Disciplina de Gerenciamento de Riscos

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  • Disciplina de Gerenciamento de Riscos

    1. 1. Gerenciamento de Riscos Luthiano Vasconcelos, PMP
    2. 2. Objetivos <ul><li>Apresentar os conceitos fundamentais relacionados ao Gerenciamento de Riscos em Projetos . </li></ul><ul><li>Descrever as melhores práticas para gerenciamento de riscos de acordo com a abordagem do PMI (PMBoK). </li></ul>slide Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – 3ª. edição
    3. 3. Agenda <ul><li>Fundamentos de gerenciamento de riscos em projetos </li></ul><ul><li>Planejamento e Identificação de Riscos </li></ul><ul><li>Análise Quantitativa e Qualitativa de Riscos </li></ul><ul><li>Resposta e Controle de Riscos </li></ul>slide Agenda
    4. 4. O que é um projeto? UM ESFORÇO TEMPORÁRIO EMPREENDIDO PARA CRIAR UM PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO EXCLUSIVO. Guia PMBOK 3ª. Edição
    5. 5. Projetos vs. Operações <ul><li>Projetos </li></ul><ul><li>Temporário </li></ul><ul><li>Original </li></ul><ul><li>Multifuncional </li></ul><ul><li>Foco na integração </li></ul><ul><li>Resultado é incerto </li></ul><ul><li>Operações </li></ul><ul><li>Permanente </li></ul><ul><li>Repetitivo </li></ul><ul><li>Funcional </li></ul><ul><li>Foco na disciplina </li></ul><ul><li>Resultado previsível </li></ul><ul><li>Características distintivas: </li></ul><ul><ul><li>Atividades são contínuas e repetitivas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Projetos são temporários e únicos; </li></ul></ul>
    6. 6. Projetos vs. Operações Operação A1 Operação A2 Projeto 1 Projeto 2 <ul><li>Idéia </li></ul>
    7. 7. Exemplos típicos de projetos <ul><li>Construir uma casa ou plataforma de petróleo </li></ul><ul><li>Promover uma campanha eleitoral ou de marketing </li></ul><ul><li>Colocar um novo produto no mercado </li></ul><ul><li>Realizar uma festa de aniversário </li></ul><ul><li>Montar um empreendimento </li></ul><ul><li>Desenvolver um software </li></ul><ul><li>Travar uma guerra </li></ul><ul><li>Realizar uma viagem </li></ul><ul><li>Lançar um satélite </li></ul>Projeto preliminar do avião supersônico X-15 (Nasa, Abril de 1954)
    8. 8. <ul><li>Baseado em mais de 30.000 projetos; </li></ul><ul><li>“ Modificado” significa que estourou o orçamento ou o cronograma; </li></ul><ul><li>http://www.standishgroup.com. </li></ul>Extreme Chaos Report, The Standish Group 2001 slide
    9. 9. O que significa “SUCESSO”? O sucesso em projetos é definido pelo alcance dos objetivos , respeitando as restrições .
    10. 10. Aspectos considerados no planejamento Fonte: Benchmarming em Gerenciamento de Projetos do PMI-Rio (2005)
    11. 11. Problema x Risco <ul><li>Problema </li></ul><ul><li>Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto </li></ul><ul><li>Solucionável; requer ação imediata; </li></ul><ul><li>Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto; </li></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><li>Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW </li></ul><ul><li>Falta de recursos necessário para início de certa atividade </li></ul><ul><li>Atrasos no cronograma </li></ul><ul><li>Risco </li></ul><ul><li>Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto </li></ul><ul><li>Gerenciável; </li></ul><ul><li>Pode e deve ser identificado previamente; </li></ul><ul><li>Pode se transformar em problema. </li></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><li>Alta do dólar (em contratos vinculados ao d ólar) </li></ul><ul><li>Mudança na legislação do setor </li></ul><ul><li>Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada) </li></ul>
    12. 12. Riscos em projetos <ul><li>Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação continua </li></ul><ul><li>Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo </li></ul><ul><li>No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem proativa e não reativa: </li></ul><ul><ul><li>“ É melhor prevenir que remediar” </li></ul></ul>
    13. 13. Riscos em projetos <ul><li>O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário) </li></ul><ul><li>Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade , tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores </li></ul><ul><li>“ Quem não arrisca não petisca” </li></ul>
    14. 14. Gerenciamento de riscos é equilíbrio... Ameaças Oportunidades
    15. 15. Gerenciamento de riscos <ul><li>Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto. </li></ul><ul><li>Componentes do Riscos </li></ul><ul><ul><li>Evento </li></ul></ul><ul><ul><li>Probabilidade de ocorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência </li></ul></ul><ul><ul><li>Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto) </li></ul></ul>Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).
    16. 16. Visão geral do gerenciamento de riscos <ul><li>Identificação, análise e contorno de potenciais problemas </li></ul><ul><ul><li>11.1. Planejamento de gerenciamento de riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>11.2. Identificação de riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>11.3. Análise qualitativa de riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>11.4. Análise quantitativa de riscos </li></ul></ul><ul><ul><li>11.5. Planejamento de respostas </li></ul></ul><ul><ul><li>11.6 Monitoramento e controle de riscos </li></ul></ul><ul><li>11.4 </li></ul><ul><li>11.3 </li></ul><ul><li>11.2 </li></ul><ul><li>11.1 </li></ul><ul><li>11.5 </li></ul><ul><li>11.6 </li></ul>Planejamento Controle
    17. 17. Planejamento do gerenciamento de riscos <ul><li>Este é o processo necessário para decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto. </li></ul>
