EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD-MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD-MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA

on

  • 15,817 views

 

Statistics

Views

Total Views
15,817
Views on SlideShare
15,817
Embed Views
0

Actions

Likes
2
Downloads
338
Comments
2

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • gracias ...
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Muy util la verdad me sirvio de mucho, gracias por su buena aportacion
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD-MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD-MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA Document Transcript

  • Escuela Internacional de Post GradoPrograma de Maestría en Educación: Mención Docencia y Gestión Educativa CALIDAD EDUCATIVAEVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA Maestrantes: • Miguel A.Bances Tuñoque • Juan Flores Cubas • Sara Guerrero Montero • Lupe Rivera Gonzáles • Oscar Vargas Chozo DOCENTE : Mg. GISELLA MAQUEN NIÑO LAMBAYEQUE – PERU 1
  • INTRODUCCION.Abordar el tema de la calidad desde cualquier ángulo implica siempre serioscompromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cincograndes de la calidad, ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran,Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby.Otros han surgido después y son de reconocimiento mundial, pero los aportesde estas cinco personas fueron los que más impacto ocasionaron.Deming, desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el año1940, que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operacionesde oficina como en las industriales.En 1947 fue reclutado para que ayudara al Japón a preparar el censo de 1951,y en esa época vivió los horrores y miserias de la postguerra y se concientizóde la necesidad de ayudar al Japón.En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unión de Científicos e IngenierosJaponeses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de lacalidad.Los pasos que siguió y que lo guiaron fueron:1. Los ingenieros tienen que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos.2. Como el Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, es necesario que amplíe sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo costo.3. Consideró que la aplicación del control de la calidad podía lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gerencia.En 1950 el director administrativo de la Unión de Científicos e IngenierosJaponeses (UCIJ), Kenichi Koyanogi, le escribió para que dictara unasconferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores,directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunció laprimera de una docena de conferencias.Para demostrar su aprecio por Deming, los japoneses establecieron en 1951 elPremio Deming. Además le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro,siendo el primer norteamericano en recibir tal honor.El éxito de Deming en Japón no fue reciprocado en los EEUU, donde no lodescubrieron hasta 30 años después.En 1954, Juran visitó por primera vez el Japón y orientó el Control Estadísticode la Calidad a la necesidad de que se convierta en un instrumento de la altadirección. Ese propio año dictó seminarios a gerentes altos y medios. A partir 2
  • de ese entonces hubo un cambio en las actividades del control de calidad enJapón.Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que esnecesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, ydijo que “para obtener calidad es necesario que todos participen desde elprincipio. Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramossolamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que seproduzcan defectos”.Feigenbaum fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC)al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materiade desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por losdiversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes yservicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plenasatisfacción de los clientes”Siendo la calidad tarea de todos en una organización, él temía que seconvirtiera en tarea de nadie, entonces sugirió que el control total de la calidadestuviera respaldado por una función gerencial bien organizada, cuya únicaárea de especialización fuera la calidad de los productos y cuya única área deoperaciones fuera el control de la calidad, de ahí es que nacen los llamadosDepartamentos de Control de la Calidad.Años más tarde, Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Totalde la Calidad, pero al estilo japonés y prefiere llamarlo “control de calidad entoda la empresa”, y significa que toda persona de la empresa deberá estudiar,participar y practicar el control de la calidad.Otro de los grandes, Crosby, desarrolla toda una teoría basadofundamentalmente en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienencalidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde laprimera vez, de ahí su tesis de la prevención.Comparte la idea de Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligaciónde los dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta dirección,desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar undiagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar.Muchas otras personas han surgido con concepciones e ideas particularesderivadas de su experiencia, pero a la vez todos coinciden en un conjunto deideas que son básicas para que la calidad tenga un carácter total, ellas son: 1. Esta filosofía es una tarea que tiene que ser impulsada por el número uno de la organización. 2. Es un problema de todos. 3. Tiene que estar orientada al consumidor. 4. Es un proceso de mejoramiento continuo. 5. Requiere de una educación permanente, tanto de dirigentes como de trabajadores. 6. Necesita de una medición permanente que identifique cuál es el costo del incumplimiento. 3
  • Evolución histórica de la calidad.La evolución de la Calidad durante el presente siglo, se puede apreciar a travésdel análisis de sus características fundamentales, considerando seis etapasprincipales de su desarrollo.1º Etapa. Etapa Artesanal 1920:Donde la Calidad suponía hacerlas cosas bien a cualquier costo. Los objetivosque perseguía el artesano eran su satisfacción personal yla satisfacción de su comprador, no importaba el tiempo que le llevara. Aún hoyen día podemos encontrar productos que son fabricados siguiendo estapremisa, sobre todo en el sector de la alimentación2° Etapa . Desde la revolución industrial hasta 1930.La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó latransformación del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de estaetapa el trabajo era prácticamente artesanal y se caracterizaba en que eltrabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de unproducto.En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismopropietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durantela Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron máscomplicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores decalidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreasorganizativas de inspección separadas de las de producción.Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era ladetección de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para laventa.3° Etapa. 1930-1949.Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistasdesarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontabanserios problemas con la productividad del trabajo.Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda GuerraMundial, donde las necesidades de la enorme producción en masa requirierondel control estadístico de la calidad.La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue laintroducción de la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 porciento.El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice nosólo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambiénla toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos. 4
  • Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado dela empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección delproducto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el procesoproductivo.Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasóde la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”4° Etapa. 1950-1979.Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundialy la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapiéen la inspección, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productosdefectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba conla inspección estricta para eliminarlos.Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factoresdel proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción finalde todos los requisitos y las expectativas del consumidor.Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interésprincipal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas enfunción del objetivo final: la calidad.A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Lasetapas anteriores “estaban centradas en el incremento de la producción a fin devender más, aquí se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lomejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcióndel mercado”.Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad paralas áreas de calidad de las empresas, donde además de la medición, seincorpora la planeación de la calidad, considerándose su orientación y enfoquecomo la calidad se construye desde adentro.5° Etapa. Década del 80.La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad,por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de unPrograma o Sistema de Calidad, sino que es la elaboración de una estrategiaencaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa.El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general,sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, paraconstruir una organización empresarial que las satisfaga.La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cualdebe liderarla y deben participar todos los miembros de la organización. 5
  • En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra” 6° Etapa. 1990 hasta la fecha. La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organización. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. CUADRO N º 1 EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDADETAPA CONCEPTO OBJETIVO Satisfacer al cliente. Hacer las cosas bien Satisfacer al artesano1ª Etapa :1920 independientemente del por el trabajo bienETAPA ARTESANAL costo o el esfuerzo hecho. necesario para ello. Crear un producto único. Hacer muchas cosas no2ª Etapa: 1930 Satisfacer una gran importando que sean deREVOLUCION demanda de bienes. Calidad (Se identificaINDUSTRIAL Obtener beneficios. producción con calidad). Asegura la eficacia del Garantizar la armamento sin importar disponibilidad de un3° Etapa. 1930-1949. el costo ,con la mayor y armamento eficaz en laSEGUNDA GUERRA más rápida producción cantidad y el momentoMUNDIAL ( Eficacia, Plazo preciso. =Calidad) Minimizar costos mediante la calidad. Hacer las cosas bien a4° Etapa. 1950-1979. Satisfacer al cliente. la primera.POST GUERRA ( Japón) Ser Competitivo. Producir cuanto más Satisfacer la gran mejor. demanda de bienes causada por la guerra. 6
  • Técnicas de Inspección en Producción, para Satisfacer las evitar la salida de bienes necesidades técnicas5° Etapa. Década del 80. defectuosos. del producto.CONTROL DE CALIDAD Sistemas y Satisfacer al cliente.ASEGURAMIENTO procedimientos de la Prevenir errores.TOTAL Organización para evitar Reducir costos. que se produzcan Ser competitivos . bienes defectuosos. Gestión de la Satisfacer tanto al Administración cliente externo como6ª Etapa : 1990 hasta la Empresarial centrada en interno.fecha. la permanente Ser altamenteCALIDAD TOTAL satisfacción de las competitivo. expectativas del cliente . Mejora continua. CUADRO Nº 2: EVOLUCION HISTORICA DE LA CALIDAD CALIDAD TOTAL 1990 GESTION 1980 ASEGURAMIENTO 1970 CONTROL 1950 INSPECCION 1920 Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero 5 5 7
  • 8
  • MODELOS DE CALIDAD EDUCATIVA En los Objetivos de Desarrollo del Milenio, creados por la Organizaciónde las Naciones Unidas (ONU) para reducir la pobreza mundial a la mitad parael año 2015, se contempla lograr la enseñanza primaria universal y se señalaque “la calidad de la educación, es tan importante como la matrícula”. Esteenunciado es conocido por 190 países que integran la ONU, entre ellos Perú.El país no puede estar al margen de este tema, que representa un reto máspara la educación; los Modelos que aquí se presenta pretende aportarelementos para coadyuvar en su cumplimiento.La reflexión teórica sobre calidad educativa es muy extensa y, evidentemente,responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus concepcionesideológicas; mucho se ha discutido sobre cómo mejorar la calidad de laeducación, sin embargo, al no contar con una definición clara de este conceptose sigue promoviendo el debate por la calidad educativa.Es importante tener presente la definición de calidad educativa propuesta por laOrganización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura(UNESCO): “La calidad de la educación en tanto derecho fundamental, ademásde ser eficaz y eficiente, debe respetar los derechos de todas las personas, serrelevante, pertinente y equitativa. Ejercer el derecho a la educación, es esencialpara desarrollar la personalidad e implementar los otros derechos”.En base a esto, el derecho a la educación, que toda persona posee, va másallá del acceso a la escuela; implica garantizar el desarrollo de competenciaspara seguir aprendiendo. En este contexto, la calidad de la educación debe: • Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el desarrollo humano de un país, tanto para elevar la productividad como para fortalecer la democracia y alcanzar una mejor calidad de vida. 9
  • • Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de manera directa inciden en los ingresos de las familias de escasos recursos. • Garantizar el derecho a la no discriminación para que las personas, sea cual fuere su origen o condición, tengan suficientes oportunidades educativas.Se establece que una educación es de calidad si ofrece los apoyos que cadaquien necesita para estar en igualdad de condiciones para aprovechar almáximo las oportunidades educativas y ejercer el derecho a la educación, conel propósito de alcanzar los máximos niveles de desarrollo y aprendizaje deacuerdo con sus capacidades. 10
