Modelo gesti n_por_competencias

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Modelo gesti n_por_competencias

  1. 1. Diplomado en Gestión de la Calidad yExcelencia OrganizacionalMódulo 20: Gestión de Recursos Humanos:Modelo de Gestión por Competencias Contenidos: Guillermo Müller
  2. 2. Resumen del MóduloEn este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que seutilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones ycómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en uncontexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias enlas organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinearlas capacidades de las personas con el modelo de negocios.Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque decompetencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos quepermiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones.Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos paraidentificar y estandarizar las competencias, junto con las principalesherramientas que se utilizan para evaluarlas. 2
  3. 3. Primera ParteEL ENFOQUE DE LA GESTIÓNPOR COMPETENCIAS • El enfoque de competencias en la gestión de personas • Conceptos y distinciones • Implicancias para la gestión del capital humano
  4. 4. Algunos fenómenos que están sucediendo (1) Evolución de los puestos de trabajo:- Empleos son más complejos y las competencias requeridas están cambiando rápidamente.- Puestos más polifuncionales- Trabajos en red / equipos interfuncionales- Tele-trabajo / puestos virtuales- Los avances tecnológicos y las disrupciones en las industrias requieren que los trabajadores no sólo posean competencias claves, sino que también estén comprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida. 4
  5. 5. Algunos fenómenos que están sucediendo (2) Cambios en las Personas:- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente: tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en las empresas (mayor rotación)- Itinerarios de carrera más cortos- Búsqueda de mayor empleabilidad 5
  6. 6. Algunos fenómenos que están sucediendo (3) Limitaciones observadas en el mundo laboral:- Importantes carencias en las competencias de los trabajadores.- Muchos más Profesionales en relación a Técnicos.- Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una duración menor a 3 meses- Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado de trabajo premia experiencia).- Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de formación profesional - técnica y capacitación laboral.- Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence). 6
  7. 7. Resumiendo … - Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral - No hay empleo de por vida - Movilidad más la norma que la excepción - Necesidad de estar comprometidos con el aprendizaje permanente a lo largo de vida laboral - Ud. es su propio empleador - Creciente importancia al concepto de EMPLEABILIDAD.Empleabilidad:Capacidad para ingresar, mantenerse, desarrollarse yreinsertarse en el trabajo a lo largo de la vida laboral. 7
  8. 8. Los desafíos organizacionales1. Para mejorar la competitividad es vital eliminar las barreras a la productividad.2. Expandir y mejorar la educación formal y la capacitación laboral.3. Generar la capacidad para convocar, seleccionar, desarrollar y retener trabajadores calificados para asegurar el logro de los resultados del negocio.4. Renovar el capital humano a través de la formación continua.5. Establecer qué habilidades se requieren para lograr desempeños superiores y/o efectivos en los puestos de trabajo6. A nivel personal, hay que facilitar la polifuncionalidad y empleabilidad 8
  9. 9. Los desafíos para la gestión de RRHH : (1) Cómo alinear la estrategia de personas con la estrategia del negocio El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión, objetivos y cultura. Estrategias OrganizacionalesNuevas estructuras y nuevos procesos de trabajoNuevas TecnologíasNuevos conocimientos, competencias y habilidadesNuevos indicadores de desempeño Estrategias de Gestión de Personal Sistemas de RH Reclutamiento y selección Gerenciamiento del desempeño Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera Compensaciones Estructura Organizacional 9
  10. 10. Desafíos para la gestión de RRHH : (2) Cómo articular los procesos y prácticas OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BUSQUEDA YCULTURA CORPORATIVA SELECCIÓN PERFILES DE COMPETENCIAS EVALUACIÓN DESEMPEÑO DE CARGOS DE LA PERSONA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CAPACITACIÓN COMPENSACIONES EVALUACIÓN DE Y BENEFICIOS LA CAPACIDAD POTENCIAL PLANES DE 10 DESARROLLO
  11. 11. Las CompetenciasDistinciones, enfoques y modelos
  12. 12. ¿Qué son las Competencias?1. Con distintos matices, se tiende a coincidir en que las competencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudes visibles que las personas utilizan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.2. El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos por el sector productivo” (Sence).3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber Hacer”.