    18. 18. Categorias de r isco Relacionamento entre as categorias de risco <ul><li>Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto) </li></ul><ul><li>Os fatores de risco são interdependentes: </li></ul><ul><ul><li>Um risco técnico de definição de uma solução pode levar a riscos de custo ou cronograma </li></ul></ul><ul><li>É importante identificar a categoria para correta decisão de resposta </li></ul>custos cronograma técnicos organizacionais externos
    19. 19. Estrutura Analítica de Riscos
    20. 20. Definição de escalas de impacto
    21. 21. Identificação de riscos Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas características A identificação de riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida
    22. 22. 11.2. Identificação de riscos <ul><li>Este é o processo necessário para determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características. </li></ul>
    23. 23. 11.3. Análise qualitativa de riscos <ul><li>Este é o processo necessário para priorizar riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. </li></ul>
    24. 24. 11.3. Análise qualitativa de riscos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados <ul><ul><li>A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. </li></ul></ul><ul><ul><li>É simples, intuitiva, rápida e econômica. </li></ul></ul>
    25. 25. Probabilidade e impacto <ul><li>Probabilidade e Impacto são variáveis independentes </li></ul><ul><ul><li>Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer </li></ul></ul><ul><ul><li>Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer </li></ul></ul>
    26. 26. 11.3. Análise qualitativa de riscos Escala de Probabilidade <ul><li>Escala Ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta </li></ul><ul><li>Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ . 5 / .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/) </li></ul>Graduação da Probabilidade 1.0 Total certeza que irá ocorrer 0 Total certeza que não irá ocorrer
    27. 27. 11.3. Análise qualitativa de riscos Probabilidade alto Moder. baixo muito baixo mod baixa baixa baixa baixa alta mod mod baixa baixa alta mod mod mod baixa alta alta mod mod baixa alta alta alta alta mod Muito alta Alta Moderada Baixa Muito baixa muito alto Impacto Medida do Risco (Criticidade) = Probabilidade x Impacto
    28. 28. 11.3. Análise qualitativa de riscos Probabilidade Medida do Risco = Probabilidade x Impacto alto Risco>0.25 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 Impacto 0.09 0.07 0.05 0.03 0.01 0.27 0.21 0.15 0.09 0.03 0.45 0.35 0.25 0.15 0.05 0.63 0.49 0.35 0.21 0.07 0.81 0.63 0.45 0.27 0.09
    29. 29. 11.3. Análise qualitativa de riscos Probabilidade 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 Impacto Medida do Risco = Probabilidade x Impacto alto Risco>0.10 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09
    30. 30. 11.3. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 1 Quadrante Impacto Probabilidade Alto impacto / Alta probabilidade Nenhum projeto sobrevive com riscos em nível crítico a longo prazo Ações de mitigação, são conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto
    31. 31. 11.3. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 2 Quadrante Baixo Impacto / Alta probabilidade Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1 São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente Impacto Probabilidade
    32. 32. 11.3. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 3 Quadrante <ul><li>Alto Impacto / Baixa probabilidade </li></ul><ul><li>Estes riscos são frequentemente guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões </li></ul><ul><li>O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos </li></ul>Impacto Probabilidade
    33. 33. 11.3. Análise qualitativa de riscos Quadrante de Risco – 4 Quadrante Baixo impacto / Baixa probabilidade São geralmente são aceitáveis em seu nível atual Devem ser monitorados porém com menor frequência Impacto Probabilidade
    34. 34. 11.4. Análise quantitativa de riscos <ul><li>Este é o processo necessário para analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. </li></ul>
    35. 35. Simulação de Monte Carlo <ul><li>Técnica que calcula por meio de iterações o custo do projeto ou o cronograma do projeto várias vezes usando valores de entrada selecionados aleatoriamente a partir de distribuições de probabilidade dos possíveis custos ou durações para calcular uma distribuição do custo total possível do projeto ou de datas de término. </li></ul>
    36. 36. Faixa das estimativas de custo
    37. 37. Distribuições de probabilidade
    38. 38. Simulação de risco dos custos
    39. 39. Diagrama da árvore de decisão slide
    40. 40. 11.5. Planejamento de respostas a riscos <ul><li>Este é o processo necessário para desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. </li></ul>
    41. 41. 11.5. Planejamento de respostas a riscos Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade , inserindo recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto , conforme necessário.
    42. 42. Estratégias de resposta aos riscos Mitigar Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável. Ex: projetar uma redundância Evitar Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora, Aceitar Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis. Transferir Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para o tratamento do risco
    43. 43. Controle do Projeto slide Dia 1
    44. 44. 11.6. Monitoramento e controle de riscos <ul><li>Este é o processo necessário para acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de respostas a riscos e avaliar sua eficiência durante todo o ciclo de vida do projeto. </li></ul>
    45. 45. Gerenciamento de Riscos Luthiano Vasconcelos, PMP

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