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Metodologia sial
Guía Metodológica
   para la activación de
Sistemas Agroalimentarios
     Localizados (SIAL)


                  François Boucher
                  Juan Antonio Reyes González
© InsƟtuto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA). 2011

    El InsƟtuto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda.

    Esta publicación también está disponible en formato electrónico (PDF) en el siƟo Web insƟtucional en hƩp://www.iica.int.

    Autores: François Boucher y Juan Antonio Reyes González
    Coordinación editorial: IICA, CIRAD y REDSIAL México-Europa
    Revisión filológica: Magdalena Godínez
    Diseño de portada: Arturo Valdivia Enciso
    Diagramación: Verónica Rodríguez Carreño
    Impresión: Compañía Impresora Kavers S.A. de C.V.



                                      Guía metodológica para la acƟvación de sistemas agroalimentarios locali-
                                      zados / François Boucher; Juan Antonio Reyes González, IICA, CIRAD, RED-
                                      SIAL México-Europa. México: IICA, 2011.
                                      91 p., 21.57 cm x 27.94 cm

                                      ISBN 13: 978-92-9248-340-1

                                      1. Desarrollo rural 2. Explotación agraria 3. Sistemas de explotación
                                      4. Empresas pequeñas 5. Agroindustria 6. Materiales de enseñanza.
                                      I: IICA II. Título

                                                      AGRIS                          DEWEY
                                                      E50                            338.19



                                                                       México
                                                                        2011


2
CONTENIDO
Presentación de la Guía                                     7          Fase de Acompañamiento                                   41
                                                                          • Puesta en marcha                                    41
Sección I. Marco general                                    9             • Seguimiento                                         42
   El contexto socioeconómico                              11             • Evaluación                                          43
   El Promotor del desarrollo                              11
   El modelo SIAL                                          12          Sección III. La Caja de Herramientas                     45
   El ciclo SIAL                                           14          Introducción                                             47
   Proceso general de AcƟvación SIAL                       15          H1: Formación de Promotores                              48
                                                                            • Uso recomendado y descripción                     48
Sección II. Metodología para la acƟvación del SIAL         17               • Procedimiento y ejemplo                           48
Fase PreparaƟva                                            19          H2: Ruta de trabajo o diagrama de flujo                   50
   • Formación de equipos                                  19              • Uso recomendado y descripción                      50
   • Definición de objeƟvos y alcances                      20              • Procedimiento y ejemplo                            50
                                                                       H3: IdenƟficación de actores y preguntas conductoras      51
Fase DiagnósƟco                                            23              • Uso recomendado y descripción                      51
  • Acercamiento                                           23               • Procedimiento y ejemplo                           51
  • Profundización                                         25          H4: Mapeo (parƟcipaƟvo) de la cadena producƟva           53
                                                                           • Uso recomendado y descripción                      53
Fase de Diálogo para la AcƟvación                          33               • Procedimiento y ejemplo                           53
   • Validación                                            33          H5: Historia de intervenciones                           56
  • Representación del territorio SIAL                     34               • Uso recomendado y descripción                     56
  • Análisis estratégico                                   34               • Procedimiento y ejemplo                           56
  • Plan de acción                                         38




                                                                                                                                     3
                                         Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
H6: IdenƟficación y priorización de problemas           57    Sección IV. Agroindustria Rural y Sistemas Agroalimen-
         • Uso recomendado y descripción                   57                 tarios Localizados (SIAL)                   71
         • Procedimiento y ejemplo                         57    Introducción                                             73
    H7: El árbol de problemas (análisis causa-efecto)      59    El contexto para la nueva agroindustria rural (AIR)      74
         • Uso recomendado y descripción                   59    Un poco de la historia                                   76
         • Procedimiento y ejemplo                         59    El “nuevo consumidor globalizado”                        78
    H8: Análisis FODA                                      61    El Territorio como espacio de proximidades               78
        • Uso recomendado y descripción                    61    El territorio, como nodos de encadenamientos
         • Procedimiento y ejemplo                         61    e interrelaciones                                        80
    H9: Guía para entrevista                               63    Los territorios sus recursos y actores específicos        80
        • Uso recomendado y descripción                    63    Concentraciones de AIR y AcƟvación SIAL                  82
         • Procedimiento y ejemplo                         63    Algunos ejemplos                                         83
    H10: Formato de encuesta                               67    Conclusiones: propuestas estratégicas de aplicación      84
         • Uso recomendado y descripción                   67
         • Procedimiento y ejemplo                          67   Sección V. Documentos de referencia y fuentes de
    H11: Contenido de documento de caracterización del SIAL 69              información                                   89
         • Uso recomendado y descripción                    69   Bibliográficas                                            91
         • Procedimiento y ejemplo                         69    Páginas Web                                              91




4
INDICE DE FIGURAS
          Guía                                                                    Caja de Herramientas

Figura 1. Relación del modelo SIAL con la Agroindustria               Figura H2. Ruta de trabajo para el análisis de queseros
          Rural (AIR) y el Territorio                      12                    de Cajamarca, Perú                             50
Figura 2. Fases y Etapas de la AcƟvación SIAL              15         Figura H4. Mapeo parƟcipaƟvo realizado por queseros
                                                                                 en Perú                                        55
Figura 3. Integración de equipos de trabajo para la                   Figura H6. Síntesis de problemas para grupo de lecheros   57
          AcƟvación SIAL                                   20         Figura H7. Árbol de problemas para grupo de lecheros      60
                                                                      Figura H8. Análisis FODA para queseros de Cajamarca
Figura 4. Ejemplo de mapeo producƟvo y comercial                                 Perú                                           62
          de queseros                                  26
Figura 5. Diagrama de relacionamiento horizontal
          de Ɵendas queseras y queseriás de
          Cajamarca, Perú                              27
Figura 6. Representación de Schmitz de AIR
          quesera de Cajamarca, Perú                   28
Figura 7. Diamante de porter para el “complejo producƟvo
          lácteo” chileno                              29


Figura 8. Árbol de problemas de queserías de
          Cajamarca, Perú                                  36




                                                                                                                                     5
                                         Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
INDICE DE TABLAS                                             INDICE DE CUADROS
                Guía
    Tabla 1.    Análisis FODA del SIAL de almidón agrio            Cuadro 1. Definición de SIAL                        13
                de yuca en Cauca, Colombia                    35   Cuadro 2. Principales caracterisƟcas del SIAL      14
    Tabla 2.    Definición de alternaƟvas a parƟr de la
                idenƟficación de problemas                     37   Cuadro 3. Ejemplos de integración de objeƟvos      21


    Tabla 3.    Ejemplo de Plan de trabajo para las                Cuadro 4. Etapa “Profundización”                   25
                alternaƟvas (de la Tabla 2)                   41   Cuadro 5. Las externalidades posiƟvas (ventajas)   31
    Tabla 4.    Seguimiento de acƟvidades de un técnico de
                de alimentos procesados para la AcƟvación          Cuadro 6.   Etapa 2.1: “Validación”                33
                SIAL en la Selva Lacandona, México            43   Cuadro 7.   Etapa 2.2: “Análisis estratégico”      34
    Tabla 5.    Plan de evaluación para la linea de trabajo        Cuadro 8.   Etapa “Plan de acción”                 38
                “Conformar y apoyar organizaciones”                Cuadro 9.   Ejemplo de Perfil de proyecto           39
                 (de la Tabla 3)                              44


                 Caja de Herramientas

    Tabla H3.    Preguntas conductoras para obtener informa
                 ción de SIAL (queseros en Cajamarca, Perú) 52
    Tabla H5.    Historia de intervenciones (lecheros
                 colombianos)                               56


    Tabla H6.    Matriz de doble entrada para priorización
                 de problemas                                 58
    Tabla H6 bis Resumen de prioridades según la
                 matriz de doble entrada                      58
6
Presentación de la Guía

                                                                          laƟvamente corta la AcƟvación SIAL ha demostrado su valor por dos
                                                                          razones: (i) se puede aplicar a diversos productos agropecuarios y
                                                                          contextos rurales, y (ii) se puede adaptar; es decir, permite la incor-
                                                                          poración de mejoras a través de la etapa de evaluación.

                                                                          Estos dos atributos son los que nos llevaron a elegir al SIAL como refe-
                                                                          rencia para esta Guía, y considerar que es adecuada para su aplicación
                                                                          en diversas regiones rurales de LaƟnoamérica. Pensamos que este en-
                                                                          foque de trabajo te puede ayudar a enfrentar uno de los problemas
                                                                          más comunes en el medio rural: cómo integrarse correctamente al
                                                                          mercado y obtener los mayores beneficios.

                                                                          La estructura y el contenido de esta Guía parten del modelo SIAL (el
                                                                          “qué”) pero se concentran en la AcƟvación SIAL (el “cómo”). Es por
El documento que presentamos fue pensado para que los técnicos,           esto que, para que cuentes con un documento úƟl en la aplicación,
asesores, formadores, gestores, capacitadores, coordinadores o            simplificamos varios de los conceptos y nos concentramos en los as-
líderes, tanto de organizaciones rurales y asociaciones de produc-        pectos prácƟcos. Cabe aclarar que varios de estos aspectos ya se han
tores, como de agencias de desarrollo –gubernamentales o de la            aplicado en disƟntas regiones y países y han incluido productos tan
sociedad civil― cuenten con un instrumento de apoyo para desa-            diversos como leche, café, yuca, guayaba, chile y caña, entre otros, así
rrollar unidades pequeñas de producción y de servicios rurales en         como subproductos derivados de los anteriores.
una región parƟcular.
                                                                          Queremos que este material sea una referencia conƟnua para las per-
Para lograr lo anterior, nos basamos en el modelo Sistema Agroali-        sonas responsables de apoyar el desarrollo de organizaciones que
mentario Localizado (SIAL) ―el objeto, o el “qué”― y el proceso de        arƟculan a unidades de producción agropecuaria rural, a los que lla-
AcƟvación SIAL ―el “cómo” aplicar el modelo―, concepto que defi-           maremos aquí Promotores del desarrollo. Sabemos que es imposible
niremos y detallaremos más adelante. A pesar de que la AcƟvación          abarcar todas las realidades presentes en el medio rural laƟnoamerica-
SIAL, a la que podríamos referirnos como “la aplicación del modelo        no, pero, como mencionamos antes, el modelo SIAL y el proceso de Ac-
SIAL a la realidad”, Ɵene alrededor de 15 años, la invesƟgación y         Ɵvación SIAL han demostrado su aplicabilidad en disƟntas condiciones.
aplicación en torno a éste ha sido amplia. Durante su existencia re-      En este senƟdo, son modelos probados y flexibles.

                                                                                                                                                     7
                                             Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
La Guía es económica en palabras, por lo que se incorporaron figu-       de herramientas. Cabe subrayar que no pretendemos susƟtuir un
    ras y tablas que permiten integrar información. También incluimos       curso o taller de capacitación sobre la AcƟvación SIAL y temas re-
    cuadros que destacan definiciones o temas. Además, a manera de           lacionados, pero sabemos que por diversas circunstancias esto no
    mapa, a lo largo del documento las etapas de AcƟvación SIAL Ɵenen       siempre es posible. Sin embargo, confiamos en que el presente do-
    un código de color, según las cuatro grandes fases metodológicas:       cumento será úƟl para un primer acercamiento a la aplicación de la
    PreparaƟva (azul cielo), DiagnósƟco (morado), Diálogo (verde) y         metodología presentada.
    Acompañamiento (naranja). El color de los márgenes de la hoja en el
    documento ayudará a ubicarse en la fase/etapa correspondiente.          Por experiencia propia sabemos que cada proyecto y región Ɵenen
                                                                            sus parƟcularidades y que la aplicación de cualquier metodología
    Además de lo anterior, la Guía incluye una sección llamada “Caja de     o herramienta no puede susƟtuirse con aspectos teóricos. No obs-
    herramientas”, cuya finalidad es servir al Promotor del desarrollo       tante, creemos que el documento que ahora te presentamos será
    en el proceso de AcƟvación en un caso específico en el que esté          de gran ayuda para que tú, como Promotor del desarrollo, apliques
    trabajando.                                                             este método que, como señalamos, ha demostrado su valía en la
                                                                            prácƟca y Ɵene un soporte conceptual sólido.
    La idea central es que esta Guía sirva por sí sola de referencia para
    realizar o coordinar un proceso completo ―o etapas― de AcƟva-
    ción SIAL, empleando para ello algunos de los ejemplos de la Caja                         Los autores: François Boucher y Juan Antonio Reyes González




8
Sección I

Marco General
10
El contexto socioeconómico

La globalización y los nuevos retos del desarrollo económico han         Junto con la necesidad de estas herramientas, está la necesidad de
sido una presión para las empresas rurales pequeñas, de tal forma        contar con capacidades humanas que orienten y apoyen el proceso
que su crecimiento y permanencia ahora está condicionado ―y re-          de mejora conƟnua: cómo ser mejores cada vez y compeƟr. Es aquí
quiere adaptarse― a un nuevo contexto. Algunas de las condicio-          donde entran en escena la AcƟvación SIAL y el Promotor del de-
nes incluyen la valoración y protección del medio ambiente, la re-       sarrollo; la primera como herramienta metodológica y el segundo
ducción del control del gobierno central y la creciente parƟcipación     como agente de cambio.
de los gobiernos localizados en el apoyo a las acƟvidades producƟ-
vas y su regulación. Otro aspecto a considerar es que en la mayoría      El Promotor del desarrollo
de los países laƟnoamericanos la población rural Ɵende a reducirse
y, al mismo Ɵempo, los procesos de producción, transformación y          El Promotor del desarrollo es un agente de cambio que incenƟva
comercialización, tanto en el sector urbano-industrial como en el        una mejora en las condiciones de las unidades de producción ru-
rural, se ven someƟdos a mayor competencia.                              ral. Es una persona ―o grupo― capacitada que orienta y facilita
                                                                         procesos de cambio mediante la promoción de acƟvidades socio-
Ante esto, por un lado los grandes productores nacionales e inter-       producƟvas incluyentes y democráƟcas que permitan a las familias
nacionales han desarrollado esquemas producƟvos altamente es-            de una región mejorar sus condiciones de vida, haciendo un uso
pecializados y fuertemente compeƟƟvos, mientras que por otro             racional de los recursos y capacidades localizados, ya sean sociales,
lado los pequeños productores rurales han sido excluidos de las          económicos o ambientales.
cadenas de producción y de valor en la mayoría de los productos.
A estos aspectos socioeconómicos se suman las modificaciones es-          En el proceso de AcƟvación SIAL el Promotor del desarrollo juega un
tructurales que han disminuido el rol del Estado en los procesos de      papel central y principalmente a él se dirige esta Guía. Las funciones
capacitación, asistencia técnica, financiamiento, promoción, entre        que vemos para este elemento dentro de la AcƟvación SIAL son:
otros, parƟcularmente hacia los productores rurales.
                                                                         •   Apoyar la discusión y consecución de acuerdos entre parƟcipantes.
En estas condiciones, las pequeñas unidades de producción rural          •   Vincular (ser un “puente de comunicación”) a los disƟntos actores.
Ɵenen contadas alternaƟvas de desarrollo. Además, las condiciones        •   Coordinar acƟvidades diversas.
cambiantes ―y a veces impredecibles― del mercado, obligan a las          •   Realizar invesƟgaciones y averiguaciones que apoyen las etapas
unidades de producción a ser estratégicas en su gesƟón y emplear             de AcƟvación.
metodologías y herramientas adaptables a situaciones dinámicas.          •   MoƟvar a los parƟcipantes.
                                                                         •   Coordinar y dar seguimiento a los acuerdos y programas de trabajo.



                                                                                                                                                  11
                                             Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
A diferencia de un técnico, el Promotor del desarrollo se destaca       Figura 1. Relación del modelo SIAL con la agroindustria rural
     por sus valores. Entre éstos podemos encontrar: CreaƟvidad, Co-                              (AIR) y el territorio.
     operación, Espíritu de servicio, Honradez, Lealtad, Profesionalismo,
     Prudencia, Responsabilidad y Solidaridad.

     Aunque los alcances de esta Guía no se exƟenden a la formación
     de Promotores del desarrollo, sí ofrecemos como herramienta de
     apoyo un temario de formación de Promotores. Adicionalmente, se
     puede consultar el Cuaderno de capacitación “Desarrollo ParƟcipa-
     Ɵvo y EquitaƟvo”, elaborado como parte de un proyecto en la Selva
     Lacandona de Chiapas, México. En la Sección V también se pueden
     encontrar otras referencias que apoyan la formación y el trabajo del
     Promotor del desarrollo.

