Your SlideShare is downloading. ×
DI Fem Fantastiske Fortællinger - Danske virksomheder på det globale marked
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

DI Fem Fantastiske Fortællinger - Danske virksomheder på det globale marked

3,788
views

Published on

Fem SMV'er har prøvet kræfter med internationale markeder på hver deres inspirerende måde. Læs og lær, så du kan lægge klogt ud.

Fem SMV'er har prøvet kræfter med internationale markeder på hver deres inspirerende måde. Læs og lær, så du kan lægge klogt ud.

Published in: Business

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,788
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
5
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Fem fantastiskeMARKEDER OG MULIGHEDER DIALOGViden om markeder er en vigtig forudsætning for vækst og succes. Derfor laver DI aktiviteter, der formidlerviden om markeder, muligheder, salg og internationalisering.Du kan se mere på marked.di.dkDI fortællingerH.C. Andersens Boulevard 18 · 1787 København V · Tlf. 3377 3377 · Fax 3377 3300 · di@di.dk · www.di.dk D DI IALOGDenne guide er tænkt som inspiration til virksomheder, som overvejerat tage springet ud i globaliseringen.Den indeholder fem virksomheders historier om at skabe en forretning,som rækker ud over Danmarks grænser.De fem historier efterfølges af en række gode råd inden for guidenstemaer: Eksport, outsourcing, etablering af datterselskab, etableringmed partner og etablering i et udviklingsland. Virksomhedens veje i globaliseringen F EM F ANTASTISKE F ORTÆLLINGER
  • 2. Virksomhedens veje i globaliseringen Denne guide fortæller historien om fem virksomheder, der har grebet globaliseringens muligheder og skabt en forretning, som rækker ud over Danmarks grænser. Der kan være mange udfordringer forbundet med at bevæge sig ud i verden. En virksomhed vil uundgåeligt støde på udfordringer og til­ bageslag. Men er man succesfuld, kan gevinsterne være store. Danske virksomheder har gjort en række erfaringer ved deres fremstød ud i verden. De fem virksomhedshistorier efterfølges af en række gode råd inden for hvert af de fem områder: eksport, outsourcing, etablering af datterselskab, etablering med partner og etablering i et udviklings- land. Det er håbet, at denne pjece kan være inspiration til virksomheder, som overvejer at tage springet uden for Danmarks grænser. God læselyst Thomas Bustrup Direktør, DIUdgivet af DIRedaktion: Torsten Asbjørn Andersen og Vibe Lindgård BachTryk: PJ Schmidt GrafiskISBN 87-7353-710-11000.4.08
  • 3. 2 3 Indhold D anmark skal sprudle... EKSPOR T e ta b l e r i n g i u d l a n d e t m e d e n pa r t n e r Blinkende lygter i verdens klasse 4 Med en smag af globalt eventyr 30 Succesfuld eksport 10 Etablering i udlandet sammen med en partner 36 Indhold Indhold Outsourcing e ta b l e r i n g i u d v i k l i n g s l a n d e Outsorcing kan give bøvl og store gevinster 12 Global iværksætter på bunden af pyramiden 38 Outsourcing til underleverandører 18 Etablering og eksport til et udviklingsland 44 e ta b l e r i n g a f d att e r s e l s k a b i u d l a n d e t Carlsen Europa – virksomheden der kom ind fra kulden 22 Etablering af datterselskab i udlandet 28
  • 4. 4 5 Hvad enten du cykler i Tokyos centrum eller langs Amsterdams kanaler, ser du den – en lille blinkende lygte, og en stor dansk succes. Reelights batteriløse cykellygte har på rekordtid ind­ D anmark skal sprudle... D anmark skal sprudle... taget 14 nye eksportmarkeder, siden de første eksportdrømme startede i 2005. Succesen er blevet drevet af bevidst­ eden om, h at vækst går hånd i hånd med at komme ud i verden. E ksport E ksport Direktør Kenneth Linnebjerg Omfattende hjemmearbejde inden EKSPOR T internationalisering Inden Troels Pedersens opfindelse kunne lanceres på det danske marked, var der flere problemer, Blinkende der skulle løses. Det største problem var, at tek­ nologien i lygten kun tillader, at lygten blinker, Design og pris-fastsættelse lygter og ikke lyser konstant. Den daværende danske Men udfordringerne stoppede ikke her. Det at lovgivning forbød blinkende lygter, så Reelight udvikle Troels Pedersens opfindelse til et egent­ kunne til at begynde med ikke opfylde lovkra­ ligt produkt, der kunne markedsføres, var i sig i verdens- vene på det danske marked. selv en krævende proces i Reelights startfase. klasse – Men hvis man ikke kan opfylde lovkravene, må man enten ændre sit produkt eller sørge for, at – Produktet så lidt billigt ud til at starte med, og det var derfor en vigtig opgave at få designet lyg­ lovgivningen bliver ændret, fortæller Reelights ten, så den ville appellere til det rigtige segment direktør Kenneth Linnebjerg. og ikke blot ligne de billigste lygter på markedet, fortæller Kenneth Linnebjerg. Den jyske virksomhed valgte den sidste strategi. Man besluttede at lave et stort forsøg i samar­ Det mundede ud i en færdigdesignet lygte, der Historien om cykellygterne, der kan lyse uden bejde med Ålborg Universitet, Odense Cykelby blev prissat til en markedsværdi på omkring 200 batterier, starter i 1999 hos opfinderen og civil­ og Tryg Fonden, hvor 2000 cyklister i et år skulle kr. I foråret 2005 lanceredes Reelights første cy­ ingeniøren Troels Pedersen på Institut for Pro­ cykle med Reelight-lygten. Derudover skulle kellygte på det danske marked. duktudvikling i Århus. Fire år efter overtager andre 2000 personer cykle med almindelige cy­ fem private investorer Troels Pedersens patent på kellygter. Da forsøget sluttede i april 2005, var Fakta: Reelight lygten, og stifter i 2003 virksomheden Reelight. resultatet bemærkelsesværdigt klart: Cyklister Fra opfindelse til international Herfra går man for alvor i gang med at arbej­ med fastmonterede Reelight-lygter var ude for Produkt: Fastmonterede batteriløse kommercialisering det med at kommercialisere opfindelsen – med 32 procent færre uheld end kontrolgruppen med cykellygter der lyser ved hjælp af Troels Pedersen på sidelinjen. traditionelle cykellygter. Det udløste offentlig op­ induktion/magnetisme Siden lanceringen af cykellygten i 2005 er det mærksomhed og positiv presseomtale af virk­ Antal medarbejdere: 7 gået stærkt for Reelight. I dag har den lille år­ Reelights nuværende direktør, Kenneth Linne­ somheden, og kort tid efter en dansk lovændring Hovedsæde: Århus husianske virksomhed syv medarbejdere, og den bjerg, blev en del af virksomheden i 2005. der med ét gjorde Reelights lygter fuldt lovlige. Web-site: www.reelight.com blinkende lygte er blevet et fast element i gadebil­
  • 5. 6 7 En samlet vurdering tilsat sund fornuft blev udslagsgivende for virksomhedens D anmark skal sprudle... D anmark skal sprudle... eksportstrategi. E ksport E ksport ledet over hele Danmark. Siden september 2006, – Vi så på parametre som markedsstørrelse, geo­ kun et år efter at produktet kom på det danske grafisk afstand til Danmark, købekraft, cykelkul­ marked, har lygten yderligere været at finde på tur, lovmæssige barrierer og landenes fokus på en lang række eksportmarkeder, heriblandt Hol­ cykelsikkerhed, fortæller direktøren. land, Tyskland, USA, Australien, Storbritannien, Sverige, Norge, New Zealand, Schweiz, Frankrig En samlet vurdering tilsat sund fornuft blev ud­ Endestationen er forbrugeren. Man kan enten og Østrig. Og herudover sælger Reelight sine lygter over hele verden via deres hjemmeside. slagsgivende for virksomhedens eksportstrategi. For eksempel er der ganske vist mange menne­ få produktet gennem en lokal distributør og ud sker, som cykler i Kina, men de har kun ringe kø­ bekraft og ikke meget fokus på trafiksikkerhed. til butikkerne, hvor forbrugeren kan nås, eller Eksport nødvendig for vækst Derudover var cykelkulturen vigtig for beslutnin­ man kan vælge at gå direkte til butikkerne. Strategien for salg til andre markeder end det gen om valg af marked. danske har været Reelights største udfordring i forbindelse med den seneste udvikling af virk­ – Danmarks cykelkultur er meget speciel. I man­ somheden. ge lande ses cyklen mere som et motionsredskab end et transportmiddel, påpeger Kenneth Linne­ Som det første skridt på vejen mod eksport iden­ bjerg. tificerede virksomheden, hvad de anså som det vigtigste for succes på det enkelte marked. Disse overvejelser og fordelene ved at operere Kunsten at nå ud til udenlandske i lande, der ligger tæt på både geografisk og forbrugere kulturelt, afgjorde, at Reelight ville starte med at koncentrere sig om det nordiske marked og Den næste store udfordring bestod i at fastlæg­ Benelux-landene. Men Kenneth Linnebjerg var ge en salgsstrategi på de valgte eksportmarke­ klar over, at Reelight som en lille virksomhed ikke der. Kenneth Linnebjerg valgte at fokusere på, skulle satse på klare det hele selv. hvordan Reelight bedst muligt fik præsenteret sit produkt for forbrugerne, og lagde dels vægt på Derfor kontaktede virksomheden de danske am­ den distributionsmæssige del og dels på en ag­ bassader i de pågældende lande, og benyttede gressiv og alternativ markedsføring. Udenrigsministeriets tilbud om eksportstartpak­ ker. Udenrigsministeriet hjalp blandt andet med – Endestationen er forbrugeren. Man kan enten at sætte møder op med lokale distributører. få produktet fra virksomheden gennem en lokal distributør og ud til butikkerne, hvor forbrugeren – Jeg kendte Udenrigsministeriets tilbud gennem kan nås, eller man kan vælge at gå direkte til bu­ tidligere samarbejde med dem, og jeg vidste, at tikkerne, siger Kenneth Linnebjerg, som valgte det er helt afgørende at tilføre lokalkendskab og at starte direkte i butikkerne for at få den mest at få hjælp til at skabe kontakter på eksportmar­ direkte adgang til markedet og forbrugeren. kederne, fortæller Kenneth Linnebjerg.