  • Modelo de calidad educativa en Japón.Es importante, para profesores y estudiantes, desarrollar un amplioconocimiento sobre la educación japonesa para entender sus implicancia anivel mundial. Los americanos conocedores de la enseñanza y el estudio enJapón profundizan en la comprensión de una cultura diferente y se encuentranen mejor disposición para reflexionar con claridad acerca de nuestro propiosistema educativo. Este es una visión general introductoria de: 1. Los logros de la educación japonesa, 2. La estructura y el currículo del sistema educativo japonés K-12. 3. La enseñanza superior japonesa 4. La educación para adultos en Japón, 5. La reforma educativa.Logros de la educación japonesa.El gran logro educacional de Japón es la alta calidad de la formación básicarecibida por la mayor parte de los jóvenes en el momento de completar susestudios de secundaria. En las pruebas internacionales de matemáticas, losestudiantes japoneses se aproximan o alcanzan las máximas puntuaciones añotras año. Estadísticas recientes indican que el nivel de alfabetización de losjaponeses supera el 95 por ciento, lo que es particularmente impresionanteteniendo en cuenta que la lengua japonesa es una de las más difíciles delmundo en cuanto a lectura y escritura se refiere. Asimismo, más del 95 porciento de los japoneses se gradúa en la escuela secundaria, frente al 88 porciento de los estudiantes americanos.La educación japonesa K-12.Aun cuando los japoneses adoptaron el modelo americano 6-3-3 durante laocupación, tras la II Guerra Mundial, la educación elemental y secundaria seencuentra mucho más centralizada que en los Estados Unidos.El control curricular descansa principalmente en el ministerio nacional deeducación, cultura, deportes, ciencia y tecnología (Monbukagakusho) y laeducación es obligatoria hasta el noveno grado. Municipios y entidadesprivadas financian los parvularios (academias), mientras los gobiernos 11
  • nacional, de prefectura y local hacen lo propio de forma solidaria respecto a loscostes educacionales para los estudiantes en los grados que van del uno alnueve.Más del 90 por ciento de los estudiantes acuden a la escuela pública hastafinalizar el noveno grado y el 25 por ciento opta por centros privados en el casode la educación secundaria.El porcentaje nacional de financiación para la escuela secundaria es bastantemenor, con prefecturas y municipios asumiendo la mayor parte de los costes delos colegios públicos. Existen importantes diferencias entre los profesores yadministradores japoneses y los americanos. Altos salarios, relativo altoprestigio y baja tasa de natalidad hacen difícil obtener un trabajo docente enJapón, mientras en Estados Unidos hay un creciente déficit de profesorado.Cada vez más escuelas japonesas se hacen con los servicios de especialistascomo profesores de educación especial y asesores, pero en este caso loscentros americanos tienen muchos más especialistas y personal de soporteque en el caso de Japón. La escuela típica japonesa cuenta con sólo dosadministradores: un director y un jefe de estudios.Los estudiantes japoneses emplean seis semanas más al año en la escuelaque sus colegas americanos, dado que las vacaciones de verano en Japónsólo duran la mitad que la mayoría de descansos estivales en los EE.UU. Hastamediados de los 1990 los estudiantes japoneses asistían a la escuela mediajornada los sábados, pero esta asistencia de fin de semana fue desapareciendogradualmente hasta poner fin a la escuela sabatina al comienzo, en abril, delcurso escolar 2002.A pesar de que el currículo japonés K-12 es, de hecho, muy similar en muchosaspectos al de las escuelas de EE.UU., existen importantes diferencias. Debidoa que el profesorado japonés está mejor preparado en matemáticas, en todoslos niveles, que sus homólogos americanos, la instrucción en esta materia esmás sofisticada en Japón. La enseñanza de la lengua japonesa recibe másatención en las academias japonesas que el inglés en las de Estados Unidos,debido a la dificultad que presenta el japonés escrito. La práctica totalidad delos estudiantes japoneses recibe cursos de lengua inglesa desde el séptimogrado hasta finalizar la secundaria. 12
  • Educación superior japonesa.Japón, con cerca de tres millones de hombres y mujeres matriculados en 1.200universidades y colegios mayores, tiene el segundo mayor sistema educativodel mundo desarrollado.En Japón, las universidades públicas disfrutan, en términos generales, demayor prestigio que sus equivalentes privadas y sólo el 25 por ciento de todoslos estudiantes con vocación universitaria logran su admisión en centrospúblicos.A pesar de todo, las universidades japonesas son consideradas el componentemás débil en el sistema educativo nacional. La mayor parte de estudiantestienen tradicionalmente su tiempo de universidad más como una actividadsocial que académica y, por lo común, sus profesores piden relativamente pocode sus pupilos. Las diplomaturas en Japón están poco desarrolladas encomparación a países europeos y a Estados Unidos, con poco más de un 7 porciento de universitarios japoneses cursándolas frente al 13 por ciento deamericanos.Educación en el lugar de trabajo y para crecimiento personal. Las grandescompañías japonesas y los diversos ministerios proveen a sus empleados deexcelente educación y entrenamiento. La principal razón para esto es latradicional poca inclinación de sus trabajadores a cambiar de empleodemasiadas veces a lo largo de su carrera como sí hacen los empleadosoccidentales.La mayor parte de la educación y el entrenamiento en las grandes institucionestiene lugar en el seno de las empresas o ministerios. Se dan dos grandes tiposde formación continuada en el trabajo: la rotación entre puestos de ejecutivo yoperario y la deliberada práctica directiva de distribuir a todos los empleadosinformación en forma de reportajes, escritos y artículos periódicos en relación altrabajo. 13
  • La educación en adultos.Muchos adultos japoneses continúan aprendiendo para su crecimientopersonal. La lectura es popular en extremo y casi se publica el mismo númerode libros anualmente en Japón y en Estados Unidos a pesar de contar con lamitad de población que este último. La mayor parte de adultos japoneses seenorgullecen de tener alguna afición que cultivan de por vida. Muchas de esasaficiones, como la maestría en algún instrumento musical o el estudio del inglésconversacional, implican la adquisición de nueva información. Los centrosculturales y similares donde la gente mayor puede dedicarse a una formacióncontinua son muy concurridos en Japón.Reforma educativa.A pesar del impresionante rendimiento de los estudiantes japoneses cuando secompara con sus pares en otras naciones desarrolladas, hay una insatisfaccióngeneral por parte de muchos japoneses acerca del sistema educativo nacional.La mayor parte de ellos piensa que el sistema de exámenes es demasiadoestresante, que las escuelas son demasiado rígidas y no se adaptan a lasnecesidades individuales de los alumnos, que los estudiantes contemporáneosmuestran poco interés en estudiar y que el sistema educativo necesita producirciudadanos más creativos y flexibles para el siglo veintiuno. Gran número dejaponeses también achaca a las escuelas el incremento advertido en el malcomportamiento de los niños y, en particular, de los adolescentes.A comienzos del año escolar 2002, tiene lugar una importante reformacurricular que pretende hacer las escuelas más flexibles y sensibles a lasnecesidades individuales de los estudiantes.Cerca de la tercera parte del plan de estudios en primaria y primeros grados desecundaria es eliminada, con importantes recortes en las principalesasignaturas. La actividad alternativa en el aula es un nuevo intento por facultarEstudios Unificados que apenas tienen líneas directrices y no se apoyan enningún libro de texto. La meta de los Estudios Unificados es proveer aestudiantes y maestros de la libertad de estudiar cualquier cosa que lesinterese, tanto si el tema es de religión como si es medioambiental o de política 14