     Este documento está diseñado para Promotores del desarrollo. Em-
     pero, aclaramos que cuando se trata de tener estrategias completas
     de AcƟvación SIAL y desarrollo rural, se requiere un programa de       La respuesta es que se pueden idenƟficar alternaƟvas para las lla-
     capacitación de Promotores que oriente los procesos.                   madas Agroindustrias Rurales (AIR). Estas unidades de producción
                                                                            se basan en un territorio parƟcular y pueden ser compeƟƟvas al
                                                                            agruparse, integrando sistemas producƟvos respaldados por redes
     El modelo SIAL                                                         localizadas de empresas pequeñas de producción y de servicios, y
                                                                            con soporte en dinámicas territoriales e insƟtuciones que promue-
     En un entorno comercial complejo y dinámico para las unidades pe-      van:
     queñas de producción rural es frecuente preguntarse: “¿qué alter-
     naƟvas existen para que los pequeños productores rurales tengan        • La interacción territorial
     un acceso correcto al mercado?”                                        • La innovación
                                                                            • La generación de productos de calidad.




12
Estos tres aspectos son parte de lo que se ha llamado Sistema             En casos reales, el análisis y desarrollo de los SIAL en diferentes paí-
Agroalimentario Localizado (SIAL). Un SIAL arƟcula lo urbano y lo         ses y regiones ha fortalecido el enfoque territorial, como una de las
rural, y a diferencia de los llamados “Clusters agroindustriales” los     bases determinantes del modelo. De esta forma, para la AcƟvación
SIAL se componen de una o varias cadenas producƟvas; es decir de          SIAL debemos incorporar elementos relacionados con:
la producción agropecuaria al consumo final.
                                                                          • La economía de las proximidades (ventajas de la cercanía),
Como podemos ver en la Figura 1, la concentración regional de AIR,        • Las acciones colecƟvas (ventajas de la organización o capital social), y
integrada al concepto de Territorio (que incluye recursos y acƟvos        • La coordinación de actores (ventajas de la cooperación mediate
específicos, el saber-hacer local y la idenƟficación de productos “de          el reconocimiento de beneficios y responsabilidades).
origen” o “culturales”) nos lleva a la conformación de un SIAL. Si
sumamos a esta concentración territorial de AIR procesos de Acción        Los puntos anteriores están orientados a fortalecer las concentra-
colecƟva, entonces estamos hablando de la AcƟvación SIAL.                 ciones de AIR en el entorno actual de la liberalización comercial; es
                                                                          decir, apoyar la AcƟvación SIAL (Figura 1) en un contexto general-
Precisamente esta Guía se enfoca a brindar herramientas y reco-           mente desfavorable para los pequeños empresarios rurales.
mendaciones sobre cómo caracterizar esos elementos de un SIAL
en una zona de interés, y cómo lograr la AcƟvación SIAL.
Ahora bien, pasemos a la definición de SIAL y sus principales carac-
terísƟcas.

Aunque existen diversas definiciones conceptuales de SIAL, en esta
Guía adoptamos una versión simplificada y prácƟca:

   Cuadro 1. Definición de SIAL

   Un SIAL es un sistema que integra organizaciones diversas de
   producción y de servicio, vinculadas por sus caracterísƟcas y
   funcionamiento a un territorio específico, de tal forma que los
   componentes (productos, personas, insƟtuciones, sus relacio-
   nes, etc.) se combinan en una organización agroalimentaria
   bien definida y reconocida.




                                                                                                                                                       13
                                                Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
Las caracterísƟcas centrales de los SIAL se señalan en el siguiente   El ciclo SIAL
     cuadro:

                                                                           La arƟculación de AIR en un territorio específico hasta llegar a un SIAL
      Cuadro 2. Principales caracterísƟcas del SIAL
                                                                           atraviesa por disƟntos momentos basados en procesos de innovación.
                                                                           Estos procesos pueden replicarse a diferentes niveles de coordinación
       •   Está consƟtuido por organizaciones de producción y de
                                                                           entre actores.
           servicio, vinculadas mediante sus caracterísƟcas y su fun-
           cionamiento a un territorio específico.
                                                                           Sigamos un caso para ejemplificar: los queseros de Cajamarca, Perú.
                                                                           Se trata de un territorio en donde se detectó una concentración de
       •    Integra acƟvidades agroalimentarias ligadas a un territo-
                                                                           producción lechera, reconocida regional y nacionalmente. Aquí se
            rio, a través de factores naturales, así como una construc-
                                                                           conjugaron en torno a la producción y procesamiento de la leche
            ción social y técnica de largo plazo.
                                                                           la especificidad vinculada al medio natural y los “saber-hacer” en
                                                                           disƟntos niveles de producción. Esto significaba un potencial que,
       •    Tiene vínculos en la cadena producƟva: 1) “hacia atrás”,
                                                                           mediante la AcƟvación SIAL, podría ser movilizado para desarrollar
            con el sector agropecuario por sus relaciones con el te-
                                                                           una producción quesera más favorable. En esta primera condición,
            rruño-territorio y con la gesƟón de los recursos natura-
                                                                           el uso y producción de recursos se hacía de forma individual, por
            les; y 2) “hacia adelante”, a través de la calificación de
                                                                           cada actor de la cadena producƟva, en parƟcular los queseros. Con
            los productos y las relaciones específicas de los consumi-
                                                                           apoyo de los Promotores del desarrollo, se idenƟficaron y apoya-
            dores con los productos (reconocimiento de la idenƟdad
                                                                           ron diferentes acciones colecƟvas. Estas acciones colecƟvas fueron
            del producto).
                                                                           primero estructurales, a través de la formación de asociaciones de
                                                                           queseros, y después funcionales, mediante la generación de una
                                                                           marca colecƟva. Cada uno de estos pasos llevaba al SIAL a un nivel
                                                                           disƟnto, como resultado de una coordinación de acciones colecƟ-
                                                                           vas entre los diferentes agentes de la cadena producƟva lechera-
                                                                           quesera, y después con la incorporación de otros agentes del terri-
                                                                           torio o externos.




14
En el ejemplo, y dentro del ciclo de AcƟvación SIAL, se pasa de las      Como vimos en la definición y caracterísƟcas del SIAL (Cuadros 1
ventajas pasivas (clima, suelos, producción lechera, paisajes, res-      y 2), éste puede presentarse en una región aún antes de cualquier
tos arqueológicos, entre otros), entendidas como el potencial de         intervención. Ante esto, es necesario caracterizar su nivel de acƟ-
desarrollo, a las ventajas acƟvas (saber-hacer, consolidación de la      vación. En una escala de acƟvación que se puede construir con di-
reputación de producción tradicional), que es el desarrollo del po-      ferentes indicadores, el nivel mínimo ―un SIAL potencial― tendría
tencial. Se trata de la búsqueda de la eficiencia colecƟva; primero       un Nivel “0” de AcƟvación. En este caso, las diferentes etapas seña-
organizacional, entre similares, y después funcional, involucrando a     ladas en la Figura 2 se tendrían que aplicar consecuƟvamente.
actores disƟntos. En cualquier caso, esto determina la existencia de
diferentes niveles de AcƟvación SIAL.                                    Debido a que el proceso de AcƟvación SIAL permite ajustar el tra-
                                                                         bajo a parƟr de los resultados de una evaluación (Etapa 3.3 Evalua-
                                                                         ción), hay una mejora conƟnua. Esto es el ciclo de AcƟvación SIAL.
Proceso general de AcƟvación SIAL                                        Así, en la prácƟca, una o varias de las etapas del proceso podrían
                                                                         repeƟrse.

La AcƟvación SIAL Ɵene cuatro grandes fases (Figura 2): Prepara-
                                                                         En las siguientes secciones se presentarán las ocho etapas que cons-
Ɵva, DiagnósƟco (con las etapas Acercamiento y Profundización),
                                                                         Ɵtuyen la Metodología de AcƟvación SIAL.
Diálogo (Validación, Análisis estratégico y Plan de acción) y Acom-
pañamiento (Puesta en marcha, Seguimiento y Evaluación).

          Figura 2. Fases y etapas de la acƟvación SIAL




                                                                                                                                                15
                                             Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
16
Sección II

Metodología para la activación
          del SIAL
18
Fase PreparaƟva

Hemos incluido en la fase PreparaƟva aquellas acƟvidades que, es-        insƟtución pública o privada que desƟna recursos humanos, econó-
trictamente, no forman parte de la AcƟvación SIAL, por lo que no         micos o de equipamiento para una AcƟvación SIAL. Este conjunto
están en el esquema general (Figura 2). No obstante, considerar los      de personas asociadas al Promotor del desarrollo para la AcƟvación
siguientes pasos es indispensable para iniciar una AcƟvación SIAL:       consƟtuirá el Equipo técnico. Sin importar cómo esté consƟtuido
(i) Formación de equipos de acƟvación y seguimiento, y (ii) Defini-       este equipo, como contraparte estará un grupo que represente los
ción de objeƟvos y alcances.                                             intereses de la(s) AIR: el Comité SIAL (Figura 3).

¿Cómo inicia una AcƟvación SIAL?                                         La coordinación entre ambos equipos dará solidez al proceso de Ac-
                                                                         Ɵvación. De manera resumida, el Equipo técnico brindará el “servi-
En términos generales, un proceso de AcƟvación SIAL inicia como          cio de AcƟvación SIAL”4 a un grupo de AIR.
respuesta a una solicitud que un conjunto de AIR hace a un Pro-
motor del desarrollo o viceversa. De cualquier forma, hay una ne-
cesidad de mejora (búsqueda del desarrollo) basada en esbozos de
acción colecƟva, que potencialmente puede lograrse mediante la
AcƟvación SIAL. Esta primera fase define el inicio de las acƟvidades
y puede servir para que las partes involucradas (Figura 3) se conoz-
can, definan objeƟvos y alcances, o para que se concrete la búsque-
da de recursos que permitan realizar la AcƟvación.

Formación de equipos

Los equipos de acƟvación y seguimiento SIAL son dos. Por un lado,
el Equipo técnico, responsable de orientar la AcƟvación SIAL. Según
el caso, este equipo puede coincidir totalmente con el Promotor
del desarrollo, pero imaginemos un proyecto en el que la figura de
Promotor del desarrollo está conformada por dos técnicos agríco-         4
                                                                          Los esquemas de integración de estos equipos son muy variados y los miembros pueden formar parte
las que, apoyados por invesƟgadores o estudiantes de la región,          de uno u otro en diversas circunstancias. Sin embargo, consideramos importante que entre el Grupo
                                                                         de AcƟvación y Seguimiento y la AIR se mantenga en la medida de lo posible una relación proveedor-
realizan el proceso de AcƟvación. También puede tratarse de una          cliente. Lo anterior, con la intención de ser más estrictos en la administración de los recursos.




                                                                                                                                                                              19
                                             Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
Figura 3. Integración de equipos de trabajo para la AcƟvación SIAL




     Definición de objeƟvos y alcances                                       Recomendamos que en este punto se definan un objeƟvo general y
                                                                            dos o más objeƟvos parƟculares. Estos úlƟmos Ɵenen que abonar
                                                                            al logro del objeƟvo general y pueden definir etapas del proceso
     Antes de iniciar el proceso de AcƟvación es indispensable tener cla-   de AcƟvación o la obtención de productos concretos. Conviene que
     ridad en:                                                              estos objeƟvos se redacten en infiniƟvo (como acciones a realizar).

     (i)     ¿qué nos lleva a iniciar el proceso?,                          Es deseable que la definición de los objeƟvos sea coordinada por el
     (ii)    ¿qué queremos lograr?, y                                       Promotor del desarrollo con parƟcipación del Equipo técnico, pero
     (iii)   ¿con qué recursos (humanos, económicos, materiales y equi-     preferentemente involucrando a los miembros de la AIR. Para esto
             po y Ɵempo) contamos?                                          resulta úƟl establecer una relación estrecha entre el Equipo Técnico
                                                                            y el Comité SIAL (Figura 3). También puede ayudar en la definición
     Las respuestas a estas preguntas son tan variadas como las regiones    de objeƟvos consultar a otros actores relevantes, por ejemplo: em-
     o situaciones parƟculares, pero deben llevarnos a definir los objeƟ-    pleados del gobierno, asociaciones civiles o agencias de coopera-
     vos y alcances de la AcƟvación SIAL.                                   ción y desarrollo.


20
En el Cuadro 3 se presentan un par de ejemplos de integración de            Junto con estas definiciones, el Promotor del desarrollo Ɵene que
objeƟvos.                                                                   tener claro el Ɵempo desƟnado a las acƟvidades, así como sus capa-
                                                                            cidades y restricciones de intervención, tanto presupuestales como
  Cuadro 3. Ejemplos de integración de objeƟvos                             insƟtucionales. Por parte de las AIR también deben estar claras sus
                                                                            capacidades. El reconocimiento de las restricciones de ambas par-
  a) La Selva Lacandona, Chiapas, México (Fuente: Boucher y                 tes evitará que se creen falsas expectaƟvas por plantear objeƟvos
  Reyes, 2010)                                                              poco realistas o inalcanzables.

  ObjeƟvo general:
  Mejorar los ingresos de los productores de café organizados,
  aplicando el proceso de acƟvación SIAL.

  ObjeƟvos parƟculares:
     • Promover la integración comercial al mercado interna-
       cional.
     • Lograr reconocimiento (de marca y precios) por los
       valores de calidad, ambientales y sociales que el café
       local puede obtener (orgánico, comercio justo, altura).

  b) Viñateros de la costa, Berisso, ArgenƟna (Fuente: Velarde,
     2006)

      • Promover la obtención de un producto agroalimentario
          ơpico (por su calidad y origen) a través de la valoración y
          sistemaƟzación del conocimiento tradicional acumulado.
      •   Aprender nuevas tecnologías producƟvas y sociales
          que permitan lograr un producto agroalimentario de
          calidad.
      •   Implementar estrategias de producción con enfoque
          agroecológico que permitan preservar el carácter arte-
          sanal y mantener la naturalidad en la elaboración de
          dicho producto.


                                                                                                                                                  21
                                                Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
22
Fase de DiagnósƟco
El DiagnósƟco es una de las fases más importantes, pues se trata          i.      El proceso histórico al que las AIR y el SIAL han sido expues-
de una síntesis de la realidad de las AIR, la región y el contexto que            tos; reconociendo y caracterizando: grandes etapas, crisis,
les afecta. Igual que en un tratamiento médico, un mal diagnósƟco                 y causas y efectos de éstas.
llevará a una mala solución. Es por ello que buena parte del trabajo      ii.     La idenƟficación y caracterización de:
de AcƟvación se inclina a esta fase. El diagnósƟco Ɵene dos eta-                     • territorio;
pas: Acercamiento y Profundización. La primera permite idenƟficar                     • actores: insƟtuciones, productores, empresarios,
a los actores y describirlos a parƟr de la definición del territorio en                    comerciantes e intermediarios, entre otros;
el que se mueven, conocer su historia, sus etapas y situaciones o                    • productos: cuáles, canƟdad y calidad;
momentos de crisis. Aquí se idenƟfica y realiza un primer estudio                     • aspectos del saber-hacer;
sobre los recursos y acƟvos específicos. En la etapa Profundización                   • los recursos y acƟvos específicos.
se detallan los datos sobre los actores, el territorio, y los recursos
y acƟvos específicos; se estudian con precisión las relaciones entre       •     Relacionamiento con los actores
los actores, así como las arƟculaciones hacia atrás y hacia adelante
de la cadena producƟva y comercial. Durante esta etapa también se         Se trata del primer contacto con los actores, tanto de la AIR como
idenƟfican y estudian las acciones colecƟvas existentes, el capital        del entorno socioeconómico. El primer contacto es esencial, pues
social y los aspectos de transmisión del saber-hacer y de las innova-     definirá en buena medida las posibilidades ―y formas― de colabo-
ciones, así como todos los aspectos de calidad y calificación de los       ración y apoyo durante la AcƟvación SIAL. La forma de relacionarse
productos.                                                                con los actores varía según el Ɵpo de actor y el contexto. Así, por
                                                                          ejemplo, el primer contacto regional puede ser a través de la con-
Acercamiento                                                              sulta a técnicos localizados ―gubernamentales o no― que orienten
                                                                          al Equipo técnico en cuanto a las localidades, agrupaciones o per-
Esta etapa con la que inicia el diagnósƟco, la cual es clave para la      sonas con los que se inicien las primeras pesquisas. Por supuesto,
integración entre los equipos, Ɵene dos pasos:                            los técnicos o líderes de AIR (integrados o no en el Comité SIAL) son
                                                                          una fuente importante de información.
•    Caracterización del SIAL
                                                                          Durante estos primeros encuentros es importante que el Promotor
La Caracterización del SIAL consiste en documentar las caracterísƟ-       del desarrollo sea totalmente transparente en cuanto a los obje-
cas y dinámicas de y entre los actores en el territorio. Para esto es     Ɵvos y alcances del proceso, resaltando la importancia de la par-
necesario obtener:                                                        Ɵcipación de los productores que potencialmente se verán bene-