  • 6. 8 9 Det var en vigtig opgave at få D anmark skal sprudle... D anmark skal sprudle... designet lygten, så den ville appellere til det rigtige segment. E ksport E ksport – Hos en distributør havner man typisk i et ka­ Tænk i omtale – Midler direkte brugt på markedsføring fører – I Storbritannien gør den grønne bølge sig talog med massevis af andre produkter, hvor til langt mindre synlighed end midler brugt på gældende, i Sverige vejer sikkerhed tungt, og i synligheden af det enkelte produkt er minimal, Samtidig har virksomheden gjort meget ud af at initiativer, der skaber positiv lokal og national Holland betyder det noget, at lygterne ikke kan tilføjer Kenneth Linnebjerg. tænke i nye og kreative baner, når det gælder om medieomtale, fortsætter han, og nævner som stjæles, fordi de sidder fast på cyklen. Der stjæ­ at ramme forbrugernes bevidsthed. Udgangs­ et eksempel, at Reelight har uddelt gratis cykel­ les faktisk ca. 4 mio. cykellygter årligt i Holland, Reelights målrettede markedsføringstiltag mod punktet har været at identificere relevante stake­ lygter til en række gymnasieelever for at fremme fortæller Kenneth Linnebjerg, og leverer endnu butikkerne bestod af gratis prøvepakker og in­ holders – og bruge disse i markedsføringen. interessen om ingeniørstudiet. et eksempel på virksomhedens flair for at skabe terne salgskonkurrencer, og 10 – 15 procent af omtale: lygten sikrer cyklisten mod at få bøder de bedste cykelbutikker i Holland og Sverige – Politikere og politi ønsker trafiksikkerhed, og for at glemme lyset. Derfor solgte Reelight en er blevet besøgt. Metoden har taget meget tid medierne er interesserede i trafikpolitik. Det har Udnyt de lokale trends overgang lygterne til halv pris, hvis kunden kom og kostet mange kræfter, men i Reelight mener vi udnyttet gennem samarbejde om storskalafor­ med en bøde i hånden. Det virkede også! man, at det har været en vigtig ingrediens i virk­ søget i Odense og ved at få gennemført en lov­ På eksportmarkederne har virksomheden lige­ somhedens succes. ændring, fortæller Kenneth Linnebjerg. ledes forsøgt at finde frem til områder med of­ fentlighedens interesse, hvor lygten kan gøre en forskel. Direktør Kenneth Linnebjerg opsummerer om eksport: salg på hjemmemarkedet ofte skal finansiere et eksport­ Da eventyr, er det i første omgang vigtigt at få styr på det inden­ landske marked, inden man begiver sig til udlandet Lav en grundig undersøgelse af, hvor i udlandet der er marked for produktet, og hvor der er den bedste konkurrencesituation Koncentrer din indsats til relativt få eksportmarkeder ad gangen, og brug tid på at sætte dig ind i, hvordan distributionskanalerne fungerer Vælg den salgskanal, hvor du selv har mulighed for at få mest indflydelse med hensyn til at presse på med salg og PR Hav hele tiden fokus på marketing. Tænk på alternative mar­ kedsføringsstrategier, og find ud af, hvor man får mest omtale for pengene
  • 7. 10 11 Succesfuld eksport ”Eksport udvider afsætnings­ Som det kan ses ud fra Reelights historie, er det Eksportforberedelse - kend dine kunder potentialet og åbner for nye markedsmuligheder. DIBD kan D anmark skal sprudle... D anmark skal sprudle... forbundet med en del udfordringer at starte et Udvælgelse af det bedste potentielle succesfuldt eksporteventyr. Der er i den sam­ marked hjælpe dig med eksportforbere­ menhæng en række overvejelser, som virksom­ heden bør gøre sig. I det følgende gives gode råd Udvælgelse af den rette partner til at delse og udvælgelse af det rette inden for tre områder: håndtere dit marked marked.” E ksport E ksport Business Development Consultant Lau Brüniche-Olsen Eksportforberedelse Udvælg det bedste Udvælgelse af den rette partner til Hvor kan jeg få hjælp? – Kend dine kunder potentielle marked at håndtere dit marked Ønsker du at få gennemført en markedsanalyse Det kan være en god ide, at du genovervejer­ Din virksomhed bør starte med eksport til det Ca. 2/3 af danske virksomheder gør brug af et af nogle udvalgte markeder, kan din virksomhed din kundeportefølje. Formålet er at finde ud af, marked, der har det største potentiale for jer, og mellemled, oftest i form af en agent eller di­ med fordel gøre brug af DI (www.dibd.dk), lo­ hvilke kundetyper der er de mest attraktive for ikke bare til et tilfældigt udvalgt marked. stributør, når et eksportmarked skal opstartes. kale ambassader eller konsulenter til at indsamle virksomheden i Danmark og i udlandet. Grunden er, at en agent eller distributør som relevant information om markederne og tage astlæg nogle parametre for, hvad der gør et F indgang til markedet sikrer virksomheden en lo­ den indledende kontakt til potentielle partnere. Du kan stille dig selv følgende spørgsmål: marked attraktivt for dig. kal tilstedeværelse uden investering i eget set-up astlæg nogle parametre for virksomhedens F i markedet. Hvis du vil benytte dig af en agent/ DIBD har blandt andet udviklet et værktøj, der Hvilke behov har mine kunder? konkurrenceevne på markedet. distributør, er der en række overvejelser, som du kan bruges til at lave en struktureret partnerud­ Hvilken værdi skaber jeg for hvilke kunder? kan gøre dig. vælgelse. Herudover arrangerer DI jævnligt eks­ urdér nogle udvalgte markeder på bag­ V portfremstød til Danmarks vigtigste eksportmar­ På hvilke faktorer er jeg bedre end grund af de udvalgte kriterier. F astlæg, hvilke funktioner agenten eller distribu­ keder. For yderligere information om fremstød se konkurrenterne? darbejd en handlingsplan for introduktio­ U tøren skal varetage for dig i markedet www.di.dk/marked. Hvorledes får jeg opdelt mine kunder i nen på det nye marked. homogene kundegrupper, så jeg kan få en dvælg hellere få markeder, og koncentrer U Udarbejd en ideal partnerprofil. Markedsudvælgelsesprocessen kan også være en mere målrettet markedsbearbejdning? ressourcerne på disse i stedet for at sprede rug ressourcer på at udvælge den rette B del af en eksporthandlingsplan, som gennemfø­ Hvilke kundegrupper er de mest attraktive ressourcerne over mange markeder. agent eller distributør – det forkerte valg kan res af eksportrådgivere fra Danmarks Eksportråd. for mig som virksomhed (virksomhedens være meget dyrt. Du kan læse mere på www.eksportstart.dk, hvor målgruppe)? du også kan søge om tilskud til eksportrådgiv­ fstem forventningerne til samarbejdet A ning. allerede fra starten. astlæg hvilken støtte, du er villig til at give til F Ønsker du at finde en partner i et udviklingsland, agenten/distributøren. kan du muligvis få assistance gennem Danidas rug forretningsplanen som styrepind for B B2B program. Det er et program, som støtter samarbejdet. samarbejder mellem danske virksomheder og virksomheder i en række udviklingslande. Se ål mindst en gang årligt på hvordan M www.b2bprogramme.com samarbejdet går. tabler et feedback system med agenten/ E Derudover har DI (DIBD) udviklet et seminar: Links: distributører, så du får viden om ændringer ”Succes på eksportmarkederne – effektiv styring www.dibd.dk i kundebehov, konkurrentstruktur etc. af agenter og distributører”, som tager dig rundt www.di.dk/marked om alle de beskrevne problemstillinger. Semina­ ret består af to moduler og udbydes ca. to gange www.eksportstart.dk årligt. www.b2bprogramme.com
  • 8. 12 13 Kaj Egholm fik en god idé, og skabte sammen med sin bror Jens Christian en virksomhed, som ganske vist har adresse i Lemvig, men som har outsourcet store dele af sin produktion D anmark skal sprudle... D anmark skal sprudle... til andre virksomheder i Danmark og resten af verden. Virk- somhedens succes er båret af en klar global strategi om kun at lave det, virksomheden er bedst til – og få andre til at lave O utsourcing O utsourcing resten. Søren Nedergaard OU T SOURCING Jens Christian Egholm Outsourcing kan give Al begyndelse er svær bøvl og store gevinster Søren Nedergaard kan kigge tilbage på en be­ gyndelse, som var langt fra struktureret. De før­ ste strategier var primært baseret på lokale un­ derleverandører. På fabrikken i Lemvig udtaler de 70 medarbej­ – Vi skulle holde styr på mange små leverandører, dere med lethed ”outsourcing”. I Lemvig står de som krævede en masse administration. Desuden ansatte for produktudvikling og montering, for kunne mange ikke overholde leveringsfrister, el­ det er det, de er bedst til. Og det er netop poin­ ler de leverede ikke en tilfredsstillende kvalitet, ten, forklarer adm. direktør Søren Nedergaard: fortæller Søren Nedergaard. – Vi mener, at det er vigtigt at fokusere på det, Derfor blev det besluttet at samle sig om færre som vi er bedst til. Vi er gode til produktudvikling leverandører, selvom man i Egholm var klar over, og montering, ikke til at bøje jern og massepro­ at det ville medføre større sårbarhed, når den en­ ducere til lave omkostninger. Derfor valgte vi at kelte leverandør blev tildelt mere ansvar. fokusere på vores kernevirksomhed, og begyndte Fakta: Egholm Maskinfabrik i højere grad at bruge underleverandører i Dan­ mark og udlandet, forklarer Søren Nedergaard. Produkt: Redskabsbærere og redskaber Ustabile fabrikker i Østeuropa til udendørs pleje, Egholm lærer fortsat meget omkring outsour­ renhold og vedligehold De første forsøg på at finde større underleveran­ cing. Det har været en hård proces, men med Antal medarbejdere: 70 dører blev henlagt til Bulgarien og Rumænien. en succesfuld outsourcing er de potentielle ge­ Hovedsæde: Lemvig Det første valg var lidt af en tilfældighed, som vinster store. Web-site: www.egholm.dk bundede i en medarbejders tidligere kontakt
