: </li></ul><ul><li>El mundo tiene entre el 60 y 75% de su economía en el sector de servicios </li></ul><ul><li>La especialización en todas las áreas de producción de las empresas, se traduce en una mayor demanda de servicios externos contratados, tales como: vigilancia, limpieza transporte, almacenaje, consultorio, investigaciones, contrataciones, publicidad, promociones, etc. </li></ul><ul><li>Crecimiento en los servicios financieros, debido a la complejidad de los servicios bancarios, de seguros, de inversión, arrendamiento, legales y contables </li></ul><ul><li>La globalización demanda proveedores de servicios, con mayor especialización </li></ul><ul><li>Las personas gastan hasta el 50% de sus ingresos en servicios de: </li></ul><ul><li>- viajes, restaurantes y esparcimiento para mejorar su calidad de vida </li></ul><ul><li>- telefónicos, postales y de comunicación, para eficientar sus rutinas de vida </li></ul><ul><li>- salud y educación para incrementar su calidad de vida </li></ul><ul><li>- seguros, inversiones y seguridad personal para proteger su vida </li></ul><ul><li>El otro 50% en comprar bienes de consumo, donde la decisión de compra del producto, esta influenciada por la calidad del “servicio” que porporciona la empresa vendedora. </li></ul>
  24. 24. Razones para el Crecimiento del Mercado de Servicios <ul><li>CAMBIOS DEMOGRAFICOS </li></ul><ul><li>La expectativa de vida ha aumentado, esto conlleva a una población jubilada en expansión. Por lo tanto, este sector crea nuevas demandas de esparcimiento y viajes, así como del cuidado y atención a la salud. </li></ul><ul><li>El incremento de la población, ha generado el desarrollo de nuevas ciudades y regiones, aumentando la necesidad de servicios de infraestructura básica </li></ul><ul><li>CAMBIOS ECONOMICOS </li></ul><ul><li>La Globalización de los mercados, incrementa la demanda de servicios de Comunicacion, viajes e información. Esto ha sido impulsado por los rápidos cambios producidos con la nueva tecnologia informática </li></ul><ul><li>La especialización de las empresas dentro de la economía mundial, ha conducido a una mayor dependencia en proveedores externos, pero especializados en un determinado servicio e industria, por ejemplo: la consultoría financiera, la publicidad política o las encuestas de salidas del voto ciudadano </li></ul><ul><li>CAMBIOS POLITICOS Y LEGALES </li></ul><ul><li>Los gobiernos crecen e implementan enormes infraestructuras de áreas de servicios </li></ul><ul><li>El comercio internacional plantea demandas de servicios legales para las operaciones de compra-venta entre países, empresas y personas </li></ul><ul><li>CAMBIOS SOCIALES </li></ul><ul><li>El incremento de mujeres en la fuerza laboral, ha conducido a que las funciones domesticas se realicen fuera del hogar, promoviendo el veloz surgimiento de la industria de la comida rápida, guarderías y otros servicios personales </li></ul><ul><li>Al trabajar el hombre y la mujer, los hogares con doble ingreso, crean una mayor demanda de productos de consumo </li></ul><ul><li>La calidad de vida ha mejorado en todos los niveles socioeconómicos, tienen mas recursos para gastar en servicios de entretenimiento, viajes y educación </li></ul><ul><li>Viajes y la movilidad en las personas, han propiciado cambios en los gustos. Los consumidores comparan los servicios tanto a nivel nacional e internacional y exigen mayor calidad y variedad </li></ul><ul><li>La complejidad en la vida rutinaria, ha creado mayor demanda en los servicios legales, seguros y financieros </li></ul><ul><li>La Comunicacion y los viajes, han incrementado los niveles de aspiración del consumidor. Por lo tanto se plantean nuevas demandas de aprendizaje a las instituciones educativas, a fin de perfeccionar las habilidades técnicas y personales de los estudiantes </li></ul>
  25. 25. E).- Tendencias del Consumo en México <ul><li>Población </li></ul><ul><li>Educación </li></ul><ul><li>Jóvenes </li></ul><ul><li>Adicciones </li></ul><ul><li>Familia </li></ul><ul><li>Pobreza </li></ul>
  26. 26. <ul><li>VARIABLES NO CONTROLABLES </li></ul><ul><li>No las puedes controlar </li></ul><ul><li>Pero las conoces </li></ul><ul><li>Las debes estudiar y analizar </li></ul><ul><li>Las tienes que Planear </li></ul><ul><li>Buscar que su impacto sea favorable para la empresa </li></ul>
  27. 27. TEMA II ESTIMACION DEL MERCADO POTENCIAL Y META
  28. 28. <ul><li>CLASIFICACION DEL MERCADO </li></ul><ul><li>PRIMARIO PERSONAS/EMPRESAS QUE TIENE LA NECESIDAD DEL PRODUCTO O SERVICO </li></ul><ul><li>POTENCIAL PERSONAS/EMPRESAS QUE TIENEN ESA NECESIDAD, Y TIENE LA CAPACIDAD </li></ul><ul><li>DE COMPRA </li></ul><ul><li>SEGMENTO GRUPO HOMOGENEO DE CONSUMIDORES CON CARACTERISTICAS SIMILARES </li></ul><ul><li>Y HABITOS DE COMPRA COMUN </li></ul><ul><li>META SEGMENTO DEL MERCADO DONDE SE POSICIONARA EL PRODUCTO/SERVICIO </li></ul><ul><li>(DETERMINANDO EL PERFIL DEL CONSUMIDOR) </li></ul>
  29. 29. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS <ul><li>Beneficios de la Segmentación: </li></ul><ul><li>Identificamos las necesidades del cliente </li></ul><ul><li>Decidimos si conviene diseñar una mezcla de Mkt para satisfacerlos </li></ul><ul><li>Uso más eficiente de recursos </li></ul><ul><li>Se detectan los gustos y necesidades </li></ul><ul><li>Se focaliza al cliente específico </li></ul>
  30. 30. MERCADOTECNIA DE NICHOS <ul><li>Segmentación de Mercados como base de la Mercadotecnia enfocada a Nichos </li></ul><ul><li>METODOS DE SEGMENTACION : </li></ul><ul><li>Por tipo de Negocio </li></ul><ul><li>Demográfico (Los “Dinkies”) (Babys Boomers) </li></ul><ul><li>Psicografico (Mkt Aspiracional) (Metro sexual) (Uber sexual) </li></ul><ul><li>Por Beneficios </li></ul><ul><li>Por Uso </li></ul><ul><li>Respuesta promocional </li></ul><ul><li>Por tipo de Servicio </li></ul>
  31. 31. <ul><li>FUENTES PARA ESTIMAR EL MERCADO </li></ul><ul><li>EMPRESAS ESPECIALIZADAS EN SISTEMAS DE INFORMACION </li></ul><ul><li>OFICINAS GUBERNAMENTALES </li></ul><ul><li>REVISTAS ESPECIALIZADAS </li></ul><ul><li>ASOCIACIONES NACIONALES O INTERNACIONAL </li></ul><ul><li>COMPETENCIA </li></ul><ul><li>ESTUDIOS DE MERCADO </li></ul><ul><li>INSTITUCIONES EDUCATIVAS PUBLICAS O PRIVADAS </li></ul>
  32. 32. TEMA III TIPOS DE “ORGANIZACIONES” PARA EL ÁREA DE VENTAS Modelo “K.A.M.” y El “Merchandising”
  33. 33. Caso: Almacenes Coppel La cadena sinaloense Almacenes Coppel con facturación superior a 1,100 millones de dólares, dirigida a la población de bajos ingresos en México, ha sufrido una transformación comercial impresionante en los últimos años. Desde la década pasada, duplica el tamaño de su negocio cada 4 años. Concentrada en el norte del país, hoy planea su salto al ámbito nacional, con mayor énfasis en la cd de México El negocio de 24 tiendas que era el grupo en 1990 se ha convertido en un conglomerado con 402 puntos de venta, incluidas las 149 zapaterías Canadá, marca que compraron en 2002. Esto permitió a Coppel convertirse en uno de los principales distribuidores, no solo de calzado, sino también de teléfonos celulares, ropa, televisores y muebles. Hoy es una de las 100 empresas más grandes del país, según el ranking de Expansión , con ventas superiores a las de las tiendas como Sears, Palacio de Hierro y Famsa; y de bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank Sus ventas estuvieron en relación directa a la expansión de sus tiendas: Año 2002 ventas por $ 6,394 millones de pesos con 324 tiendas Ano 2003 ventas por $ 7,992 millones de pesos con 352 tiendas Año 2004 ventas por $ 10,145 millones de pesos con 402 tiendas ( cifras de enero a septiembre de cada año, fuente BMV ) El pilar comercial de Coppel es la venta de muebles con un 69% y un 31% en ropa, pero sus productos estrella son los siguientes: Electrónica 26%, Zapatería 13%, Línea blanca 11%, Muebles 8% Damas 6%, Llantas y acumuladores 6% y caballeros 5% Sus tiendas y zapaterías, repletas de productos que se venden a plazos, invaden las zonas más populares de las principales ciudades del país Empresas como Elektra, Famsa y el propio Coppel, han crecido en la ultima década gracias a que han ofrecido crédito a un mercado insatisfecho, luego que los bancos congelaron los préstamos entre 1995 y 2000. Según la firma consultora A.T. Kearney, una de las fortalezas en estos grupos comerciales, es su capacidad de respuesta. Su proceso para originar créditos es mucho más expedito y rápido que el bancario . Mientras que un banco pide 5 requisitos y tarda varios días o hasta un mes en otorgar el crédito, Coppel o Elektra, pueden responder el mismo día.