                                                                                                                                                   23
                                              Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
ficiados con las mejoras. Como señalamos en la Fase PreparaƟva,         2)   Visita prospecƟva a la(s) localidad(es) relevante(s) para el SIAL
     preferentemente los objeƟvos se habrán definido ya con la AIR, por lo        y entrevistas con actores clave.
     que habrá un contacto mínimo establecido entre los parƟcipantes. Es
     importante no crear falsas expectaƟvas en ningún momento; los lími-    La observación y el registro de aspectos técnicos y comerciales
     tes de acción del Equipo técnico también deben hacerse explícitos.     del(los) producto(s) bajo análisis es importante en esta primera
                                                                            etapa, pues orienta las fases subsecuentes, e incluso permite afinar
     La secuencia recomendada para realizar el Acercamiento es:             la búsqueda de material estadísƟco y bibliográfico. Durante un re-
                                                                            corrido prospecƟvo, el Promotor puede plantearse algunas pregun-
     1)     Realizar una revisión bibliográfica y estadísƟca                 tas que podría responder en un recorrido por la región: “¿cómo se
                                                                            produce y procesa el producto?”, “¿cómo se transporta?”, “¿cómo
     Los objeƟvos y alcances del trabajo, así como la región y las carac-   se presenta al consumidor?”, “¿cuáles son las calidades y escalas de
     terísƟcas del producto, definirán la escala en la que esta revisión     comercialización comunes?”, “¿Ɵene competencia el producto?”,
     Ɵene que realizarse. Es importante ser muy selecƟvo en este punto,     “¿se le puede diferenciar/reconocer en la venta final?”, “¿cuáles son
     ya que no se trata de tener un análisis excesivo de la información     los aspectos que representan el saber-hacer local?”, entre otras.
     disponible, sino de reconocer los aspectos más relevantes para en-
     tender la condición actual de los productores y el potencial de AcƟ-   En esta misma fase el Promotor puede entrevistar a informantes re-
     vación SIAL que puede tenerse.                                         levantes en tres grupos: (i) parƟcipantes en la cadena de producción-
                                                                            comercialización, (ii) insƟtuciones que brindan asistencia ―técnica,
     De esta forma, hay productos y regiones que necesitan cierto aná-      organizaƟva, comercial, financiera― a la cadena de producción, y
     lisis del contexto mundial, como el café en Chiapas, México, y otros   (iii) personajes con amplio conocimiento sobre la realidad local y
     que se concentran en una región parƟcular, como los quesos arte-       que, en cierta medida, puedan dar cuenta de la “memoria terri-
     sanales en Cajamarca, Perú. Para el primero, sería un error no in-     torial”. Los centros educaƟvos y de invesƟgación cercanos pueden
     cluir aspectos del mercado internacional, que influyen en la dinámi-    tener información relevante para el trabajo. Esto generalmente se
     ca regional, mientras que para el segundo la visión global podría no   puede indagar durante las entrevistas.
     aportar demasiado (al menos no para esta etapa, tal vez para la eva-
     luación y selección de alternaƟvas, revisando experiencias exitosas    3)   IdenƟficación y acercamiento de los actores
     de otras regiones o países). En la Caja de herramientas se presenta
     un ejemplo de contenido para el documento de diagnósƟco.               Con los resultados de las entrevistas y el análisis documental, se
                                                                            puede iniciar la caracterización de los actores clave. A parƟr de esta
                                                                            lista se elabora una agenda de entrevistas y talleres para realizar
                                                                            talleres de mapeo de actores (siguiente paso).

                                                                                   Producto 1.1(a): Directorio insƟtucional
24
4)   Talleres de mapeo                                                      Profundización

Un taller de mapeo es una metodología parƟcipaƟva dirigida a: (i)               Cuadro 4. Etapa “Profundización”
idenƟficar a los actores que conforman la cadena comercial, (ii) re-
conocer su posición y las relaciones, y (iii) caracterizar a los actores        •   ObjeƟvo: contar con un diagnósƟco detallado del SIAL.
―Ɵpología― presentes en cada nivel de la cadena.                                •   Productos:
                                                                                        a) Documento con estudio de caso y caracteriza-
La síntesis (producto) final que integra los resultados de este ma-                         ción del SIAL.
peo es un diagrama que presenta la ubicación y las relaciones entre                     b) Estudios específicos.
los actores. Es importante resaltar que este análisis, además de las                    c) Elementos para la segunda etapa.
averiguaciones hechas por el Promotor, cuenta con la parƟcipación
acƟva de los involucrados directamente en los procesos, por lo que              • Aspectos clave: Tener claridad sobre la situación actual
en cierta forma es un diagnósƟco validado localmente (ver la Caja                 (del SIAL y sus componentes) y las causas y efectos de
de herramientas para la descripción y ejemplo de un mapeo).                       esta situación.
Los resultados de los talleres de mapeo también orientarán los pa-
sos para la siguiente etapa: idenƟficación de faltantes de informa-              • Herramientas: Encuestas/Entrevistas, sistemas de infor-
ción, entrevista con informantes clave, revisión de documentos y                  mación geográfica, estudios financieros, talleres parƟ-
estadísƟcas de productos parƟculares, detalle de información sobre                cipaƟvos, estudios de comercialización y consumo, mo-
procesos de transformación, etc. Todos estos “faltantes” tendrán                  delos de relación y flujo (mapeo).
que incluirse en las acƟvidades para proseguir con la acƟvación.
                                                                            Durante esta fase se documentan detalladamente el SIAL y sus re-
                                                                            laciones. Diversas herramientas pueden aplicarse para realizarlo,
                                                                            principalmente en dos líneas generales: talleres parƟcipaƟvos y en-
       Producto 1.1(b): Caracterización del SIAL                            trevistas/encuestas (ver la Caja de herramientas). Durante los ta-
                                                                            lleres, es fundamental que los miembros de las AIR/SIAL ubiquen
                                                                            su posición y relaciones producƟvas-comerciales. Durante la sesión
       Producto 1.1(c): Plan de acción para la segunda etapa.               o sesiones se pueden construir esquemas que definan, de forma
                                                                            entendible, los actores y flujos relevantes: un “mapeo” de la situa-
                                                                            ción comercial. El producto final puede ser una representación, ela-
                                                                            borada en forma parƟcipaƟva, de la realidad comercial a la que se
                                                                            enfrentan los productores (Figura 4).



                                                                                                                                                  25
                                                Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
Figura 4. Ejemplo de mapeo producƟvo y comercial de queseros.




26
Esta primera aproximación se complementa con información obte-           I- Diagrama de relacionamiento.
nida en otros talleres, o mediante entrevistas o encuestas a dife-
rentes actores de la cadena comercial. Un ejemplo de formato de              Los pasos generales para su construcción son: (i) ubicar las AIR o
entrevista se encuentra en la Caja de herramientas.                          regiones de producción, (ii) ubicar a los actores o lugares con los
                                                                             que las AIR se relacionan, (iii) establecer los flujos de los produc-
A parƟr de la información recopilada de diferentes fuentes, el Equi-         tos. En el ejemplo de la Figura 5 el color de las flechas se uƟlizó
po técnico puede organizar la información con disƟntas herramien-            para idenƟficar el producto lácteo específico (variedad de queso
tas. Algunas son:                                                            o yogurt).


                                      Figura 5. Diagrama de relacionamiento horizontal de Ɵendas
                                                queseras y queserías de Cajamarca, Perú.




                                                                                                                                                    27
                                             Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
II- Representación de Schmitz. El modelo parte de la AIR (empresa        “hacia adelante” que la AIR Ɵene con su entorno sociocultural
         quesera de Cajamarca, Perú) y esquemaƟza las relaciones ho-          y comercial (Figura 6).
         rizontales (no sólo comerciales), “hacia atrás” (proveedores) y




                                    Figura 6. Representación de Schmitz de AIR quesera de Cajamarca, Perú.




28
III- Diamante de Porter. Recibe su nombre por la forma en que se                           de la demanda (qué quieren los compradores); (iii) industrias
         organiza la información (Figura 7). Los cuatro ángulos del dia-                       relacionadas y de apoyo (cómo se relacionan las empresas y
         mante se forman por: (i) estrategia, estructura y rivalidades                         el entorno); y (iv) condiciones de los factores (un pequeño
         de empresas (cómo funcionan las empresas); (ii) condiciones                           análisis a manera de resumen FODA5).



                                                             Figura 7. Diamante de Porter para el “complejo
                                                                        producƟvo lácteo” chileno.




5
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (ver más adelante).


                                                                                                                                                               29
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El esquema se complementa con los elementos: Gobierno (qué pa-           •    Los relacionamientos:
     pel juegan los actores gubernamentales) y Hechos fortuitos (qué
     eventos, muchas veces meteorológicos, sobre los que no hay con-
     trol o poca previsión, afectan la producción o comercialización). Fi-          – “Hacia atrás”. Relaciones de las AIR con los productores de
     nalmente, el Diamante de Porter presenta una sección de Resulta-                 materia prima: “¿quiénes son y cómo se relacionan con
     dos, que sinteƟza la situación actual de la AIR a manera de ficha (ver            las AIR?”, “¿cómo influyen sobre el sistema?”. Se tratara
     recuadro en la Figura 7).                                                        de establecer una Ɵpología.

     Aunque el arreglo de la información de los modelos presentados di-             – “Hacia adelante”. Hacia la comercialización y el consumo:
     fiere, son complementarios. Es importante que independientemen-                   se idenƟfican los principales circuitos comerciales y se do-
     te del que se elija, hay elementos clave que se Ɵenen que obtener                cumentan las percepciones y los deseos de los consumi-
     en la Profundización:                                                            dores sobre los productos ofrecidos y la calidad de éstos.

     •     La historia de la concentración de AIR. Cómo y por qué se                – “Horizontales o laterales”. Relaciones de AIR y SIAL con
           estructuró el sistema; su evolución, las grandes etapas y las              las insƟtuciones, servicios y proveedores de insumos para
           crisis por las que ha pasado.                                              procesos de transformación y comercialización (proveedo-
                                                                                      res de maquinaria, empaque, insumos de procesamiento,
     •     Territorio y actores. Considerando que el territorio es un es-             servicios técnicos, entre otros), y con unidades similares.
           pacio construido histórica, económica y socialmente, se ge-
           nera una representación espacial del territorio del SIAL; es       • Construcción de las redes sociales: relacionamiento entre los ac-
           decir, el espacio en el que se relacionan los actores y los pro-       tores. A parƟr de los resultados de los puntos anteriores se po-
           ductos del SIAL.                                                       drá hacer un diagrama (red) de las relaciones entre los actores.

     •     Los empresarios rurales y las unidades producƟvas. Incluye         Las disƟntas representaciones gráficas (Figuras 5, 6 y 7) integran
           la información sobre los empresarios rurales y sus empresas.       ―parcial o totalmente― la información arriba señalada. Esencial-
           Con esto se construye el perfil empresarial, se idenƟfican las       mente con estos elementos se pretende responder claramente para
           estrategias de los empresarios y de sus empresas, sus redes        un producto y territorio parƟculares: “¿quiénes son los actores?”,
           sociales, capital social, capacidades para asociarse a otros y     “¿cómo se relacionan entre ellos y el entorno?”, “¿qué productos e
           potencial de parƟcipación en acciones colecƟvas.                   insumos y bajo qué condiciones los intercambian?”




30
Hay otros dos componentes de información importantes:                    Ya que muchas veces “una imagen dice más que mil palabras”, acom-
                                                                         pañarse de una cámara para registrar aspectos parƟculares del caso
                                                                         es una buena idea. Esto formará la documentación fotográfica.
•     Análisis de compeƟƟvidad de la concentración. ParƟcular-
      mente para los distritos industriales, en los sistemas de pro-     En la sección III, “Caja de herramientas”, se incluyen fichas metodo-
      ducción localizados (“cluster”), se han demostrado los efectos     lógicas que orientan cómo hacer un taller parƟcipaƟvo; asimismo,
      posiƟvos ―en términos de compeƟƟvidad― de la cercanía              hay ejemplos de guión para entrevistas, y preguntas conductoras
      entre las empresas. El postulado, aplicable a los SIAL está en     que ayudan a obtener información y a preparar encuestas para dis-
      el Cuadro 5.                                                       Ɵntos actores. Esas herramientas apoyarán la construcción del do-
                                                                         cumento que caracterice el caso de SIAL específico.

                                                                         Es importante señalar que el documento final de esta etapa no nece-
    Cuadro 5. Las externalidades posiƟvas (ventajas)                     sita ser extenso o complicado en su análisis; debe ser claro, conciso e
                                                                         incluir los elementos más relevantes que permitan idenƟficar los prin-
    La eficiencia del conjunto de empresas formando la concen-            cipales problemas y oportunidades, apoyar la evaluación de posibles
    tración (SIAL) es mayor que la de cada empresa aisladamente          alternaƟvas y sustentar la discusión y toma de decisiones posteriores.
    (AIR), debido a las externalidades posiƟvas que cada unidad
    genera para las demás.                                               También se debe considerar que el documento de diagnósƟco es en
                                                                         cierta forma un documento “vivo”, que no se integra totalmente en
                                                                         su primera versión, sino que avanza a la par del proceso completo
                                                                         de AcƟvación. Así, este documento, que refleja el entendimiento
•     Relatos de vida. La caracterización detallada de algunas AIR o     de la realidad de las AIR/SIAL y la integración con su territorio, se
      actores relevantes del sistema es importante para profundi-        actualiza, detalla o reorienta con cada etapa del proceso y según
      zar en ciertos rasgos. Además, la presentación de estos casos      el avance de la misma AcƟvación. En la página 69 se presenta una
      como “historias” dará más vida al documento.                       propuesta de contenido del documento de caracterización SIAL.




                                                                                                                                                   31
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32
Fase de Diálogo para la AcƟvación
Validación                                                                 Otro elemento importante de la validación es que con ella inicia,
                                                                           clara y directamente, la interrelación del Promotor con los poten-
   Cuadro 6. Etapa 2.1: Validación                                         ciales parƟcipantes en la acƟvación SIAL, haciendo a estos úlƟmos
                                                                           parơcipes en la definición de sus problemas y oportunidades (“au-
    •   ObjeƟvo: Revisar y acordar con los actores el diagnósƟco           todiagnósƟco”) y de la posterior toma de decisiones estratégicas.
        elaborado.
    •   Productos:                                                         Ese aspecto de la validación inicia vínculos de confianza (Promotor-
        a) Documento del caso validado.                                    Productor) parƟcularmente importantes en un sector como el rural,
        b) Agenda para reunión de análisis estratégico (siguiente          en el que tradicionalmente poco o nada se ha consultado a los pro-
             etapa).                                                       ductores en la elaboración de programas y proyectos de fomento
    •   Aspectos clave: Mantener el intercambio de información             económico y desarrollo.
        entre el Promotor y los actores; idenƟficar fallas, faltantes
        o ajustes necesarios para la información presentada.               Las herramientas aplicables a esta fase pueden concentrarse en la rea-
    •   Herramientas: Talleres.                                            lización de talleres con grupos específicos (productores, microindus-
                                                                           triales, comerciantes, entre otros) y entrevistas con informantes clave.
La Validación es un elemento metodológico esencial para entender
la situación actual y la idenƟficación de alternaƟvas de mejora. Evi-       En la Caja de herramientas hay fichas metodológicas que pueden
dentemente, tener errores u omisiones en el diagnósƟco disminuirá          adaptarse para orientar este trabajo, que básicamente se enfoca a
las probabilidades de éxito al elaborar o implementar las alternaƟ-        que cada grupo o nivel de actor valide la sección del diagnósƟco que
vas. Aquí los diferentes actores decidirán si la “realidad” reflejada       lo describe. Sin embargo, esto puede tener como complemento:
en el diagnósƟco corresponde con su percepción sobre las condicio-         hacer consultas “cruzadas” entre diferentes niveles de la cadena; es
nes que predominan en los AIR/SIAL. Además, este es un momento             decir, presentar en una reunión con comerciantes el diagnósƟco de
para detectar faltantes de información o idenƟficar actores o gru-          la sección de producción para discuƟrlo y ajustarlo. Por supuesto,
pos que no fueron invesƟgados, y que durante la fase de Validación         este complemento no excluye hacer la validación grupo por grupo.
se ven como faltantes.                                                     Lo mismo aplica para los informantes clave.