  • exterior. Algunas escuelas de primaria que fueron seleccionadas como centrospiloto en el 2001 experimentaron con la enseñanza del inglés durante esteperiodo.Hay también nuevas y controvertidas recomendaciones que emanan de unorganismo consultivo designado por el difunto Primer Ministro Obuchi queexigen un servicio comunitario obligatorio para los estudiantes de los diferentesgrados de secundaria.El mismo organismo consultivo, en un esfuerzo por hacer la educación superiormás flexible, ha hecho un requerimiento para permitir el acceso a launiversidad, en casos especiales, a la edad de quince años en lugar de a losdieciocho. También hay una recomendación para que las pruebas de acceso ala universidad sean una parte menos central del sistema educativo que en laactualidad.En el presente, parece haber algunos signos de que las pruebas de acceso enJapón van disminuyendo en importancia. A menos que la reforma de laspruebas de acceso tenga lugar, el sistema educativo japonés continuaráenfatizando la adquisición de grandes cantidades de datos.A pesar de los problemas indicados y más*, el sistema educativo japonés y, enparticular, sus escuelas K-12, continúan siendo de lo mejor del mundodesarrollado. Dado que los cambios en cualquier institución en Japón son,habitualmente, una utilidad, hay pocas dudas de que los japoneses continuaránrealizando serios esfuerzos para dar sus ciudadanos oportunidades educativasaún mejores.*Ver en anexos artículos: Corea-del-sur-alumnos-infelices-pero-con-buenas-notas; y Educación en el Sudeste asiático. 15
  • EL SISTEMA DE CALIDAD CONTINUA EN JAPON: KAIZENKaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de todo individuo oinstitución y sus componentes, de manera armónica y proactiva.El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades desuperarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potenciasindustriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población quevive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjuntotiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. El vertiginoso incremento dela población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales másfácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cualessólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de losrecursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de unperíodo muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizoponer en jaque a las economías occidentales, basadas ellas en una ampliautilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro deese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y conmayor capacidad y velocidad de adaptación.Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como deelectrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerteembate de las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a losconsumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de preciosmucho más accesibles.Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización delsistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso deinnumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaronpor asalto no sólo a las corporaciones americanas, sino también a susconcepciones de management. 16
  • Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos,relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otrasfueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota,Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron ydesplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público.Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a serdemostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la altarelación calidad – precio.El país (Japón) que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes deoccidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportabansus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraronrenombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi,Otha y Karatsu.Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieronpaíses como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.EL KAIZEN EN ACCIÓNHacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles enuna serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta enmarcha de cinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total. 2. Un sistema de producción justo a tiempo. 3. Mantenimiento productivo total. 4. Despliegue de políticas. 5. Un sistema de sugerencias. 6. Actividades de grupos pequeños. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total 17
  • Para los japoneses, calidad significa ser “adecuado para uso de losconsumidores”. La innovación técnica se propone corregir el productodesde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidadtotal (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control delproceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistemaque abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce comogerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manerade mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos,en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursoshumanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado aalcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en elmercado, los proyectos y el crecimiento.La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto deprincipios rectores que representa el fundamento de una organización enconstante mejoramiento.La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodoscuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los serviciossuministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, yla respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en elfuturo. La gestión de calidad total integra los métodos de administraciónfundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y losrecursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramientocontinuo.Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizennos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión decalidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividadde control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a lagerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de talforma a mejorar todos los aspectos del negocio. 18