  34. 34. Tendencias de Crecimiento para Coppel. Los deseos que externo a la revista Expansión del mes de Febrero 2005 , el Sr. Enrique Coppel, su Presidente Ejecutivo, es llevar a esta firma comercial a 2000 tiendas para el año 2012 y cerrar distancias con el grupo Elektra, quién es su principal competidor. Así como, adicionar a su negocio, una institución financiera como un Banco o Sociedad Financiera Popular, cuyo objetivo sería fondear el crédito popular Coppel tiene prisa en crecer porque quiere llegar primero a 20 millones de mexicanos que no cuentan con servicios financieros. Además, hay otros 50 millones que viven con menos de 6000 pesos mensuales y necesitan fuentes de crédito, fácil y rápido En el ultimo ranking de las 500 empresas de Expansión , Elektra aparece 50 casillas por encima de Coppel. A pesar de esta distancia, a Elektra le sobran razones para preocuparse. Si siguen como van, Coppel alcanzara a Elektra en el año 2010, señalan los analistas del IPADE . Elektra tiene más de 850 sucursales e incluye en sus negocios los servicios de Banco Azteca. Sus ventas superan en 60% a las de Coppel, pero no tienen línea de ropa y calzado. Famsa vende electrodomésticos, electrónicos y muebles, tiene 250 puntos de venta en México y EU, y desde hace poco venden ropa en algunas de sus tiendas Para llegar hasta donde están, la clave es la cobranza. Es indispensable crear un sistema que permita atender el mercado popular de una forma rentable. Si tienes un modelo de negocio donde la cobranza es buena y con un costo de fondeo barato, puedes originar más utilidades, dice un analista de Deutsche Bank/Ixe . Coppel esta de acuerdo con esto. Por eso, el 10% de todo su personal se dedica a esta labor (2000 supervisores de cobranza) periódicamente entregan los estados de cuenta a más de 3 millones de deudores que el Coppel tiene vigentes, además de recordar su compromiso de pago a morosos Preguntas 1.- Cuales son las tendencias del mercado, que impulsan el crecimiento de este tipo de negocios 2.- Cuales son las Estrategias de Ventas que implemento Coppel para su crecimiento ? 3.- Cuál será el futuro comercial de Almacenes Coppel, ante una competencia cada vez más cerrada con Elektra ?
  35. 35. ORGANIZACION DE LA FUERZA DE VENTAS <ul><li>Propósito de la </li></ul><ul><li>Organización de </li></ul><ul><li>Ventas </li></ul><ul><li>1) Responder a las necesidades del mercado </li></ul><ul><li>2) Eficientar sus Operaciones de venta </li></ul><ul><li>3) Establecer canales de comunicación con sus clientes </li></ul><ul><li>Facilitar el Cumplimiento </li></ul><ul><li>de las Metas y Objetivos </li></ul><ul><li>de Ventas </li></ul>
  36. 36. TIPOS DE ORGANIZACION DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS <ul><li>A) ORIENTACION GEOGRAFICA: </li></ul><ul><li>Gran variedad de productos y la cobertura de ventas es nacional. </li></ul><ul><li>Completa autoridad sobre un área geográfica específica. </li></ul><ul><li>Gran cantidad y variedad de clientes. </li></ul><ul><li>Estructura descentralizada. “Outlets” </li></ul><ul><li>Es flexible y se adapta a las necesidades de cada área geográfica. </li></ul><ul><li>Costos elevados de administración. </li></ul><ul><li>Problemas de coordinación con el personal. </li></ul><ul><li>Existen gerentes divisionales, regionales, de distrito, etc.. </li></ul><ul><li>B) ORIENTACION AL PRODUCTO : </li></ul><ul><li>Los productos son complejos, diferentes o con mucha diversificación. </li></ul><ul><li>Los productos compiten entre sí; por utilidades, mercado y recursos de la compañía. </li></ul><ul><li>Vendedor especialista en su producto. </li></ul><ul><li>Segmentos de mercado específicos. </li></ul><ul><li>Existen gerencias de marca, de producto, “ Category Management” , de linea, etc.. </li></ul>
  37. 37. <ul><li>C) ORIENTACION AL CLIENTE: </li></ul><ul><li>Gran variedad de productos o servicios que ofrecer </li></ul><ul><li>Clientes importantes, especiales o grupos corporativos con compras centralizadas </li></ul><ul><li>Funciones específicas de mantenimiento y atención especializada a dichos clientes. </li></ul><ul><li>Se forman un equipo de ventas (asignado y extendido) especializado en el cliente. </li></ul><ul><li>Negociaciones de venta a nivel nacional e internacional </li></ul><ul><li>Existen las gerencias de cuentas clave “Modelo K.A.M,” cuentas de casa, de grupos corporativos, cuenta empresarial, etc.. </li></ul><ul><li>D) ORIENTACION AL SEGMENTO DE MERCADO : </li></ul><ul><li>Los productos son adquiridos por una gran variedad de clientes. </li></ul><ul><li>Se especializan en segmentos específicos de mercado y/o canales de distribución </li></ul><ul><li>Proteger a un segmento especifico y aumentar la cobertura y su volumen de ventas. </li></ul><ul><li>Eficiente conocimiento mercadologico del canal de distribución “ Trade Markeing” </li></ul><ul><li>Existen las Gerencias de Autoservicios, tiendas de conveniencia, mayoristas, misceláneas, semáforos, cines, estaciones de gasolina; sector telecomunicaciones, automotriz, etc.. </li></ul><ul><li>Implementación de Técnicas y Estrategias en el Punto de Venta “Merchandising” para motivar al consumidor a comprar más productos y servicios </li></ul>
  38. 38. <ul><li>E) ORIENTACION A VENTAS DE EXPORTACION: </li></ul><ul><li>Contratación de distribuidores, agentes u operadores extranjeros para incursionar en mercados del exterior </li></ul><ul><li>Se venden los mismos productos que se comercializan nacionalmente sin cambios </li></ul><ul><li>La venta es marginal y con poca utilidad. </li></ul><ul><li>Se venden modalidades tecnológicas (know how) o comerciales “ Franquicia” </li></ul><ul><li>Es importante la correcta selección del intermediario extranjero </li></ul><ul><li>Existen las Gerencias de exportaciones por sector de un continente, por tratados comerciales vigentes o para países específicos </li></ul><ul><li>F) ORIENTACION A NEGOCIOS INTERNACIONALES: </li></ul><ul><li>Cuando la empresa decide instalarse en el país de exportación en asociación con un socio local “Alianzas Estrategicas” o realizar la inversión directa sin socios. </li></ul><ul><li>Los productos y la mercadotecnia se adaptan a los clientes de cada país </li></ul>
  39. 39. A.- ADMINISTRADOR DE CUENTAS CLAVES Modelo K.A.M. Key Account Management <ul><li>OBJETIVOS: </li></ul><ul><li>A) PARA LA EMPRESA PRODUCTORA </li></ul><ul><li>Determinar la importancia de sus “clientes clave” </li></ul><ul><li>Análisis de la rentabilidad de cada uno de ellos </li></ul><ul><li>Buscar áreas de crecimiento, nuevos clientes y nuevas plazas para la compañía </li></ul><ul><li>Conocimiento del mercado actual y sus tendencias </li></ul><ul><li>B) PARA CON EL CLIENTE </li></ul><ul><li>Establecer relaciones comerciales de largo plazo con el cliente </li></ul><ul><li>Pasar de la relación “vendedor-comprador”, a una relación más multifuncional con todas las áreas del cliente </li></ul><ul><li>Transitar de proveedor a “socio” del negocio del cliente </li></ul><ul><li>Implementar Técnicas de Negociación ganar - ganar </li></ul><ul><li>Detectar áreas de crecimiento y oportunidades de negocios para el cliente </li></ul><ul><li>Aplicar técnicas de merchandising en el surtido, material POP y ambientación en punto de venta, mediante el estudio y análisis de las ventas por SKU </li></ul>
  40. 40. MODELO K.A.M. Key Account Management <ul><li>FUNCIONES PRINCIPALES: </li></ul><ul><li>A) Conocimiento del Mercado y sus Marcas </li></ul><ul><li>Conocimiento del mercado de la categoría, identificando sus participantes de ese mercado (clientes, distribuidores, consumidores, etc..) </li></ul><ul><li>Manejar perfectamente las características intrínsecas de todos los productos que conforman la Categoría </li></ul><ul><li>Tener información de vanguardia del mercado, que le permita aprovechar oportunidades y detectar amenazas </li></ul><ul><li>B) Relación con el Cliente Clave </li></ul><ul><li>Determinar quienes conforman el “Centro de Compras” del cliente y establecer una comunicación muy amplia con cada uno de los tomadores de decisión </li></ul><ul><li>Establecer una relación multifuncional con todos los departamentos del cliente </li></ul><ul><li>Analizar permanente, las oportunidades de crecimiento del negocio de su cliente </li></ul><ul><li>Adaptarse a los requerimientos y mejoras que exige el cliente </li></ul><ul><li>Buscar por cuenta de su cliente, mas consumidores y nuevos puntos de venta </li></ul>
  41. 41. <ul><li>C) Negociaciones de largo plazo y rentables con el Cliente </li></ul><ul><li>Implementar negociaciones duraderas de ganar - ganar, con su cliente </li></ul><ul><li>Manejo de situaciones de conflicto con el cliente, buscando siempre soluciones que se dirijan al cumplimiento del objetivo y estrategias de la empresa </li></ul><ul><li>Conocer amplia y detalladamente a su Cliente, para adaptar sus argumentos de venta y ofrecer soluciones personalizadas para dicho cliente </li></ul><ul><li>D) Merchandising en el Punto de Venta </li></ul><ul><li>Desarrollar técnicas de surtido optimo, para incrementar la rentabilidad en el anaquel del cliente </li></ul><ul><li>Implementar Merchandising Visual, que mejore la apariencia del lugar y la marca, en el punto de venta </li></ul><ul><li>Analizar el comportamiento del consumidor en la tienda y frente al anaquel </li></ul><ul><li>Determinar zonas calientes y buscar exhibidores adicionales </li></ul>
  42. 42. Convertirse en un “EJECUTIVO DE NEGOCIOS” para los Clientes Claves
  43. 43. Diferencia entre Ejecutivo de Ventas y Ejecutivo de Negocios <ul><li>Gerente de Ventas </li></ul><ul><li>Llama al comprador </li></ul><ul><li>Su orientación volumen ventas </li></ul><ul><li>Implementa programas de ventas </li></ul><ul><li>Busca más compensaciones por el volumen de ventas </li></ul><ul><li>Revisa anualmente el negocio </li></ul><ul><li>Gerencia manualmente el anaquel PV </li></ul><ul><li>Tiene líneas competitivas </li></ul><ul><li>Vende beneficios de la marca </li></ul><ul><li>Define sus objetivos personales de venta </li></ul><ul><li>Usa el almacén como comodín del cliente </li></ul><ul><li>Enfocado a un segmento de mercado nacional </li></ul><ul><li>Gerente de Negocios </li></ul><ul><li>Su relación es a través de toda la </li></ul><ul><li>organización </li></ul><ul><li>Orientado a los Beneficios-volumen </li></ul><ul><li>Negociaciones y acuerdos trimestrales </li></ul><ul><li>Desarrollo de programas comerciales </li></ul><ul><li>específicos para la cuenta clave </li></ul><ul><li>Control de los gastos comerciales </li></ul><ul><li>Utiliza la computación para analizar </li></ul><ul><li>cada promoción </li></ul><ul><li>Gerencia anaquel vía computación </li></ul><ul><li>Implementa Admón. por categorías y </li></ul><ul><li>vende “concepto” de Categoria </li></ul><ul><li>Desarrolla e implementa estrategias </li></ul><ul><li>para categorías competitivas </li></ul><ul><li>Enfocado a la cuenta clave y a la </li></ul><ul><li>tienda, como punto de venta </li></ul>
  44. 44. <ul><li>B).- EL MERCHANDISING </li></ul><ul><li>Conjunto de técnicas tendientes ha eficientar la exhibición, rotación y rentabilidad de los productos en el Punto de Venta. </li></ul><ul><li>Colocar el producto en el lugar adecuado, durante el tiempo preciso, en la forma y presentación idónea, y en la cantidad mas conveniente </li></ul>EL CLIENTE LO VIO ……… … ... Y LO COMPRO !