                                                                                                                                                      33
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Si aplica, es recomendable solicitar que algún invesƟgador o espe-       distancia funcional que la espacial; es decir, no se trata de ver cómo
     cialista en cadenas producƟvas, desarrollo rural y fomento econó-         se distribuyen en el territorio, sino cómo interactúan a través de
     mico o conocedor de la región, revise y comente el documento de           sus relacionamientos producƟvos. En cuanto al nivel de integración,
     diagnósƟco. Esto puede contribuir a “calibrar” el documento, que          de menor a mayor avance, se pueden reconocer territorios: (i) de
     deberá ser lo suficientemente claro para que un tercero, aun sin           productos (café, leche, queso, harina de yuca, etc.); (ii) de estrate-
     conocer la región o el contexto específico, sea capaz de reconocer         gias individuales, formando una red de AIR; (iii) organizados, y (iv)
     los principales rasgos del estudio.                                       coordinados.

         Producto 2.1(a): Documento de diagnósƟco validado                     Análisis estratégico

     Las decisiones sobre cómo hacer estas consultas de validación (he-
     rramientas a aplicar y logísƟca), quiénes parƟciparán y en qué fe-           Cuadro 7. Etapa 2.2: Análisis estratégico
     chas se realizarán, definirán las fechas para las reuniónes de Análisis
     estratégico.                                                                 •   ObjeƟvo: IdenƟficar ventajas y desventajas de las AIR/SIAL y
                                                                                      definir alternaƟvas/oportunidades.
         Producto 2.1(b): Agenda para reunión de Análisis estratégico             •   Productos:
                                                                                      a) Análisis estratégico.
     Cabe señalar que si se considera perƟnente, estos dos pasos (Vali-               b) Relación de alternaƟvas potenciales.
     dación y Análisis estratégico) pueden ser simultáneos. Para hacerlo,         •   Aspectos clave: Mantener como Promotor la objeƟvidad en
     en el caso de los talleres puede dividirse la sesión en dos partes, con          el análisis, y en todo momento hacer parơcipes a los benefi-
     una acƟvidad intermedia para que el Promotor integre el diagnós-                 ciarios sobre la definición de alternaƟvas.
     Ɵco “validado”; la segunda parte de esta sesión puede iniciarse con          •   Herramientas: Talleres (FODA, Árbol de problemas).
     la presentación del Análisis estratégico.
                                                                               Esta fase es probablemente la más importante del proceso de Ac-
     Representación del territorio SIAL                                        Ɵvación SIAL, pues aquí se definirán, junto con los potenciales be-
                                                                               neficiarios de la iniciaƟva, las líneas de acción para mejorar las con-
     Ya hemos señalado la importancia del territorio en la AcƟvación           diciones descritas de los AIR/SIAL (DiagnósƟco). Al igual que en la
     SIAL, por lo que su representación implica tener claridad en la den-      Validación, el Análisis estratégico, realizado en forma parƟcipaƟva,
     sidad de AIR (concentración) y el nivel de integración del territorio     fortalece los vínculos de confianza con el Promotor y permite que
     en el que se encuentran. En el primer punto, a diferencia de uni-         los productores y microindustriales se apropien de la propuesta y
     dades de producción industriales, en las AIR es más importante la         la respalden.



34
Si bien existen diversas metodologías y herramientas para realizar un      Tabla 1. Análisis FODA del SIAL de almidón agrio de yuca en
Análisis estratégico (Marco Lógico, Planeación orientada a resultados,     Cauca, Colombia
por ejemplo), dos de las más empleadas son: (i) el análisis de Fortale-
zas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y (ii) el “Árbol de                  FORTALEZAS                               DEBILIDADES
problemas”. A conƟnuación se presenta un resumen de éstas, pero
                                                                             • Disponibilidad de mano de obra         • No hay estabilidad en la calidad del
en la Caja de herramientas se encuentran fichas detalladas.                   • Existe voluntad y acción de las          almidón agrio
                                                                                enƟdades de apoyo                     • Falta de:
                                                                             • Monopolio de producción a nivel          - capital de trabajo
Con respecto al FODA podemos resumir que los problemas están                    nacional                                - integración de la cadena
idenƟficados en las Debilidades y Amenazas. Los primeros son in-              • Infraestructura tecnológica              - conocimiento de los actores
ternos y las AIR pueden controlarlos, mientras que las segundas co-          • Producto 100% natural                    - socialización de resultados de
                                                                             • Condiciones agroforestales para la           invesƟgaciones
rresponden a condiciones del entorno y, si bien los productores no             producción de yuca y almidón             - organización y planeación de la
pueden controlarlas, sí es necesario idenƟficarlas para reducir sus           • Organizaciones previas existentes            producción
                                                                             • Existe cultura de producción de        • Altos costos de producción
impactos, evitar sus efectos o estar preparados para sus posibles                                                     • Deficiencia de la calidad de la semi-
                                                                                 almidón y yuca
consecuencias. A esto se le llama capacidad de adaptación. Del otro                                                     lla
lado de un análisis FODA están las ventajas o condiciones favorables,                                                 • Poca conƟnuidad en la parƟcipa-
                                                                                                                        ción de los actores
ubicadas en las Fortalezas y Oportunidades. Las primeras son las                                                      • Deficiente representaƟvidad de
que actualmente hacen exitosa ―o disƟnguen― a la producción o                                                           gremios
transformación agroindustrial; en tanto que las segundas significan                                                    • Infraestructura y maquinaria no
                                                                                                                        actualizada
“espacios” que las empresas podrían aprovechar para beneficiarse.                                                      • Dependencia de clima para la
                                                                                                                        extracción de almidón
En la Tabla 1 se presenta el análisis FODA del SIAL para almidón                   OPORTUNIDADES                                 AMENAZAS
agrio de yuca en Cauca, Colombia. Puede verse que las Debilidades
superan en número a las Fortalezas. No obstante, las Oportunida-             •   Nuevos mercados                      •   Veranos prolongados
des están más balanceadas con las Amenazas, lo que significa un               •   Avances en informáƟca                •   Contaminación de aguas
                                                                             •   Voluntad para organizarse            •   Esterilización y erosión de suelos
escenario favorable para el desarrollo de esta SIAL en parƟcular.            •   Un Estado dispuesto a prestar        •   SusƟtutos químicos del almidón
                                                                                 apoyo a las cadenas producƟvas           agrio de yuca
                                                                             •   Eliminación de algunos intermedia-   •   Plagas y enfermedades
Una de las ventajas del FODA es que puede aplicarse como herra-
                                                                                 rios                                 •   Orden público
mienta de análisis en disƟntos sectores o escalas. Así, por ejemplo,         •   Oferta insƟtucional                  •   Recesión económica
se podría hacer un FODA por sector agroindustrial o comercial o              •   Preocupación por el mejoramiento     •   Precios no estables
                                                                                 de la calidad de vida                •   Libre importación de yuca y almi-
aplicarlo para diferentes asociaciones en un territorio parƟcular.           •   PolíƟcas de comercialización             dón de Ecuador
                                                                             •   Mejoramiento de mercado




                                                                                                                                                               35
                                               Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
Después de hecho un ejercicio FODA se puede profundizar en el                            plantear alternaƟvas que van directo a la base, evitando la asignación
     análisis de los problemas más graves con un Árbol de problemas.                          de recursos a problemas pequeños. Esto es pensar estratégicamente.

     El “Árbol de problemas” se concentra en la idenƟficación de cadenas                       En la Figura 8 se presenta un ejemplo de Árbol de problemas que
     causa-efecto de las dificultades o complicaciones que enfrentan los                       sinteƟza la construcción causa-efecto en un taller con productores
     AIR/SIAL (idenƟficadas durante los ejercicios FODA). La herramienta                       de leche. En este caso el problema sobre el que se construyeron
     permite, visual y concisamente, reconocer los aspectos en los que el                     las relaciones fue “Mercado restringido y poco constante para la
     proceso de AcƟvación debe concentrarse: “los problemas de raíz”. El                      leche”. En la Caja de herramientas se detalla cómo llevar a cabo una
     reconocimiento de estos problemas principales da la posibilidad de                       sesión para construir un árbol de problemas.




                                              Figura 8. Árbol de problemas de queserías Cajamarca, Perú


                                                                    Mercado restringido
                                                                    para el producto de
                                                                           leche                                         EFECTOS
                                                                                          No se puede mantener
                                                                                             una producción
                                                                                                constante
                                                             No se conoce bien
                                                                el producto




                                                                              Mercado
                                                                            restringido y                              PROBLEMA
                                                                           poco constante
                                                                            para la leche


                                            Limitaciones                      Falta de
                                             legales para                  promoción: se         Baja capacidad de
                                            comercializar                   requiere de          almacenamiento de
                                                                            vendedor o              los productos         CAUSAS
                                 Falta de etiqueta,                         impulsador               terminados
                                  registro sanitario
                                 y código de barras         Transporte inadecuado para la            Poca diversificación de productos
                                                             distribución de los productos                   (más largo Plazo)




36
Aunque estas herramientas pueden aplicarse independientemente,            En la siguiente tabla se presenta cómo pueden idenƟficarse alterna-
son complementarias, tal como se muestra en el caso para los que-         Ɵvas para los problemas, debilidades o amenazas (según la herra-
seros de Cajamarca, Perú (Ver Caja de herramientas). Sin importar         mienta empleada). En las siguientes secciones de la Guía se mostra-
qué herramienta se aplique para esta fase, deben cuidarse cuatro          rá cómo estas alternaƟvas pueden evaluarse, seleccionarse y definir
aspectos: (i) ser parƟcipaƟvo, (ii) definir claramente los problemas,      acƟvidades en un plan de trabajo concreto. Algunas alternaƟvas se
(iii) brindar elementos para la construcción de alternaƟvas (en este      pueden aplicar para atacar a más problemas.
caso, el Árbol de problemas no lo señala explícitamente, aunque de
él pueden derivarse las alternaƟvas, expresando los problemas raíz
en forma posiƟva), y (iv) contar con un documento sencillo (incluso
algunas láminas de presentación), que pueda ser distribuido entre         Tabla 2. Definición de alternaƟvas a parƟr de la idenƟficación
los disƟntos actores.                                                     de problemas


                                                                           Problema, Debilidad o Amenaza AlternaƟva
    Producto 2.2(a): Análisis estratégico
                                                                           • Altos costos de producción           • Mejorar el proceso de producción para reducir
                                                                                                                    costos
                                                                           • Deficiencia de la calidad de la       • Buscar financiamiento para usar mejor semilla
                                                                             semilla
El análisis FODA y el Árbol de problemas permiten derivar los prime-       • Poca conƟnuidad en la parƟcipa-      • Conformar y apoyar organizaciones y espacios de
ros bosquejos de alternaƟvas de mejora. Por ejemplo, entre las De-           ción de los actores                    deliberación y seguimiento
bilidades idenƟficadas en el ejemplo de la Tabla 1, está: “Altos cos-       • Deficiente representaƟvidad de
                                                                             gremios
tos de producción”. Esta declaración podría definir como alternaƟva:                                               • Desarrollar programa de actualización
                                                                           • Infraestructura y maquinaria no
“Mejorar el proceso de producción para reducir costos”. A su vez, la         actualizada
revisión de los costos de producción podría llevar al planteamiento        • Dependencia de clima para la         • Tener instalaciones y procesos que disminuyan la
                                                                             extracción de almidón                  vulnerabilidad a las condiciones del clima
de una meta concreta: “Reducir un 20% los costos de producción”.
                                                                           • Contaminación de aguas               • Mejorar el proceso para reducir impactos
Este paso se revisará en secciones posteriores. Una secuencia así fa-
                                                                           • Esterilización y erosión de suelos   • Desarrollar programa de recuperación de suelos
cilitará la posterior construcción de proyectos y acƟvidades.              • Presencia de susƟtutos químicos
                                                                             del almidón agrio de yuca            • Programa de promoción del almidón natural

                                                                           • Plagas y enfermedades                • Programa de control y prevención de plagas y
                                                                                                                    enfermedades



                                                                                              Producto 2.2(b): Relación de alternaƟvas potenciales




                                                                                                                                                                       37
                                             Guia Metodológica para la activacion de Sistemas Agroalimenteraios Localizados (SIAL)
Plan de acción                                                         El Plan de acción se puede realizar durante uno o varios talleres
                                                                            parƟcipaƟvos de planeación estratégica, e inicia con un ejercicio de
                                                                            planeación estratégica para definir la misión, visión, objeƟvos, acƟ-
        Cuadro 8. Etapa 2.3: Plan de acción                                 vidades y resultados, planteados para el proceso de AcƟvación.

        •    ObjeƟvo: Definir las alternaƟvas ―y las acƟvidades―
             que los productores implementarán para la acƟvación
             del SIAL.
        •   Productos:
             a) Definiciones generales de acƟvidades, Ɵempos y respon-
             sables.
             b) Agenda para reunión de análisis estratégico (siguiente
             etapa).
        •   Aspectos clave: Mantener el intercambio de información
            entre el Promotor y los actores; idenƟficar fallas, faltan-
            tes o ajustes a la información presentada.
        •   Herramientas: Talleres.

     Como se señaló anteriormente, el enfoque parƟcipaƟvo es clave
     para esta fase. Sin embargo, la parƟcipación no es suficiente para
     evaluar y seleccionar las alternaƟvas; los empresarios sin duda pue-
     den reconocer algunas de las alternaƟvas y fijar metas derivadas        El Plan de Acción necesita concretarse en Perfiles de proyectos, se-
     de ellas (que conformarán su programa de trabajo), pero es muy         gún la situación de cada concentración de AIR. Un Perfil de proyecto
     probable que algunos aspectos requieran mayor análisis, como por       orienta y organiza las acciones en torno a la AcƟvación SIAL, defi-
     ejemplo estudios de mercado, evaluación técnica o financiera. Es-       niendo: (i) un fin u objeƟvo, (ii) un propósito o meta, y (iii) resulta-
     tos elementos se desarrollarán en el Plan de acción.                   dos esperados. En el siguiente cuadro presentamos un ejemplo:




38
En este caso, también se idenƟficaron elementos de apoyo (prin-
Cuadro 9. Ejemplo de Perfil de proyecto                                  cipios de trabajo): organización, parƟcipación, unión, confianza y
                                                                        reducción de asimetrías.
Proyecto: Posicionamiento de derivados lácteos de Cajamarca
(Perú) en el mercado nacional.                                          La definición de este Perfil de proyecto además permite reconocer
Fin/objeƟvo: Contribuir a la mejora de los ingresos y empleos en        las necesidades de soporte, como asistencia técnica, financiamien-
el sector lácteo.                                                       to, respaldo en la comercialización, entre otros. Una definición tan
Propósito/meta: Productores organizados de derivados lácteos            concreta como la del Cuadro 9 consƟtuye una propuesta que puede
de Cajamarca han logrado posicionarse en el mercado con pro-            ser base para la gesƟón de financiamiento ante disƟntas insƟtucio-
ductos de calidad reconocida.                                           nes. También da soporte a la concertación y negociación con disƟn-
                                                                        tos actores.
•    Resultado 1: Grupos organizados del sistema de producción
     de derivados lácteos (o sistema local de derivados lácteos),       Un paquete de proyectos así expresados lleva al Promotor y a la
     fortalecidos y arƟculados entre ellos.                             organización SIAL―o inicio de ésta― a ser gestores de proyectos.
•    Resultado 2: Se ha asegurado la calidad de los derivados
     lácteos a través del mejoramiento del sistema de produc-
     ción y del establecimiento de mecanismos de concertación
     sobre calidad y denominación de origen.
•    Resultado 3: Derivados lácteos de Cajamarca reconocidos
     en el mercado nacional como productos de calidad y co-
     mercializados a través de canales organizados y estables
     (dinámicos).




                                                                                                                                              39
                                            Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
40
Fase de Acompañamiento

En forma resumida, podemos señalar que el Acompañamiento sig-             En la siguiente tabla presentamos, en forma condensada, cómo
nifica pasar del diagnósƟco, el análisis y la reflexión, a la acción. Ya    puede organizarse un Plan de trabajo para la Puesta en marcha de
que las rutas de acción (implementación de las alternaƟvas) pueden        las alternaƟvas:
ser tan variadas como las regiones, condiciones y caracterísƟcas de
cada AIR/SIAL, no pretendemos abarcar todo el espectro, sino pre-
sentar ejemplos concretos de cómo se ha respondido a situaciones
parƟculares. De esta manera, para las siguientes fases hacemos re-        Tabla 3. Ejemplo de Plan de trabajo para las alternaƟvas
comendaciones generales y ejemplificamos con casos reales.                          (de la Tabla 2).