  • 9. 14 15 med en gammel kampvognsfabrik. Det skulle vil overholde leveringstider, fortæller Jens Chri­ dog hurtigt vise sig, at den bulgarske leverandør stian Eghom, som er ejer af Egholm Maskinfabrik ikke fungerede for Egholm. og har været dybt involveret i processen. Det er vigtigt at møde hinanden, D anmark skal sprudle... Næste forsøg var Rumænien, og her havde Eg­ holm en mere gennemtænkt strategi parat. Lan­ Konklusionen efter turen var derfor umiddelbart, at Kina heller ikke var sagen. og det tager tid at lære hinanden det lå relativt tæt på Danmark, lønningerne var at kende. Det er uundværligt, nåroutsourcing O utsourcing lave og komponeneterne ukomplicerede. Men det viste sig, at det var for svært at finde en påli­ Det store gennembrud man skal gøre forretning sammen. delig rumænsk underleverandør, der kunne mat­ che virksomhedens krav. I år 2003 opstod der imidlertid et problem med en konkret delkomponent, som virksomheden skulle have produceret, og denne gang beslut­ Dårlig kommunikation i Kina tede man sig for en ny strategi. Egholm besluttede derfor at lede videre i Kina. Egholm henvendte sig til en international bran­ Virksomheden tog med på en tur arrangeret af cheorganisation, og fik derigennem kontakt til DI, og mødte en række kinesiske virksomheder, en kinesisk glasfiberfabrik. som matchede Egholms profil. Men så var der andre udfordringer! – Vi tænkte, at vi da altid kunne forsøge, og det gjorde vi klogt i. Vi modtog et perfekt identisk – Vi indså hurtigt, at der for det første var store eksemplar til den prototype, vi havde sendt af kommunikationsproblemer med kineserne. Ofte sted, fortæller Søren Nedergaard. var det nødvendigt at bruge tolk, hvilket besvær­ liggør kommunikation. Næste test var at sende tegninger af den ønskede del af sted, i stedet for at sende færdige proto­ – Et andet problem var, at de kinesiske virksom­ typer. Den opgave løste den kinesiske producent heder simpelthen var for store. Egholm ville kun ligeledes upåklageligt. Dermed var Egholm over­ kunne indgive relativt små ordrer, og ville derfor bevist, og outsourcingen til Kina var pludselig en risikere at komme bagerst i køen hos de kinesi­ realitet. ske producenter. Det duer ikke, hvis man gerne Stram styring af underleverandører Samtidig har Egholm hyret en kinesisk kvalitets­ ingeniør i Chong Qing i Vestkina for at have sin Den kommende tid bragte dog flere prøvelser egen mand til at vurdere pris og kvalitet. til Egholm. Det viste sig hurtigt, at nogle serier, Egholm producerer red- der ankom til fabrikken, var af meget svingende – Stillingen kræver stor selvstændighed af vo­ skaber og redskabsbæ- kvalitet, og Egholm har været ude for at måtte res kinesiske kollega. Vi overvejer i øjeblikket, rere til udendørs pleje kassere 30 – 50 procent af en sending på grund om det er det rigtige setup. Måske vil det være og vedligehold. af kvalitetsproblemer. det bedste at sende en dansk medarbejder ud til Kina, selv om det naturligvis på kort sigt er mere Disse erfaringer har lært Egholm, at det er vigtigt omkostningsfuldt, siger Søren Nedergaard. at være til stede i Kina. Telefonkontakten over internettet er god, men Egholm prioriterer også den fysiske kontakt meget højt. Fra bekymring til tillid blandt medarbejderne – Det er vigtigt at møde hinanden, og det tager tid at lære hinanden at kende. Det er uundvær­ Jens Christian Egholm understreger, at udviklin­ ligt, når man skal gøre forretning sammen, og gen på vej mod i højere grad at benytte sig af man er jo yderst afhængig af hinanden, siger underleverandører kræver opbakning fra hele Søren Nedergaard. virksomheden.
  • 10. 16 17 Start med at outsource til en dansk under­ D anmark skal sprudle... D anmark skal sprudle... leverandør. Derved er du bedre rustet, når man kaster sig ud i et udenlandsk even­ O utsourcing O utsourcing tyr og er samtidig mindre sårbar, hvis det udenlandske eventyr slår fejl. – Først skabte det stor utilfredshed og bekym­ en stor dag for mig, da vi fik det første eksem­ Vi skal være de smarteste deret etablering i udlandet, siger Søren Neder­ ring i virksomheden, at ledelsen ville outsource, plar af vores delkomponent fra glasfiberfabrik­ gaard. fortæller han. Denne holdning, mener han, var ken i Kina. Derfra var det lettere at overbevise Egholms årlige vækst på 15 – 20 procent er ene­ uundgåelig og naturlig, idet outsourcing umid­ alle ansatte om det rigtige i fremgangsmåden, stående, men ambitionerne rækker længere. For – Vi kan vokse endnu mere og gøre det endnu delbart førte fyringer og usikkerhed på arbejds­ siger Jens Christian Egholm. at kunne fortsætte væksten revurderer virksom­ bedre. Der er masser af uudnyttet potentiale i pladsen med sig. Det var i den forbindelse vigtigt heden løbende sin strategi. En del af den handler virksomheden, som vi kan få frem ved at drive at få hurtige succeshistorier i forbindelse med I dag står det klart, at det at outsource relativt om at blive hjemme og nyde godt af de fleksible endnu smartere virksomhed og stadig holde øj­ outsourcingen. ukomplicerede og løntunge opgaver var rigtigt. medarbejdere, som sikrer en leveringstid på tre nene åbne for, at vi gør det, vi er bedst til. Samtidig er medarbejderantallet i Lemvig vokset uger hele året rundt. – I starten af en outsourcingproces er der ikke støt, om end aktiviteterne i dag ikke er de sam­ lang line, før strategien ændres, og før man mi­ me som tidligere. – Hidtil har vi løst montageopgaven bedst i Dan­ ster medarbejdernes opbakning. Derfor var det mark, og derfor har vi bevidst fravalgt en deci­ Adm. direktør Søren Nedergaard opsummerer om outsourcing Outsourcing tager tid, og er en lang og krævende proces. Start derfor i god tid, og alloker de nødvendige ressourcer – Ressour­ cer og hård opfølgning er nøgleordene! Revurder din strategi løbende. Det, der er optimalt i dag, er ikke nødvendigvis optimalt om et år. Start gerne med at outsource til en dansk underleverandør. Derved er du bedre rustet, når man kaster sig ud i et udenlandsk eventyr, og er samtidig mindre sårbar, hvis det udenlandske eventyr slår fejl. på hele værdikæden og ikke kun på prisen. Administration, Se kvalitetsproblemer og forsinkelser i leveringer kan vise sig at overgå besparelsen ved at vælge den billigste leverandør. Vær åben over for medarbejderne, og få deres opbakning. Intern kommunikation er central for ikke at skabe usikkerhed og dårligt arbejdsmiljø.
  • 11. 18 19 Outsourcing til underleverandører Fastlæggelse af strategi Som Egholms historie viser, kan det være en ud­ fordring at komme i gang med outsourcing. I det Forberedelse af din organisation til følgende gives nogle gode råd, som skal afklares outsourcing inden for seks områder: Udvælgelse af land O utsourcing O utsourcing Identifikation af underleverandør Vurdering af forretningscasen Drift og løbende samarbejde Fastlæggelse af strategi Forberedelse af din organisation til Udvælgelse af land Identifikation af underleverandører. outsourcing fter valget af land(e) er foretaget, vil næste E Det er vigtigt, at din virksomhed nøje overvejer, Næste skridt er at vurdere, hvor din fremtidige skridt være at identificere en eller flere mulige hvilke aktiviteter der skal flyttes ud. Som ho­ Næste skridt er at gøre din organisation klar til underleverandør med fordel kan have sin produk­ underleverandører. vedregel skal man flytte det ud, som andre er outsourcing. Outsourcing medfører forandringer tionsenhed placeret. Alt efter hvilke faktorer, der bedre til, og som ikke har særlig betydning for i din virksomhed – gamle opgaver forsvinder, og er vigtige for din virksomhed – kort transporttid, efinér underleverandørens opgaver. Vær så D kunden. Det vil sige, at aktiviteter, som knytter nye kommer til som samarbejde med en fjern lave omkostninger, uddannet arbejdskraft - bør specifik som muligt, så der er klarhed over sig til din virksomheds kernekompetencer, skal leverandør, kvalitetssikring af varerne, omstilling det påvirke din søgning efter underleverandør i ansvarsområder. bibeholdes. af produktion og håndtering af nye logistikop­ et land eller region. For at sikre en optimal og darbejd partnerprofil. Partnerprofilen har til U gaver. Det betyder ofte, at det bliver nødvendigt struktureret udvælgelse af land kan du gennem­ formål at sikre, at alle er klar over, hvordan Hvad kan med fordel outsources? Hvad kan at ansætte, afskedige eller opkvalificere medar­ føre en komparativ analyse på tværs af lande. en ideel partner ser ud for din virksomhed. ikke? bejdere. øg efter underleverandører. Baseret på S gner marked og produkter sig til lange E larlæg, om I kan gennemføre en komparativ K profilen er næste skridt at foretage en søg­ forsyningslinjer? Få opbakning fra medarbejderne. analyse selv, eller om I med fordel kan trække ning efter underleverandører i et eller flere Ledelsen skal være synlig, og medarbejderne på konsulenter. lande. Det kan være en fordel at gøre brug af Hvad vil det betyde for virksomhedens pro­ duktudvikling? skal have klar besked om, hvad der skal ske i efiner faktorer, som er vigtige for din D eksterne partnere, da de har lokalkendskab virksomheden. virksomhed som kompetencer, transporttid, og ofte bedre adgang til information end din ørg for, at de rigtige og tilstrækkelige res­ S branchespecifikke faktorer, omkostnings- virksomhed. sourcer findes i organisationen til at gennem­ niveau og beskyttelse af rettigheder til viden valuér underleverandører. Lav en objektiv E føre de nye opgaver. og opfindelser. vurdering af leverandørerne ud fra en række orbered dokumentation. Uanset hvor meget F ennemfør analysen og foretag valg af land. G faktorer som finansiel styrke, kompetencer, dokumentation din virksomhed har, vil der al­ kvalitet og leveringstid. Du skal gerne ende tid være viden, der går tabt, hvis I outsourcer. med 2 – 3 potentielle leverandører. å i dialog med underleverandører. Før et G endeligt valg foretages, vil det være en fordel at besøge de partnere, der matcher dine krav, med henblik på at diskutere et samarbejde, vurdere kemien og afstemme forventnin­ gerne. est din underleverandør, inden aftalen T underskrives. Bed for eksempel virksomheden om at lave en prototype eller prøveproduk­ tion.