  45. 45. <ul><li>Algo mas sobre MERCHANDISING </li></ul><ul><li>surge como consecuencia del desarrollo del Autoservicio y de los variados comportamientos del consumidor . Separa el acto de la compra, del pago y del acto de consumo. El merchandising se ocupa del acto de la compra </li></ul><ul><li>la Promocion se usa para vender mas volumen, el Merchandising para venderlo mas rápido </li></ul><ul><li>gracias al merchandising se transmite el posicionamiento elegido para el producto, en el propio Punto de venta </li></ul><ul><li>SU OBJETIVO PRIMORDIAL ES EL DE MANTENER LA MAXIMA PRODUCTIVIDAD DEL ESPACIO Y MEJORAR LOS RESULTADOS ECONOMICOS A TRAVES DE UNA GESTION PROFESIONAL EN EL PUNTO DE VENTA </li></ul>
  46. 46. <ul><li>Las Compras Impulsivas llegan hasta un 50 % por parte de los consumidores </li></ul><ul><li>El Merchandising Visual se aplica para fomentar las compras impulsivas </li></ul><ul><li>Explotar sistemáticamente la asociación “ ver-tocar-comprar “ </li></ul><ul><li>Índice de asistencia de consumidores al Punto de Venta </li></ul><ul><li>- Tienda de autoservicio 70 % </li></ul><ul><li>- Tienda de barrio 60 % </li></ul><ul><li>- Tienda de conveniencia 50 % </li></ul><ul><li>El consumidor necesita libre autonomía para elegir el producto a su paso </li></ul><ul><li>Mediante el Merchandising Visual se seducen los sentidos: </li></ul><ul><li>- a través de los ojos se recibe el 70 % de lo que llega al cerebro </li></ul><ul><li>- a través del tacto se recibe el 30 % de lo que llega al cerebro </li></ul><ul><li>- a través del oído 35 %, del olfato 25 %, y del gusto 20 %, de lo que recibe el cerebro </li></ul><ul><li>El consumidor camina (a una velocidad media de 1 metro por segundo) entre un laberinto de anaqueles, islas, stand, vitrinas, etc., y recibe unos 300 impulsos por minuto. Por lo tanto: </li></ul><ul><li>Necesita nuestro producto una perfecta ubicación y exhibición, que permita crear una verdadera “fascinacion” para que el consumidor se detenga a verlo y tocarlo </li></ul><ul><li>Según investigaciones, los consumidores suelen distanciar las compras para llenar el carrito del autoservicio, entre 30 y 45 minutos (ve precios, lee un póster, vuelve a caminar, se detiene en varias secciones, toma productos, los revisa, etc.) </li></ul>EL CONSUMIDOR ANTE EL MERCHANDISING VISUAL
  47. 47. TEMA IV DETERMINACION DE LA FUERZA DE VENTAS Calculo del numero de vendedores ideal
  48. 48. BIMBO, S.A. DE C.V. <ul><li>La Empresa “Grupo Industrial BIMBO, S.A. de C.V.” maneja tres líneas de productos de panadería en el mercado doméstico: 1) Pan Blanco, 2) Pastelitos y 3) Bocadillos. </li></ul><ul><li>La totalidad de sus clientes suman 150 000 en toda la República Mexicana, entendiéndose por clientes, las misceláneas , estanquillos, puestos de revistas, autoservicios, comedores, cafeterías, escuelas, etc.. El Director de Ventas expresa, cada cliente requiere atención especial de su “chofer-vendedor”, así como una frecuencia oportuna en el surtido, para evitar la caducidad del producto. La dispersión del número de clientes y el tiempo promedio utilizado en cada uno de ellos, es el siguiente: </li></ul><ul><li>1) Pan Blanco tiene 65 000 clientes y requiere 7.5 minutos por visita </li></ul><ul><li>2) Pastelitos tiene 60 000 clientes y requiere 10 minutos por visita </li></ul><ul><li>3) Bocadillos tiene 25 000 clientes y requiere 15 minutos por visita </li></ul><ul><li>Dadas las características de frescura de cada línea productos, la primera, tiene una frecuencia de tres veces a la semana, la segunda de dos veces a la semana y la tercera una vez a la semana. Según los records de ventas, un chofer vendedor dedica el 80% de su tiempo laborable (trabaja 10 horas diarias de lunes a viernes y sábado 6 horas) a atender físicamente a sus clientes. El 5% en labores administrativas para llenar reportes de ventas y actualización de sus expedientes , el otro 5% en la planeación de sus actividades para el día siguiente (esta labor es importantísima, desde su implementación les ha permitido incrementar su volumen de ventas hasta en un 50%) y el restante 10% de su tiempo, lo ocupan en traslados físicos de cliente a cliente. En este último espacio también lo utilizan para comer en su vehículo. </li></ul><ul><li>En la junta mensual de Directores, se plantea la necesidad de eficientar el tiempo de los chóferes vendedores y de mantener exclusivamente el número de vendedores necesario. Después de un análisis de costos, el director de finanzas propone que los chóferes - vendedores deben tener una cuota mínima de ventas de $19 000 diarios, para hacer rentable su permanencia en la empresa. Esto daría como resultado, el cumplimiento del pronóstico de ventas para 1996 de $250 000 000 mensuales. Para ello, el mismo chofer vendedor deberá atender a los clientes de Pan Blanco y pastelitos al mismo tiempo. </li></ul>
  49. 49. <ul><li>El Director de Ventas no está de acuerdo con esta propuesta, argumentando que al fijárseles una cuota mínima, darán una pésima atención a sus clientes y desmotivaría a la fuerza de ventas, incrementándose la rotación de chóferes del 2% que actualmente se tiene al 6% (solamente tienen 7 días de vacaciones al año). </li></ul><ul><li>Además, si el mismo chofer-vendedor atiende a los clientes de pan blanco y pastelitos (que es el mismo, actualmente lo vistan dos personas) el tiempo de visita en promedio sería de 12 minutos por cliente y la frecuencia sería de dos veces a la semana. Todo esto repercutiría a mediano plazo en una baja de ventas. </li></ul><ul><li>PREGUNTAS </li></ul><ul><li>1. ¿Cómo calcularías el número de chóferes-vendedores requerido? </li></ul><ul><li>2. La alternativa de atender al mismo cliente de pan blanco y pastelitos ¿Es correcta? </li></ul><ul><li>SI NO Explica ampliamente ¿por qué? ¿Crees que realmente bajen las ventas? SI NO ¿Por qué? </li></ul>
  50. 50. <ul><li>¿QUE ES LA FUERZA DE VENTAS? </li></ul><ul><li>Es el conjunto de personas que hacen posible la realización de las ventas y su continuidad, </li></ul><ul><li>logrando la permanencia de la empresa en el mercado. </li></ul><ul><li>¿QUIENES LA CONFORMAN? </li></ul><ul><li>Los diferentes niveles de organización comercial, requieren un gran apoyo de los otros </li></ul><ul><li>niveles de la misma organización (Ventas, Mercadotecnia, Investigación de Mercado, </li></ul><ul><li>Publicidad, Distribución, Desarrollo de Nuevos Productos, etc..) </li></ul>
  51. 51. <ul><li>PARAMETROS QUE NOS PERMITEN DEFINIR CUAL ES LA </li></ul><ul><li>FUERZA DE VENTAS IDEAL </li></ul><ul><li>1.- Objetivo general de la Empresa: la estructura de ventas está en función de la estrategia general de la compañía. </li></ul><ul><li>2.- Características del producto y perfil del consumidor: </li></ul><ul><ul><li>Hábitos de compra y uso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel socio-económico. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quién decide, compra y usa </li></ul></ul><ul><li>3.- Mercado potencial y competencia. </li></ul><ul><li>4.- Segmento de mercado a abastecer: Matriz del crecimiento del mercado. </li></ul><ul><li>5.- Recursos Económicos : Nunca habrá los recursos suficientes. </li></ul><ul><li>6.- Objetivos comerciales a corto, mediano y largo plazo.- Participación del mercado. </li></ul><ul><li>7.- Costo de la Fuerza de Ventas.- Impacto económico de la estructura comercial en la contribución marginal del producto ó empresa. </li></ul><ul><li>8.- Márgenes de utilidad unitarios por volumen. </li></ul><ul><li>9.- Capacidad de producción. </li></ul>
  52. 52. METODOS PARA EL CALCULO DE VENDEDORES <ul><li>1) Igualación de Cargas de Trabajo </li></ul><ul><li>a) Clasificación presente y futura de cuentas de clientes. </li></ul><ul><li>b) Estimación de tiempo y frecuencia por visita. </li></ul><ul><li>c) Cuantificación del trabajo necesario para cubrir todo el </li></ul><ul><li>mercado </li></ul><ul><li>d) Cálculo de trabajo total y tiempo disponible por vendedor. </li></ul><ul><li>e) División de trabajo total y tiempo disponible por vendedores y tareas de ventas. </li></ul><ul><li>f) Determinación del número total de personas requerido. </li></ul>
  53. 53. CARACTERISTICAS DE LOS METODOS <ul><li>1.- IGUALACION DE LAS CARGAS DE TRABAJO </li></ul><ul><li>Esfuerzo y tiempo dependiendo del producto o cliente. </li></ul><ul><li>Carga de trabajo de acuerdo a un esfuerzo cuantificado por acciones de la labor de ventas, administración y tiempo perdido por viajes. </li></ul><ul><li>Justo. </li></ul><ul><li>Propicio para la capacitación a nuevos vendedores. </li></ul>
  54. 54. <ul><li>2.- POTENCIAL DE VENTAS </li></ul><ul><li>Cuotas sujetas al criterio del Gerente. </li></ul><ul><li>No justo, a todos los vendedores los trata igual. </li></ul><ul><li>Difícil para empleados nuevos o en capacitación. </li></ul><ul><li>Cualquier ajuste en el pronóstico, requerirá ajustes a la plantilla de vendedores. </li></ul>
  55. 55. TEMA V DIRECCION Y DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS Motivación de Vendedores
  56. 56. WESTERN RAIL.- MOTIVACION DE VENDEDORES INTERNOS Y EXTERNOS Western Rail se fusiono con varios ferrocarriles mas pequeños en las dos decadas pasadas, para convertirse en uno de los ferrocarriles lideres en EU. El ferrocarril proporciona servicio a 35 estados, principalmente en las secciones oriental y sur del país. La desregulación de la industria de ferrocarriles, ha hecho que los precios sean una de las principales variables del marketing y causen que la industria de ferrocarriles, revalore el papel de sus fuerzas de ventas. Aunque la transportación de materias primas, todavía es una base de clientes importantes para la industria de ferrocarriles, las utilidades reales se derivan de una división relativamente nueva, que se conoce como INTERMODAL ( cajas de traileres sobre plataformas de ferrocarril ). El aspecto irónico, es que esto ha hecho de los camioneros, de ser un competidor primario, convertirlos a Clientes Potenciales. Antes de la desregulación, la comodidad y el servicio, eran las únicas formas de diferenciar a los cargadores. Ahora, el marketing se ha vuelto una necesidad en los programas estratégicos del ferrocarril. Antes los departamentos de ventas y marketing eran el mismo, ahora, las ventas se han reorganizado como una división separada. Historia de la Fuerza de Ventas de Western Rail Antes de 1990 habia solo una fuerza de ventas compuesta por 256 vendedores. Ellos vendían transportación y concentraban sus ventas por unidades de negocio (UN). Las divisiones básicas o unidades, eran la silvicultura, automóviles, artículos de consumo, granos y carbón. Se concentro a los vendedores en 28 áreas de oficinas a lo largo del oeste y sur del país. Cada oficina se componía de un Gerente de Ventas y de 4 a doce vendedores. Cada oficina podía o no tener un gerente de cuentas nacionales. El Gerente de Cuentas era responsable de las cuentas muy grandes y se daba servicio a sus cuentas, a través de varios vendedores de WR. Una cuenta podía haber tenido hasta doce vendedores que hacían visitas desde diferentes oficinas de área, en el país. No obstante, el gerente de cuenta tenia la última responsabilidad de la cuenta. En 1995, las ventas de la compañía superaron a los 1000 millones de dólares al año. El número de clientes que cada vendedor visitaba variaba mucho. Un vendedor podía tener desde 16 hasta 260 cuentas activas (una cuenta activa es una que hizo una compra el año anterior). Por lo tanto, el numero de visitas reales en persona, podía variar mucho, de 20 a 120 visitas de venta por mes. La gerencia se encontraba preocupada de que no se lograba un negocio considerable, debido a que los vendedores perdían tiempo en las cuentas pequeñas y descuidaban las ventas potenciales mas grandes. En 1996, después de mucha investigación y análisis, la gerencia decidió crear una división de TELEMERCADEO. Aunque el telemercadeo no se usa mucho en el negocio de los ferrocarriles, probo ser eficaz en otras industrias. La responsabilidad de la división de telemercadeo seria vender a todos los clientes que compraran el servicio por 50 000 dólares o menos en un año.