  13. 13. Una persona es competente cuando …Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo al estándardefinido por la empresa, de manera que los comportamientosesperados, el estilo, los procedimientos, los aspectos normativosy los objetivos del quehacer son claramente demostrados. 13
  14. 14. Ser competente = tener un buen desempeño Saber actuar DESEMPEÑOQuerer actuar Poder actuar 14
  15. 15. Tipos de Competencias (1)Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial (básica, secundaria y postsecundaria), como también aquellas que conforman una plataforma “base” para desempeñarse de manera satisfactoria en un puesto de trabajo. Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar; aplicar operaciones matemáticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de códigos de productos, aplicar protocolos de atención. 15
  16. 16. Tipos de Competencias (2)Conductuales:(Genéricas) Son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales, actitudes y comportamientos, más que en estándares mínimos de desempeño de una tarea en particular. Ejemplos: Orientación al logro, comunicación efectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad, innovación, negociación. Un subconjunto de esta clasificación son las competencias de “empleabilidad”, que son aquellas capacidades requeridas específicamente para ingresar, mantenerse y desarrollarse en el mundo del trabajo Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender, 16 efectividad personal.
  17. 17. Ejemplo: Competencia Conductual Definición Título CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y la construcción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia de negociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación. Niveles de dominio CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 ( Básico ) (En Desarrollo) (Desarrollado) (Excepcional) Realiza negociaciones Realiza negociaciones en Realiza negociaciones en escenarios Realiza negociaciones frecuentes en Negocia en contextos en diversos escenarios escenarios habituales, bajo diversos y en algunas ocasiones en ambientes complejos, con diversidad altamente complejos y en y contextos lineamientos claros y dentro condiciones no totalmente previstas. de variables en juego. situaciones de conflicto entre de un marco de acción las partes, llegando a bastante restringido. Criterios de resultados que beneficien a laCódigo desempeño organización. Planifica su estrategia de Analiza algunos aspectos Analiza los diferentes elementos en Planifica su estrategia de negociación Anticipa las acciones de su negociación que le sirven para preparar juego, incorporándolos dentro de su bajo un esquema claro, incorporando a contraparte, identificando la negociación, pero preparación. su análisis todas las variables en juego. escenarios alternativos y los requiere apoyo para mecanismos para enfrentarlos.Criterio visualizar todas las variablesConductual en juego. Logra acuerdos Llega a acuerdos en las Logra acuerdos que satisfacen las Actúa en consecuencia con su Logra acuerdos que permiten negociaciones en las que orientaciones generales recibidas y estrategia de negociación, logrando establecer relaciones participa, pero que no son los objetivos esperados. acuerdos que satisfacen a ambas duraderas con la contraparte, satisfactorios para la partes. bajo un esquema ganar – organización. ganar. 17
  18. 18. Ejemplo: Competencia Conductual Definición Título CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara, precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir sus ideas de manera convincente. Niveles de dominio CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 ( Básico ) (En Desarrollo) (Desarrollado) (Excepcional) Sabe escuchar Presenta dificultades para Identifica y atiende los requerimientos de Logra identificar demandas individuales y Desarrolla estrategias formales atender y comprender otros, pero manifiesta dificultad para colectivas, reflejando una escucha activa, e informales en su institución empáticamente los escuchar demandas colectivas de la oportuna y que incorpora posturas orientadas a escuchar a requerimientos de otros institución divergentes acoger las necesidades y requerimientos respectivos Criterios de desempeñoDefine su estrategiacomunicacional según Identifica aspectos centrales de Identifica la estrategia pertinente para Identifica la mejor estrategia de Se destaca por acompañar yinterlocutor y entorno su comunicación, pero no es comunicar lo definido según el contexto comunicación, de acuerdo al tipo de asesorar a otros en materias capaz de contextualizarla en interlocutor, contexto y objetivo, satisfaciendo comunicacionales más entornos de mayor complejidad Presenta dificultad para detectar las necesidades de información estratégicas obstáculos comunicacionales que correspondientes entorpecen las relaciones al interior de la Criterio institución Detecta malentendidos, rumores y obstáculos Conductual comunicacionales corrigiéndolos oportunamenteSe comunica efectivamente Comprende el sentido de lo que Demuestra habilidades comunicacionales, Se expresa en forma directa, clara y Es identificado por la Institución requiere ser comunicado, pero pero requiere mayor nivel de transparente exponiendo opiniones y por su experiencia carece de herramientas para argumentación y credibilidad decisiones entregando antecedentes y comunicacional hacerlo de manera convincente argumentos sólidos y justificados. constituyéndose en un referente para otros Convence transmitiendo sus ideas, propuestas y desafíos 18
