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    • AVALIANDO O DESEMPENHO POR MEIO DE SISTEMA DE CONTROLE
    • TURMA 1ADN2
    • EQUIPE:
    • CAROLINE ARAÚJO
    • JHENYFER LIRA
    • MAURÍCIO REIS
    • MICHELE PASSOS
    • MONICA TAVERNARD
    • SUZIANNE ROCHA
    • PROF. FERNANDO QUEIROZ
  • SISTEMA DE CONTROLE
    • COMPORTAMENTO HUMANO
    • A administração busca controlar o comportamento dos funcionários. Os gerentes realizam metas mediante ao trabalho de outras pessoas. Eles dependem dessas pessoas para alcançarem as metas de sua unidade.
    • Para garantir que os funcionários estejam executando suas funções tal como deles se espera, os gerentes recorrem a uma gama extensa de dispositivos de controle do comportamento.
    • Seleção. O processo de contratação oferece aos gerentes a oportunidade para impor controles.
    • Orientação do novo funcionário. Uma vez contratado, os novos funcionários recebem uma orientação inicial.
    • Acompanhamento. Algumas organizações dispõem de programa de orientação formal para os novos funcionários.
    • Metas. Guiam e constrangem os funcionários por esclarecerem quais comportamentos podem levar a consecução da meta.
    • Desenho do cargo. O modo como os cargos são projetados determina, em grande medida as tarefas que seu ocupante executa.
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    • Regulamentos formais. Quase todas as organizações dispõem de regras políticas, descrições de cargo e outros regulamentos que definem práticas aceitáveis e limitam o comportamento.
    • Supervisão direta. No dia-a-dia, os gerentes supervisionam o trabalho dos funcionários, identificam comportamentos não convencionais e corrigem os problemas a medida que surgem.
    • Treinamento. A maioria das organizações encoraja, ou até exige, que os funcionários se submetam a treinamentos para manter suas atuais qualificações e ou expandí-las.
    • Avaliação de desempenho. Os gerentes avaliam formalmente o trabalho dos funcionários por meio das avaliações de desempenho.
    • Recompensas organizacionais. atuam como reforços para encorajar comportamentos desejados e eliminar os indesejáveis.
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    • FINANÇAS
    • As empresas buscam obter lucros.
    • Orçamento. O gerente típico tende a usar os orçamentos para controlar receitas, despesas, lucros, fluxo de caixa e desembolsos de capital.
    • Índices financeiros. Os gerentes os utilizam como dispositivos de controle internos, para monitorar a eficácia com que a organização utiliza seus ativos, dívidas, estoques e assim por diante.
    • Auditorias. Uma auditoria é uma verificação formal de contas, registros, atividades operacionais ou desempenho de uma organização.
    • Entre outros...
    • OPERAÇÕES
    • O sucesso de uma organização depende em grande parte de sua capacidade de produzir bens e serviços com eficiência e eficácia. O controle operacional destina-se a avaliar grau de eficiência e eficácia com que os processos de transformação de uma organização estão funcionando.
    • Programação. Quando os gerentes se dedicam à programação, determinam em que ordem as atividades devem ser realizadas, quem deverá realizar cada uma delas e quando serão concluídas.
    • Compra . a administração precisa monitorar a entrega, o desempenho, a qualidade, a quantidade e o preço dos insumos dos fornecedores. O controle de compras, buscar garantir disponibilidades, qualidade aceitável, fontes segura e constantes e, ao mesmo tempo, custos reduzidos.
  • Sistema ou curva ABC. Não é raro que uma companhia tenha milhares de artigos em estoque. Porém, os dados sugerem que a maioria das organizações cerca de 10% dos artigos estocados representam 50% do valor anual do estoque. Outros 20% dos itens respondem por 30% do valor. Os restantes 70% parecem responder por apenas 20% do valor. Esses foram respectivamente rotulados como categoria A, B e C. Em consonância coma a idéia de que os gerentes devem voltar sua atenção para as áreas em que o esforço pode alcançar o maior resultado, os itens A devem merecer o controle mais rígido, os itens B, um controle moderado e os itens C, os itens A e feito semanalmente, os itens B, mensalmente, e os itens C, trimestralmente. Sistema de reordenação de ponto fixo : Em algum ponto pré-determinado do processo, o sistema é projetado para “sinalizar” o fator de que o estoque precisa ser reabastecido. O objetivo é minimizar o estoque que incorre em custo, limitando, ao mesmo tempo, a probabilidade de esgotamento do item do estoque. Nos últimos anos, as lojas de varejo têm usado cada vez mais os computadores da loja e cada venda ajusta automaticamente o registro do estoque da loja.