  • 12. 20 21 ”Outsourcing kan være en udfordrende proces, og der vil være mange udfordringer på vejen. DIBD har erfaring fra utallige outsourcing­ rojekter, p O utsourcing O utsourcing og kan hjælpe dig uden om de værste faldgruber.” Deputy Director Jacob Kjeldsen Vurdér forretningscasen. Drift og løbende samarbejde Hvor kan jeg få hjælp? nden samarbejdet med underleverandø­ I ren indledes, bør du vurdere økonomien i I opstartsfasen opstår der ofte en række ind­ Du kan få hjælp hos DI til at definere, hvilke ak­ outsourcing-projektet. køringsproblemer. Her må virksomheden være tiviteter der med fordel kan outsources – også indstillet på at afsætte ressourcer til at overvåge kaldet en ”make or buy” analyse. DI kan des­ e på de samlede omkostninger, og få over­ S og hjælpe leverandøren. Det er ofte relevant at uden hjælpe dig med at foretage en komparativ blik over de skjulte omkostninger som ekstra lægge en særlig indsats i logistik- og lagersty­ analyse (www.dibd.dk), og med at få lavet en produktionsudstyr, hasteleverancer, ekstra ring, kvalitetsstyring, integration af leverandøren god analyse af forretningsgangen. logistikomkostninger, lageromkostninger osv. og måling af samarbejdet. Overvej hvilke risici, der kan påvirke resultatet Mange virksomheder anvender desuden DI, am­ herunder landets politiske og økonomiske Lav en plan for samarbejdet med underleve­ bassader eller brancheforeninger til at identifice­ stabilitet. Det gælder i forhold til politiske randør med henblik på at afstemme forvent­ re relevante partnere og foretage den indledende indgreb, ny lovgivning, nye toldsatser og reg­ ningerne. kontakt. DIBD har udviklet en række værktøjer, ler, strejker, devaluering eller revaluering. efinér, hvordan du kan støtte din underleve­ D der kan bruges til at lave en struktureret udvæl­ Overvej en ekstra gang, om outsourcing randør for at optimere samarbejdet gennem gelse af partnere. er den rette strategi for dig. Det kan være træning, IT-systemer, indkøb osv. forbundet med store omkostninger at trække Du kan også søge om tilskud til bistand fra Dan­ darbejd et feedback system, så du sikrer, at U marks Eksportråd. Se www.eksportvaekst.dk. produktion hjem igen. du modtager vigtige oplysninger om omkost­ ninger, lovgivning og andet, som kan påvirke Vurderer du, at det er vigtigt at have din egen samarbejdet. mand til at varetage samarbejdet med din under­ Overvej, om der er behov for at udstationere leverandør, tilbyder DIBD et koncept, der hedder en dansker eller ansætte egen mand til at Own Man In …. Det går i sin enkelhed ud på, at din varetage samarbejdet med leverandøren og mand kan sidde på DIBDs kontor i New York, Mos- sikre kvaliteten. kva, Shanghai eller Mumbai under dansk ledelse. For yderligere information se www.dibd.dk. Links: www.dibd.dk www.eksportvaekst.dk
  • 13. 22 22 23 23 Halvanden måned. Så lang tid nåede Carl Johan Mørck at være pensionist inden han på et tog i Sydafrika i 1996 besluttede at droppe pensionisttilværelsen og stille sig i spidsen for en dansk køleboxpro- D anmark skal udlandet D anmark skal udlandet etablering i sprudle... etablering i sprudle... ducerende virksomhed, der var få timer fra at dreje nøglen om. Gennem omfattende omstrukturering, outsourcing og etablering af en produktion i Litauen og Kina, er selskabet Carlsen Europa i dag blevet den førende europæiske producent af 3,5 tons dybfrostkasser. Og fremtidsplanerne rækker langt ud over Europa. Carl Johan Mørck Et a b l e r i n g a f d a tt e r s e l s k a b i udlandet Carlsen Europa Vi valgte det sidste, og begav os ud i et grun­ digt restruktureringsprogram, der vendte op og – Virksomheden der kom ned på hele virksomheden. Målet var klart: En fordobling af produktionen og en samtidig hal­ vering af mandskabet. Det tog ca. halvandet år ind fra kulden at realisere disse mål. Organisationsstrukturen skulle ændres, direktør- en og 70 procent af funktionærerne blev ud­ skiftet, så et nyt ledelsesteam kunne tage over. Året 1997 var lidt af et mareridt. Så kort beskri­ Virksomheden lagde om fra håndværksmæssig ver Carl Johan Mørck sit første år som direktør til industriel produktion, og antallet af produkter i Carlsen Europa. De første seks måneder ople­ Fakta: Carlsen Europa blev reduceret med 80 procent. Fokus var nu på vede virksomheden tab hver måned. En større de 3,5 tons tunge kølebokse. mængde kasser til Tyskland viste sig at være be­ Produkt: Kølebokse hæftet med alvorlige seriefejl, dele af produkt­ Kort om virksomheden: Virksomheden Omlægningerne betød, at produktionsapparatet serierne gav gigantiske underskud, og da året blev grundlagt i 1885, hvor hovedproduk­ kunne skæres ned fra seks til to lokationer ,og var gået, havde virksomheden tabt i alt seks mio. tet var hestetrukne kareter. Op gennem en grundig rationalisering af produktionsflowet kroner, og kunne erklære sig insolvent. 1900-tallet specialiserede virksomheden begyndte. Fra 1997 til 2002 fik virksomheden ef­ sig i produktion af større og mindre køle- fektiviseret fra 420 timer pr. kasse til 93 timer – Vi stod i et klassisk bremse- eller speederdilem­ og frostkasser. pr. kasse. ma, siger direktør Carl Johan Mørck. Medarbejdere i Danmark: 2 Medarbejdere uden for Danmark: 71 – Det gjorde vi ganske enkelt ved at reducere – Enten skulle vi indse, at slaget var tabt. Eller Hovedsæde: Rungsted samlebåndets længde. Hvor vi tidligere selv stod også skulle der en alvorlig gang nytænkning og Web-site: www.carlseneuropa.com for de hele, inklusive produktion af glasfibermo­ ikke mindst en større likviditetstilførsel til. duler, døre, skillerum, hængsler med mere, gik vi
  • 14. 24 25 25 over til udelukkende at samle rå-kasserne, mon­ hele produktionen blev lagt ud, ville det medføre tere indretningen, kontrollere og male og deko­ en stor besparelse. Medaljens bagside ville være, rere kasserne, fortæller Carl Johan Mørck. at man fik begrænset føling med produktet. Den lave litauiske løn og landets stabile D anmark skal udlandet Samtidig var det uklart, hvor stor besparelsen politiske klima i lyset af det nylige EU-etablering i udlandet etablering i sprudle... Virksomheden var således nået frem til sine ker­ ved udflytning reelt ville være. Og hvordan skulle nekompetencer og kunne begynde at outsource resten. man tilrettelægge transformationen af viden fra Danmark til det pågældende land? medlemskab var blandt de udslagsgiven­ Overvejelserne førte til, at Carlsen Europa i de faktorer for Carlsen Europas valg. Behov for netværk før valg af land samarbejde med DIBD i 2004 gennemførte et feasibility study for at få svar på de ubesvarede I første omgang fandt Carlsen Europa forskel­ spørgsmål, og midt på året havde virksomheden lige leverandører i Baltikum, som kunne produ­ en færdig forretningsplan liggende. Analyserne cere modulerne til en pris der lå ca. 27 procent førte frem til, at byen Kaunas i Litauen kom til at under prisen i Danmark. stå øverst på virksomhedens liste. Vejen fra beslutningen om etablering til konkret brikken i Kaunas ned på to uger, mens vi opnå­ Valget af produktionsland var dog ikke givet på at komme på plads i Litauen var dog stadig lang, ede en effektivitet, der var 10 – 15 procent højere forhånd. Der var behov for at få svar på en masse Lav løn og adgang til arbejdskraft og rejste utallige nye spørgsmål. For hvor går end det bedste, vi havde opnået i Danmark. Vi spørgsmål og et netværk for at komme skridtet man hen, når man første gang betræder et land, blev altså billigere samtidig med, at vi fik øget ef­ videre mod beslutningen om, hvor etableringen Den lave litauiske løn og landets stabile politi­ som man slet ikke kender? Hvilke myndigheder fektiviteten og nedbragt gennemløbstiden mar­ af en fabrik skulle ske. ske klima i lyset af det nylige EU-medlemskab var taler man med, hvordan fungerer den lokale kant, fortæller en tilfreds Carl Johan Mørck. blandt de udslagsgivende faktorer for Carlsen funktionærlov og hvordan finder man den nød­ Hvordan var løn- og skatteniveau, hvilke toldbe­ Europas valg. Men det var lige så tungtvejende, vendige arbejdskraft? stemmelser var gældende og hvor var der adgang at der i Kaunas ligger et teknisk universitet, som En verden til forskel på kulturen til de rigtige kompetencer? Et andet spørgsmål dermed gav umiddelbar adgang til den nødven­ man stillede sig var, hvor stor en del af kasserne dige kompetente arbejdskraft. Jagten på egnede Arbejdskraftudfordringen løste Carlsen Europa man skulle producere uden for Danmark. Hvis produktionslokaler ved at henvende sig til to headhunterfirmaer i Litauen, hvoraf det ene blev valgt til at søge kan­ Når det kom til at finde egnede produktionslo­ didater til ledelsesgruppen. Det førte til, at man kaler, skulle der også vise sig betydelige udfor­ inden for relativt kort tid havde ansat en række dringer. 29 besøg blev det til, før det rigtige sted kompetente medarbejdere. Det bemærkelses­ dukkede op. værdige i processen var, at de relevante kandida­ Carlsen Europas ter var meget unge. fabriksanlæg i – Processen var overraskende besværlig, og vi var Litauen. helt afhængige af at blive introduceret til lokale – Vi blev rådet til at gå efter unge kandidater, og kontakter for at kunne finde en passende lokali­ det viste sig hurtigt at holde stik. Den magiske tet, siger Carl Johan Mørck, som efter de første grænse gik ved 36 år. De ældre, som var skolet erfaringer på egen hånd valgte at hyre konsulen­ før murens fald, kunne ikke engelsk, manglede ter fra DI til at hjælpe. uddannelse og var ikke indstillet på at tænke selv, mens de yngre både havde fremmedsprog, Valget faldt på en tidligere omnibusfabrik, der initiativ og langt mere gå-på-mod, siger Carl Jo­ havde virket som leverandør til det tidligere rus­ han Mørck og understreger, at der er stor forskel siske styre, og som krævede en kærlig hånd, før på medarbejdermentaliteten i Litauen og Dan­ den var køreklar. I den næste fase betød det lo­ mark. kale netværk af myndighedskontakter og lokale aktører, som efterhånden var etableret, alt. Men – Mentaliteten hos de ældre i Litauen er, at hvis da fabrikken endelig var oppe at køre, var resul­ man rækker fingeren op og spørger, er man taterne slående: dum. Man er ultra autoritetstro, og er der noget man ikke forstår, siger man det ikke. De unge – Hvor vi i Danmark havde en gennemløbstid i har derimod lært at stille spørgsmål og være kri­ produktionen på seks-syv uger, kom vi med fa­ tiske.