  19. 19. Tipos de Competencias (3)Funcionales: Denominadas también competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según estándares de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo. Específicas: están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinaria especializada, confeccionar menú gastronómico, asesorar al cliente en proyectos de construcción. Transversales: son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones o incluso para todos los sectores productivos o empresas. Ejemplos: supervisar y controlar una obra, asegurar la calidad en faenas productivas. 19
  20. 20. Ejemplo de Competencia Funcional Código Vigencia TítuloEvaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 20121. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo Actividad Clave Criterios de DesempeñoCriterios de desempeño Criterios de desempeño1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridos oportunamente y de 2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas e indicadores establecidos para laacuerdo a los procedimientos establecidos evaluación del desempeño.1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definido y determina las brechas 2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que se utilizarán en la gestiónde competencia del desempeño, en función de los lineamientos institucionales y de las unidades.1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadores de desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando al personal a cargo.1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación, oportunamente, de 2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargo de acuerdo aacuerdo a los procedimientos establecidos. procedimientos establecidos, elaborando un plan de mejoramiento.1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , de acuerdo a las necesidades de 2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones del desempeño y plan decada funcionario y procedimientos establecidos mejoramiento a la jefatura superior y al personal a cargo. Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación•Técnicas y herramientas de evaluación de competencia. Manejo de herramientas ofimáticas De acuerdo a planificación anual•Procedimiento de evaluación de competencia Manejo de sistemas informáticos de De acuerdo a plazos establecidos en el reglamento de•Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad. competencias calificación•Conocimiento de las políticas institucionales•Conocimiento de procedimientos internos de gestión•Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación 20 Conocimientos•Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario Herramientas Contexto•Conocimiento de metas de la unidad
  21. 21. Tipos de competencias: Resumen  Lenguaje y Comunicación  Aplicación de números BÁSICAS  Uso básico de tecnologías  Gestión de sí mismo  Orientación a resultados  Tomar iniciativaCOMPETENCIAS CONDUCTUALES  Innovar  Negociación  Flexibilidad  Configurar servicio banda ancha en  Rigurosidad computador y módem  Capacitar en uso de banda ancha  Realizar instalación cableado de banda ancha  Diagnosticar instalación externa del ESPECÍFICAS servicio  Informar al cliente sobre alcances y efectos del servicio FUNCIONALES  Gestionar productividad y calidad del servicio  Administrar reclamos y objeciones TRANSVERSALES  Evaluar competencias y desempeño de supervisados  Asegurar ejecución de actividades 21  Elaborar presupuesto
  22. 22. ResumenCompetenciasConductuales Competencias Funcionales Competencias Básicas 22
  23. 23. Modelo de competenciasEs un grupo de competencias que describen característicasrequeridas en una población específica, dentro del contexto dela organización, los roles de los cargos, las responsabilidades ylas relaciones internas y externas. 23
  24. 24. Ejemplo de Modelo de Competencias Conductuales Ej. Conducción Competencias Genéricas del Cambio Gcia. (Organizacionales, Corporativas, Y Cardinales, Transversales) Subg. Ej. Adaptabilidad Activa Ej. Desarrollo Jefaturas de equipos Intermedias Competencias por Estamento Ej. Pensamiento analítico Profesionales Ej. Orden ymeticulosidad Administrativos y Operarios Ej. Negociación, Prospección Comercial Administrativo Técnico 24 Competencias por Rol