  • Un programa de gestión de calidad requiere: La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosasherramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La 19
  • disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas.5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. 20
  • 8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad. “La calidad es primero, no las utilidades”. Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control de calidad en el proceso de 21
  • producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de “cero defecto” tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de los “círculos de control de calidad” tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades.El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón esconocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dichosistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que noagregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil ysuficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos delos clientes.Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de lasempresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste sonlos que se enumeran a continuación:• Almacenes elevados;• Plazos excesivos;• Retrasos;• Falta de agilidad, de rapidez de reacción;• Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;• Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;• Proveedores no fiables (plazos, calidad);• Averías; 22
  • • Problemas de calidad; • Montones de desechos, desorden; • Errores, faltas de piezas; • Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales). Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la 23
  • respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes: PROBLEMA (rocas) SOLUCION JITMáquina poco fiable Mejorar la fiabilidadZona con cuellos de botella Aumentar la capacidadTamaños de lote grandes Reducir el tiempo de preparación Reducir colas, etc., mediante unPlazos de fabricación largos sistema de arrastreCalidad deficiente Mejorar los procesos y / o proveedor2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, “eliminar el muda” (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa.3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de 24
  • operaciones independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre/kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de “cantidad económica”, lo que impone cambios rápidos de herramientas y una 25
  • distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:• Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks• Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.• Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.• Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas. 26
  • • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias. • Disminución del 75 al 95% del número de defectos.Mantenimiento Productivo Total (MPT)El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de laefectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra atodos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva alas personas para el mantenimiento de la planta a través de grupospequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos comoel desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en elmantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas yactividades para evitar las interrupciones.La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo enlos sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y losaccidentes con la participación de todos los miembros de la empresa. Elpersonal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajocondiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar a un proceso enflujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPMpromueve la producción libre de defectos, la producción “justo a tiempo” yla automatización controlada de las operaciones.El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto deequipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de lasinversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistemaproductivo.La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompensela habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que lostrabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugarde trabajo, han adquirido disciplina.Despliegue de políticas 27
  • El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticaspara Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el másbajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan deguía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas lasactividades Kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerenciadebe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias demediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con unplan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los nivelessubsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Comola estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debeincluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre labase de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios mesesantes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metasanuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracióny los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y dedepartamento.Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. Elestablecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama dePareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control decalidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de lasmetas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, esesencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puededesplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas yplanes de acción en los niveles inferiores de la administración.A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de lapolítica de la alta administración son reenunciadas como metas cada vezmás específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valorescuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio paraque el cometido de la alta administración sea realizado por los nivelesinferiores. 28
  • Sistema de sugerenciasEl sistema de sugerencias funciona como una parte integral del Kaizenorientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estadode ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentesy supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrarsugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de estesistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen yautodisciplinados.Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderseinternamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos yperiódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos,son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buenfuncionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sinmantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes,los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosecharideas innovadoras.El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado alindividuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado paraasegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son enorden de importancia: • Mejoramientos en el trabajo propio. • Ahorros en energía, material y otros recursos. • Mejoramientos en el entorno de trabajo. • Mejoramientos en las máquinas y procesos. • Mejoramientos en artefactos y herramientas. • Mejoramientos en el trabajo de oficina. • Mejoramientos en la calidad del producto. • Ideas para los nuevos productos. • Servicios para y relaciones con el cliente. 29