  • 15. 26 26 27 27 Processen var overraskende besværlig og D anmark skal udlandet D anmark skal udlandet etablering i sprudle... etablering i sprudle... vi var helt afhængige af at blive introduceret til lokale kontakter for at kunne finde en passende lokalitet. Det unge ledelsesteam, med en gennemsnitsal­ Da fabrikken åbnede i slutningen af 2005 var sen med yderligere 30 procent i forhold til priser – Strategien går ikke på dynamisk vækst men på der på 33 år, kunne nu gå i gang med rekrutte­ man stadig i gang med oplæringen. Det betød, fra underleverandører i Baltikum. Og antallet af at opkøbe os til et større volumen. Vores USA- ringen af produktionsmedarbejdere – en proces, at regnskabstallene i første kvartal af 2006 var medarbejdere i Danmark er i dag nede på to. planer hænger sammen med vores Kina-strategi, som i sig selv var en udfordring. røde. Men man skulle kun i det andet kvartal, før idet det store amerikanske marked vil give os en tabene blev vendt til sorte tal på bundlinjen. – Processen har været hård, men forståelsen volumen, som betyder, at vi kan udnytte mulig­ En ting var at finde medarbejderne, men det var blandt medarbejderne har været stor. Samti­ hederne for storproduktion i Kina. Før vi tager selve oplæringen, der var den store opgave. De dig har processen været helt nødvendig for, at den endelige beslutning, holder vi dog lige lidt nye medarbejdere skulle i høj grad oplæres fra Store planer for fremtiden Carlsen Europa overhovedet eksisterer den dag øje med dollarkursens udvikling, siger Carl Johan bunden i virksomhedens principper og produk­ i dag, og gudskelov har alle tidligere medarbej­ Mørck, nu flere erfaringer rigere. ter. I dag er Carlsen Europa en sund og voksende dere fået nye job. Det kan vi blandt andet takke virksomhed, hvis ambitioner allerede har bredt den danske arbejdskraftsmodel for, siger Carl – Det løste vi rent praktisk ved at sende danske sig langt længere end til Litauen. Produktion af Johan Mørck. medarbejdere til Litauen for at træne de nye li­ diverse moduler til kasserne er i dag flyttet til tauiske kolleger, fortæller Carl Johan Mørck. Kina, hvor det er lykkedes at reducere kostpri­ Carlsen Europas næste mål er det amerikanske marked. Carl Johan Mørck opsummerer om etablering analytisk til værks i valget af land. Der er store forskelle på Gå omkostningsniveau og skat inden for – og mellem landene. Husk at tage højde for, at selskabsskatteniveauet varierer meget; fra 0 procent i Estland til 27 procent i Tjekkiet. Sørg for at lave en grundig forretningsplan og en detaljeret ud­ rulningsplan, før du outsourcer. Lær det land, du beslutter dig for, godt at kende, og brug den nødvendige tid på at opbygge det rette netværk, finde de rette produktionsfaciliteter og sikre den rigtige rekruttering.
  • 16. 28 28 29 29 Et a b l e r i n g a f d a tt e r s e l s k a b i u d l a n d e t ”Det er krævende at etablere produktion i udlandet. Carlsen Europas historie illustrerer, hvilke fordele Udvælgelse af land DIBDs eksperter har prøvet D anmark skal udlandet D anmark skal udlandet og udfordringer der er forbundet med etablering etablering i sprudle... etablering i sprudle... Overvejelser om etableringen af produktion i et andet land. I det følgende gi­ det før, og kan hjælpe dig med Detaljeret implementeringsplan ves en række gode råd omkring: alle væsentlige aspekter.” Regional Manager Dan Højgaaard Jensen Udvælgelse af land Overvejelser om etableringen Detaljeret implementeringsplan Hvor kan jeg få hjælp? Inden du beslutter dig for, hvilket land din virk­ Det er en fordel at udarbejde en forretningsplan Når beslutning om etablering er taget, skal etab­ Der er mange muligheder for assistance. Nogle somhed vil etablere sig i, bør du nøje overveje, og en rentabilitetsanalyse. Formålet er at udvikle leringen igangsættes. I den forbindelse er der vælger at bruge lokale konsulentbureauer el­ hvilket land eller region som bedst opfylder dine et levedygtigt forretningskoncept, samt sikre at en lang række lovgivningsmæssige og praktiske ler advokater, men der er også hjælp at hente betingelser. beslutningen om etablering træffes på et fornuf­ ting, din virksomhed skal have styr på registre­ i DIBD, som har specialiseret sig i etablering i tigt grundlag. ring af dit selskab, opbygning af organisation, udlandet www.didb.dk. Her kan du få hjælp til Når valget af land foretages, bør det ske med identificering af bygninger/lokaler, ansættelse og at indsamle relevant information om lande, gen­ afsæt i de faktorer, der er de vigtigste for eskriv forretningskonceptet. Det vil sige B overførsel af kompetencer fra din virksomhed til nemføre analyserne og finde samarbejdspart­ din virksomheds forretningssystem. Ud over målsætninger, strategier for indkøb, logistik, den ”nye” virksomhed. nere. Rådgivning i forbindelse med etablering i basale faktorer som adgang til elektricitet, produktion, priser osv. samt forretningssyste­ udlandet kan også være en del af eksportstart­ vand, told og lignende, vil det være mulig­ met så som det tekniske set-up, investeringer, Afsæt nødvendige ressourcer. pakkerne fra Danmarks Eksportråd. For mere in­ heder for at finde de rette kompetencer i de organisation, beliggenhed, bygninger og ag kontakt til en lokal advokat, som kan T formation se www.eksportstart.dk. givne lande samt muligheden for at udnytte land. hjælpe din virksomhed med at registre virksomhedens nye placering til et fremstød. Når disse ting er velbeskrevet, og oplysninger selskabet og opnå nødvendige licenser og Derudover ligger nationale organisationer, som Hvis du er i tvivl om, hvilke lande der er inte­ om priser og omkostninger er indhentet, kan tilladelser. promoverer investeringer i det pågældende land, ressante for din virksomhed, kan du med for­ du lave en rentabilitetsanalyse, hvor risiko, også ofte inde med mange nyttige informatio­ et kan være en fordel at benytte rekrutte­ D ner. del lave en grovscreening af mange markeder afkast, besparelser samt den nødvendige ringsbureauer til at finde egnede medarbej­ ud fra en række overordnede kriterier så som investering kortlægges. Denne analyse vil dere. I den forbindelse er det vigtigt, at I laver politisk og økonomisk stabilitet, forretnings­ vise, hvor attraktivt det er at etablere sig i det Såfremt din virksomhed ønsker at etablere sig en klar jobbeskrivelse med forventninger og uden for Vesteuropa, kan du muligvis få støtte klima, infrastruktur og logistik. Det giver dig pågældende land krav til medarbejdere. mulighed for hurtigt og nemt at frasortere til finansiering af forretningsplanen gennem Nor­ Hvis din virksomhed har begrænset erfaring Lav en træningsplan, som klart definerer disk Projekteksportfond (NOPEF). For mere infor­ lande, som ikke er relevante. med etablering i det pågældende land, kan behovet fra træning, målgruppe, trænere, mation om denne ordning se www.nopef.com Når du har identificeret få lande (2 – 5), som det være relevant at trække på assistance fra aktiviteter samt hvilke omkostninger, der er eller kontakt DIBD www.dibd.dk. er interessante, bør du lave en mere detalje­ konsulenter, som besidder viden om landet forbundet hermed. ret vurdering baseret på mere virksomheds­ og etableringsformer samt har et netværk, specifikke faktorer som transportomkostnin­ som din virksomhed kan trække på. øg råd hos andre danske virksomheder, som S ger, lønninger, omkostninger til etablering, allerede er godt i gang i det pågældende esøg det pågældende land for at indsamle B land. land, bygninger og leje. eller validere den indsamlede information. larlæg, om din virksomhed har ressourcer K Det kan være en god ide at møde et lokalt Links: til selv at gennemføre en komparativ analyse, advokatfirma, da der kan være specifikke www.eksportstart.dk eller om I med fordel kan trække på konsu­ lovkrav, som kan påvirke jeres etablering. www.nopef.com lenter. ontakt andre danske virksomheder, som har K www.dibd.dk etableret sig i det pågældende land, da de kan give information om, hvordan det er at drive forretning der.