  25. 25. Ejemplo: Modelo de Competencias Conductuales - Pensamiento estratégico - Gestión del cambio - Coaching Gcia .y Sub g. - Gestión de Recursos - Desarrollo de Equipos- Espíritu emprendedor Jefaturas - Toma de decisiones y solución de problemas- Adueñarse de la situación Intermedias- Orientación a resultados - Capacidad analítica - Calidad y Confiabilidad del trabajo - Aprendizaje Permanente Profesionales - Cumplimiento de compromisos - Calidad / confiabilidad del trabajo - Organización y manejo de recursos Administrativos y Técnicos Rol Rol Rol Comercial Administrativo Técnico - Negociación - Calidad y confiabilidad del trabajo - Organización y manejo de recursos - Prospección de oportunidades - Trabajo bajo presión - Calidad y confiabilidad del trabajo 25
  26. 26. Modelo de Competencias Críticas Función Administrativa Función Comercial Función TécnicaGerentes y Subgerentes - Pensamiento estratégico - Pensamiento estratégico - Pensamiento estratégico - Gestión del cambio - Gestión del cambio - Gestión del cambio - Coaching - Coaching - CoachingJefaturas Intermedias - Gestión de recursos - Gestión de recursos - Gestión de recursos - Desarrollo de Equipos - Desarrollo de Equipos - Desarrollo de Equipos - Toma de decisiones y solución - Toma de decisiones y solución -Toma de decisiones y solución de problemas de problemas de problemas - Calidad y confiabilidad del - Negociación - Calidad y confiabilidad del trabajo - Prospección de oportunidades trabajo - Trabajo bajo presiónProfesionales - Capacidad analítica - Capacidad analítica - Capacidad analítica - Calidad y Confiabilidad del - Calidad y Confiabilidad del - Calidad y Confiabilidad del trabajo trabajo trabajo - Aprendizaje permanente - Aprendizaje permanente - Aprendizaje permanente - Organización y manejo de recursos - Trabajo bajo presión - Negociación - Prospección de oportunidadesAdministrativos y Técnicos - Cumplimiento de compromisos - Cumplimiento de compromisos - Cumplimiento de compromisos - Trabajo bajo presión - Trabajo bajo presión - Trabajo bajo presión - Calidad y confiabilidad del - Calidad y confiabilidad del - Calidad y confiabilidad del trabajo trabajo trabajo - Organización y manejo de recursos - Organización y manejo de - Organización y manejo de recursos recursos 26
  27. 27. ¿Qué es un Perfil de Competencias? - Conjunto de competencias que hacen referencia a una ocupación (genérica o específica), definida por la empresa. - Son la base de la Gestión por Competencias. - Existen Perfiles Genéricos y Específicos. Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 3 Competencia 7 Competencia 4 Competencia 2 Competencia 5 Competencia 13 Competencia 6 Competencia 15Competencia Competencia 7 Competencia 8 Competencia 9 Perfil de competencias para un Competencia N cargo específico 27 Catálogo de Competencias
  28. 28. Perfil Genérico y EspecíficoEJEMPLOS:Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHHPerfil Específico: - Ejecutivo de Desarrollo Organizacional - Ejecutivo de Centros Recreacionales - Ejecutivo de Selección de Personal - Ejecutivo de Formación y Desarrollo 28
  29. 29. Perfil de Competencias 29
  30. 30. Perfil de Cargo por CompetenciasPerfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento 30
  31. 31. Un Modelo de Competencias ayuda a una organización a: Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo. Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión de personas bajo en enfoque coherente. 31
  32. 32. La Gestión por Competencias Gestión por Competencias es la capacidad de una organización para atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación constante y consistente de los sistemas y prácticas de recursos humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. 32
  33. 33. Lo que permite la Gestión por Competencias: Un enfoque integrado ¿Cómo saber si las personas son competentes? ¿Cómo la organización valida a aquellas personas que¿Qué competencias son las críticas para demuestran ser competentes?asegurar la alineación con el modelo denegocios? ¿Cuáles son los estándares decompetencias para los distintos perfiles de Evaluación/cargos? Acreditación ¿Cómo facilitar la ¿Cómo atraer y reclutar a la competetitividad externa y gente que necesitamos? Compensaciones Reclutamiento ¿Cómo seleccionar al la equidad interna? ¿Cómo alinear las remuneraciones y Selección personal más idóneo y y los incentivos con el competente para el puesto? modelo de competencias? Modelo / Perfiles de Competencias ¿Cómo generar movilidad al ¿Cómo alinear el desempeño Movilidad interior de la organización? Gestión del de las personas con los ¿Cómo retener y desarrollar a interna y planes comportamientos y actitudes desempeño las personas permitiéndoles de carrera esperados?¿Cómo hacer carrera? ¿Cómo generar Formación y determinar el aporte real de cuadros de reemplazo para Desarrollo la persona a los objetivos de posiciones críticas? la organización? ¿Cómo capacitar y desarrollar a las personas 33 basado en el enfoque de competencias? ¿Cómo cerrar las brechas?