  57. 57. Telemercadeo La división de Telemercadeo tenia sus oficinas centrales en una gran ciudad sureña con 40 telemercadologos que trabajaban en una sola habitación dividida. La organización de telemercadeo utilizaba una base de datos, compuesta de información sobre 20 000 cuentas que se consideraban muy pequeñas, para justificar la atención de la fuerza de ventas de campo Solo 14 000 de las cuentas eran activas. La gerencia calculo que la mitad de las cuentas inactivas, tenían el potencial de volverse activas Se dividió el departamento de telemercadeo en cuatro grupos de venta, formados por un gerente y 10 representantes de cuenta. Cada vendedor de telemercadeo tiene varias actividades. Primero , el vendedor tiene cuentas especificas de las que es responsable. Las llamadas que entran se pasan el gerente de cuenta, de esa cuenta especifica. El telemercadologo tiene la responsabilidad completa de la cuenta, a menos que supere los 50 000 dólares, en cuyo caso se supone que debe transferirse a un vendedor de campo. En realidad esto no ocurre, solo cerca del 50% del tiempo. Segundo , el vendedor es responsable de mantener contacto tanto con las cuentas activas como las inactivas y de prospectar nuevas cuentas. Tercero , el telemercadologo lleva a cabo encuestas e información de mercado para las unidades de negocio, concerta citas y coordina actividades. Cuarto , el telemercadologo contesta las solicitudes desde un numero telefónico gratuito en respuesta a anuncios de correo directo y revistas. Por ultimo , el telemercadologo maneja las quejas acerca de los embarques pedidos, retrasados o problemáticos. Reorganización La creación de una unidad de Telemercadeo requeriría cierto grado de reorganización. Una cuestión con la que luchaba la gerencia era: De donde obtendremos los telemercadologos ? Antes, la gerencia habia determinado que habia demasiados vendedores en el campo, perola compañía nunca tuvo que despedir a ningún vendedor en el pasado. Este era un record que no quería romper. Por lo tanto, la gerencia decidió cambiar algunas personas del campo, al centro de telemercadeo. Esto naturalmente, requería una reubicación por parte de los vendedores. Varios vendedores se negaron a cambiarse y renunciaron. 16 vendedores si se cambiaron, aunque con gran resistencia y cierto resentimiento. Los otros 24 telemercadologos se contrataron de fuera de la compañía o principalmente de entre los oficinistas de ventas. En 1998, dos años después de la creación de la unidad de telemercadeo, el personal de campo se reorganizo de nuevo. La investigación de Marketing mostró que la fuerza de ventas de campo, estaba desplegada en forma inapropiada y que todavía habia demasiadas personas en campo. A medida que la compañía adquirió ferrocarriles mas pequeños, también adquirió a sus vendedores. Con una rotación muy baja, procedimientos modernizados y los vendedores contratados, WR tenia demasiadas personas en la fuerza de ventas de campo. La reorganización forzó a algunas personas a reubicarse, a otros se les liquido. Mientras tanto la unidad de telemercadeo se desempeñaba mejor de lo esperado. Los telemercadologos producían mas de 3 millones de dólares a la semana, los vendedores de campo se volvían recelosos acerca de sus puestos. La gota que derramo el vaso, fue una compañía consultora que se trajo para analizar el despliegue de la fuerza de ventas.
  58. 58. Empezaron los rumores entre la fuerza de ventas, de que se cambiarían a muchos al telemercadeo, a otros se les despediría y a otros se les forzaría a reubicarse. Aunque los rumores no eran del todo preciso, habia cierta base para el temor y la ansiedad. Los telemercadologos se desempeñaban excepcionalmente bien a costos considerablemente menores y la gerencia todavía sentía que habia demasiados vendedores de campo. El resultado de los rumores y cambios recientes, fue una perdida de moral entre la fuerza de ventas de campo. Mientras tanto, no funcionaba también con los mercadologos, como la gerencia le hubiera gustado. Las ventas y los contactos subieron en forma definitiva, pero no habia actitud positiva en la unidad de telemercadeo. Se contrato a consultores para examinar la unidad de telemercadeo y ofrecer una evaluación de la organización. Los consultores encontraron que los anteriores vendedores de campo estaban aburridos de hacer todos sus contactos por teléfono. Extrañaban la relativa libertad que tenían como representantes de ventas. Los anteriores telemercadologos de campo también sentían cierto resentimiento, debido a una degradación percibida al telemercadeo. Los anteriores oficinistas de ventas, estaban básicamente felices con el trabajo, pero resentían un trato de segunda por parte de los vendedores y algunos gerentes. En general los telemercadologos estaban inconformes de que no se les permitiera mantener grandes cuentas y que se supone deben dejarlas una vez que excedieran el limite de 50 000 dólares. Los telemercadologos también se quejaban de sus condiciones laborables. Sentían que los 40 cubiculos que solo tienen 5 pies de alto, no permiten mucha privacidad. Los consultores también notaron que los telemercadologos pasaban una cantidad ordinaria de tiempo, en la sala de café, algo así como dos horas al día. Después de examinar la operación de telemercadeo, los consultores fueron con los vendedores de campo, para determinar sus actitudes hacia los telemercadologos. Los consultores estaban particularmente interesados en los puntos de vista de los vendedores de campo, para ver si pensaban que un concepto de equipo (un telemercadologo y un representante de campo) podría ser útil en el proceso de la venta. Algunos clientes se quejaron, de que era difícil contactar con los vendedores de campo, debido a sus viajes y tiempo que pasaban fuera de la oficina. Los consultores sintieron que el telemercadologo con conocimiento de cuenta, podría hacer un equipo eficaz con el vendedor de campo. Que tan eficaces serian usted y un telemercadologo como equipo ? Los resultados fueron: Muy eficaces 10 % Eficaces 42 % Inciertos 16 % Algo eficaces 11 % Nada eficaces 21 % Después se les pregunto a los vendedores de campo Que tan útil seria un telemercadologo como respaldo ? Los resultados fueron: Muy útiles 32 % Útiles 21 % Inciertos 21 % Algo útiles 16 % Nada útiles 10 %
  59. 59. . Los consultores concluyeron, que todavía habia sentimientos de miedo y resentimiento hacia los telemercadologos. Muchos de los vendedores de campo, aun sienten que los telemercadologos pueden ocupar sus puestos o que algún día tendrán que convertirse en telemercadologos Descripción del Vendedor El típico vendedor de campo de WR ha estado con la compañía durante 16 años y tiene en promedio 43 años de edad. Al vendedor de campo se le paga buen sueldo directo. La paga es muy buena y superior al promedio de la industria. Cuando se cuestiono a los vendedores, indicaron un alto grado inusual de satisfacción con el sueldo. La compañía quería un sueldo directo para controlar mejor las actividades diarias de la fuerza de ventas. Actualmente WR no usa un sistema de bonos, aunque el concepto esta bajo estudio. También se paga a los telemercadologos por sueldo directo. El sueldo no es tan alto como el de la fuerza de ventas de campo, pero es mas alto que el de un puesto de telemercadeo estándar. A los anteriores vendedores de campo, se les paga una proporción que obtenían en el campo. Los consultores recomendaron, un sueldo directo mas una comisión para los telemercadologos, con el objeto de darles mas incentivos, pero la gerencia tiene problemas con este enfoque, por los enfrentamientos potenciales con los vendedores de campo. Los muchos cambios que han ocurrido en WR han aumentado las ventas y las utilidades. No obstante, también han creado problemas La moral esta mas baja que nunca. La gerencia busca una forma para motivar a las dos fuerzas de ventas y disminuir la competencia y el resentimiento entre ellos. La industria de ferrocarriles cambio muy poco en el siglo anterior, hasta los últimos años. Ahora, la desregulación y la modernización han hecho que los ferrocarriles busquen nuevas formas de vender y comercializar. Desafortunadamente, los cambios han causado problemas de motivación para la fuerza de ventas. PREGUNTAS: 1.- Que haría para motivar a la Fuerza de ventas de campo y reconstruir la moral ? 2.- Como afectaría su solución a los Telemercadologos ? 3.- Algún tipo de Programa de Reconocimientos ayudaría a reconstruir la moral a la Fuerza de Ventas de WR ? Cual seria ? 4.- Los consultores sugieren se desarrolle un esfuerzo de equipo entre telemercadologos y vendedores de campo? Que opinas? 5.- Como motivarías a esas dos grupos de ventas para que trabajaran en un esfuerzo de equipo ?