  • 17. 30 31 Oranas vej ud i verden har været præget af tempo - højt tempo endda. Og selv om det på sin vis var tilfældighederne der spillede ind, da Oranas adm. direktør, Niels Østerberg første gang landede i Cairo for mere endetablering i udlandet etablering i udlandet 20 år siden, er der intet tilfældigt over virksomhedens etablering langt fra Danmark. Beslutningen om etablering i Vietnam og Cairo, og udsigten til etablering i Delhi i Indien, er blevet til på baggrund af en lang række rationelle overvejelser. Med sig ud i verden har Orana A/S 75 års erfaring fra frugtbranchen. Niels Østerberg Et a b l e r i n g i u d l a n d e t m e d e n pa r t n e r – Vi fik en forespørgsel på appelsinkoncentrat og mangopulp fra Egypten. Det ene skridt tog det andet – ikke mindst båret frem af gode kontak­ ter – og inden længe havde vi oprettet et joint Med venture i Cairo, fortæller Niels Østerberg fra sit fynske kontor. en smag Virksomheden blev etableret i 1984 som en af­ deling under det daværende Rynkeby Mosteri Fakta: Orana A/S af globalt A/S (nu Rynkeby Foods A/S). Da Orana i 1999 skilte sig ud som selvstændigt selskab, blev glo­ Produkt: Frugtbaserede råvarer til lev­ nedsmiddelindustrien. eventyr balisering og vækst med ét nøgleordene for virk­ somhedens fremtid. Kort om virksomheden: Orana A/S er en af de største danske udbydere af frugtbaserede råmaterialer og semifor­ arbejdede skræddersyede produkter til Egypten som springbræt drikkevareindustrien, mejerier og andre fødevareproducenter i hele verden. Orana har i dag godt fat i Egypten, som også Produkterne eksporteres til mere end Gode kontakter en forudsætning forventes at blive udgangspunktet for eksport til 40 lande primært i Mellemøsten, Asien, hele den omgivende region, herunder hele Nord­ Egypten, Afrika og Europa. Produktionen Selv om den globale strategi har været både be­ afrika plus Jordan, Libanon og Syrien. Samtidig sker i Danmark, Vietnam og inden længe vidst, succesfuld og – med Niels Østerbergs ord betyder handelsaftalen mellem Egypten og EU, i Egypten, hvor virksomheden allerede nu – nødvendig, har det bestemt ikke været nemt. at der er direkte adgang til europæisk afsæt­ har oprettet et salgskontor og et RD- Virksomheden har oplevet udfordringen ved at ning. center. Ligeledes har virksomheden et operere under helt anderledes kulturelle og for­ salgskontor og RD-center i Indien. retningsmæssige traditioner. Aktiviteterne i Mellemøsten bidrager med 35 – 40 Medarbejdere i Danmark: 60 procent af virksomhedens globale indtjening. Medarbejdere uden for Danmark:120 – Hvis man tror, at det er let, er mit bedste råd, Ambitionerne rækker dog væsentligt længere. Hovedsæde: Rynkeby at man skal lade være, siger han og tilføjer, at Derfor er det planen at åbne en fabrik i Cairo Web-site: www.orana.dk netværk og gode kontakter har været en absolut i 2008. udslagsgivende faktor.
  • 18. 32 33 Det er ikke nødvendigvis let at overbevise en lokal partner om, at de skal leve op til danske standarder.etablering i udlandet etablering i udlandet – Hvis ikke vi havde haft en lokal partner, som Med Danida i hånden vi kunne stole 100 procent på, så ved jeg ikke, hvordan vi skulle have klaret os med produktion Ud over lokale kontakter har Orana i høj grad på så fjerne markeder som Vietnam og Egypten, benyttet sig af sparring og støtte fra en række tilføjer han. danske partnere, herunder Danida, Udenrigsmi­ nisteriets B2B program og støtte fra Industrialise­ – Egyptere har en meget anderledes tilgang til ringsfonden for Udviklingslande (IFU). tingene end danskere. Det er ikke nødvendigvis let at overbevise en lokal partner, om at de skal – Støtten fra Danida har været udslagsgivende leve op til danske standarder, siger Niels Øster­ på flere måder. Den har reduceret risikoen, og berg, og henviser blandt andet til Oranas krav om har blandt andet gjort det muligt at sende flere ikke at benytte freon i nyinstallerede køleanlæg. teknikere til Egypten, så vi kunne træne vores lokale medarbejdere til det rette kvalitetsniveau, – Samtidig skal man vænne sig til et helt andet siger Niels Østerberg. niveau af bureaukrati. Her er det igen værdifuldt at have en lokal partner, som kender sproget og Industrialiseringsfonden for Udviklingslande (IFU) – IFU har som medaktionær bidraget betydeligt de lokale spilleregler, fortæller direktøren. har også spillet en værdifuld rolle. til at højne kvaliteten, eksempelvis i bestyrelses­ arbejdet. Uden dem havde det været en væsent­ ligt sværere opgave at drive virksomhed så langt fra Danmark, siger Niels Østerberg. Vækst ude giver vækst hjemme Orana har produk- Oranas vækst ude i verden har gjort virksom­ tion i Danmark, heden mere kendt ude i verden end i Danmark. Vietnam og inden Men det betyder ikke, at Oranas europæiske ak­ længe i Egypten. tivitet er blevet nedjusteret. Tværtimod. Væksten på fjerne markeder har samtidig medført vækst i den danske afdeling. – Da vi startede for otte år siden, var vi en mindre virksomhed med 13 medarbejdere i Rynkeby. I dag er vi 60. Og samtidig er vi gået fra 0 til 120 medarbejdere uden for Danmark. Vores etable­ ring ude i verden har altså betydet flere job både herhjemme og ude, siger Niels Østerberg. Men eventyret stopper ikke her:
  • 19. 34 35 Læg vægt på partnersøgningen.etablering i udlandet etablering i udlandet Uden den rette partner og et tæt gensidigt tillidsforhold er det svært at etablere sig på fjerne markeder. – Om et par år har vi givetvis en fabrik i Delhi, nyt. Den nye generation er blandt andet stærkt på, at vi har fat i markedet. Udviklingen tyder – Når Orana begynder at producere lokalt, og siger Niels Østerberg. Beslutningen om etable­ optaget af helse-spørgsmål, hvilket giver os gode på, at vi har opnået en kritisk masse inden for de dermed får prisen ned på eller under de lokale ring i Indien afventer dog, at vi har opbygget en muligheder, for eksempel inden for mælkepro­ næste par år, siger Niels Østerberg. producenters niveau, er der ingen tvivl, om at afsætning i Indien, der kan retfærdiggøre en in­ dukter, siger Niels Østerberg, som tør at satse potentialet vil øges, siger Niels Østerberg. vestering i en fabrik der. med baggrund i allerede høstede resultater: Op­ I dag har Orana allerede et salgskontor og en byggelsen af en markedsandel i Indien på om­ udviklingsafdeling liggende i Gurgaon uden for kring 50 procent på blot tre år og en årlig vækst Delhi. Men importtoldsatser på omkring 40 pro­ Voksende indisk middelklasse i salget på godt 100 procent pr. år. cent gør virksomhedens produkter dyrere end de lokale producenters. Kvaliteten af Orana’s pro­ – Indien oplever i disse år en støt voksende mid­ – Vi har dog bevidst valgt at udskyde den fysiske dukter, plus at disse produceres i Vietnam, gør delklasse, der har lyst og råd til at prøve noget etablering af produktion i Indien, til vi er sikre det muligt at være konkurrencedygtig på mar­ kedet. Adm. direktør Niels Østerberg opsummerer om etablering: Kast dig ud i international etablering med oprejst pande, men husk afsætte den nødvendige tid. Lad være hvis du tror det er let. Læg vægt på partnersøgningen. Uden den rette partner og et tæt gensidigt tillidsforhold er det svært at etablere sig på fjerne markeder. Vær til stede. Rejseaktiviteten bør stå mål med virksomhedens udlandsaktivitet. Studér de lokale markedsforhold nøje, og opbyg en position på markedet, før du etablerer permanent produktion. Udnyt de lokale forhold globalt, eksempelvis ved at bruge de lokale råvarer både lokalt og internationalt. Medbring og hold på danske traditioner, eksempelvis miljøstan­ darder, men vær opmærksom på, at det tager tid.