  34. 34. Un modelo para implementar la Gestión por Competencias Visión / Misión Cultura Organizacional Valores Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH por Competencias Plataforma Estructural Identificación de Competencias - Selección -Competencias transversales - Evaluación del - Estructura -Competencias específicas conductuales desempeño Organizacional -Competencias funcionales - Formación- Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna-Cargos específicos - Compensaciones - Gestión del talento Evaluación de las competencias -Determinación de brechas 34 -Acreditación de competencias
  35. 35. El énfasis que se debe poner:Alineación Organizacional VISIÓN MISIÓN Lo que queremos lograr VALORES La forma en que hacemos las cosas ESTRATEGIA DE NEGOCIO Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales)COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES) En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión 35
  36. 36. Cultura Organizacional Visión / Misión Valores Metodologías para identificar y Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH estandarizar competencias por Competencias Plataforma Estructural Identificación de Competencias - Selección -Competencias transversales - Evaluación del - Estructura -Competencias específicas conductuales desempeño Organizacional -Competencias funcionales - Formación - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna -Cargos específicos - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento -Determinación de brechas -Acreditación de competencias  CONDUCTUAL Mediante medición de atributosEntrevista de incidentes críticos personales de los trabajadores (EEUU, A.Latina) de mejor desempeño  FUNCIONAL Mediante Determinación de los Mapa Funcional requerimientos del desempeño (UK, Australia, A. Latina) de las tareas del puesto/oficio  CONSTRUCTIVISTA Relaciona el trabajo con el ETED entorno particular. Se construye (Francia, España) desde el lugar de trabajo Énfasis en la descripción de tareas.  OCUPACIONAL Desagrega las tareas hasta llegar a Dacum, AMOD un plan de capacitación 36 (EEUU, Canadá, A. Latina)
  37. 37. Cultura Organizacional Visión / Misión Valores Evaluación de competencias Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH por Competencias Plataforma Estructural Identificación de Competencias - Selección -Competencias transversales - Evaluación del - Estructura -Competencias específicas conductuales desempeño Organizacional -Competencias funcionales - Formación - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna -Cargos específicos - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento -Determinación de brechas -Acreditación de competenciasLa evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogenevidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar sies competente para realizar una función laboral determinada. Losreferentes para la evaluación son siempre los estándares de competenciadefinidos por el mundo productivo. Sector Estándar / Productivo Competencias (Competencia) (Empresa / Institución) Comparación Respuestas Evidencias Conductas Individuo 37 Competencias
  38. 38. Fines de la Evaluación de competencias• Diagnóstico• Formación y Desarrollo• Alineación• Certificación
  39. 39. Cultura Organizacional Visión / Misión Valores Selección por Competencias Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH por Competencias Plataforma Estructural Identificación de Competencias - Selección -Competencias transversales - Evaluación del - Estructura -Competencias específicas conductuales desempeño Organizacional -Competencias funcionales - Formación - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna -Cargos específicos - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento -Determinación de brechas -Acreditación de competencias “Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos”Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, de uncandidato para un puesto a un candidato para la organización.Buscamos personas competentes (competencias técnicas y conductuales)y con potencial para desarrollar una ruta de progresión en los mapas decargos.Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar la entrevista porcompetencias (entrevista de eventos conductuales), las pruebassimuladas y los centros de evaluación (assessment center). 39
  40. 40. Selección por competencias: Ejemplo de ReportePERFIL DE COMPETENCIAS Nivel de Nivel GAP COMPETENCIAS CORPORATIVAS Desarrollo Esperado -CORPORATIVAS: -Espíritu Emprendedor 3 2 +1 -Orientación a Resultados 2 2 0 -Adueñarse de la situación Ownership 2 2 0 -Orientación al cliente 2 2 0 COMPETENCIAS DE JEFATURACalidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0 -JEFATURAS: -Gestión de Recursos 1 2 -1 -Coaching 2 2 0 -Toma de decisiones y solución de problemas 2 2 0 -Trabajo en Equipo 3 2 +1 -Comunicación Negociación 2 2 0 -Planificación y organización 1 2 -1 RecomendacionesFortalezas -- -- -Áreas de Mejora 40 --