  60. 60. A).- DIRIGIR EQUIPOS DE VENTAS Cual será el dilema del Gerente ? como hacer que las personas que son diferentes entre si, se unan para ir en la misma dirección y alcanzar las metas de la organización de ventas Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un máximo desempeño. Exige la comprensión básica de como se comportan las personas y porque lo hacen
  61. 61. METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EXPLICAR Y PREDECIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EL ÉXITO DE UN GERENTE, DEPENDE DE SU CAPACIDAD DE HACER LAS COSAS A TRAVES DE SUS EMPLEADOS El Gerente necesita ser capaz de explicar porque los empleados adoptan ciertas conductas y predecir como responderán a diversas acciones que el Gerente pudiera emprender.
  62. 62. El Comportamiento Humano son: Las acciones de las personas Y el Comportamiento Organizacional ? Las acciones de las personas en su trabajo El Comportamiento Organizacional se basa en el estudio de dos grandes variables: A ) Comportamiento Individual aspectos psicológicos del individuo, tales como: actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y motivación B) Comportamiento de Grupo comprende las normas, políticas, jerarquías, integración de equipos y conflictos. EL COMPORTAMIENTO
  63. 63. Comportamiento de Grupo Porque estudiar a un Grupo ? Porque los individuos actúan en grupo, de manera diferente a como se comportan cuando están solos. Que es un GRUPO ? Se define como dos o mas individuos interdependientes, que interactúan y se reúnen para alcanzar sus objetivos particulares y los del grupo. -grupos formales son agrupaciones de trabajo -grupos informales son agrupaciones de naturaleza social Etapas del Desarrollo de un Grupo a) formación las personas se unen, definen el propósito y su estructura b) confusión surgen conflictos dentro del grupo c) normatividad se caracteriza por relaciones estrechas y cohesión en el grupo d) desempeño un grupo totalmente funcional e) disolución preocupación por terminar las actividades del grupo
  64. 64. CONCEPTOS BASICOS DE UN GRUPO A.- ROLES es el comportamiento esperado de una persona, que ocupa una posición determinada B.- NORMAS Y CONFORMIDAD estándares aceptables compartidos por los miembros del grupo C.- STATUS es la jerarquía, ubicación o rango de un individuo, dentro de un grupo D.- COHESION DE GRUPO grado en el cual, los miembros sienten gusto y orgullo entre ellos, y comparten las metas del grupo Conversión de un Grupo a un “Equipo de Trabajo Efectivo” Que es un Equipo de Trabajo: es un grupo formal integrado por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta individual y de grupo
  65. 65. Características de los Equipos de Alto Rendimiento 1.- METAS CLARAS tienen una clara comprensión de la meta por alcanzar 2.- HABILIDADES PERTINENTES están conformados por integrantes competentes 3.- CONFIANZA MUTUA tener gran confianza mutua entre sus integrantes 4.- COMPROMISO UNIFICADO los miembros muestran al equipo lealtad y dedicación 5.- BUENA COMUNICACIÓN transmitir mensajes rápidos y claros entre ellos 6.- HABILIDAD NEGOCIACION sus miembros enfrentan y reconcilian diferencias 7.- LIDERAZGO asumir el papel de guía y Facilitador del equipo 8.- APOYO INTERNO Y EXTERNO infraestructura, capacitación, incentivos, recursos, etc
  66. 66. a).- RECLUTAMIENTO …… . Porque es importante ? DE LAS VENTAS DEPENDE EL EXITO DE LAS EMPRESAS que es el Reclutamiento ? : es la función de contratar al personal idóneo para realizar la ejecución y continuación de las ventas. B).- DESARROLLO DE VENDEDORES
  67. 67. Proceso de Reclutamiento ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE Análisis de la conducta del Trabajo Gerencia ventas / Gerencia R.H Descripción del Puesto Gerencia Ventas Requisitos del Trabajo (Perfil del Puesto) Gerencia Ventas / Gerencia R.H. Conseguir Fuentes de Reclutamiento Gerencia Recursos Humanos Aplicación de exámenes Técnicos y psicometricos Gerencia Recursos Humanos Entrevistas de profundidad Gerencia Ventas Selección del mejor candidato Gerencia Ventas / Gerencia R.H.
  68. 68. Estrategias de Reclutamiento Con Experiencia ventajas -resultados rápidos - fácil adaptación a la org. -conocimiento producto/mercado desventajas -trae vicios administrativos -rotación del personal -provoca inequidad interna Sin Experiencia ventajas -se crea lealtad -excelentes promesas al futuro -estabilidad en la plantilla org desventajas -resultados bajos a corto plazo -incosteables (inversión no gasto) -susceptible a piratería Fuentes de Reclutamiento <ul><li>Dentro de la organización </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>Escuelas </li></ul><ul><li>Anuncios periódicos </li></ul><ul><li>Agencia de colocaciones </li></ul>
  69. 69. b).- SELECCION DE LA FUERZA DE VENTAS <ul><li>Proceso en la selección del mejor candidato </li></ul><ul><li>Solicitud de empleo </li></ul><ul><li>Entrevista Inicial con R.H. </li></ul><ul><li>Entrevistas profundas con área responsable </li></ul><ul><li>Análisis Exámenes Psicometricos: - Inteligencia Moral </li></ul><ul><li>- Inteligencia Emocional </li></ul><ul><li>- Aptitudes </li></ul><ul><li>- Personalidad </li></ul><ul><li>- Adaptación al Poder </li></ul><ul><li>Estudios Socioeconómicos </li></ul><ul><li>Verificación de referencias </li></ul><ul><li>Exámenes Físicos </li></ul><ul><li>Comparativo del Perfil del Puesto vs. Candidato </li></ul>
  70. 70. c).- INDUCCION DEL CONTRATADO A LA EMPRESA <ul><li>Conocimiento general de la empresa </li></ul><ul><li>conocimiento de productos y mercados </li></ul><ul><li>presentación ante empleados del área y de la cia </li></ul><ul><li>estudio de procedimientos, manuales, Politicas, etc. </li></ul><ul><li>conocimiento de prestaciones económicas </li></ul><ul><li>establecimiento de objetivos y método de medición </li></ul><ul><li>periodos de evaluación </li></ul>
  71. 71. d).- CAPACITACION A LA FUERZA DE VENTAS Objetivo de la Capacitación: Actualizar a vendedores y tenerlos en optimas condiciones técnicas y personales, que permitan una tener ventaja competitiva en el mercado. - EDUCAR Énfasis en la persona ( Plan de vida) D i f e r e n c i a : - ENTRENAR Énfasis en la tarea (Programas de Capacitación ) INTERNA Propios ejecutivos de la compañía T i p o s EXTERNA Consultores, Universidades, etc. C o s t o Beneficio en el Volumen de Ventas: - conocimiento de la competencia - conocimiento del mercado - técnicas de venta
  72. 72. <ul><li>Métodos de capacitar a la fuerza de ventas </li></ul><ul><li>Individual </li></ul><ul><li>Grupo </li></ul><ul><li>Conferencias </li></ul><ul><li>Tele capacitación (universidad virtual) </li></ul><ul><li>Video </li></ul><ul><li>Correspondencia </li></ul><ul><li>Internet </li></ul>
  73. 73. Modulo II ESTRATEGIAS DE CANALES DE DISTRIBUCION
  74. 74. TEMA VI IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCION EN LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL NEGOCIO
  75. 75. Caso: BON ICE en México <ul><li>Empresarios Colombianos, ex-directivos de la empresa Multinacional Unilever México, deciden iniciar un nuevo Negocio en el área metropolitana de la ciudad de México. La venta de Golosinas Congeladas en las semáforos, como puntos de venta </li></ul><ul><li>Para ello, contactan a la empresa Multinacional Colombiana Quala, S.A., que tenia negocios en Ecuador, Venezuela y Republica Dominicana; dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo desde 1980. Dicha empresa comercializa marcas como: Instacrem, BatiCrema, Batilado, Quipitos, Hogareña, La Sopera, Fresco Frutiño, Gelatina Frutiño, Doña Gallina, NaranYá, Bon Ice , Activade, Condimentos del Fogón, ChupiPlum, LightYá, Ricostilla, PractiGuiso, Gelagurt, Savital, Yogoso y Dulces La Casita Hogareña. </li></ul><ul><li>En especifico, negociaron la Franquicia de la Congelada BON ICE para su venta en la Republica Mexicana. Previamente, realizaron estudios de mercado y comprueban que el consumidor mexicano, gusta comprar bebidas frías o congeladas, durante sus trayectos viales en la ciudad, al ir a casa, al trabajo, a la escuela, etc. </li></ul><ul><li>La grandes metrópolis mexicanas, padecen de serios problemas viales de transito. Un usuario normal con o sin vehículo, anda en la calle, aproximadamente de 3 a 4 horas al día. Sea por necesidades laborales, educativas o de esparcimiento. Por lo tanto, la necesidad de adquirir productos líquidos o congelados, es imprescindible para soportar el calor intenso del medio día </li></ul><ul><li>Se crea la División de Helados de Qualamex, S. A. de C. V. en Julio del 2004, con una planta productora en la ciudad de Toluca. Inician sus operaciones y ventas en la área metropolitana de la ciudad de México, para después continuar sus crecimiento en las ciudades vecinas </li></ul><ul><li>Estrategias Comerciales implementadas para la distribución y comercialización de la Congelada Bon Ice : </li></ul><ul><li>1.- Puntos de venta: los semáforos </li></ul><ul><li>2.- Mercado Meta: zonas populares, clases medias y bajas </li></ul><ul><li>3.- Exigen a sus vendedores: uniforme con los colores y emblemas del producto Bon Ice , hielera portable y un cortador para abrir el producto, para que el consumidor pueda ingerirlo fácilmente </li></ul>