  • 20. 36 37 Eta b l e r i n g i u d l a n d e t s a m m e n m e d e n pa r t n e r ”Når du vil etablere dig i udlandet, kan DIBD hjælpe Oranas historie beskriver, hvilke muligheder og Joint venture kræver fælles forståelse dig med at finde den rigtige udfordringer, der er forbundet med etablering ietablering i udlandet etablering i udlandet Udarbejdelse af forretningsplan og udlandet sammen med en partner (et joint ven­ budgetter partner og sætte samarbejdet ture). Udover de overvejelser, der fremgik oven­ Implementering med partner på skinner.” for, etablering i udlandet, er der en række aspek­ ter, som er særligt relevante, når man vil etablere Regional Manager sig med en partner i udlandet: Mette Holst-Andersen Joint Venture kræver fælles Udarbejdelse af forretningsplan og Implementering med partner Hvor kan jeg få hjælp? forståelse budgetter Hvis forretningsplanen vurderes positivt, er næ­ Der er hjælp at hente til etablering i udlandet Når du vælger at etablere dig i udlandet, kan det Noget af det vigtigste for at få projektet skudt ste skridt at implementere samarbejdet. I den med en partner på ambassader og advokat-, ofte være en fordel at have en lokal partner. De godt i gang er at have en fornuftig køreplan. forbindelse er der en række områder, hvor man konsulent, og rekrutteringsbureauer. kender de lokale forhold og ved, hvordan man Samtidig er det vigtigt at afdække de økonomi­ bør være særligt opmærksom. skal forholde sig. Samtidig har de ofte et godt ske aspekter af projektet. Du kan også kontakte DIBD for rådgivning netværk, og kender forhandlingsteknikker, fald­ ontrakter: Det er en fordel selv at lave et K (www.didb.dk). DIBD kan hjælpe dig med part­ gruber etc. Men der kan være skjulte barrierer, et er en god ide på forhånd at lave en for­ D udkast på en kontrakt baseret på forretnings­ nersøgning, udarbejdelse af forretningsplan og som man ikke har øje for, når man etablerer sam­ retningsplan sammen med partneren med planen. Den bør dog altid gennemgås af dan­ kontraktoplæg, afsøge muligheder for finansie­ arbejdet: overvejelser omkring formålet med projektet, ske og lokale advokater for at sikre, at den er ring og udarbejde træningsplaner. en analyse af markedet, forretningsmiljøet og i overensstemmelse med lovgivningen. Har min partner den nødvendige kapacitet tilgængelige ressourcer i form af råmaterialer inansiering: Der skal ofte findes finansiering F Såfremt din virksomhed ønsker at etablere sig og ressourcer? og arbejdskraft. Herudover bør den inde­ for at igangsætte samarbejdet. Nogle virk­ uden for Vesteuropa, kan du muligvis få støtte Har vi samme målsætninger for samarbejdet? holde en definition af forretningsmuligheder somheder finansierer selv samarbejdet, men til finansiering at forretningsplanen gennem Nor­ og trusler, forretningskonceptet, herunder ofte kan det være en fordel at finde andre disk Projekteksportfond (NOPEF). For mere infor­ an der opnås enighed om organisations­ K klarlægning af strategien og opsætning af mation om denne ordning se www.nopef.com strukturen? finansieringsmuligheder. forretningssystemet, samt en validering af eller kontakt DIBD www.dibd.dk. an vores ledelsesmæssige stil kombineres til K projektet i form af en risikovurdering, en egistrering af selskab og licenser: Det vil R begges fordel? vurdering af den finansielle opbygning samt ofte være en fordel at hyre lokale advokater. Hvis du ønsker at etablere dig i et udviklingsland Er vi på bølgelængde? en plan for implementering. Opbygning af organisation: Det kan være en sammen med en partner fra det pågældende et kan være godt at tage eksterne konsu­ D god ide at tage fat i lokale rekrutteringsbu­ land, kan der være mulighed for støtte gennem lenter med på råd, hvis din virksomhed ikke reauer til at få identificeret de rette medarbej­ Danidas B2B program. Se betingelser for støtte Inden du vælger din joint venture partner, bør du har ressourcerne internt. Ofte kan eksterne dere. I den forbindelse er det vigtigt, at din på www.b2bprogramme.com. Desuden kan der overveje valget grundigt: konsulenter også se mere objektivt på opga­ virksomhed laver en klar jobbeskrivelse med være mulighed for finansiering i form af lån og ven. forventninger og krav til medarbejderen. egenkapital fra IFU. For yderligere information Brug tid på at vælge den rette partner. Overførsel af kompetencer: Vær opmærk­ se www.ifu.dk Lav partnerprofil og foretag grundig evalu­ som på, at etablering kan trække meget på ering. interne ressourcer og måske have en negativ est partnerskabet, inden du indgår forplig­ T effekt på driften hjemme. Få sat træningen i system, og sørg for at evaluere den, så I sikrer Links: tende samarbejde optimalt afkast af investeringen i træning. www.nopef.com Vær opmærksom på kulturforskelle Lav en træningsplan, som klart definerer behovet fra træning, målgruppe, trænere, www.dibd.dk aktiviteter samt hvilke omkostninger, der er www.b2bprogramme.com forbundet hermed. www.ifu.dk
  • 21. 38 39 22 års erfaring inden for medicinalbranchen gav Tina Nør- gaard mod på at starte sin egen virksomhed med det mål atetablering i udviklingslande etablering i udviklingslande udvikle, producere og levere sprøjter, som ikke kan genbru- ges, og som dermed ikke kan overføre smitsomme sygdomme. På tre år har denne mission resulteret i etablering i Malaysia og Bangladesh, og senest har virksomheden taget et modigt skridt og etableret en fabrik i Tanzania. Brugte kanyler et stort problem. Omkring 16 mil­ Tina Nørgaard liarder forebyggende og helbredende indsprøjt­ ninger gives årligt i udviklingslande. Nogle steder er det almindelig praksis at genbruge kanyler for at spare ressourcer. Det medfører en betydelig ri­ E T ABLERING i siko for overførsel af smitsomme sygdomme, pri­ mært Hepatitis B, Hepatitis C og HIV/AIDS. Det UD V IKLINGSLANDE skønnes, at indsprøjtninger med urene sprøjter gang, og som dermed ikke kan overføre blod­ er skyld i omkring en tredjedel af det årlige antal transmitterede sygdomme. Opfinderen, der var Hepatitis B − tilfælde og ca. 260.000 HIV/AIDS Medarbejdere på fabrikken i Tanzania. en ældre herre, havde brug for én, der havde − tilfælde. Omkostningerne ved brugen af ure­ mod og kræfter til at få produktet ud over ram­ Global ne sprøjter er således skræmmende høje, både pen. menneskeligt og økonomisk. På mange måder startede Emunio som en tra­ iværksætter – Jeg har ofte gået rundt på markeder i Afrika og set, hvordan genbrugen af sprøjter fungerer ditionel iværksættervirksomhed med en god idé båret frem af hårdt arbejde. Virksomheden hav­ på bunden af i praksis. Sælgerne finder dem brugte i affalds­ dynger, vasker dem for de værste blodspor og de dog fra start to særlige karakteristika: Den var rettet 100 procent mod udviklingslande, særligt pyramiden laminerer dem i plastic med et strygejern så de ser ud som nye, fortæller administrerende direk­ mod de mest ressourcesvage befolkningsgrup­ per i disse lande, og virksomheden var bogstave­ tør for Emunio, Tina Nørgaard. lig talt global fra start. Erfaringer som disse og mange års erfaring inden – Grundet produktets karakter var det nødven­ for medicinsk udstyr og kanyler fra Unicef og digt at tænke på hele verden som vores marked WHO var i 2004 drivkraften bag Tina Nørgaards fra begyndelsen. Produktet har jo ingen interesse beslutning om at starte udvikling og produktion i lande, hvor medicinsk udstyr allerede i dag be­ af sikre sprøjter. Det førte til, at hun sammen handles i overensstemmelse med kravene til ste­ med medstifter og bestyrelsesformand Torben rilitet, siger Tina Nørgaard. Maersk etablerede virksomheden Emunio. Fakta: Emunio A/S Både salg af produkt og teknologi En traditionel iværksætter med Produkt: Engangssprøjter utraditionelle træk Medarbejdere i Danmark: 1 Emunio skiller sig desuden ud ved, at virksomhe­ Medarbejdere uden for Danmark: 25 i den både leverer det færdige produkt, og sælger Emunio fik licensrettighederne til en schweizisk Tanzania, 20 i Malaysia og en i Bangladesh teknologien videre. Dermed sikrer Emunio sig opfindelse af en sprøjte, som kun kan bruges én Web-site: www.emunio.dk omkostningseffektiv produktion samtidig med,
  • 22. 40 41 at der sker en teknologioverførsel til det pågæl­ Den tanzanianske udfordringetablering i udviklingslande etablering i udviklingslande dende udviklingsland. På den måde støtter Emu­ nio tanken om, at den bedste måde at fremme Mens etableringen i Malaysia og i Bangladesh Vi ønsker at drive profitabel forretning på en væksten i et udviklingsland på er ved at udvikle økonomien indefra og skabe kommercielle kilder skete efter en klassisk landeanalyse, hvor fakto­ rer med betydning for en eventuel produktion ordentlig måde. Salg af teknologien fremmer til fremtidig vækst. blev vejet mod hinanden, var etableringen i Tan­ zania noget mere tilfældig. udviklingen i lokalområderne, og skaber en – Vi ønsker at drive profitabel forretning på en stolthed over at kunne producere ”sine egne ordentlig måde. Salg af teknologien fremmer Tina Nørgaard mente på forhånd, at ”Afrika var udviklingen i lokalområderne samtidig med, at for besværligt”, men en dag kom hun i forbindel­ sprøjter.” det skaber en stolthed over at kunne producere se med en sprøjteproducent i Tanzania, der ledte ”sine egne sprøjter”, siger Tina Nørgaard. efter råvarer. Det førte til et besøg i Tanzania og et møde med de to ejere af fabrikken. To dage – Men herudover skaber strategien en goodwill efter havde Emunio etableret et partnerskab hos de lokale myndigheder, som er afgørende, med den tanzanianske fabrik, som den danske når det kommer til at afsætte produktet, forkla­ virksomhed i dag ejer 30 procent af. Aftalen blev rer Tina Nørgaard. muliggjort via et samarbejde med IFU, som indtil nu har investeret 800.000 euro i projektet. Netop salg til lokale myndigheder udgør ca. en tredjedel af Emunios samlede salg, mens FN- organisationer og det private marked ligeledes Svær start med tunge bureaukrati- hver især står for omkring en tredjedel. Selv om ske byrder den lille danske virksomhed sigter mod ”Bot­ tom of the Pyramid”-segmentet, er Emunios Inden produktionen på fabrikken i Tanzania kun­ sprøjter marginalt dyrere end andre produkter ne starte, var der dog en del udfordringer af mere på markedet. Det betyder i visse tilfælde, at det praktisk karakter, der skulle løses. En tidligere ko­ er vanskeligt at nå ud til de fattigste forbruge­ reansk partner skulle udfases fra fabrikken, og Også bureaukrati i forbindelse med transport – Der er stor forskel på kulturen og befolknin­ re. Undersøgelser foretaget af WHO viser dog, den nye virksomhed skulle etableres. Etablering af materialer til og fra landet er omfattende. gens autoritetstro