Puesta en marcha
                                                                           AlternaƟva      AcƟvidades (Cómo)           Responsable Programa      Presupuesto
                                                                           (Qué)                                       (Quién)     (Cuándo)      (Cuánto)
A parƟr de este punto podemos decir que pasamos “de la teoría a
                                                                            Conformar y    - IdenƟficar organizaciones
la prácƟca”. El Acompañamiento es la etapa que diferencia la AcƟ-           apoyar         - Elaborar plan de trabajo Carlos Rangel Tres meses    $100,000
vación SIAL de un ejercicio académico a una herramienta de apoyo            organizaciones
                                                                                           - Lograr acuerdos
a las AIR/SIAL; es también en donde la parƟcipación del Promotor
                                                                                           - Dar seguimiento
del desarrollo es más relevante. Debido a que las alternaƟvas iden-
Ɵficadas pueden implicar inversiones diversas, ya sea en Ɵempo,                             - Contratar técnico espe-
                                                                                             cialista en el proceso
capacitación o financieras, es común que entre los pasos anteriores
                                                                                           - Realizar proyecto de
y la puesta en marcha haya cierta pausa.                                                     inversión
                                                                            Mejorar el                                 Amália Pérez Seis meses    $700,000
                                                                            proceso        - GesƟonar recursos (pro-
                                                                                             pios y externos)
Veamos un par de alternaƟvas de la Tabla 2: “Conformar y apoyar
organizaciones y espacios de deliberación y seguimiento” y “Me-                            - Realizar inversiones

jorar el proceso de producción para reducir costos”. Ambas seña-
lan “qué” se pretende, pero es necesario especificar, por lo menos:
“cómo”, “quién, “cuándo” y “cuánto”. Todos estos elementos gene-
ran un Plan de trabajo.



                                                                                                                                                               41
                                              Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
Seguimiento                                                            El seguimiento de la AcƟvación SIAL se puede hacer en disƟntos as-
                                                                            pectos de un proyecto, tales como: tareas, resultados o metas. Ade-
     La fase de seguimiento se concentra en verificar que las acƟvidades     más, se puede aplicar a los disƟntos miembros del equipo. Lo más
     programadas se lleven a cabo de la mejor manera. Debido a que          importante del seguimiento es regular el proceso completo, de tal
     cualquier proyecto puede enfrentar incerƟdumbres (condiciones          forma que se cumpla en Ɵempo, forma y presupuesto lo planificado.
     o situaciones no previstas durante el diseño), el seguimiento sirve
     para detectar desviaciones o posibles obstáculos a las alternaƟvas     En la siguiente tabla se muestra una herramienta sencilla para el
     y acƟvidades planeadas, y plantear soluciones. Estas desviaciones      seguimiento de acƟvidades específicas asignadas a un técnico. Se
     pueden ser en Ɵempo, costo o resultados esperados.                     trata de un programa de trabajo que puede consultarse para verifi-
                                                                            car el desempeño respecto a lo planeado.
     Para conƟnuar con el ejemplo de la Tabla 3, supongamos que en la
     alternaƟva “Conformar y apoyar organizaciones” la acƟvidad “Lo-
     grar acuerdos” (entre los miembros de las organizaciones parƟci-
     pantes) requiere dos meses y que esto prolonga el Ɵempo total des-
     Ɵnado a esa alternaƟva (tres meses). Esta modificación generará
     que las acƟvidades subsecuentes se posterguen.

     Siguiendo el mismo ejemplo, en la alternaƟva “Mejorar el proceso”
     consideremos que “Contratar técnico especialista en el proceso”
     requiere más dinero del programado. Este imprevisto puede tener
     como soluciones, entre otras: (i) disminuir el presupuesto asignado
     a otras acƟvidades, de tal forma que no se excedan los $700,000
     programados para toda la alternaƟva, o (ii) obtener recursos adicio-
     nales para cubrir todas las acƟvidades.