  76. 76. <ul><li>4.- Se otorgan franquicias por zonas geográficas, las cuales deben tener instalaciones y frigoríficos para congelar el producto, que se suministra desde Toluca, Estado de México </li></ul><ul><li>5.- Se proporciona material promocional que consta de un Triciclo con un muñeco, un Pingüino, emblema del producto </li></ul><ul><li>6.- Se motiva a los vendedores con una comisión de 80 centavos por pieza. En un buen punto de venta, se pueden comercializar hasta 400 congeladas diarias en un lapso de 4 a 6 horas, durante el medio día </li></ul><ul><li>Cuatro años después de su lanzamiento, el producto Bon Ice se ha posicionado como un producto líder en su segmento. A principios del año 2005 deciden ampliar su gama de productos y lanzan Yogur ice, una versión congelada de yogur. Para el 2006, deciden entrar al canal de autoservicios con una nueva presentación familiar con 24 piezas </li></ul><ul><li>Según algunos analistas, este producto le ha quitado cerca del 15% de participación de mercado, en su segmento, a la empresa líder Holanda. </li></ul><ul><li>Tal ha sido el éxito de esta empresa, que la competencia no se ha hecho esperar. Actualmente existen competidores como: Foca Ice; SanMy Ice; Boli Nevadas; Buly Ice; y Pura Crema. Inclusive Holanda, que al inicio menosprecio ese mercado, lanzo en el 2005 su producto competidor, llamado Tubix . En el 2006, la multinacional Nestlé decide entrar en este segmento, con su producto Hooky ; y para el 2007 la Franquicia Hawaiian Paradise, líder en la venta de raspados, introduce un producto similar llamado Raspita. Y próximamente la marca Huevo Cartoon lanzara al mercado mexicano su congelada Huevoli </li></ul><ul><li>Preguntas: </li></ul><ul><li>1.- Cuales son las tendencias de mercado que influyeron para el crecimiento de esta empresa ? Y en Ecuador ? </li></ul><ul><li>2.- Cuál será el futuro comercial de este producto ? Y en Ecuador ? </li></ul><ul><li>3.- Cuales fueron sus estrategia comerciales más importantes para su auge en Mexico y en Ecuador ? </li></ul>
  77. 77. <ul><li>Plaza .- Tener el producto en el lugar fijo deseado por el Cliente, en el momento que lo necesite. </li></ul><ul><li>Distribución.- Lugares móviles , donde el cliente adquiere los productos, cambian dependiendo las variaciones en sus hábitos de compra </li></ul><ul><li>Empresa </li></ul><ul><li>Productora Distribución Clientes </li></ul><ul><li> Venta = Utilidad Real No Venta = Costo de </li></ul><ul><li>Oportunidad </li></ul>Distribución sustituye a Plaza
  78. 78. <ul><li>Que es la Distribución ? </li></ul><ul><li>Son todas aquellas actividades que desarrolla un productor o prestador de servicios, para llevar sus productos directamente al consumidor </li></ul><ul><li>Cuál es la Función Principal de la Distribución ? </li></ul><ul><li>Tener el producto en el lugar deseado por el Cliente, en el momento que lo necesite </li></ul>LA DISTRIBUCION
  79. 79. El adecuado estudio de la Distribución permite tomar decisiones acerca de : <ul><li>1) La organización comercial y número de vendedores va en función de la Estrategia de Distribución. </li></ul><ul><li>2) El precio se verá condicionado por la clase y número de intermediarios utilizados. </li></ul><ul><li>3) La publicidad será distinta y condicionada por el grado de colaboración de los intermediarios. </li></ul><ul><li>Tipos de Canales de Distribución </li></ul><ul><li>Eficiente zonificación de Territorios de ventas </li></ul><ul><li>Localización ideal de los Centros de Distribución </li></ul><ul><li>Incrementar la exactitud del presupuesto de ventas </li></ul>Importancia de la Distribución en la comercialización del Producto .
  80. 80. Errores por la pésima Administración de la Distribución <ul><li>a) Costo de Oportunidad (pérdida de ventas) </li></ul><ul><li>b) Costos financieros (inmovilización de inventarios) </li></ul><ul><li>c) Costos de operación (obsolencia de productos, devoluciones, transferencias). </li></ul>Funciones básicas de la Distribución a) Almacenamiento b) Control de Inventarios c) Manejo de Promociones y Embalajes d) Procesamiento de Pedidos e) Transportación f) Servicio Post-Venta g) Investigación de mercado sobre el cliente
  81. 81. OBJETIVO DE LA POLITICA DE DISTRIBUCION <ul><li>Para Productos tangibles, vender todo el volumen de producción en el mercado. </li></ul><ul><li>Para Servicios , ocupar toda la capacidad instalada disponible </li></ul><ul><li>b) Formación de Imagen de Marca y/o Empresa </li></ul><ul><li>c) Segmentación del mercado </li></ul><ul><li>d) Lealtad a la marca ( recompra constante ) </li></ul><ul><li>e) Maximizar las inversiones realizadas </li></ul>
  82. 82. TIPOS DE ADMINISTRACION DE LA DISTRIBUCION <ul><li>a) Extensiva .- Cuando se pretende abarcar el mayor numero de puntos de venta. </li></ul><ul><li>b) Selectiva .- Cuando una empresa selecciona los puntos de venta que quiera utilizar y sólo abarca algunos de ellos sobre el total existente. </li></ul><ul><li>c) Exclusiva .- Es el modo más acentuado de la distribución selectiva. </li></ul>
  83. 85. FACTORES QUE DETERMINAN EL SISTEMA DE DISTRIBUCION IDEAL 1) Naturaleza del producto. 2) La Estructura y objetivos de la compañía 3) La Estructura del Mercado.
  84. 86. TEMA VII CANALES DE DISTRIBUCION
  85. 87. <ul><li>CANALES DE DISTRIBUCION </li></ul><ul><li>CANAL DE DISTRIBUCION.-Se llama canal de Distribución a toda secuencia de intermediarios que van del Productor al Consumidor no importando el número de intermediarios que participen en ella. </li></ul><ul><li>INTERMEDIARIO.- Es la Empresa del mercado que adquiere la propiedad de los productos con el objeto de revenderlos al consumidor final ó a otro comerciante, asumiendo el riesgo de la competencia. </li></ul>
  86. 88. <ul><li>Criterios que definen a un </li></ul><ul><li>intermediario “Puro”, de otros Asumen el riesgo de la compraventa. </li></ul><ul><li>El cambio de la propiedad de los </li></ul><ul><li>productos. </li></ul><ul><li> OTROS </li></ul><ul><li>CONSIGNATARIO </li></ul><ul><li>Esta situación se produce cuando el </li></ul><ul><li>intermediario posee mayor fuerza </li></ul><ul><li>e importancia que la empresa </li></ul><ul><li>productora ó su marca. </li></ul>
  87. 89. <ul><li>Objeto Prioritario de la </li></ul><ul><li>Política de Canales de </li></ul><ul><li>Distribución. </li></ul><ul><li>Objetivo secundario </li></ul><ul><li>1) Penetración del Mercado. </li></ul><ul><li>2) Protegerse de los ataques de </li></ul><ul><li>la competencia. </li></ul><ul><li>Tener disponible el producto para que el </li></ul><ul><li>consumidor lo obtenga a través de un </li></ul><ul><li>esfuerzo razonable y no excesivo. </li></ul>
  88. 90. Funciones de los Canales de Distribución <ul><li>a) Conexión.- </li></ul><ul><li>b) Promoción.- </li></ul><ul><li>c) Accesibilidad.- </li></ul><ul><li>Deben desarrollar la comunicación entre la Empresa y el Cliente. Su cobertura física es primordial para el éxito del producto en el punto de venta. </li></ul><ul><li>Los canales son vehículos de promoción, acercan los productos al consumidor final. </li></ul><ul><li>Facilitan la entrega de productos en las condiciones de tiempo y servicio, para que lleguen de la forma mas favorable al consumo ó uso del bien ó servicio. </li></ul>
  89. 91. Criterios para la selección del Canal de Distribución Ideal 1) Cuantitativos 2) Cualitativos a) Cantidad de Clientes a atender b) Distancia a recorrer c) Mantenimiento de Stocks d) Financiamiento de Ventas e) Absorción de producción f) Contribución Marginal g) Líneas de productos a distribuir h) Cantidad de personal que tiene a) Naturaleza del producto b) Hábitos de compra c) Naturaleza de los servicios a prestar d) Estrategias competitivas del canal
  90. 92. 1) Por el número de Intermediarios Directo.- Indirecto.- Conectarán a la Cía. con su mercado sin la intervención de algún intermediario. a) Locales Propios al público b) Vendedores Directos c) Correo Directo d) Telemarketing e) Maquinas Expendedoras f) Internet g) TV. Directo h) Equipos electrónicos de venta directa i) Plazas Outlet a) Cortos.- Utilizan un sólo intermediario. b) Largos utilizan más de dos intermediarios. CLASIFICACION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION
  91. 94. 2) Por el Nivel de Control de la Empresa sobre el Canal de Distribución - Corporativo.- - Contractual.- - Administrativo.- Propiedad común en los diferentes niveles del canal (un sólo dueño). Se establecen contratos legales ó franquicias, distribuciones exclusivas, concesiones, etc.. Uno ó varios miembros del canal toman el liderazgo, por su tamaño, importancia o poder de comercialización.