  • • Otros.Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas desugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar consus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan laoportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar conlos problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosapara la comunicación bidireccional tanto en el taller como para elautodesarrollo del trabajador.Actividades de grupos pequeñosEntre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupospequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólopersiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas acostos, seguridad y productividad.Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección.4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.Los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. 30
  • 2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo. 4. La referencia a temas relacionados con el trabajo. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.Las 5 SSu práctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa decalidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 Sderivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollarpara lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente yefectiva.1. Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un futuro distante.2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos 31
  • como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una ubicación, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permite en el gemba.3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar. Una vez reconocidos los problemas, pueden solucionarse con facilidad.4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. También implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro trabajo diario.La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza pordescartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos losítems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormentedebemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedanidentificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores debenmantenerse sobre una base continua. 32
  • Conclusiones sobre el KaizenLa extensa lista de empresas japonesas que han invadido con productos dealta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacertomar conciencia no sólo de la importancia industrial de Japón, sino por sobretodas las cosas de remarcar como más allá de políticas oficiales la aplicaciónde una serie de herramientas, conceptos y métodos que constituyen el Kaizenhan permitido no sólo a estas empresas, las cuales son las más conocidas porlos consumidores, sino además a muchas más compañías, instituciones oempresas a estar entre las más competitivas del mundo. Ello no es producto dela casualidad, sino de la causalidad, producto ésta última de una férreadisciplina y de profundos enfoques estratégicos, en los cuales la educación –capacitación, la mejora continúa en los procesos y la administraciónparticipativa constituye ejes primordiales.A las demás naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos yestrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornosculturales, sociales y políticos avanzar hacia una mayor competitividadmediante el mejor uso de sus recursos. 33
  • Modelo de calidad educativa en México.Ante la necesidad de un modelo educativo de cobertura masiva de calidad enMéxico, y la falta de oportunidades de superación académica para la juventud,que entre otras, son causas de la emigración de los ciudadanos al vecino país,de altos índices de delincuencia, de un alto número de jóvenes sin un proyectode vida sólido, entre otras manifestaciones sociales. Se presenta un modeloeducativo que pretende dar una alternativa de educación que podríaproporcionar no solo cobertura estatal y nacional, sino que además pretendedar una alternativa dirigida a la gran cantidad de Michoacanos que emigran alos Estados Unidos de Norte América y que en muchas ocasiones, abandonansus estudios en busca de mejores oportunidades económicas.El modelo descansa en pilares científicos para garantizar en lo más posible lacalidad educativa y de conocimiento para todos, a través de plataformastecnológicas digitales, estructuras metodológicas sólidas, sistemas de soportedocumental de corte científico-técnico y educación personalizada. | La problemática de la educación en México no solo es la económica,existen también algunos baches considerables en la preparación de losestudiantes, comenzando con la falta de revisión a los programas de estudio encasi todos los niveles. Este problema no solo es exclusivo de los nivelesbásicos, sino inclusive de algunas carreras universitarias y muy posiblementede los posgrados. En México, la cobertura de educación es poco eficiente y laque existe se aleja de nuestro entorno cultural, se requieren modelos deeducación que por un lado, puedan brindar cobertura y por el otro, se requierede calidad centrada en los procesos intelectuales y sus productos. Se propone un nuevo modelo centrado en los procesos de aprendizaje,cuya intención principal, es la de promover la educación de calidad centrada enprocesos intelectuales y aumentar la cobertura a través de los corredoreseducativos tanto en el estado de Michoacán como en Estados Unidos de NorteAmérica. 34
  • (MGIC) MODELO DE GESTIÓN INTELECTUAL DEL CONOCIMIENTOEl modelo clásico de aprendizaje centrado en la enseñanza áulica presencial ademostrado varias deficiencias, entre las principales: la falta de calidaddemostrable, de ausencia de modelos personalizados de acuerdo a lashabilidades e intereses de cada estudiante, la falta de recursos humanos en elsector educativo, la nula presencia de la herramienta generacional - lacomputadora y sistemas de gestión documental- el insipiente volumen decontenidos de información actual en los materiales a los que el estudiante tieneacceso, entre otros.El modelo que se propone es una alternativa de educación, cuya vértebraprincipal son los procesos de aprendizaje y la gestión de información sobre unsistema personal de aprendizaje interactivo. La evidencia de eficiencia sobre laque descansa el modelo centrado en los procesos de aprendizaje, es: “Eltrabajo científico y técnico”, cuyo origen es de tipo intelectual.Políticas sobre las que se plantea el MGIC. Dentro de las políticas que definen el modelo se tienen las siguientes: Ampliar la cobertura educativa haciendo uso intensivo de los medios digitales. Dar prioridad a la investigación educativa sobre medios digitales para la generación de insumos de innovación que impacten en los más desfavorecidos. Promover la tecnología de frontera en los procesos educativos. Hacer de la gestión de información la tarea cotidiana del quehacer educativo. Favorecer procesos y diseños educativos de naturaleza Intelectual. Formar los estrategas educativos para el escenario de una economía electrónica.Llevar a otra dimensión de cobertura la filosofía humanística y científica de laUniversidad Michoacana. 35