42
Metodologia sial
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Metodologia sial

  • 2. Guía Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL) François Boucher Juan Antonio Reyes González
  • 3. © InsƟtuto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA). 2011 El InsƟtuto promueve el uso justo de este documento. Se solicita que sea citado apropiadamente cuando corresponda. Esta publicación también está disponible en formato electrónico (PDF) en el siƟo Web insƟtucional en hƩp://www.iica.int. Autores: François Boucher y Juan Antonio Reyes González Coordinación editorial: IICA, CIRAD y REDSIAL México-Europa Revisión filológica: Magdalena Godínez Diseño de portada: Arturo Valdivia Enciso Diagramación: Verónica Rodríguez Carreño Impresión: Compañía Impresora Kavers S.A. de C.V. Guía metodológica para la acƟvación de sistemas agroalimentarios locali- zados / François Boucher; Juan Antonio Reyes González, IICA, CIRAD, RED- SIAL México-Europa. México: IICA, 2011. 91 p., 21.57 cm x 27.94 cm ISBN 13: 978-92-9248-340-1 1. Desarrollo rural 2. Explotación agraria 3. Sistemas de explotación 4. Empresas pequeñas 5. Agroindustria 6. Materiales de enseñanza. I: IICA II. Título AGRIS DEWEY E50 338.19 México 2011 2
  • 4. CONTENIDO Presentación de la Guía 7 Fase de Acompañamiento 41 • Puesta en marcha 41 Sección I. Marco general 9 • Seguimiento 42 El contexto socioeconómico 11 • Evaluación 43 El Promotor del desarrollo 11 El modelo SIAL 12 Sección III. La Caja de Herramientas 45 El ciclo SIAL 14 Introducción 47 Proceso general de AcƟvación SIAL 15 H1: Formación de Promotores 48 • Uso recomendado y descripción 48 Sección II. Metodología para la acƟvación del SIAL 17 • Procedimiento y ejemplo 48 Fase PreparaƟva 19 H2: Ruta de trabajo o diagrama de flujo 50 • Formación de equipos 19 • Uso recomendado y descripción 50 • Definición de objeƟvos y alcances 20 • Procedimiento y ejemplo 50 H3: IdenƟficación de actores y preguntas conductoras 51 Fase DiagnósƟco 23 • Uso recomendado y descripción 51 • Acercamiento 23 • Procedimiento y ejemplo 51 • Profundización 25 H4: Mapeo (parƟcipaƟvo) de la cadena producƟva 53 • Uso recomendado y descripción 53 Fase de Diálogo para la AcƟvación 33 • Procedimiento y ejemplo 53 • Validación 33 H5: Historia de intervenciones 56 • Representación del territorio SIAL 34 • Uso recomendado y descripción 56 • Análisis estratégico 34 • Procedimiento y ejemplo 56 • Plan de acción 38 3 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 5. H6: IdenƟficación y priorización de problemas 57 Sección IV. Agroindustria Rural y Sistemas Agroalimen- • Uso recomendado y descripción 57 tarios Localizados (SIAL) 71 • Procedimiento y ejemplo 57 Introducción 73 H7: El árbol de problemas (análisis causa-efecto) 59 El contexto para la nueva agroindustria rural (AIR) 74 • Uso recomendado y descripción 59 Un poco de la historia 76 • Procedimiento y ejemplo 59 El “nuevo consumidor globalizado” 78 H8: Análisis FODA 61 El Territorio como espacio de proximidades 78 • Uso recomendado y descripción 61 El territorio, como nodos de encadenamientos • Procedimiento y ejemplo 61 e interrelaciones 80 H9: Guía para entrevista 63 Los territorios sus recursos y actores específicos 80 • Uso recomendado y descripción 63 Concentraciones de AIR y AcƟvación SIAL 82 • Procedimiento y ejemplo 63 Algunos ejemplos 83 H10: Formato de encuesta 67 Conclusiones: propuestas estratégicas de aplicación 84 • Uso recomendado y descripción 67 • Procedimiento y ejemplo 67 Sección V. Documentos de referencia y fuentes de H11: Contenido de documento de caracterización del SIAL 69 información 89 • Uso recomendado y descripción 69 Bibliográficas 91 • Procedimiento y ejemplo 69 Páginas Web 91 4
  • 6. INDICE DE FIGURAS Guía Caja de Herramientas Figura 1. Relación del modelo SIAL con la Agroindustria Figura H2. Ruta de trabajo para el análisis de queseros Rural (AIR) y el Territorio 12 de Cajamarca, Perú 50 Figura 2. Fases y Etapas de la AcƟvación SIAL 15 Figura H4. Mapeo parƟcipaƟvo realizado por queseros en Perú 55 Figura 3. Integración de equipos de trabajo para la Figura H6. Síntesis de problemas para grupo de lecheros 57 AcƟvación SIAL 20 Figura H7. Árbol de problemas para grupo de lecheros 60 Figura H8. Análisis FODA para queseros de Cajamarca Figura 4. Ejemplo de mapeo producƟvo y comercial Perú 62 de queseros 26 Figura 5. Diagrama de relacionamiento horizontal de Ɵendas queseras y queseriás de Cajamarca, Perú 27 Figura 6. Representación de Schmitz de AIR quesera de Cajamarca, Perú 28 Figura 7. Diamante de porter para el “complejo producƟvo lácteo” chileno 29 Figura 8. Árbol de problemas de queserías de Cajamarca, Perú 36 5 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 7. INDICE DE TABLAS INDICE DE CUADROS Guía Tabla 1. Análisis FODA del SIAL de almidón agrio Cuadro 1. Definición de SIAL 13 de yuca en Cauca, Colombia 35 Cuadro 2. Principales caracterisƟcas del SIAL 14 Tabla 2. Definición de alternaƟvas a parƟr de la idenƟficación de problemas 37 Cuadro 3. Ejemplos de integración de objeƟvos 21 Tabla 3. Ejemplo de Plan de trabajo para las Cuadro 4. Etapa “Profundización” 25 alternaƟvas (de la Tabla 2) 41 Cuadro 5. Las externalidades posiƟvas (ventajas) 31 Tabla 4. Seguimiento de acƟvidades de un técnico de de alimentos procesados para la AcƟvación Cuadro 6. Etapa 2.1: “Validación” 33 SIAL en la Selva Lacandona, México 43 Cuadro 7. Etapa 2.2: “Análisis estratégico” 34 Tabla 5. Plan de evaluación para la linea de trabajo Cuadro 8. Etapa “Plan de acción” 38 “Conformar y apoyar organizaciones” Cuadro 9. Ejemplo de Perfil de proyecto 39 (de la Tabla 3) 44 Caja de Herramientas Tabla H3. Preguntas conductoras para obtener informa ción de SIAL (queseros en Cajamarca, Perú) 52 Tabla H5. Historia de intervenciones (lecheros colombianos) 56 Tabla H6. Matriz de doble entrada para priorización de problemas 58 Tabla H6 bis Resumen de prioridades según la matriz de doble entrada 58 6
  • 8. Presentación de la Guía laƟvamente corta la AcƟvación SIAL ha demostrado su valor por dos razones: (i) se puede aplicar a diversos productos agropecuarios y contextos rurales, y (ii) se puede adaptar; es decir, permite la incor- poración de mejoras a través de la etapa de evaluación. Estos dos atributos son los que nos llevaron a elegir al SIAL como refe- rencia para esta Guía, y considerar que es adecuada para su aplicación en diversas regiones rurales de LaƟnoamérica. Pensamos que este en- foque de trabajo te puede ayudar a enfrentar uno de los problemas más comunes en el medio rural: cómo integrarse correctamente al mercado y obtener los mayores beneficios. La estructura y el contenido de esta Guía parten del modelo SIAL (el “qué”) pero se concentran en la AcƟvación SIAL (el “cómo”). Es por El documento que presentamos fue pensado para que los técnicos, esto que, para que cuentes con un documento úƟl en la aplicación, asesores, formadores, gestores, capacitadores, coordinadores o simplificamos varios de los conceptos y nos concentramos en los as- líderes, tanto de organizaciones rurales y asociaciones de produc- pectos prácƟcos. Cabe aclarar que varios de estos aspectos ya se han tores, como de agencias de desarrollo –gubernamentales o de la aplicado en disƟntas regiones y países y han incluido productos tan sociedad civil― cuenten con un instrumento de apoyo para desa- diversos como leche, café, yuca, guayaba, chile y caña, entre otros, así rrollar unidades pequeñas de producción y de servicios rurales en como subproductos derivados de los anteriores. una región parƟcular. Queremos que este material sea una referencia conƟnua para las per- Para lograr lo anterior, nos basamos en el modelo Sistema Agroali- sonas responsables de apoyar el desarrollo de organizaciones que mentario Localizado (SIAL) ―el objeto, o el “qué”― y el proceso de arƟculan a unidades de producción agropecuaria rural, a los que lla- AcƟvación SIAL ―el “cómo” aplicar el modelo―, concepto que defi- maremos aquí Promotores del desarrollo. Sabemos que es imposible niremos y detallaremos más adelante. A pesar de que la AcƟvación abarcar todas las realidades presentes en el medio rural laƟnoamerica- SIAL, a la que podríamos referirnos como “la aplicación del modelo no, pero, como mencionamos antes, el modelo SIAL y el proceso de Ac- SIAL a la realidad”, Ɵene alrededor de 15 años, la invesƟgación y Ɵvación SIAL han demostrado su aplicabilidad en disƟntas condiciones. aplicación en torno a éste ha sido amplia. Durante su existencia re- En este senƟdo, son modelos probados y flexibles. 7 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 9. La Guía es económica en palabras, por lo que se incorporaron figu- de herramientas. Cabe subrayar que no pretendemos susƟtuir un ras y tablas que permiten integrar información. También incluimos curso o taller de capacitación sobre la AcƟvación SIAL y temas re- cuadros que destacan definiciones o temas. Además, a manera de lacionados, pero sabemos que por diversas circunstancias esto no mapa, a lo largo del documento las etapas de AcƟvación SIAL Ɵenen siempre es posible. Sin embargo, confiamos en que el presente do- un código de color, según las cuatro grandes fases metodológicas: cumento será úƟl para un primer acercamiento a la aplicación de la PreparaƟva (azul cielo), DiagnósƟco (morado), Diálogo (verde) y metodología presentada. Acompañamiento (naranja). El color de los márgenes de la hoja en el documento ayudará a ubicarse en la fase/etapa correspondiente. Por experiencia propia sabemos que cada proyecto y región Ɵenen sus parƟcularidades y que la aplicación de cualquier metodología Además de lo anterior, la Guía incluye una sección llamada “Caja de o herramienta no puede susƟtuirse con aspectos teóricos. No obs- herramientas”, cuya finalidad es servir al Promotor del desarrollo tante, creemos que el documento que ahora te presentamos será en el proceso de AcƟvación en un caso específico en el que esté de gran ayuda para que tú, como Promotor del desarrollo, apliques trabajando. este método que, como señalamos, ha demostrado su valía en la prácƟca y Ɵene un soporte conceptual sólido. La idea central es que esta Guía sirva por sí sola de referencia para realizar o coordinar un proceso completo ―o etapas― de AcƟva- ción SIAL, empleando para ello algunos de los ejemplos de la Caja Los autores: François Boucher y Juan Antonio Reyes González 8
  • 11. 10
  • 12. El contexto socioeconómico La globalización y los nuevos retos del desarrollo económico han Junto con la necesidad de estas herramientas, está la necesidad de sido una presión para las empresas rurales pequeñas, de tal forma contar con capacidades humanas que orienten y apoyen el proceso que su crecimiento y permanencia ahora está condicionado ―y re- de mejora conƟnua: cómo ser mejores cada vez y compeƟr. Es aquí quiere adaptarse― a un nuevo contexto. Algunas de las condicio- donde entran en escena la AcƟvación SIAL y el Promotor del de- nes incluyen la valoración y protección del medio ambiente, la re- sarrollo; la primera como herramienta metodológica y el segundo ducción del control del gobierno central y la creciente parƟcipación como agente de cambio. de los gobiernos localizados en el apoyo a las acƟvidades producƟ- vas y su regulación. Otro aspecto a considerar es que en la mayoría El Promotor del desarrollo de los países laƟnoamericanos la población rural Ɵende a reducirse y, al mismo Ɵempo, los procesos de producción, transformación y El Promotor del desarrollo es un agente de cambio que incenƟva comercialización, tanto en el sector urbano-industrial como en el una mejora en las condiciones de las unidades de producción ru- rural, se ven someƟdos a mayor competencia. ral. Es una persona ―o grupo― capacitada que orienta y facilita procesos de cambio mediante la promoción de acƟvidades socio- Ante esto, por un lado los grandes productores nacionales e inter- producƟvas incluyentes y democráƟcas que permitan a las familias nacionales han desarrollado esquemas producƟvos altamente es- de una región mejorar sus condiciones de vida, haciendo un uso pecializados y fuertemente compeƟƟvos, mientras que por otro racional de los recursos y capacidades localizados, ya sean sociales, lado los pequeños productores rurales han sido excluidos de las económicos o ambientales. cadenas de producción y de valor en la mayoría de los productos. A estos aspectos socioeconómicos se suman las modificaciones es- En el proceso de AcƟvación SIAL el Promotor del desarrollo juega un tructurales que han disminuido el rol del Estado en los procesos de papel central y principalmente a él se dirige esta Guía. Las funciones capacitación, asistencia técnica, financiamiento, promoción, entre que vemos para este elemento dentro de la AcƟvación SIAL son: otros, parƟcularmente hacia los productores rurales. • Apoyar la discusión y consecución de acuerdos entre parƟcipantes. En estas condiciones, las pequeñas unidades de producción rural • Vincular (ser un “puente de comunicación”) a los disƟntos actores. Ɵenen contadas alternaƟvas de desarrollo. Además, las condiciones • Coordinar acƟvidades diversas. cambiantes ―y a veces impredecibles― del mercado, obligan a las • Realizar invesƟgaciones y averiguaciones que apoyen las etapas unidades de producción a ser estratégicas en su gesƟón y emplear de AcƟvación. metodologías y herramientas adaptables a situaciones dinámicas. • MoƟvar a los parƟcipantes. • Coordinar y dar seguimiento a los acuerdos y programas de trabajo. 11 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 13. A diferencia de un técnico, el Promotor del desarrollo se destaca Figura 1. Relación del modelo SIAL con la agroindustria rural por sus valores. Entre éstos podemos encontrar: CreaƟvidad, Co- (AIR) y el territorio. operación, Espíritu de servicio, Honradez, Lealtad, Profesionalismo, Prudencia, Responsabilidad y Solidaridad. Aunque los alcances de esta Guía no se exƟenden a la formación de Promotores del desarrollo, sí ofrecemos como herramienta de apoyo un temario de formación de Promotores. Adicionalmente, se puede consultar el Cuaderno de capacitación “Desarrollo ParƟcipa- Ɵvo y EquitaƟvo”, elaborado como parte de un proyecto en la Selva Lacandona de Chiapas, México. En la Sección V también se pueden encontrar otras referencias que apoyan la formación y el trabajo del Promotor del desarrollo. Este documento está diseñado para Promotores del desarrollo. Em- pero, aclaramos que cuando se trata de tener estrategias completas de AcƟvación SIAL y desarrollo rural, se requiere un programa de La respuesta es que se pueden idenƟficar alternaƟvas para las lla- capacitación de Promotores que oriente los procesos. madas Agroindustrias Rurales (AIR). Estas unidades de producción se basan en un territorio parƟcular y pueden ser compeƟƟvas al agruparse, integrando sistemas producƟvos respaldados por redes El modelo SIAL localizadas de empresas pequeñas de producción y de servicios, y con soporte en dinámicas territoriales e insƟtuciones que promue- En un entorno comercial complejo y dinámico para las unidades pe- van: queñas de producción rural es frecuente preguntarse: “¿qué alter- naƟvas existen para que los pequeños productores rurales tengan • La interacción territorial un acceso correcto al mercado?” • La innovación • La generación de productos de calidad. 12
  • 14. Estos tres aspectos son parte de lo que se ha llamado Sistema En casos reales, el análisis y desarrollo de los SIAL en diferentes paí- Agroalimentario Localizado (SIAL). Un SIAL arƟcula lo urbano y lo ses y regiones ha fortalecido el enfoque territorial, como una de las rural, y a diferencia de los llamados “Clusters agroindustriales” los bases determinantes del modelo. De esta forma, para la AcƟvación SIAL se componen de una o varias cadenas producƟvas; es decir de SIAL debemos incorporar elementos relacionados con: la producción agropecuaria al consumo final. • La economía de las proximidades (ventajas de la cercanía), Como podemos ver en la Figura 1, la concentración regional de AIR, • Las acciones colecƟvas (ventajas de la organización o capital social), y integrada al concepto de Territorio (que incluye recursos y acƟvos • La coordinación de actores (ventajas de la cooperación mediate específicos, el saber-hacer local y la idenƟficación de productos “de el reconocimiento de beneficios y responsabilidades). origen” o “culturales”) nos lleva a la conformación de un SIAL. Si sumamos a esta concentración territorial de AIR procesos de Acción Los puntos anteriores están orientados a fortalecer las concentra- colecƟva, entonces estamos hablando de la AcƟvación SIAL. ciones de AIR en el entorno actual de la liberalización comercial; es decir, apoyar la AcƟvación SIAL (Figura 1) en un contexto general- Precisamente esta Guía se enfoca a brindar herramientas y reco- mente desfavorable para los pequeños empresarios rurales. mendaciones sobre cómo caracterizar esos elementos de un SIAL en una zona de interés, y cómo lograr la AcƟvación SIAL. Ahora bien, pasemos a la definición de SIAL y sus principales carac- terísƟcas. Aunque existen diversas definiciones conceptuales de SIAL, en esta Guía adoptamos una versión simplificada y prácƟca: Cuadro 1. Definición de SIAL Un SIAL es un sistema que integra organizaciones diversas de producción y de servicio, vinculadas por sus caracterísƟcas y funcionamiento a un territorio específico, de tal forma que los componentes (productos, personas, insƟtuciones, sus relacio- nes, etc.) se combinan en una organización agroalimentaria bien definida y reconocida. 13 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 15. Las caracterísƟcas centrales de los SIAL se señalan en el siguiente El ciclo SIAL cuadro: La arƟculación de AIR en un territorio específico hasta llegar a un SIAL Cuadro 2. Principales caracterísƟcas del SIAL atraviesa por disƟntos momentos basados en procesos de innovación. Estos procesos pueden replicarse a diferentes niveles de coordinación • Está consƟtuido por organizaciones de producción y de entre actores. servicio, vinculadas mediante sus caracterísƟcas y su fun- cionamiento a un territorio específico. Sigamos un caso para ejemplificar: los queseros de Cajamarca, Perú. Se trata de un territorio en donde se detectó una concentración de • Integra acƟvidades agroalimentarias ligadas a un territo- producción lechera, reconocida regional y nacionalmente. Aquí se rio, a través de factores naturales, así como una construc- conjugaron en torno a la producción y procesamiento de la leche ción social y técnica de largo plazo. la especificidad vinculada al medio natural y los “saber-hacer” en disƟntos niveles de producción. Esto significaba un potencial que, • Tiene vínculos en la cadena producƟva: 1) “hacia atrás”, mediante la AcƟvación SIAL, podría ser movilizado para desarrollar con el sector agropecuario por sus relaciones con el te- una producción quesera más favorable. En esta primera condición, rruño-territorio y con la gesƟón de los recursos natura- el uso y producción de recursos se hacía de forma individual, por les; y 2) “hacia adelante”, a través de la calificación de cada actor de la cadena producƟva, en parƟcular los queseros. Con los productos y las relaciones específicas de los consumi- apoyo de los Promotores del desarrollo, se idenƟficaron y apoya- dores con los productos (reconocimiento de la idenƟdad ron diferentes acciones colecƟvas. Estas acciones colecƟvas fueron del producto). primero estructurales, a través de la formación de asociaciones de queseros, y después funcionales, mediante la generación de una marca colecƟva. Cada uno de estos pasos llevaba al SIAL a un nivel disƟnto, como resultado de una coordinación de acciones colecƟ- vas entre los diferentes agentes de la cadena producƟva lechera- quesera, y después con la incorporación de otros agentes del terri- torio o externos. 14
  • 16. En el ejemplo, y dentro del ciclo de AcƟvación SIAL, se pasa de las Como vimos en la definición y caracterísƟcas del SIAL (Cuadros 1 ventajas pasivas (clima, suelos, producción lechera, paisajes, res- y 2), éste puede presentarse en una región aún antes de cualquier tos arqueológicos, entre otros), entendidas como el potencial de intervención. Ante esto, es necesario caracterizar su nivel de acƟ- desarrollo, a las ventajas acƟvas (saber-hacer, consolidación de la vación. En una escala de acƟvación que se puede construir con di- reputación de producción tradicional), que es el desarrollo del po- ferentes indicadores, el nivel mínimo ―un SIAL potencial― tendría tencial. Se trata de la búsqueda de la eficiencia colecƟva; primero un Nivel “0” de AcƟvación. En este caso, las diferentes etapas seña- organizacional, entre similares, y después funcional, involucrando a ladas en la Figura 2 se tendrían que aplicar consecuƟvamente. actores disƟntos. En cualquier caso, esto determina la existencia de diferentes niveles de AcƟvación SIAL. Debido a que el proceso de AcƟvación SIAL permite ajustar el tra- bajo a parƟr de los resultados de una evaluación (Etapa 3.3 Evalua- ción), hay una mejora conƟnua. Esto es el ciclo de AcƟvación SIAL. Proceso general de AcƟvación SIAL Así, en la prácƟca, una o varias de las etapas del proceso podrían repeƟrse. La AcƟvación SIAL Ɵene cuatro grandes fases (Figura 2): Prepara- En las siguientes secciones se presentarán las ocho etapas que cons- Ɵva, DiagnósƟco (con las etapas Acercamiento y Profundización), Ɵtuyen la Metodología de AcƟvación SIAL. Diálogo (Validación, Análisis estratégico y Plan de acción) y Acom- pañamiento (Puesta en marcha, Seguimiento y Evaluación). Figura 2. Fases y etapas de la acƟvación SIAL 15 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 17. 16