  92. 95. TEMA VIII TIPOS DE INTERMEDIARIOS Tradicionales y Nuevos
  93. 96. Tipo de Intermediarios Tradicionales <ul><li>Minorista Independiente (tienda, farmacia de barrio) </li></ul><ul><li>Tienda de cadena </li></ul><ul><li>Tienda de Especialidades </li></ul><ul><li>Supermercado </li></ul><ul><li>Tienda de Conveniencia </li></ul><ul><li>Tienda departamental </li></ul><ul><li>Tienda de Descuento </li></ul><ul><li>Hipermercados </li></ul><ul><li>Club de precios </li></ul><ul><li>Autoservicio al Mayoreo de Especialidad </li></ul>a) DETALLISTA O MINORISTA
  94. 97. <ul><li>Mayorista Corporativo Nacional y Diversificado </li></ul><ul><li>Mayorista Comerciante por Zona Geográfica </li></ul><ul><li>Mayorista Corporativo por zona Geográfica </li></ul><ul><li>Mayorista de Especialidad ( constructor, refaccionaría, equipo de oficina, ferretería ) </li></ul><ul><li>Mayorista con Servicio Post-Venta </li></ul>b) MAYORISTA
  95. 98. <ul><li>EXCLUSIVOS </li></ul><ul><li>- Designar territorio </li></ul><ul><li>- Politicas de precios y de promoción para el fomento y protección de su Territorio </li></ul><ul><li>- Constante capacitación </li></ul><ul><li>- Requiere amplia variedad de productos y servicios complementarios </li></ul><ul><li>- Trato especial y particular dependiendo del distribuidor y zona comercial </li></ul><ul><li>- Las Politicas de la compañía no deben ser estandarizadas, sino situacionales </li></ul><ul><li>- Buscar la homogeneidad en el crecimiento e importancia de los distribuidores </li></ul><ul><li>NO EXCLUSIVOS </li></ul><ul><li>- Menor dependencia del fabricante </li></ul><ul><li>- Complementariedad de productos y servicios por parte de la competencia </li></ul><ul><li>- Competencia férrea en el punto de venta </li></ul><ul><li>- Capacitación, motivación y comisiones al personal de ventas del distribuidor </li></ul><ul><li>- Gran cantidad de material P.O.P. en el punto de venta </li></ul><ul><li>- Constantes exigencias comerciales del distribuidor por la fuerte competencia </li></ul>c) DISTRIBUIDORES
  96. 99. <ul><li>1.- Personas Físicas (vendedores de calle) </li></ul><ul><li>2.- Personas Jurídicas o Empresas (Outsourcing) </li></ul><ul><li>La empresa no tiene gastos fijos </li></ul><ul><li>Acorde con la actualidad, en la nueva tendencia de Out Sourcing </li></ul><ul><li>Se vende, se paga </li></ul><ul><li>Alta rotación de los comisionistas, por no rentabilidad </li></ul><ul><li>Se prostituye la comercialización del producto o servicio </li></ul><ul><li>No se fomenta la estabilidad del mercado y la lealtad en los clientes </li></ul><ul><li>Las labores de no venta directa, se pierden (registro de clientes) </li></ul><ul><li>Piratería y conflicto en Territorios de venta </li></ul><ul><li>No se fomenta la fidelidad a la empresa, por parte del Comisionista </li></ul>d) COMISIONISTAS
  97. 100. <ul><li>Grandes inversiones en instalaciones, equipos y materiales </li></ul><ul><li>Crecimiento de la plantilla de personal </li></ul><ul><li>El sucursalismo no ideal para economías inestables como la Mexicana </li></ul><ul><li>Va en contra de las tendencias de la Globalización de los mercados </li></ul><ul><li>Pierdes eficiencia operativa por el crecimiento de la compañía </li></ul><ul><li>Se requiere mayor capacitación y motivación al personal </li></ul><ul><li>Incremento de costos por prestaciones y antigüedades </li></ul><ul><li>Ideal como punto de venta para introducción de nuevos productos </li></ul><ul><li>Crea excelente imagen de marca del producto o de la empresa </li></ul><ul><li>Sitio para investigaciones de mercado </li></ul><ul><li>Obliga al corporativo a crecientes demandas de flujo de efectivo </li></ul>e) FILIALES O SUCURSALES PROPIAS
  98. 101. <ul><li>Para su crecimiento, una empresa puede adoptar dos estrategias de crecimiento : </li></ul><ul><li>- El sucursalismo , es decir, expansionarse con sucursales de la misma empresa. Esta estrategia entraña grandes inversiones, asunción de riesgos por parte de la empresa, contratación de personal y que el crecimiento necesariamente es lento y reducido. </li></ul><ul><li>- La Franquicia , por contra, es una forma de expansión empresarial que tiene como notas relevantes: menores inversiones, ningún riesgo para el Franquiciante, el personal franquiciado no depende laboralmente de la cadena y, además, es una forma rápida de expansión. </li></ul><ul><li>El objetivo del Franquiciante consiste en crear una red de unidades comerciales que reproduzca el modelo creado por el mismo. </li></ul><ul><li>La Franquicia precisa, en segundo lugar, la existencia de Franquiciados que presenten las siguientes características: </li></ul><ul><li>1a. Que quieran explotar un nombre, logotipo o enseña comercial prestigioso y/o una fórmula comercial original. </li></ul><ul><li>2a. Con un riesgo mínimo y con grandes posibilidades de éxito. </li></ul><ul><li>3a. Con ayuda y asistencia del Franquiciante. </li></ul><ul><li>4a. Y que, como contrapartida de estos beneficios, deben pagar un canon. </li></ul><ul><li>Las relaciones entre Franquiciante y Franquiciado se plasman, obligatoriamente, en un contrato en el que cada una </li></ul><ul><li>de las partes aporta los siguientes elementos: </li></ul><ul><li>FRANQUICIADO. Únicamente elementos materiales (capital, trabajo e instalaciones). </li></ul><ul><li>FRANQUICIANTE. Elementos materiales (productos, mobiliario) y elementos inmateriales (marca, logotipo, imagen, notoriedad, técnicas de venta y distribución, diseño y estilo , know-how) . </li></ul>f).- FRANQUICIAS
  99. 102. <ul><li>Cultura de homogeneidad </li></ul><ul><li>Las nuevas tendencias de los mercados hacia la apertura que logran superar las fronteras geográficas y cada día establecen entre los países relaciones más cercanas, está ocasionando un nuevo fenómeno de las distintas sociedades, en el sentido de que se encuentra un común denominador de gustos y actitudes, sin necesidad obviamente de perder la identidad cultural y étnica. </li></ul><ul><li>En esta homogeneidad han tenido mucho que ver los gobiernos en el afán de establecer estándares, uniformizar y coordinar servicios, etc.. El resultado final es que los consumidores se han acostumbrado a la homogeneidad y les gusta. Es placentero encontrar tamaños estándares en envases, medidas de papel, lo que en esencia constituye el principio de las franquicias: de antemano el consumidor conoce el producto y sabe qué calidad tiene, en algunos casos hasta qué sabor posee, y por lo tanto antes de entrar al establecimiento, conoce lo que va a encontrar en su interior. </li></ul><ul><li>Algunos expertos en mercadeo se preguntan: ¿Existe otra forma más cómoda de comprar o solicitar un servicio? La respuesta evidentemente es obvia. Con las redes de Franquicias se pueden encontrar los mismos productos y servicios en cualquier punto del país, y esto es algo que los consumidores empiezan a apreciar. </li></ul><ul><li>Protagonistas Fundamentales </li></ul><ul><li>Franquiciante .- Es la empresa que otorga derechos a otros, para su explotación comercial. </li></ul><ul><li>Franquiciado .- Es la empresa que adquiere esos derechos y establece su propia negocio, a imagen y semejanza de la del Franquiciante. </li></ul><ul><li>Las condiciones que debe reunir un Franquiciante se resumen en las siguientes: </li></ul><ul><li>1a. Haber tenido éxito en su actividad. </li></ul><ul><li>2a. Una experiencia sólida. </li></ul><ul><li>3a. Prestigio, es decir, productos, marcas, emblemas, maneras de vender, etc.. que gozan de buena imagen. </li></ul><ul><li>4a. Disponer de una organización adecuada para responder a las necesidades de la franquicia </li></ul><ul><li>5a. El Franquiciante se encuentra estratégicamente en una fase de crecimiento o expansión. </li></ul>
  100. 103. g).- VENTA VIRTUAL <ul><li>* Internet </li></ul><ul><li>* Telemarketing </li></ul><ul><li>* Correo </li></ul><ul><li>* T. V. </li></ul><ul><li>* Catálogos </li></ul><ul><li>* Maquinas electrónicas </li></ul><ul><li>Maquinas manuales o semiautomáticas </li></ul><ul><li>Cuando utilizas estas herramientas como técnica de </li></ul><ul><li>venta, se le conoce como “Mercadotecnia Directa” </li></ul>
  101. 104. h).- MODELOS DE COMERCIO ELECTRONICO <ul><li>B2B Business to Business “Negocio a Negocio” </li></ul><ul><li>Implica la venta de productos entre corporaciones, proveedores y distribuidores, etc. </li></ul><ul><li>Características del e-ventas: </li></ul><ul><li>- el Internet reduce los costos de operación hasta en un 80 % </li></ul><ul><li>- congrega catálogos de múltiples proveedores </li></ul><ul><li>- sitios Internet especializados por sectores productivas (colorin. com plastic.com) </li></ul><ul><li>B2C Business to Consumer “Negocio a Consumidor” </li></ul><ul><li>Sitios </li></ul><ul><li>Paginas WEB </li></ul><ul><li>Tienda Virtual </li></ul><ul><li>C2C Consumer to Consumer “Consumidor a Consumidor” </li></ul><ul><li>Sitios de subasta </li></ul><ul><li>M2M Machine to Machine “Maquina a Maquina” </li></ul><ul><li>Datacenters </li></ul>
  102. 105. TEMA IX FUNCIONES Y CONFLICTOS CON LOS INTERMEDIARIOS
  103. 106. CONFLICTO EN LOS CANALES: PROCTER & GAMBLE LUCHA CON LOS REVENDEDORES Procter & Gamble, la gigantesca productora de bienes de consumo empacados, forma parte de un complejo canal de distribución de la industria de los alimentos, compuesto por productores, distribuidores mayoristas de alimentos y tiendas detallistas. A pesar de la inmensa popularidad de sus marcas entre los consumidores, P & G jamás se ha llevado muy bien con todos los detallistas y mayoristas. En cambio con los años la empresa ha adquirido fama de ejercer un peso un tanto abusivo en el mercado y de no tomar muy en cuenta los deseos de los revendedores. En fecha reciente, las relaciones de P&G con muchos de estos revendedores empeoro claramente “Pensamos que ( P&G) acabarà donde terminan casi todos los dictadores, en problemas”, dice airado el Presidente de Stop & Shop, cadena con 1,996 tiendas en el nordeste de Estados Unidos . A cientos de millas de distancia el subdirector de Super Valu de Paulbeck en International Falls, Minnesota, comparte estos resentimientos: “Deberíamos dejar de llevar sus marcas importantes (como la mitad de los tamaños de Tide) y decirles: ahora vean quien los pone en los anaqueles y quien los quita de ellos. La causa de las quejas es la nueva política del “precio del valor “ de P&G. Con este arrollador plan, la empresa esta acabando con la mayor parte de los grandes descuentos para promociones que les habia ofrecido a los revendedores en el pasado. Al mismo tiempo, esta bajando los precios de lista de estos productos, al mayoreo entre 10 y 25 %. P & G insiste en que las fluctuaciones de precios y las promociones se han desbocado. En los pasados 10 años, el promedio de los descuentos comerciales se ha triplicado con creces. Alrededor del 44% de los dólares que gastan los fabricantes para mercadotecnia, se destinan a promociones comerciales, cifra muy superior al 24 % que se destinaba para el mismo efecto hace un decenio. Los fabricantes ahora dependen de promociones orientadas a los precios para diferenciar sus marcas y para alentar las ventas a corto plazo. A su vez los mayoristas y las cadenas detallistas están condicionados a esperar a que el fabricante ofrezca “especiales“. Muchas han perfeccionado “las compras adelantadas”; es decir, se abastecen durante las promociones, con mucha mas mercancía de la que pueden vender y después la revenden a los consumidores a precios mas altos, después de que termina la promoción.