  • **Las herramientas digitales de procesamiento y comunicación del conocimiento potencian la socialización en un entorno global. Esta característica favorece un tratamiento integral dado que la cuestión cultural y política, presente en la supercarretera de la información, permite ampliar y crear soluciones científicas y técnicas con un sentido humanista enriquecido globalmente.¿Qué ofrece garantizar el modelo MGIC? Elevar la calidad de vida en función de las capacidades de aprendizaje de las personas. Formar habilidades en los individuos, en base al desarrollo de productos intelectuales, que en un futuro le permitan el éxito en su profesión y ser dueño de su futuro.Calidad de la educación del modelo MGICLa calidad de la educación en este modelo, descansa en los siguientes pilares: 1. Fuerza de trabajo intelectual congruente con las tareas de gestión intelectual. 2. Tiempo invertido al aprendizaje (número de horas dedicados trabajo intelectual) 3. Información humanística, científica y tecnológica de la mejor calidad (insumo educativo). 4. Habilidades en la autogestión del conocimiento (educación sustentable) 5. Productos intelectuales generados (evidencia de aprendizaje) 6. La alerta y el uso eficiente de la tecnología (habilidades y visión tecnológica). 7. Lenguaje profesional incorporado (variable principal de valuación de la calidad educativa) 8. Socialización asesor-alumno-pares (interacciones a nivel digital y convencional) 36
  • 9. Valuación sistemática (Valoración de criterios de ocurrencia del aprendizaje) 10. Soporte tecnológico.CONCLUSION La educación en México adolece de una serie de problemas a los queaun no encuentra cura, pero sin embargo, es un reto que se tiene que superary que no puede continuar como hasta ahora; hace falta un modelo educativo decobertura digital que permita generar el tejido social del siglo XXI que entre loprioritario elimine todas las formas de pobreza. No se puede pensar en quererpromover el trabajo bien remunerado, ni tampoco pensar que México podráenfrentar los nuevos retos con una educación insuficiente e ineficiente. Nopodemos seguir consumiendo el producto del rezago educativo que semanifiesta en forma de crisis económica, social, política, industrial o ecológica.La calidad de la formación académica, no estriba en construir un paradigmabasado solo en técnicas para aplicar los conocimientos, es importante rompercon el esquema "maquilador" en el que cada mexicano se ve como obrero, conservicios deficientes, donde la calidad de la educación es una utopía y dondesiempre hay que esperar que otros construyan los pilares del futuro. Por ellosurge una nueva oferta educativa, el modelo de la gestión intelectual delconocimiento (MGIC), que ofrece un cambio cierto, basado en la solidez delconocimiento científico y tecnológico encadenado a valores humanísticos y dereconciliación con la naturaleza. 37
  • ANEXOS Educación en el Sudeste asiático (LEON TRAHTEMBERG) Expreso , 23 Dic. 2000 Los resultados de las "Terceras Pruebas Internacionales de Estudios enMatemáticas y Ciencias" (TIMSS) aplicadas a medio millón de alumnosegresados de la secundaria en 41 países en al año 1995 encumbran a loscuatro países asiáticos más ricos. En la prueba de Matemáticas Singapur-643puntos, Corea del Sur-607 puntos, Japón-605 puntos y Hong Kong-588 puntosobtuvieron los cuatro primeros lugares. En la prueba de Ciencias, el orden fueSingapur-607, República Checa-574, Japón-571 y Corea del Sur-565. Estosresultados se han constituido en una evidencia de carácter internacional citadafrecuentemente por todos aquellos que argumentan que la decidida apuestapor la educación iniciada por los países asiáticos hace unas décadas, es la queha traído como consecuencia estos logros espectaculares. Esto ha llevadotambién a incrementar el interés de los otros países del mundo por conocer quéhan hecho o piensan hacer los países asiáticos con su educación , paraencarar con éxito los retos del siglo XXI. Para hacerlo nos remitiremos a los artículos contenidos en la revista"School Effectiveness and School Improvement" de marzo 1999, la cual estáíntegramente dedicada a los recientes desarrollos educativos en los países delsudeste asiático (Vol. 10 # 1; editor Yin Cheong Cheng). En ella se reseñan loscasos de Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur, Malasia, Singapur, Tailandia yChinaSIMILITUDES A pesar de las diferencias históricas, culturales y del "timing" de cadareforma educativa, hay algunas coincidencias y tendencias básicas que puedenser fácilmente reconocidas:1). Todos los países del sudeste asiático han iniciado reformas educativas en ladécada de 1990 con miras a prepararse para el siglo XXI: Malasia y Tailandia1991, Corea del Sur 1995, Taiwán 1996, Singapur y Hong Kong 1997.2). Su visión de futuro está profundamente impregnada de la convicción de quela educación es el medio decisivo para alcanzar sus metas de desarrolloeconómico, político y cultural de sus países.3). Las estrategias reformistas siempre han tratado de aparejarse con losrequerimientos del mercado ocupacional. A mayor sofisticación requerida de lamano de obra, mayores años de educación obligatoria gratuita proveída porcada Estado. Por ello todos los países están expandiendo la educaciónobligatoria de 6 a 9 grados, y en algunos como Malasia ya se está llegando a11 grados. 38
  • 4). Estos países están difiriendo la formación vocacional o el entrenamientotécnico de la baja a la alta secundaria y la superior, introduciendo además alcurrículo las tecnologías de la información. Esto refuerza lo dicho en el ítem 3.5). Lograda una cobertura de casi 100% en la educación obligatoria, se lepresta cada vez más atención a la calidad y equidad de su educación,procurando reducir brechas, una de las cuales se evidencia al encarar losexámenes de ingreso a la educación superior que son menos accesibles paralos estudiantes de hogares menos favorecidos o con menores habilidadesnuméricas y verbales para las pruebas escritas. La intención es hacer efectivala igualdad de oportunidades (especialmente en Corea del Sur y Taiwán). Porello se están modificando los requerimientos y modos de evaluación para elingreso a la educación superior.6). Se están dando medidas para descentralizar e incrementar la autonomía decada centro educativo de modo que se fortalezcan las capacidades de "GestiónBasada en la Escuela", se diversifique el currículo y se estimule la participaciónactiva de la comunidad. Esta es una de las tendencias más notorias ypromisorias de la educación asiática, que tendrá que tomarse un tiempo parasacudirse de las ataduras del centralismo y aprender a responder por lo que sehaga en cada centro educativo.7). Se estimula el mejoramiento de la formación y actualización de losprofesores en servicio y de aquellos que ingresan a los estudios pedagógicoscon la intención de graduarse luego como profesores.8). Para encarar las limitaciones presupuestales, los gobernantes estántratando de alentar la expansión de la educación privada y mejorar lapertinencia y calidad de la educación. Así se espera movilizar más recursoshumanos y materiales, iniciativas y flexibilidades que permitan atender lascrecientes y diversas necesidades educacionales (destacando en estoespecialmente Malasia, Singapur y China).REFLEXIÓNEn general se puede observar que se están acentuando los conceptoseducacionales orientados a atender las necesidades de los consumidores(padres y alumnos) más que a los proveedores (gobernantes, administrativos,colegios y profesores), como era antes. Parece que llegaron a la conclusiónque no hay forma de diversificar el currículo ni de individualizar la enseñanza, sino se individualiza previamente la gestión de cada centro educativo 39