  41. 41. Cultura Organizacional Visión / Misión Enfoque aplicado a la Valores Gestión del Desempeño por Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH por Competencias Plataforma Competencias Estructural - Estructura Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales - Selección - Evaluación del desempeño - Formación Organizacional - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna -Cargos específicos - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento MISIÓN -Determinación de brechas -Acreditación de competencias PRIORIDADES CULTURA / ESTRATÉGICAS VALORES PERFILES DE OBJETIVOS Y METAS COMPETENCIAS PLANIFICACIÓN• Resultados del desempeño y su DEL DESEMPEÑO comparación con lo esperado • Rol esperado para el puesto• Alineación del desempeño con las • Metas conductas y actitudes esperadas • Expectativas de comportamiento REVISIÓN DEL APOYO PARA LOGRAR • Expectativas de Mejoramiento EL DESEMPEÑO ESPERADO DESEMPEÑO • Seguimiento de progresos • Formación y Desarrollo • Retroalimentación continua APLICACIONES A LOS • Ascensos, Promociones • Entrenamiento en el puesto PROCESOS DE RRHH • Recompensas • Coaching • Procedimientos disciplinarios 41 • Desvinculación
  42. 42. Cultura Organizacional Visión / Misión Valores Enfoque aplicado a la Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH Formación y Desarrollo por Plataforma Estructural Identificación de Competencias por Competencias - Selección -Competencias transversales - Evaluación del Competencias - Estructura Organizacional -Competencias específicas conductuales -Competencias funcionales - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles desempeño - Formación y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna -Cargos específicos - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento -Determinación de brechas -Acreditación de competenciasLa idea es instalar sistemas de formación y desarrollo de competencias:- que aseguren una detección de necesidades de desarrollo en forma individual,- orientados a la demanda, esto es, a lo que la organización (y la persona) requiere- que permitan alinear la oferta de capacitación con la demanda y,- que aseguren una transferencia al puesto de trabajo efectiva. 42
  43. 43. Enfoque aplicado a la Formación y Desarrollo por Competencias Cultura Desafíos y Organizacional funciones del Modelo de puesto de trabajo negocioEntorno Evaluación de Sistema de Gestión del Modelo de Competencias Competencias Desempeño Perfiles de Competencias Identificación de Brechas Demandas de formación y desarrollo de competencias Diseño de la Oferta Formativa Plan de Formación y Desarrollo Diseño de Módulos formativos con enfoque de Competencias Realización de acciones de formación y desarrollo Evaluación de lo aprendido Puesta en práctica de las competencias Seguimientos Apoyo de tutoría / Coaching 43 Evaluación de Transferencia al puesto de trabajo Cierre de brechas / Acreditación de Competencias
  44. 44. Cultura Organizacional Visión / Misión Movilidad Interna y Valores Estrategia de Negocio desarrollo de carrera Plataforma Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH por Competencias Estructural Identificación de Competencias - Selección -Competencias transversales - Evaluación del - Estructura -Competencias específicas conductuales desempeño Organizacional -Competencias funcionales - Formación - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles Mapa de Cargos / Rutas de Progresión - Cargos genéricos -Cargos específicos y Desarrollo - Movilidad interna - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Gerente GeneralPerfil: Gerente de Perfil: Gerente de Perfil de competenciasAtención al cliente Consultoría Gerente Comercial Gerente de Gerente de Pre - Venta Ventas Consultor Jefe de Proyecto Especialista Pre-Venta Jefe de Soporte Consultor Ventas Ventas Base Instalada Cuentas Nuevas Soporte Trainee Trainee 44 Área Soporte Área Consultoría Área Comercial
  45. 45. Cultura Organizacional Visión / Misión Valores Remuneraciones por Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH Competencias Plataforma Estructural Identificación de Competencias por Competencias - Selección -Competencias transversales - Evaluación del - Estructura -Competencias específicas conductuales desempeño Organizacional -Competencias funcionales - Formación - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna -Cargos específicos - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el foco de las remuneraciones. Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad, sino que en las competencias requeridas por el perfil y el desempeño demostrado por la persona. El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las siguientes alternativas: - Cambio de cargo - Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta de progresión - Desempeño / cumplimiento de metas - Adquisición de las competencias de un cargo 45 - Polifuncionalidad