  • 18. Sección II Metodología para la activación del SIAL
  • 19. 18
  • 20. Fase PreparaƟva Hemos incluido en la fase PreparaƟva aquellas acƟvidades que, es- insƟtución pública o privada que desƟna recursos humanos, econó- trictamente, no forman parte de la AcƟvación SIAL, por lo que no micos o de equipamiento para una AcƟvación SIAL. Este conjunto están en el esquema general (Figura 2). No obstante, considerar los de personas asociadas al Promotor del desarrollo para la AcƟvación siguientes pasos es indispensable para iniciar una AcƟvación SIAL: consƟtuirá el Equipo técnico. Sin importar cómo esté consƟtuido (i) Formación de equipos de acƟvación y seguimiento, y (ii) Defini- este equipo, como contraparte estará un grupo que represente los ción de objeƟvos y alcances. intereses de la(s) AIR: el Comité SIAL (Figura 3). ¿Cómo inicia una AcƟvación SIAL? La coordinación entre ambos equipos dará solidez al proceso de Ac- Ɵvación. De manera resumida, el Equipo técnico brindará el “servi- En términos generales, un proceso de AcƟvación SIAL inicia como cio de AcƟvación SIAL”4 a un grupo de AIR. respuesta a una solicitud que un conjunto de AIR hace a un Pro- motor del desarrollo o viceversa. De cualquier forma, hay una ne- cesidad de mejora (búsqueda del desarrollo) basada en esbozos de acción colecƟva, que potencialmente puede lograrse mediante la AcƟvación SIAL. Esta primera fase define el inicio de las acƟvidades y puede servir para que las partes involucradas (Figura 3) se conoz- can, definan objeƟvos y alcances, o para que se concrete la búsque- da de recursos que permitan realizar la AcƟvación. Formación de equipos Los equipos de acƟvación y seguimiento SIAL son dos. Por un lado, el Equipo técnico, responsable de orientar la AcƟvación SIAL. Según el caso, este equipo puede coincidir totalmente con el Promotor del desarrollo, pero imaginemos un proyecto en el que la figura de Promotor del desarrollo está conformada por dos técnicos agríco- 4 Los esquemas de integración de estos equipos son muy variados y los miembros pueden formar parte las que, apoyados por invesƟgadores o estudiantes de la región, de uno u otro en diversas circunstancias. Sin embargo, consideramos importante que entre el Grupo de AcƟvación y Seguimiento y la AIR se mantenga en la medida de lo posible una relación proveedor- realizan el proceso de AcƟvación. También puede tratarse de una cliente. Lo anterior, con la intención de ser más estrictos en la administración de los recursos. 19 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 21. Figura 3. Integración de equipos de trabajo para la AcƟvación SIAL Definición de objeƟvos y alcances Recomendamos que en este punto se definan un objeƟvo general y dos o más objeƟvos parƟculares. Estos úlƟmos Ɵenen que abonar al logro del objeƟvo general y pueden definir etapas del proceso Antes de iniciar el proceso de AcƟvación es indispensable tener cla- de AcƟvación o la obtención de productos concretos. Conviene que ridad en: estos objeƟvos se redacten en infiniƟvo (como acciones a realizar). (i) ¿qué nos lleva a iniciar el proceso?, Es deseable que la definición de los objeƟvos sea coordinada por el (ii) ¿qué queremos lograr?, y Promotor del desarrollo con parƟcipación del Equipo técnico, pero (iii) ¿con qué recursos (humanos, económicos, materiales y equi- preferentemente involucrando a los miembros de la AIR. Para esto po y Ɵempo) contamos? resulta úƟl establecer una relación estrecha entre el Equipo Técnico y el Comité SIAL (Figura 3). También puede ayudar en la definición Las respuestas a estas preguntas son tan variadas como las regiones de objeƟvos consultar a otros actores relevantes, por ejemplo: em- o situaciones parƟculares, pero deben llevarnos a definir los objeƟ- pleados del gobierno, asociaciones civiles o agencias de coopera- vos y alcances de la AcƟvación SIAL. ción y desarrollo. 20
  • 22. En el Cuadro 3 se presentan un par de ejemplos de integración de Junto con estas definiciones, el Promotor del desarrollo Ɵene que objeƟvos. tener claro el Ɵempo desƟnado a las acƟvidades, así como sus capa- cidades y restricciones de intervención, tanto presupuestales como Cuadro 3. Ejemplos de integración de objeƟvos insƟtucionales. Por parte de las AIR también deben estar claras sus capacidades. El reconocimiento de las restricciones de ambas par- a) La Selva Lacandona, Chiapas, México (Fuente: Boucher y tes evitará que se creen falsas expectaƟvas por plantear objeƟvos Reyes, 2010) poco realistas o inalcanzables. ObjeƟvo general: Mejorar los ingresos de los productores de café organizados, aplicando el proceso de acƟvación SIAL. ObjeƟvos parƟculares: • Promover la integración comercial al mercado interna- cional. • Lograr reconocimiento (de marca y precios) por los valores de calidad, ambientales y sociales que el café local puede obtener (orgánico, comercio justo, altura). b) Viñateros de la costa, Berisso, ArgenƟna (Fuente: Velarde, 2006) • Promover la obtención de un producto agroalimentario ơpico (por su calidad y origen) a través de la valoración y sistemaƟzación del conocimiento tradicional acumulado. • Aprender nuevas tecnologías producƟvas y sociales que permitan lograr un producto agroalimentario de calidad. • Implementar estrategias de producción con enfoque agroecológico que permitan preservar el carácter arte- sanal y mantener la naturalidad en la elaboración de dicho producto. 21 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 23. 22
  • 24. Fase de DiagnósƟco El DiagnósƟco es una de las fases más importantes, pues se trata i. El proceso histórico al que las AIR y el SIAL han sido expues- de una síntesis de la realidad de las AIR, la región y el contexto que tos; reconociendo y caracterizando: grandes etapas, crisis, les afecta. Igual que en un tratamiento médico, un mal diagnósƟco y causas y efectos de éstas. llevará a una mala solución. Es por ello que buena parte del trabajo ii. La idenƟficación y caracterización de: de AcƟvación se inclina a esta fase. El diagnósƟco Ɵene dos eta- • territorio; pas: Acercamiento y Profundización. La primera permite idenƟficar • actores: insƟtuciones, productores, empresarios, a los actores y describirlos a parƟr de la definición del territorio en comerciantes e intermediarios, entre otros; el que se mueven, conocer su historia, sus etapas y situaciones o • productos: cuáles, canƟdad y calidad; momentos de crisis. Aquí se idenƟfica y realiza un primer estudio • aspectos del saber-hacer; sobre los recursos y acƟvos específicos. En la etapa Profundización • los recursos y acƟvos específicos. se detallan los datos sobre los actores, el territorio, y los recursos y acƟvos específicos; se estudian con precisión las relaciones entre • Relacionamiento con los actores los actores, así como las arƟculaciones hacia atrás y hacia adelante de la cadena producƟva y comercial. Durante esta etapa también se Se trata del primer contacto con los actores, tanto de la AIR como idenƟfican y estudian las acciones colecƟvas existentes, el capital del entorno socioeconómico. El primer contacto es esencial, pues social y los aspectos de transmisión del saber-hacer y de las innova- definirá en buena medida las posibilidades ―y formas― de colabo- ciones, así como todos los aspectos de calidad y calificación de los ración y apoyo durante la AcƟvación SIAL. La forma de relacionarse productos. con los actores varía según el Ɵpo de actor y el contexto. Así, por ejemplo, el primer contacto regional puede ser a través de la con- Acercamiento sulta a técnicos localizados ―gubernamentales o no― que orienten al Equipo técnico en cuanto a las localidades, agrupaciones o per- Esta etapa con la que inicia el diagnósƟco, la cual es clave para la sonas con los que se inicien las primeras pesquisas. Por supuesto, integración entre los equipos, Ɵene dos pasos: los técnicos o líderes de AIR (integrados o no en el Comité SIAL) son una fuente importante de información. • Caracterización del SIAL Durante estos primeros encuentros es importante que el Promotor La Caracterización del SIAL consiste en documentar las caracterísƟ- del desarrollo sea totalmente transparente en cuanto a los obje- cas y dinámicas de y entre los actores en el territorio. Para esto es Ɵvos y alcances del proceso, resaltando la importancia de la par- necesario obtener: Ɵcipación de los productores que potencialmente se verán bene- 23 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 25. ficiados con las mejoras. Como señalamos en la Fase PreparaƟva, 2) Visita prospecƟva a la(s) localidad(es) relevante(s) para el SIAL preferentemente los objeƟvos se habrán definido ya con la AIR, por lo y entrevistas con actores clave. que habrá un contacto mínimo establecido entre los parƟcipantes. Es importante no crear falsas expectaƟvas en ningún momento; los lími- La observación y el registro de aspectos técnicos y comerciales tes de acción del Equipo técnico también deben hacerse explícitos. del(los) producto(s) bajo análisis es importante en esta primera etapa, pues orienta las fases subsecuentes, e incluso permite afinar La secuencia recomendada para realizar el Acercamiento es: la búsqueda de material estadísƟco y bibliográfico. Durante un re- corrido prospecƟvo, el Promotor puede plantearse algunas pregun- 1) Realizar una revisión bibliográfica y estadísƟca tas que podría responder en un recorrido por la región: “¿cómo se produce y procesa el producto?”, “¿cómo se transporta?”, “¿cómo Los objeƟvos y alcances del trabajo, así como la región y las carac- se presenta al consumidor?”, “¿cuáles son las calidades y escalas de terísƟcas del producto, definirán la escala en la que esta revisión comercialización comunes?”, “¿Ɵene competencia el producto?”, Ɵene que realizarse. Es importante ser muy selecƟvo en este punto, “¿se le puede diferenciar/reconocer en la venta final?”, “¿cuáles son ya que no se trata de tener un análisis excesivo de la información los aspectos que representan el saber-hacer local?”, entre otras. disponible, sino de reconocer los aspectos más relevantes para en- tender la condición actual de los productores y el potencial de AcƟ- En esta misma fase el Promotor puede entrevistar a informantes re- vación SIAL que puede tenerse. levantes en tres grupos: (i) parƟcipantes en la cadena de producción- comercialización, (ii) insƟtuciones que brindan asistencia ―técnica, De esta forma, hay productos y regiones que necesitan cierto aná- organizaƟva, comercial, financiera― a la cadena de producción, y lisis del contexto mundial, como el café en Chiapas, México, y otros (iii) personajes con amplio conocimiento sobre la realidad local y que se concentran en una región parƟcular, como los quesos arte- que, en cierta medida, puedan dar cuenta de la “memoria terri- sanales en Cajamarca, Perú. Para el primero, sería un error no in- torial”. Los centros educaƟvos y de invesƟgación cercanos pueden cluir aspectos del mercado internacional, que influyen en la dinámi- tener información relevante para el trabajo. Esto generalmente se ca regional, mientras que para el segundo la visión global podría no puede indagar durante las entrevistas. aportar demasiado (al menos no para esta etapa, tal vez para la eva- luación y selección de alternaƟvas, revisando experiencias exitosas 3) IdenƟficación y acercamiento de los actores de otras regiones o países). En la Caja de herramientas se presenta un ejemplo de contenido para el documento de diagnósƟco. Con los resultados de las entrevistas y el análisis documental, se puede iniciar la caracterización de los actores clave. A parƟr de esta lista se elabora una agenda de entrevistas y talleres para realizar talleres de mapeo de actores (siguiente paso). Producto 1.1(a): Directorio insƟtucional 24
  • 26. 4) Talleres de mapeo Profundización Un taller de mapeo es una metodología parƟcipaƟva dirigida a: (i) Cuadro 4. Etapa “Profundización” idenƟficar a los actores que conforman la cadena comercial, (ii) re- conocer su posición y las relaciones, y (iii) caracterizar a los actores • ObjeƟvo: contar con un diagnósƟco detallado del SIAL. ―Ɵpología― presentes en cada nivel de la cadena. • Productos: a) Documento con estudio de caso y caracteriza- La síntesis (producto) final que integra los resultados de este ma- ción del SIAL. peo es un diagrama que presenta la ubicación y las relaciones entre b) Estudios específicos. los actores. Es importante resaltar que este análisis, además de las c) Elementos para la segunda etapa. averiguaciones hechas por el Promotor, cuenta con la parƟcipación acƟva de los involucrados directamente en los procesos, por lo que • Aspectos clave: Tener claridad sobre la situación actual en cierta forma es un diagnósƟco validado localmente (ver la Caja (del SIAL y sus componentes) y las causas y efectos de de herramientas para la descripción y ejemplo de un mapeo). esta situación. Los resultados de los talleres de mapeo también orientarán los pa- sos para la siguiente etapa: idenƟficación de faltantes de informa- • Herramientas: Encuestas/Entrevistas, sistemas de infor- ción, entrevista con informantes clave, revisión de documentos y mación geográfica, estudios financieros, talleres parƟ- estadísƟcas de productos parƟculares, detalle de información sobre cipaƟvos, estudios de comercialización y consumo, mo- procesos de transformación, etc. Todos estos “faltantes” tendrán delos de relación y flujo (mapeo). que incluirse en las acƟvidades para proseguir con la acƟvación. Durante esta fase se documentan detalladamente el SIAL y sus re- laciones. Diversas herramientas pueden aplicarse para realizarlo, principalmente en dos líneas generales: talleres parƟcipaƟvos y en- Producto 1.1(b): Caracterización del SIAL trevistas/encuestas (ver la Caja de herramientas). Durante los ta- lleres, es fundamental que los miembros de las AIR/SIAL ubiquen su posición y relaciones producƟvas-comerciales. Durante la sesión Producto 1.1(c): Plan de acción para la segunda etapa. o sesiones se pueden construir esquemas que definan, de forma entendible, los actores y flujos relevantes: un “mapeo” de la situa- ción comercial. El producto final puede ser una representación, ela- borada en forma parƟcipaƟva, de la realidad comercial a la que se enfrentan los productores (Figura 4). 25 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 27. Figura 4. Ejemplo de mapeo producƟvo y comercial de queseros. 26
  • 28. Esta primera aproximación se complementa con información obte- I- Diagrama de relacionamiento. nida en otros talleres, o mediante entrevistas o encuestas a dife- rentes actores de la cadena comercial. Un ejemplo de formato de Los pasos generales para su construcción son: (i) ubicar las AIR o entrevista se encuentra en la Caja de herramientas. regiones de producción, (ii) ubicar a los actores o lugares con los que las AIR se relacionan, (iii) establecer los flujos de los produc- A parƟr de la información recopilada de diferentes fuentes, el Equi- tos. En el ejemplo de la Figura 5 el color de las flechas se uƟlizó po técnico puede organizar la información con disƟntas herramien- para idenƟficar el producto lácteo específico (variedad de queso tas. Algunas son: o yogurt). Figura 5. Diagrama de relacionamiento horizontal de Ɵendas queseras y queserías de Cajamarca, Perú. 27 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 29. II- Representación de Schmitz. El modelo parte de la AIR (empresa “hacia adelante” que la AIR Ɵene con su entorno sociocultural quesera de Cajamarca, Perú) y esquemaƟza las relaciones ho- y comercial (Figura 6). rizontales (no sólo comerciales), “hacia atrás” (proveedores) y Figura 6. Representación de Schmitz de AIR quesera de Cajamarca, Perú. 28
  • 30. III- Diamante de Porter. Recibe su nombre por la forma en que se de la demanda (qué quieren los compradores); (iii) industrias organiza la información (Figura 7). Los cuatro ángulos del dia- relacionadas y de apoyo (cómo se relacionan las empresas y mante se forman por: (i) estrategia, estructura y rivalidades el entorno); y (iv) condiciones de los factores (un pequeño de empresas (cómo funcionan las empresas); (ii) condiciones análisis a manera de resumen FODA5). Figura 7. Diamante de Porter para el “complejo producƟvo lácteo” chileno. 5 FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (ver más adelante). 29 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 31. El esquema se complementa con los elementos: Gobierno (qué pa- • Los relacionamientos: pel juegan los actores gubernamentales) y Hechos fortuitos (qué eventos, muchas veces meteorológicos, sobre los que no hay con- trol o poca previsión, afectan la producción o comercialización). Fi- – “Hacia atrás”. Relaciones de las AIR con los productores de nalmente, el Diamante de Porter presenta una sección de Resulta- materia prima: “¿quiénes son y cómo se relacionan con dos, que sinteƟza la situación actual de la AIR a manera de ficha (ver las AIR?”, “¿cómo influyen sobre el sistema?”. Se tratara recuadro en la Figura 7). de establecer una Ɵpología. Aunque el arreglo de la información de los modelos presentados di- – “Hacia adelante”. Hacia la comercialización y el consumo: fiere, son complementarios. Es importante que independientemen- se idenƟfican los principales circuitos comerciales y se do- te del que se elija, hay elementos clave que se Ɵenen que obtener cumentan las percepciones y los deseos de los consumi- en la Profundización: dores sobre los productos ofrecidos y la calidad de éstos. • La historia de la concentración de AIR. Cómo y por qué se – “Horizontales o laterales”. Relaciones de AIR y SIAL con estructuró el sistema; su evolución, las grandes etapas y las las insƟtuciones, servicios y proveedores de insumos para crisis por las que ha pasado. procesos de transformación y comercialización (proveedo- res de maquinaria, empaque, insumos de procesamiento, • Territorio y actores. Considerando que el territorio es un es- servicios técnicos, entre otros), y con unidades similares. pacio construido histórica, económica y socialmente, se ge- nera una representación espacial del territorio del SIAL; es • Construcción de las redes sociales: relacionamiento entre los ac- decir, el espacio en el que se relacionan los actores y los pro- tores. A parƟr de los resultados de los puntos anteriores se po- ductos del SIAL. drá hacer un diagrama (red) de las relaciones entre los actores. • Los empresarios rurales y las unidades producƟvas. Incluye Las disƟntas representaciones gráficas (Figuras 5, 6 y 7) integran la información sobre los empresarios rurales y sus empresas. ―parcial o totalmente― la información arriba señalada. Esencial- Con esto se construye el perfil empresarial, se idenƟfican las mente con estos elementos se pretende responder claramente para estrategias de los empresarios y de sus empresas, sus redes un producto y territorio parƟculares: “¿quiénes son los actores?”, sociales, capital social, capacidades para asociarse a otros y “¿cómo se relacionan entre ellos y el entorno?”, “¿qué productos e potencial de parƟcipación en acciones colecƟvas. insumos y bajo qué condiciones los intercambian?” 30
  • 32. Hay otros dos componentes de información importantes: Ya que muchas veces “una imagen dice más que mil palabras”, acom- pañarse de una cámara para registrar aspectos parƟculares del caso es una buena idea. Esto formará la documentación fotográfica. • Análisis de compeƟƟvidad de la concentración. ParƟcular- mente para los distritos industriales, en los sistemas de pro- En la sección III, “Caja de herramientas”, se incluyen fichas metodo- ducción localizados (“cluster”), se han demostrado los efectos lógicas que orientan cómo hacer un taller parƟcipaƟvo; asimismo, posiƟvos ―en términos de compeƟƟvidad― de la cercanía hay ejemplos de guión para entrevistas, y preguntas conductoras entre las empresas. El postulado, aplicable a los SIAL está en que ayudan a obtener información y a preparar encuestas para dis- el Cuadro 5. Ɵntos actores. Esas herramientas apoyarán la construcción del do- cumento que caracterice el caso de SIAL específico. Es importante señalar que el documento final de esta etapa no nece- Cuadro 5. Las externalidades posiƟvas (ventajas) sita ser extenso o complicado en su análisis; debe ser claro, conciso e incluir los elementos más relevantes que permitan idenƟficar los prin- La eficiencia del conjunto de empresas formando la concen- cipales problemas y oportunidades, apoyar la evaluación de posibles tración (SIAL) es mayor que la de cada empresa aisladamente alternaƟvas y sustentar la discusión y toma de decisiones posteriores. (AIR), debido a las externalidades posiƟvas que cada unidad genera para las demás. También se debe considerar que el documento de diagnósƟco es en cierta forma un documento “vivo”, que no se integra totalmente en su primera versión, sino que avanza a la par del proceso completo de AcƟvación. Así, este documento, que refleja el entendimiento • Relatos de vida. La caracterización detallada de algunas AIR o de la realidad de las AIR/SIAL y la integración con su territorio, se actores relevantes del sistema es importante para profundi- actualiza, detalla o reorienta con cada etapa del proceso y según zar en ciertos rasgos. Además, la presentación de estos casos el avance de la misma AcƟvación. En la página 69 se presenta una como “historias” dará más vida al documento. propuesta de contenido del documento de caracterización SIAL. 31 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 33. 32