i Danmark og i Tanzania, for­ at gevinsten ved at bruge en smule flere midler omfatter i mange lande, inklusiv Tanzania, en del Derfor overvejer Tina Nørgaard nu at omlægge tæller Tina Nørgaard, som har derfor besluttet at på sikre sprøjter er langt større end omkostnin­ administrative byrder og komplicerede proces­ transportvejene, så varer til Emunio ankommer ansætte en islandsk daglig leder i Tanzania, som gerne, fordi øvrige sundhedsudgifter falder. At få ser. Her var det en hjælp at have lokale partnere, til havnen i Mombasa i Kenya i stedet for til en skal forsøge at bygge bro mellem den nordiske kommunikeret dette ud til potentielle kunder er som kendte systemet indefra. tanzaniansk havn. og den tanzanianske kultur. derfor afgørende for Emunios fremtidige vækst. – De bureaukratiske byrder forbundet med at lægge til i Dar Es Salaam er så omfattende, at en Fysisk tilstedeværelse og oplæring mere omkostningsfuld rute over Kenya i sidste altafgørende ende kan vise sig at være mest profitabel, siger Tina Nørgaard. I dag, tre år efter opstarten, har Emunio produk­ Medarbejdere på tion i Malaysia og Tanzania, mens Tina Nørgaard fabrikken i Tanzania, selv holder til i Hørsholm som den eneste danske hvor Emunio laver Nordisk element i ledelsen fuldtidsansatte i Emunio. Hun følger dog udvik­ engangssprøjter. lingen på fabrikkerne intenst gennem hyppige Til trods for de indledende vanskeligheder star­ rejser. tede Emunio produktionen af sprøjter i Tanzania i marts 2007, kun et år efter, at partnerskabet var – Det er altafgørende at være fysisk til stede og indgået. Fabrikken har kapacitet til at producere følge processen på nært hold, siger Tina Nør- 150 millioner sprøjter om året, og giver i dag ar­ gaard, som også selv står for oplæring af medar­ bejde til 25 lokale medarbejdere. Det er hensig­ bejderne i Tanzania. ten, at fabrikken på sigt også skal levere sprøjter til Uganda og Kenya. Der er dog stadig mange Da produktion af medicinsk udstyr kræver streng daglige udfordringer at jonglere med i Tanzania. overholdelse af standarder, eksempelvis med
  • 23. 42 43 etablering i udviklingslande etablering i udviklingslande Tre studerende fra CBS hjalp Emunio med en ny strategi Selv om alle medarbejdere skal gå igennem for medarbejder­ motivation som led et sterilt rum for at komme ind til selve pro­ i deres studuer. duktionsapparatet, kan de finde på at åbne nødudgangen i den anden ende af lokalet. hensyn til sterilitet, er det afgørende, at de tan­ ikke at sige noget løst, der kan opfattes som et med fordel kunne løses i ventetiden, siger Tina Nørgaard på succes i Tanzania, også selv om hun zanianske medarbejdere har kendskab til kor­ løfte, siger Tina Nørgaard. Nørgaard. ind i mellem har været tæt på at give op. rekte metoder i produktionen. For at gøre noget ved dette problem etableres i – De lokale brænder virkelig for arbejdet, og Selv om alle medarbejdere skal gå igennem et Motivering gennem bonussystem øjeblikket et bonussystem i Emunio. Her indde­ de lægger en stor ære i at gøre det godt, siger sterilt rum for at komme ind til selve produkti­ les medarbejderne i teams der hver især får løn hun. onsapparatet, kan de finde på at åbne nødud­ Den anderledes mentalitet viser sig også i form i forhold til en række parametre såsom overhol­ gangen i den anden ende af lokalet for at få af en indgroet fast autoritetstro, der følger sam­ delse af mødetid og selvstændigt initiativ. På den Også Tina Nørgaards eget gå-på-mod og begej­ ventilation, fortæller Tina Nørgaard. Dette er fundets traditionelt meget hierarkiske kultur. måde håber Tina Nørgaard at ændre medarbej­ string ved at arbejde med Emunio skinner tyde­ blot ét blandt mange eksempler på, at viden og dernes mentalitet og vaner ved at skabe de rette ligt igennem. oplæring af medarbejderne er essentielt for, at – Man er vant til at tage imod ordrer og ikke incitamenter. produktionen kan fungere. selv skulle tage initiativ. Hvis elektriciteten går, – Det at gøre en forskel lokalt og få virksomhe­ og produktionen derfor ikke kan opretholdes, den til at fungere og udvikle sig har uden tvivl sætter medarbejderne sig ned og venter, for de Klar optimist – det er kampen værd kun været muligt gennem et stærkt personligt Svært at fastholde medarbejdere kan jo ikke gå hjem i arbejdstiden. Men de går engagement og en vis portion stædighed. ikke af sig selv i gang med andre opgaver, der På trods af de mange udfordringer der knytter Da oplæring naturligvis er en yderligere produk­ sig til kultur- og mentalitetsforskelle, tror Tina tionsomkostning, betyder fastholdelse af medar­ bejdere meget. – Medarbejdernes loyalitet over for arbejdsplad­ sen er som udgangspunkt meget begrænset. Arbejderne tager derhen, hvor de kan få den hø­ Adm. direktør Tina Nørgaard opsummerer om etablering: jeste løn, siger Tina Nørgaard. ær selv fysisk til stede – og i mere end en enkelt uge ad gangen. Derved fås V en føling med de lokale medarbejdere og miljøet i nærområdet. – Yderligere skal mange af dem forsørge en hel familie, og er derfor nødt til at tage flere job. Det ræning og uddannelse er altafgørende. Der skal investeres tilstrækkeligt T betyder, at de kan have svært ved at overholde med tid og ressourcer for at få opbygget en god virksomhed. arbejdstiderne, og tit falder i søvn på arbejdet. Husk altid at have respekt for samarbejdspartnere og medarbejdere fra andre kulturer og med anderledes færdigheder end dine egne. Vær opmærksom Men ud over at håbe på at kunne give en løn, på ikke at se ned på andre, selv om de ikke kan ting, vi i Danmark tager for der fastholder medarbejdere, er det også Tina givet. Nørgaards mål at skabe et godt arbejdsmiljø, hvor den enkelte bliver udfordret og ordentligt ålmodighed er utrolig vigtig. Vær forberedt på at ting altid tager længere T behandlet. tid, end du regner med, og tag også højde for det i budgetplanlægningen. – De lokale medarbejdere går utroligt højt op i, at vi holder, hvad vi lover. Det er derfor vigtigt
  • 24. 44 45 E ta b l e r i n g o g e k s p o r t t i l e t u d v i k l i n g s l a n d ”En forretningsstrategi rettet mod – B o t t o m o f t h e p y r a m i d ( BOP ) m a r k e d e t verdens fattigste er udfordrende,etablering i udviklingslande etablering i udviklingslande men markedet indeholder et kæmpe Emunios historie illustrerer, hvordan en iværk- og eksport. Men herudover vil der blive givet flere sættervirksomhed, der som udgangspunkt har gode råd omkring følgende områder: potentiale. DIBD har erfaringer med en klar strategi, kan etablere sig som en global projekter i udviklingslande, og kan virksomhed fra starten. Ved etablering i ud- Identifikation af land guide dig gennem de første faser.” viklingslande med salg til lavindkomstgrupper, Udvælgelse af lokale samarbejdspartnere gælder naturligvis også de gode råd, som der Business Development Consultant blev givet ovenfor i forbindelse med etablering Vurder forretningsmodellen en ekstra gang Heidi Ann Jørgensen Identifikation af land Udvælgelse af lokale samarbejds- Vurdér forretningsmodellen en Hvor kan jeg få hjælp? partnere ekstra gang Første skridt er at vurdere, hvilke udviklingslande DI har igennem de seneste år haft fokus på ud- som har det største potentiale for jeres produk- Især ved etablering i udviklingslande kan det Hvis du vælger at forfølge en BOP strategi, er der viklingslandenes markeder og oparbejdet en eks- ter. Det er en god ide at foretage en kompara- være en god ide at finde en lokal samarbejds- flere ting, der skal tages i betragtning ved fast- pertviden inden for området. DI har udarbejdet tiv analyse af en række lande. Der er en række partner. De aspekter, der gjaldt ovenfor, gælder sættelse af forretningskonceptet. Betingelserne en række publikationer om BOPmarkederne, som faktorer, som det er særligt vigtigt at overveje i naturligvis også i udviklingslande, men derudover for at operere på og i BOP markeder er nemlig kan rekvireres via www.di.dk/butik. Desuden kan forhold til etablering i udviklingslande: skal man være særligt opmærksom på kulturelle ofte meget forskellige fra traditionelle markeder. du kontakte DIBD www.dibd.dk, der har erfaring forskelle og mentalitetsforskelle. Lokalkendskab Det er sjældent muligt at kopiere ens forretnings- med at assistere virksomheder i de fleste lande i Er landet politisk og økonomisk stabilt? kan være specielt vigtigt i udviklingslande. koncept, derfor kan man spørge sig selv: Asien, Sydamerika og Afrika Er den nødvendige infrastruktur til stede? I BOP projekter kan det i mange sammenhænge vordan kan produkt og salgsmetoder tilpas- H Herudover har en række konsulentfirmaer spe- r det muligt at få den nødvendige arbejds- E være en fordel at arbejde med ukonventionelle ses markedet? cialiseret sig i et eller flere BOPmarkeder. kraft? partnere som humanitære organisationer og an vi få en stabil leverance af de inputs, vi K r der nogle juridiske problemer i landet i E offentlige myndigheder. Organisationerne kan har brug for til vores produktion? Såfremt du er interesseret i at finde en partner i forhold til vores produkt? eksempelvis hjælpe med uddannelse af kunder, et udviklingsland, kan du muligvis få assistance mens offentlige myndigheder kan give adgang r der eksterne faktorer, der kan forsinke E gennem Danidas B2B program. Det er et pro- Hvor dramatiske er de kulturelle forskelle? produktionen så som infrastruktur, strømaf- til anderledes muligheder for distribution i områ- gram, som støtter samarbejder mellem danske vor er det største markedspotentiale for mit H der, hvor der ikke allerede eksisterer traditionelle brydelser, mangel på vand etc.? virksomheder og virksomheder i en række ud- produkt? distributionsnetværk. an vi planlægge produktionen på en måde, K viklingslande. For yderlige information kontakt r der restriktioner eller barrierer i forhold til E der mindsker effekten af disse forstyrrelser? DIBD eller se på følgende hjemmeside www. import og eksport? vordan kommer vi ud til kunden? via direkte H b2bprogramme.com Hvad er lønniveauet? salg, via organisationer eller via andre samar- bejdspartnere? kal vi inddrage nye salgskoncepter som S Endvidere kan det give mening at se ud over de Links: geografiske grænser. BOP strategier bygger ofte kreditordninger? på stor volumen, og det kan derfor give mening ær opmærksom på at ting ofte tager ekstra V www.di.dk/butik at vurdere Østafrika som marked frem for Kenya, lang tid på BOP markeder. www.b2bprogramme.com Uganda og Tanzania individuelt. et er en god ide at være meget til stede. D www.dibd.dk Særligt i starten kan man komme ud for overraskelser, og det kan have en motive- rende effekt på de ansatte, at man er meget til stede i opstartsfasen.