  46. 46. Cultura Organizacional Visión / Misión Valores Gestión del Talento por Estrategia de Negocio Capacidades distintivas /Core competencies Gestión de RRHH por Competencias Competencias Plataforma Estructural - Estructura Identificación de Competencias -Competencias transversales -Competencias específicas conductuales - Selección - Evaluación del desempeño Organizacional -Competencias funcionales - Formación - Familias de cargos -Catálogo de Competencias / Perfiles y Desarrollo - Cargos genéricos - Movilidad interna -Cargos específicos - Compensaciones Evaluación de las competencias - Gestión del talento -Determinación de brechas -Acreditación de competencias Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado, demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un alto potencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos y responsabilidades en la organización. Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados “talentos” en una organización. Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellas personas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para la organización. La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente, promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de agregar un mayor valor a la organización. 46
  47. 47. Enfoque aplicado a la Gestión de Talentos Estrategia de Negocio - Política de Gestión de TalentosPlanificación / Ejecución y Evaluación de Talentos: Plan de Desarrollo Identificación de monitoreo del - Mecanismos de Feedback Individual: Talentos: Plan: en 90°- 180° - 360º - Co-construcción del- Requerimientos - Implementación - Identificación de plan (Jefe /- Competencias - Seguimiento potencialidades y brechas Colaborador) distintivas - Evaluación / Cierre- Cargos críticos - Definición de prioridades Sistema de Desarrollo Sistema de Formación de Carrera: y Desarrollo de Sistema de - Líneas de carrera Competencias: Retención de - Líneas de Sucesión -Programas / CursosAtracción y talentos: - Amplitud / Profundidad -Pluralidad de métodos Reclutamiento de - Sistema de del cargo talentos: Compensaciones e- Mecanismos de incentivos Movilidad Interna: atracción Apoyo Tutorial: - Mecanismos para - Ascensos- Fuentes de - Mentoring generar motivación y - Movimientos verticales / reclutamiento - Coaching de la compromiso horizontales / 47- Adecuación al perfil jefatura diagonales
  48. 48. Aplicaciones más frecuentes de la Gestión por CompetenciasEvaluación / gestión del desempeño 89%Capacitación y desarrollo 85%Selección 85%Reclutamiento 81%Promoción 50%Evaluación de 360 grados 45%Gestión del talento 40%Premios e incentivos 35%Clasificación / ranking de cargos 34%Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción) 23%Inducción 19%Desvinculación 13%Otros 5% 48
  49. 49. La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una organización a: Asegurar que sus empleados tengan las habilidades y conocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamente en su puesto de trabajo. Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio y los comportamientos esperados. Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticas que permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el fin de lograr contribuciones superiores. Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño, progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral. Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo un enfoque coherente y basado en mejores prácticas. 49
  50. 50. ¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso • PERFILES MÁS CLAROS Y RIGUROSOS • RECLUTAMIENTO Y MEJOR AJUSTE ENTRE SELECCIÓN MÁS EFECTIVOS LOS REQUERIMIENTOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE • CAPACITACIÓN MUCHO MÁS DEL PERFIL DE CARGO Y PERSONAS INTEGRADOS Y COHERENTES ENTRE SÍ FOCALIZADA SU OCUPANTE 3 • GESTIÓN DEL DESEMPEÑO 2 ALINEADA CON LOS COMPORTAMIENTOS PERSONAL MÁS ESPERADOS COMPETENTE • PLANES DE DESARROLLO ORIENTADOS A AMINORAR 4 LAS BRECHAS ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS BASADA EN EL MAYORES POSIBILIDADES DEENFOQUE DE COMPETENCIAS “HACER PASAR” LA ESTRATEGIA Y 1 COMPROMETER A LAS PERSONAS 5 PERSONAS MÁS 7 PRODUCTIVAS Y ALINEADAS MEJORES RESULTADOS Y 6 MAYOR VALOR AGREGADO 50 DE LA GENTE
  51. 51. Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (1) Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura organizacional. Debe ser relevante para la población objetivo. Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa. Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables. La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico positivo en las personas. 51
  52. 52. Consideraciones para la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias (2) En las fases iniciales de implementación, el modelo de competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo para los empleados. El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de competencias deben ser establecidos con anterioridad a la implementación y ser claros para todos los involucrados. Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras. 52

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