  • 34. Fase de Diálogo para la AcƟvación Validación Otro elemento importante de la validación es que con ella inicia, clara y directamente, la interrelación del Promotor con los poten- Cuadro 6. Etapa 2.1: Validación ciales parƟcipantes en la acƟvación SIAL, haciendo a estos úlƟmos parơcipes en la definición de sus problemas y oportunidades (“au- • ObjeƟvo: Revisar y acordar con los actores el diagnósƟco todiagnósƟco”) y de la posterior toma de decisiones estratégicas. elaborado. • Productos: Ese aspecto de la validación inicia vínculos de confianza (Promotor- a) Documento del caso validado. Productor) parƟcularmente importantes en un sector como el rural, b) Agenda para reunión de análisis estratégico (siguiente en el que tradicionalmente poco o nada se ha consultado a los pro- etapa). ductores en la elaboración de programas y proyectos de fomento • Aspectos clave: Mantener el intercambio de información económico y desarrollo. entre el Promotor y los actores; idenƟficar fallas, faltantes o ajustes necesarios para la información presentada. Las herramientas aplicables a esta fase pueden concentrarse en la rea- • Herramientas: Talleres. lización de talleres con grupos específicos (productores, microindus- triales, comerciantes, entre otros) y entrevistas con informantes clave. La Validación es un elemento metodológico esencial para entender la situación actual y la idenƟficación de alternaƟvas de mejora. Evi- En la Caja de herramientas hay fichas metodológicas que pueden dentemente, tener errores u omisiones en el diagnósƟco disminuirá adaptarse para orientar este trabajo, que básicamente se enfoca a las probabilidades de éxito al elaborar o implementar las alternaƟ- que cada grupo o nivel de actor valide la sección del diagnósƟco que vas. Aquí los diferentes actores decidirán si la “realidad” reflejada lo describe. Sin embargo, esto puede tener como complemento: en el diagnósƟco corresponde con su percepción sobre las condicio- hacer consultas “cruzadas” entre diferentes niveles de la cadena; es nes que predominan en los AIR/SIAL. Además, este es un momento decir, presentar en una reunión con comerciantes el diagnósƟco de para detectar faltantes de información o idenƟficar actores o gru- la sección de producción para discuƟrlo y ajustarlo. Por supuesto, pos que no fueron invesƟgados, y que durante la fase de Validación este complemento no excluye hacer la validación grupo por grupo. se ven como faltantes. Lo mismo aplica para los informantes clave. 33 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 35. Si aplica, es recomendable solicitar que algún invesƟgador o espe- distancia funcional que la espacial; es decir, no se trata de ver cómo cialista en cadenas producƟvas, desarrollo rural y fomento econó- se distribuyen en el territorio, sino cómo interactúan a través de mico o conocedor de la región, revise y comente el documento de sus relacionamientos producƟvos. En cuanto al nivel de integración, diagnósƟco. Esto puede contribuir a “calibrar” el documento, que de menor a mayor avance, se pueden reconocer territorios: (i) de deberá ser lo suficientemente claro para que un tercero, aun sin productos (café, leche, queso, harina de yuca, etc.); (ii) de estrate- conocer la región o el contexto específico, sea capaz de reconocer gias individuales, formando una red de AIR; (iii) organizados, y (iv) los principales rasgos del estudio. coordinados. Producto 2.1(a): Documento de diagnósƟco validado Análisis estratégico Las decisiones sobre cómo hacer estas consultas de validación (he- rramientas a aplicar y logísƟca), quiénes parƟciparán y en qué fe- Cuadro 7. Etapa 2.2: Análisis estratégico chas se realizarán, definirán las fechas para las reuniónes de Análisis estratégico. • ObjeƟvo: IdenƟficar ventajas y desventajas de las AIR/SIAL y definir alternaƟvas/oportunidades. Producto 2.1(b): Agenda para reunión de Análisis estratégico • Productos: a) Análisis estratégico. Cabe señalar que si se considera perƟnente, estos dos pasos (Vali- b) Relación de alternaƟvas potenciales. dación y Análisis estratégico) pueden ser simultáneos. Para hacerlo, • Aspectos clave: Mantener como Promotor la objeƟvidad en en el caso de los talleres puede dividirse la sesión en dos partes, con el análisis, y en todo momento hacer parơcipes a los benefi- una acƟvidad intermedia para que el Promotor integre el diagnós- ciarios sobre la definición de alternaƟvas. Ɵco “validado”; la segunda parte de esta sesión puede iniciarse con • Herramientas: Talleres (FODA, Árbol de problemas). la presentación del Análisis estratégico. Esta fase es probablemente la más importante del proceso de Ac- Representación del territorio SIAL Ɵvación SIAL, pues aquí se definirán, junto con los potenciales be- neficiarios de la iniciaƟva, las líneas de acción para mejorar las con- Ya hemos señalado la importancia del territorio en la AcƟvación diciones descritas de los AIR/SIAL (DiagnósƟco). Al igual que en la SIAL, por lo que su representación implica tener claridad en la den- Validación, el Análisis estratégico, realizado en forma parƟcipaƟva, sidad de AIR (concentración) y el nivel de integración del territorio fortalece los vínculos de confianza con el Promotor y permite que en el que se encuentran. En el primer punto, a diferencia de uni- los productores y microindustriales se apropien de la propuesta y dades de producción industriales, en las AIR es más importante la la respalden. 34
  • 36. Si bien existen diversas metodologías y herramientas para realizar un Tabla 1. Análisis FODA del SIAL de almidón agrio de yuca en Análisis estratégico (Marco Lógico, Planeación orientada a resultados, Cauca, Colombia por ejemplo), dos de las más empleadas son: (i) el análisis de Fortale- zas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y (ii) el “Árbol de FORTALEZAS DEBILIDADES problemas”. A conƟnuación se presenta un resumen de éstas, pero • Disponibilidad de mano de obra • No hay estabilidad en la calidad del en la Caja de herramientas se encuentran fichas detalladas. • Existe voluntad y acción de las almidón agrio enƟdades de apoyo • Falta de: • Monopolio de producción a nivel - capital de trabajo Con respecto al FODA podemos resumir que los problemas están nacional - integración de la cadena idenƟficados en las Debilidades y Amenazas. Los primeros son in- • Infraestructura tecnológica - conocimiento de los actores ternos y las AIR pueden controlarlos, mientras que las segundas co- • Producto 100% natural - socialización de resultados de • Condiciones agroforestales para la invesƟgaciones rresponden a condiciones del entorno y, si bien los productores no producción de yuca y almidón - organización y planeación de la pueden controlarlas, sí es necesario idenƟficarlas para reducir sus • Organizaciones previas existentes producción • Existe cultura de producción de • Altos costos de producción impactos, evitar sus efectos o estar preparados para sus posibles • Deficiencia de la calidad de la semi- almidón y yuca consecuencias. A esto se le llama capacidad de adaptación. Del otro lla lado de un análisis FODA están las ventajas o condiciones favorables, • Poca conƟnuidad en la parƟcipa- ción de los actores ubicadas en las Fortalezas y Oportunidades. Las primeras son las • Deficiente representaƟvidad de que actualmente hacen exitosa ―o disƟnguen― a la producción o gremios transformación agroindustrial; en tanto que las segundas significan • Infraestructura y maquinaria no actualizada “espacios” que las empresas podrían aprovechar para beneficiarse. • Dependencia de clima para la extracción de almidón En la Tabla 1 se presenta el análisis FODA del SIAL para almidón OPORTUNIDADES AMENAZAS agrio de yuca en Cauca, Colombia. Puede verse que las Debilidades superan en número a las Fortalezas. No obstante, las Oportunida- • Nuevos mercados • Veranos prolongados des están más balanceadas con las Amenazas, lo que significa un • Avances en informáƟca • Contaminación de aguas • Voluntad para organizarse • Esterilización y erosión de suelos escenario favorable para el desarrollo de esta SIAL en parƟcular. • Un Estado dispuesto a prestar • SusƟtutos químicos del almidón apoyo a las cadenas producƟvas agrio de yuca • Eliminación de algunos intermedia- • Plagas y enfermedades Una de las ventajas del FODA es que puede aplicarse como herra- rios • Orden público mienta de análisis en disƟntos sectores o escalas. Así, por ejemplo, • Oferta insƟtucional • Recesión económica se podría hacer un FODA por sector agroindustrial o comercial o • Preocupación por el mejoramiento • Precios no estables de la calidad de vida • Libre importación de yuca y almi- aplicarlo para diferentes asociaciones en un territorio parƟcular. • PolíƟcas de comercialización dón de Ecuador • Mejoramiento de mercado 35 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 37. Después de hecho un ejercicio FODA se puede profundizar en el plantear alternaƟvas que van directo a la base, evitando la asignación análisis de los problemas más graves con un Árbol de problemas. de recursos a problemas pequeños. Esto es pensar estratégicamente. El “Árbol de problemas” se concentra en la idenƟficación de cadenas En la Figura 8 se presenta un ejemplo de Árbol de problemas que causa-efecto de las dificultades o complicaciones que enfrentan los sinteƟza la construcción causa-efecto en un taller con productores AIR/SIAL (idenƟficadas durante los ejercicios FODA). La herramienta de leche. En este caso el problema sobre el que se construyeron permite, visual y concisamente, reconocer los aspectos en los que el las relaciones fue “Mercado restringido y poco constante para la proceso de AcƟvación debe concentrarse: “los problemas de raíz”. El leche”. En la Caja de herramientas se detalla cómo llevar a cabo una reconocimiento de estos problemas principales da la posibilidad de sesión para construir un árbol de problemas. Figura 8. Árbol de problemas de queserías Cajamarca, Perú Mercado restringido para el producto de leche EFECTOS No se puede mantener una producción constante No se conoce bien el producto Mercado restringido y PROBLEMA poco constante para la leche Limitaciones Falta de legales para promoción: se Baja capacidad de comercializar requiere de almacenamiento de vendedor o los productos CAUSAS Falta de etiqueta, impulsador terminados registro sanitario y código de barras Transporte inadecuado para la Poca diversificación de productos distribución de los productos (más largo Plazo) 36
  • 38. Aunque estas herramientas pueden aplicarse independientemente, En la siguiente tabla se presenta cómo pueden idenƟficarse alterna- son complementarias, tal como se muestra en el caso para los que- Ɵvas para los problemas, debilidades o amenazas (según la herra- seros de Cajamarca, Perú (Ver Caja de herramientas). Sin importar mienta empleada). En las siguientes secciones de la Guía se mostra- qué herramienta se aplique para esta fase, deben cuidarse cuatro rá cómo estas alternaƟvas pueden evaluarse, seleccionarse y definir aspectos: (i) ser parƟcipaƟvo, (ii) definir claramente los problemas, acƟvidades en un plan de trabajo concreto. Algunas alternaƟvas se (iii) brindar elementos para la construcción de alternaƟvas (en este pueden aplicar para atacar a más problemas. caso, el Árbol de problemas no lo señala explícitamente, aunque de él pueden derivarse las alternaƟvas, expresando los problemas raíz en forma posiƟva), y (iv) contar con un documento sencillo (incluso algunas láminas de presentación), que pueda ser distribuido entre Tabla 2. Definición de alternaƟvas a parƟr de la idenƟficación los disƟntos actores. de problemas Problema, Debilidad o Amenaza AlternaƟva Producto 2.2(a): Análisis estratégico • Altos costos de producción • Mejorar el proceso de producción para reducir costos • Deficiencia de la calidad de la • Buscar financiamiento para usar mejor semilla semilla El análisis FODA y el Árbol de problemas permiten derivar los prime- • Poca conƟnuidad en la parƟcipa- • Conformar y apoyar organizaciones y espacios de ros bosquejos de alternaƟvas de mejora. Por ejemplo, entre las De- ción de los actores deliberación y seguimiento bilidades idenƟficadas en el ejemplo de la Tabla 1, está: “Altos cos- • Deficiente representaƟvidad de gremios tos de producción”. Esta declaración podría definir como alternaƟva: • Desarrollar programa de actualización • Infraestructura y maquinaria no “Mejorar el proceso de producción para reducir costos”. A su vez, la actualizada revisión de los costos de producción podría llevar al planteamiento • Dependencia de clima para la • Tener instalaciones y procesos que disminuyan la extracción de almidón vulnerabilidad a las condiciones del clima de una meta concreta: “Reducir un 20% los costos de producción”. • Contaminación de aguas • Mejorar el proceso para reducir impactos Este paso se revisará en secciones posteriores. Una secuencia así fa- • Esterilización y erosión de suelos • Desarrollar programa de recuperación de suelos cilitará la posterior construcción de proyectos y acƟvidades. • Presencia de susƟtutos químicos del almidón agrio de yuca • Programa de promoción del almidón natural • Plagas y enfermedades • Programa de control y prevención de plagas y enfermedades Producto 2.2(b): Relación de alternaƟvas potenciales 37 Guia Metodológica para la activacion de Sistemas Agroalimenteraios Localizados (SIAL)
  • 39. Plan de acción El Plan de acción se puede realizar durante uno o varios talleres parƟcipaƟvos de planeación estratégica, e inicia con un ejercicio de planeación estratégica para definir la misión, visión, objeƟvos, acƟ- Cuadro 8. Etapa 2.3: Plan de acción vidades y resultados, planteados para el proceso de AcƟvación. • ObjeƟvo: Definir las alternaƟvas ―y las acƟvidades― que los productores implementarán para la acƟvación del SIAL. • Productos: a) Definiciones generales de acƟvidades, Ɵempos y respon- sables. b) Agenda para reunión de análisis estratégico (siguiente etapa). • Aspectos clave: Mantener el intercambio de información entre el Promotor y los actores; idenƟficar fallas, faltan- tes o ajustes a la información presentada. • Herramientas: Talleres. Como se señaló anteriormente, el enfoque parƟcipaƟvo es clave para esta fase. Sin embargo, la parƟcipación no es suficiente para evaluar y seleccionar las alternaƟvas; los empresarios sin duda pue- den reconocer algunas de las alternaƟvas y fijar metas derivadas El Plan de Acción necesita concretarse en Perfiles de proyectos, se- de ellas (que conformarán su programa de trabajo), pero es muy gún la situación de cada concentración de AIR. Un Perfil de proyecto probable que algunos aspectos requieran mayor análisis, como por orienta y organiza las acciones en torno a la AcƟvación SIAL, defi- ejemplo estudios de mercado, evaluación técnica o financiera. Es- niendo: (i) un fin u objeƟvo, (ii) un propósito o meta, y (iii) resulta- tos elementos se desarrollarán en el Plan de acción. dos esperados. En el siguiente cuadro presentamos un ejemplo: 38
  • 40. En este caso, también se idenƟficaron elementos de apoyo (prin- Cuadro 9. Ejemplo de Perfil de proyecto cipios de trabajo): organización, parƟcipación, unión, confianza y reducción de asimetrías. Proyecto: Posicionamiento de derivados lácteos de Cajamarca (Perú) en el mercado nacional. La definición de este Perfil de proyecto además permite reconocer Fin/objeƟvo: Contribuir a la mejora de los ingresos y empleos en las necesidades de soporte, como asistencia técnica, financiamien- el sector lácteo. to, respaldo en la comercialización, entre otros. Una definición tan Propósito/meta: Productores organizados de derivados lácteos concreta como la del Cuadro 9 consƟtuye una propuesta que puede de Cajamarca han logrado posicionarse en el mercado con pro- ser base para la gesƟón de financiamiento ante disƟntas insƟtucio- ductos de calidad reconocida. nes. También da soporte a la concertación y negociación con disƟn- tos actores. • Resultado 1: Grupos organizados del sistema de producción de derivados lácteos (o sistema local de derivados lácteos), Un paquete de proyectos así expresados lleva al Promotor y a la fortalecidos y arƟculados entre ellos. organización SIAL―o inicio de ésta― a ser gestores de proyectos. • Resultado 2: Se ha asegurado la calidad de los derivados lácteos a través del mejoramiento del sistema de produc- ción y del establecimiento de mecanismos de concertación sobre calidad y denominación de origen. • Resultado 3: Derivados lácteos de Cajamarca reconocidos en el mercado nacional como productos de calidad y co- mercializados a través de canales organizados y estables (dinámicos). 39 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 41. 40
  • 42. Fase de Acompañamiento En forma resumida, podemos señalar que el Acompañamiento sig- En la siguiente tabla presentamos, en forma condensada, cómo nifica pasar del diagnósƟco, el análisis y la reflexión, a la acción. Ya puede organizarse un Plan de trabajo para la Puesta en marcha de que las rutas de acción (implementación de las alternaƟvas) pueden las alternaƟvas: ser tan variadas como las regiones, condiciones y caracterísƟcas de cada AIR/SIAL, no pretendemos abarcar todo el espectro, sino pre- sentar ejemplos concretos de cómo se ha respondido a situaciones parƟculares. De esta manera, para las siguientes fases hacemos re- Tabla 3. Ejemplo de Plan de trabajo para las alternaƟvas comendaciones generales y ejemplificamos con casos reales. (de la Tabla 2). Puesta en marcha AlternaƟva AcƟvidades (Cómo) Responsable Programa Presupuesto (Qué) (Quién) (Cuándo) (Cuánto) A parƟr de este punto podemos decir que pasamos “de la teoría a Conformar y - IdenƟficar organizaciones la prácƟca”. El Acompañamiento es la etapa que diferencia la AcƟ- apoyar - Elaborar plan de trabajo Carlos Rangel Tres meses $100,000 vación SIAL de un ejercicio académico a una herramienta de apoyo organizaciones - Lograr acuerdos a las AIR/SIAL; es también en donde la parƟcipación del Promotor - Dar seguimiento del desarrollo es más relevante. Debido a que las alternaƟvas iden- Ɵficadas pueden implicar inversiones diversas, ya sea en Ɵempo, - Contratar técnico espe- cialista en el proceso capacitación o financieras, es común que entre los pasos anteriores - Realizar proyecto de y la puesta en marcha haya cierta pausa. inversión Mejorar el Amália Pérez Seis meses $700,000 proceso - GesƟonar recursos (pro- pios y externos) Veamos un par de alternaƟvas de la Tabla 2: “Conformar y apoyar organizaciones y espacios de deliberación y seguimiento” y “Me- - Realizar inversiones jorar el proceso de producción para reducir costos”. Ambas seña- lan “qué” se pretende, pero es necesario especificar, por lo menos: “cómo”, “quién, “cuándo” y “cuánto”. Todos estos elementos gene- ran un Plan de trabajo. 41 Guia Metodológica para la activación de Sistemas Agroalimentarios Localizados (SIAL)
  • 43. Seguimiento El seguimiento de la AcƟvación SIAL se puede hacer en disƟntos as- pectos de un proyecto, tales como: tareas, resultados o metas. Ade- La fase de seguimiento se concentra en verificar que las acƟvidades más, se puede aplicar a los disƟntos miembros del equipo. Lo más programadas se lleven a cabo de la mejor manera. Debido a que importante del seguimiento es regular el proceso completo, de tal cualquier proyecto puede enfrentar incerƟdumbres (condiciones forma que se cumpla en Ɵempo, forma y presupuesto lo planificado. o situaciones no previstas durante el diseño), el seguimiento sirve para detectar desviaciones o posibles obstáculos a las alternaƟvas En la siguiente tabla se muestra una herramienta sencilla para el y acƟvidades planeadas, y plantear soluciones. Estas desviaciones seguimiento de acƟvidades específicas asignadas a un técnico. Se pueden ser en Ɵempo, costo o resultados esperados. trata de un programa de trabajo que puede consultarse para verifi- car el desempeño respecto a lo planeado. Para conƟnuar con el ejemplo de la Tabla 3, supongamos que en la alternaƟva “Conformar y apoyar organizaciones” la acƟvidad “Lo- grar acuerdos” (entre los miembros de las organizaciones parƟci- pantes) requiere dos meses y que esto prolonga el Ɵempo total des- Ɵnado a esa alternaƟva (tres meses). Esta modificación generará que las acƟvidades subsecuentes se posterguen. Siguiendo el mismo ejemplo, en la alternaƟva “Mejorar el proceso” consideremos que “Contratar técnico especialista en el proceso” requiere más dinero del programado. Este imprevisto puede tener como soluciones, entre otras: (i) disminuir el presupuesto asignado a otras acƟvidades, de tal forma que no se excedan los $700,000 programados para toda la alternaƟva, o (ii) obtener recursos adicio- nales para cubrir todas las acƟvidades. 42