  • Corea del Sur: alumnos infelices pero con buenas notas (LEON TRAHTEMBERG) Diario de América, Correo, Panorama Cajamarquino, 21 Ene 2011 ¿Ud. apoyaría que su hijo se estrese intensamente para sacarsemejores notas y llegar hasta el extremo de que desarrolle problemas cardiacos,úlceras y eventualmente quiera quitarse la vida? No pocos padres de familiasurcoreanos empiezan a hacerse esa pregunta (que ya es muy común enJapón). Esto refleja el otro lado de la moneda de la obsesión por la educaciónentendida como un entrenamiento intensivo cotidiano de 11 horas de clases aldía y varias más en academias privadas -llamadas hagwon-. Si bien eso lespermite a los alumnos surcoreanos liderar las tablas mundiales de las pruebasde PISA en matemáticas, ciencias y lectura, eso no necesariamente es fuentede satisfacción para los estudiantes coreanos según sostiene José Reinoso enel artículo “Paradoja escolar en Cora del Sur” (El País 6/12/2010) Si bien tienen buenos profesores –bien pagados- escogidos entre losmejores postulantes universitarios de cada promoción, ellos suelen estardescontentos porque tienen que lidiar con clases masificadas y estudiantesagotados por las clases extras. El sistema de enseñanza se caracteriza por lamemorización, el aprendizaje orientado a los hechos, la enseñanza autoritaria yla falta de énfasis en la creatividad. El precio que pagan los alumnos por el éxito es alto. Estudian 49,4 horasa la semana, frente a una media de 33,9 horas de la OCDE, acumulando elmayor nivel de estrés. Tienen poco tiempo para jugar y dormir. Solo 50% diceestar feliz y 16% se siente muy solo. Hay un gran número de suicidios entre losestudiantes: el año 2009 hubo más de 200, un 47% más que en 2008. Elmotivo suele ser no haber logrado puntuaciones suficientes en los exámenesescolares. Me pregunto ¿tiene sentido todo eso? No conozco ninguna teoríapsicológica que sostenga que esa manera de presionar a los estudiantes seabueno para su salud mental. Mi experiencia personal me enseña que lleganmás lejos los estudiantes que cultivaron su salud mental y sus habilidadessociales –lo que abre espacios suficientes para cultivar su intelecto y sustalentos- que aquellos que son esclavos de los estudios y rehenes de lacompetencia entre pares. 40
  • LA ESCUELA COMPRENSIVA Y LA ESCUELA ACTUAL EN FINLANDIAEscuela comprensiva • Obligatoria hasta los 16 años (años 60) • La meta principal es la convivencia (incluso sobre el aprendizaje) • Todos deben estudiar las mismas materias. Y los resultados deben ser más o menos similares • Se reducen o se quitan: exámenes, deberes para casa, notas… • Incorporar también alumnos con serios problemas de aprendizaje. • Se complica la gestión del aula con alumnos tan distintos donde cada uno debe crear su conocimiento y expresarse. • Se enfoca más a los métodos y a los valores que a los contenidos. Darles instrumentos para aprender permanentemente y poder resolver los problemas que les surjan (más que memorizar contenidos). En vez de aprender una materia, aprender a aprender. • El profesor, facilitador de aprendizajes, debe inventar tareas atractivas. El alumno, centro del aprendizaje, aprenderá por sí mismo a partir de estas actividades. A veces ze habla más de buscar información que de aprender.Escuela actual en Finlandia • El éxito educativo está relacionado con la calidad de los profesores y el respeto de todos los ciudadanos por los conocimientos. La escuela ofrece retos para los buenos profesores. • Se esfuerzan en evitar burocracias. • Dirección estable, liderazgo moral, ausencia de cambios bruscos. • El director toma las decisiones de horarios, compras de manuales… Así no son necesarios tantos grupos de trabajo. Las familias confían en la escuela. • Los profesores utilizan técnicas tradicionales (que conocen bien y les funcionan) más que tecnológicamente innovadoras. También usan manuales, no deben dedicar tiempo ha hacer materiales. 41
  • • Una concepción de la escuela bastante tradicional, muy apegada a valores como el esfuerzo, la dedicación, el estudio, el respeto por la actuación de la familia, la libertad de acción del profesor... Hay un afán por conseguir el mayor rendimiento posible de cada alumno, contando con que el nivel de llegada y el de partida no tiene que ser igual para todos.• No se acepta que un alumno moleste a los demás o no estudie. Hay medidas para hacer frente a los problemas de conducta y aprendizaje quedarse en el colegio al final de la jornada, amonestación escrita, exclusión durante un tiempo…). Se da apoyo a los alumnos con problemas. Los inmigrantes que no dominan el idioma, están en centros especiales. Se evalúa la conducta y también si el alumno sabe planificar su trabajo y autoevaluarse. Es importante que el alumno aprenda a comprender cómo es.• La enseñanza especial puede ser: salir del aula de tu grupo algunas horas; que un profesor de apoyo entre en el aula del grupo; ir a un colegio del municipio con cierta enseñanza especial; ir a un colegio especial…• Los alumnos en todas la materia, leen, escriben y sacan conclusiones. Resumen lo leído, identifican hechos importantes y las intenciones de los personajes…• Los profesores están obligados a enseñar un curriculum bien concretado. En general es el mismo programa para todos (hay pocas adaptaciones). Está claro lo que la sociedad espera de profesores y alumnos. Continuamente se realizan pruebas y evaluaciones. Ellos también se autoevalúan. Siempre saben lo que les falta aprender.• La inversión, a partir de un cierto nivel, ya no aumenta la calidad. Tampoco un aumento de horas lectivas.• Los docentes cobran según horas trabajadas, en general 25 por semana. Los alumnos tienen deberes de lunes a jueves. Hay conversaciones programadas con padres: sobre aprendizaje, conducta, metas…• Todos los niños de la educación básica obligatoria ( 7 a 16 ) tienen enseñanza bilingüe. 42
  • • Se ha tomado muy en serio la equidad, no es algo teórico.• Ha habido un gran consenso político para las grandes reformas educativas.• La educación básica es cien por cien gratuita, incluye libros y material escolar, transporte, comidas, servicio dental...• Se ofrecen oportunidades educativas para todos los alumnos , sean brillantes o requieran educación especial.• El más crucial de los elementos es la formación inicial y continua del profesorado, una profesión de gran reconocimiento social.• Invierte algo más que la media de la OCDE en educación –un 5,8% del PIB en 2008 frente al 4,9% de España en 2009. 43
  • “No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.” Albert Einstein 44