  104. 107. Estas compras anticipadas producen costosas ineficiencias de producción y distribución. Las fabricas de P & G se deben adaptar para satisfacer los consecuentes cambios de la demanda, que son enormes. Mientras tanto los supermercados necesitan que mas compradores encuentren los mejores precios y mas almacenes para guardar y manejar la mercancía comprada. P&G afirma que de hecho, solo 30% del dinero para promociones comerciales llega a los consumidores en forma de precios mas bajos, mientras que 35%, se pierde por ineficiencias y otro 35% acaba en los bolsillos, de los detallistas. La “enfermedad de promociones” en la industria también ha afectado a los consumidores. Los fluctuaciones de los precios al menudeo también han erosionado la lealtad por la marca, enseñándole a los consumidores a comprar lo que esta rebajado y no evaluando los meritos de cada marca . Procter & Gamble espera que, por medio del precio del valor, pueda restaurar la integridad de los precios de sus marcas y así empezar a alejar a la industria y a los consumidores de los precios de descuento. Empero la estrategia ha creado muchos conflictos en los canales de distribución de P&G. Los descuentos son el pan diario de muchos detallistas y mayoristas que usan los productos que le compran a P&G, a precios especialmente bajos para realizar ventas semanales que atraen a sus supermercados o tiendas, a los consumidores con el valor en mente. En otros casos, los detallistas y los mayoristas dependen de descuentos para parchar sus utilidades por medio de las adquisiciones anticipadas. Además aunque no se alteren los costos promedio de los productos para los revendedores, estos están perdiendo los dólares de promociones que controlaban antes (y no P&G). Así, el nuevo sistema permite a P&G mayor control sobre la comercialización de sus productos pero disminuye la flexibilidad de precios de detallistas y mayoristas. La nueva estrategia de P & G es arriesgada. Excluye a algunos de los principales negocios que venden sus mercancías al publico y ofrece a la competencia la ocasión de sacar ventaja de la prohibición de promociones, subrayando sus propios especiales. Procter & Gamble esta contando con su enorme peso en el mercado, los detallistas no se pueden dar el lujo, o por lo menos eso espera la empresa, de eliminar marcas potentes y muy publicitadas, como el detergente Tide, el dentífrico Crest, el café de Folger, el shampoo Pert y el jabón Ivory .
  105. 108. Pero incluso el tamaño y el peso de P&G podrían no bastar. Algunas cadenas grandes como: A&P, Safeway y Rite Aid están eliminando algunos tamaños de P&G y dejando de manejar marcas marginales como Prell y Gleem, un mayorista del Oeste medio, ha descartado alrededor de 50 de las 300 variedades de P & G que manejaba. Muchísimas otras cadenas están considerando cambiar las marcas de P&G del espacio de primera a la vista, a anaqueles menos visibles, y colocar de la competencia en el lugar de P & G. Super Valu, el mayorista mas grande de Estados Unidos, que también tiene tiendas detallistas, esta añadiendo sobrecargos a algunos productos de P & G y demorando pedidos para compensar las perdidas que dice esta registrado. Un comprador de Super Valu estima que la adquisición anticipada genera 70% de las utilidades de la mayor parte de los mayoristas y 40% en el caso de los supermercados. Empero con el nuevo sistema, estos no obtendrán tantas utilidades, porque no pueden cargarle a los clientes un sobreprecio. “Abandonare cualquier articulo de P&G que sea marginal”, afirma. A pesar de las fuertes reacciones, P&G proyecta seguir adelante con su nuevo enfoque ante los precios. La empresa piensa que cuando se haya asentado, el precio del valor beneficiara a todas las partes, a fabricantes a revendedores y a consumidores, porque impondrá costos y precios, mas bajos y estables. Muchos revendedores, e incluso competidores, están al margen, calladamente aplaudiendo las medidas de P&G, con la esperanza de que se restaure el orden en los precios y las promociones. P&G dice que muchos de los grandes detallistas, especialmente los comercializadores masivos como Wal-Mart que ya emplean estrategias de precios bajos todos los días, están enamorados del sistema y que de hecho fueron quienes lo inspiraron. Es mas la mayor parte de los competidores grandes de P&G, si bien no están atacando con sus propios planes de precios del valor, no han aumentado la cantidad de promociones de precios para aprovechar la situación.
  106. 109. La lucha emprendida por P&G para volver a dar forma al distorsionado sistema de precios de la industria demuestra el dinamismo de las fuerzas de cooperación el poder y el conflicto en los canales de distribución. Esta claro que, para bien de todas las partes, P&G y sus revendedores deben trabajar en sociedad con miras a comercializar, de manera rentable, los productos alimenticios que llevan a los consumidores. Sin embargo, es frecuente que los canales no esperan así de bien, pues en ocasiones estallan luchas por poder y conflictos. En años recientes, conforme ha ido aumentando la cantidad de productos que compiten por el espacio limitado de los anaqueles de los supermercados y conforme los scanners ofrecen mas información del mercado a los detallistas. Dándoles con ello mas peso, el equilibrio del poder se ha desviado, quizás demasiado hacia los detallistas de abarrotes, al parecer, con su nueva política de precios, P&G esta tratando de recuperar parte del control del mercado que habia perdido. Esta apostando mucho pues el nuevo programa puede fortalecer a P&G y remozar la forma en que la mayor parte de los mayoristas y detallistas realizan sus transacciones o pueden afectar la participación de P&G en el mercado, obligándola a retirarse. A corto plazo, el conflicto afectara a todas las partes, de alguna manera. No obstante, la lucha podría ser sana para el canal a largo plazo y servir para que este se adapte y crezca. PREGUNTAS: 1.- COMO ANALIZA LA ESTRATEGIA DE PRECIOS DE P & G 2.- QUE OCURRIO CON SU ESTRATEGIA DE PROMOCION DE VENTAS DE DESCUENTOS ? 3.- ES REALMENTE UN CONFLICTO CON LOS CANALES? SI? NO? PORQUE? 4.- QUE ESTRATEGIAS PARA RESOLVERLO PROPONDRIA?
  107. 110. FUNCIONES DE UN “INTERMEDIARIO” a) Dividir el Volumen.- Comprar grandes cantidades al fabricante y revenderlas en partidas menores a otros intermediarios o consumidor final. b ) Acumulación de Volumen .- Adquirir unidades del mismo producto de muchos productores pequeños y atraer el volumen recolectado al comprador que prefiere grandes volúmenes. c) Complementariedad de Productos .- El intermediario compra muchos productos de diferentes marcas del mismo producto o artículos asociados, para ofrecer una amplia variedad de marcas a sus clientes. d) Reducción de Transacciones.- Permiten una simplificación administrativa y operativa en las transacciones diarias. e) Transporte y Almacenamiento .- Implica almacenar o mantener el producto en diversos lugares a lo largo del camino del fabricante al consumidor. f) De venta o promoción del producto .- El intermediario generalmente utiliza su propia fuerza de ventas apoyado por publicidad propia o asociada con el fabricante. g) De compra o cambio de producto .- El intermediario asume el riesgo de la compra venta. h) Servicio al Cliente .- Para muchos productos, la disponibilidad de un servicio técnico, de reparación, devoluciones o venta de refacciones, posterior a la venta, es una absoluta necesidad del mercado. i) De crédito .- Los intermediarios establecen sus propias políticas de crédito a sus clientes, independientemente de su forma de pago al fabricante. j) Investigación de Mercado .- El intermediario es el catalizador de información entre fabricante y consumidor, este recibe todas las quejas, sugerencias o elogios hacia el producto.
  108. 111. EL CANAL /INTERMEDIARIO COMO VEHICULO DE PROMOCION <ul><li>Una Extensión del departamento de ventas del fabricante </li></ul><ul><li>El Intermediario es quien representa al fabricante ante el cliente </li></ul><ul><li>Las promociones son eficientes en la medida que el canal este de acuerdo con ellas </li></ul><ul><li>Descuentos para el Canal o para el cliente del Canal </li></ul><ul><li>Salas de exhibición del Intermediario </li></ul><ul><li>Promociones propias del Canal </li></ul><ul><li>Promociones y publicidad compartida Canal / Fabricante </li></ul>
  109. 112. TECNICAS DE PROMOCION PARA LOS INTERMEDIARIOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCION <ul><li>PUSH </li></ul><ul><li>- Saturar al intermediario de inventario </li></ul><ul><li>- Creencia de que a mayor producto, mayor venta </li></ul><ul><li>- Graves riesgos de retraso en el pago, daño al producto, obsolencia técnica y devoluciones </li></ul><ul><li>- Requerimiento de apoyo comercial adicional después de cierto periodo de no venta del producto </li></ul><ul><li>- Inestabilidad en el flujo de efectivo por ventas estacional </li></ul><ul><li>- Se requieren estímulos económicos o en especie para vendedores del intermediario </li></ul><ul><li>- Las promociones y estímulos económicos para el consumidor final, se pierden en el intermediario </li></ul><ul><li>PULL </li></ul><ul><li>- Fomentar la demanda primaria del consumidor final </li></ul><ul><li>- El intermediario busca y exige el producto que le demandan </li></ul><ul><li>- Las condiciones comerciales las maneja y administra el productor </li></ul><ul><li>- El productor elige a quien venderle </li></ul><ul><li>- El diseño de territorios es ideal para incrementar la participación del mercado </li></ul><ul><li>- Eficiente impacto del material promocional en el punto de venta </li></ul><ul><li>- Los estímulos económicos para el consumidor final, si se repercuten a el. </li></ul>
  110. 113. LA SALUD FINANCIERA DEL CANAL /INTERMEDIARIO a) Dìas cartera del Canal /Intermediario con el fabricante <ul><li>Puntualidad en pago </li></ul><ul><li>Forma de pago (cheque, transferencia electrónico, efectivo, etc..) </li></ul><ul><li>Diferencias en facturas </li></ul><ul><li>Conciliación periódicas </li></ul><ul><li>Atrasos con cobro de intereses </li></ul><ul><li>Morosidad </li></ul>b) Dìas cartera de los clientes del Intermediario/ Canal <ul><li>Morosidad </li></ul><ul><li>% de cuentas incobrables </li></ul><ul><li>Días de crédito a sus clientes Vs. días de crédito del fabricante </li></ul><ul><li>Problemas de liquidez </li></ul>c) Solvencia económica del Intermediario como Empresa <ul><li>Margen de utilidad neta </li></ul><ul><li>Margen de Contribución Marginal Vs. Gastos Fijos </li></ul><ul><li>Empresas pobres/Dueños Ricos </li></ul><ul><li>Estados Financieros Reales Vs. Estados Financieros Contables </li></ul><ul><li>Proye

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