  • Lote econômico de compra (LEC): O LEC busca equilibrar quatro custos envolvidos na requisição e na administração de estoques: os custos de compra (preço de compra mais taxas de entrega menos descontos); os custos de requisição (papelada, acompanhamento, inspeção na chegada do artigo e outros custos de processos) custo de manutenção ( dinheiro empatado em estoque, armazenagem, seguros e impostos) e custos de estocagem (lucros previstos de requisições perdidas, custo de restabelecimento do prestígio e despesas adicionais incorridas com o despacho de remessas atrasadas). INFORMAÇÕES A qualidade de toda decisão depende muito da qualidade da informação à disposição do gerente.
    • O controle da informação em geral é subordinado ao sistema de informação gerencial (SIG). Esse tema é tão importante hoje às atividades cotidianas de quase todo gerente que convém discutir como ele está transformando os sistemas de controle nas organizações.
    • O QUE É O SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS?
    • Um sistema de informações gerenciais (SIG) é um sistema utilizado para prover a administração regulamente das informações de que necessita. Teoricamente, este sistema pode ser manual ou informatizado, embora toda a discussão atual, inclusive a nossa, esteja voltada às aplicações assistidas por computador.
    • DADOS: São fatos crus, não analisados, como números, nomes ou quantidades. Mas, na forma de dados, esses fatos são relativamente inúteis aos gerentes. Quando os dados são analisados e processados, tornam-se informações. Um SIG coleta dados e os transforma em informações relevantes para uso dos gerentes.
    • O PROCESSAMENTO DE DADOS APLICADOS À ADMINISTRAÇÃO. Os sistemas de informações foram reprojetados especificamente para ajudar os gerentes em diversas funções para a melhor tomada de decisões.
  • Implicações Éticas dos Controles por Computador O controle computadorizado da informação cria a oportunidade de abusos éticos que não eram possíveis antigamente. A tecnologia está aumentando a capacidade de se monitorar os funcionários e os gerentes parecem estar tirando partido dessa capacidade recém-descoberta. Os sistemas de monitoração eletrônica proporcionam acesso aos terminais de computador e telefones dos funcionários, permitindo aos gerentes determinar, a qualquer momento ao longo do dia, o ritmo em quer seus subordinados estão trabalhando, seu grau de precisão, os horários de entrada e saída da conexão e até a quantidade de tempo gasto para ir ao banheiro.
  • O LADO NEGATIVO DOS CONTROLES Administrar sem controle, é abdicação de responsabilidade. Uma vez que os gerentes são responsáveis pelas ações das pessoas em sua unidade e pelo desempenho global da unidade, é imperativo que sejam estabelecidos controles adequados para garantir que as atividades sejam realizadas conforme planejadas. Mas os controles podem originar comportamentos improdutivos. Você já notou que as pessoas que trabalham na secretaria de uma universidade geralmente não parecem se preocupar muito com os problemas dos alunos? Passam a ficar tão obcecadas em garantir que todas as regras sejam seguidas, que perdem de vista o fato de que sua tarefa é servir aos estudantes, não importuná-los! Esses exemplos ilustram o que pode acontecer quando os controles são inflexíveis ou os padrões de controle são irracionais. As pessoas perdem de vista as metas globais da companhia. Em lugar de organização, administrar os controles, às vezes governam a organização.
    • FERRAMENTAS DE CONTROLE
    • Concluiremos nossa discussão de sistemas de controle descrevendo três ferramentas de controle que podem ajudá-lo a ser um gerente mais eficaz. Essas ferramentas são os orçamentos, a análise de rede PERT e os digramas de controle.
    • ORÇAMENTOS
    • Você deve atentar para a diferença entre orçamentos incrementais e as vantagens do orçamento de baixo para cima, a popularidade crescente dos orçamentos com base em atividades e as etapas da preparação de um orçamento.
    • Orçamentos Incrementais . O orçamento tradicional é por natureza incremental; ele desenvolve-se a partir do orçamento anterior. No orçamento incremental, o orçamento de cada período começa usando como ponto de referência o último período, sendo feitos, em seguida, ajustes em itens individuais.
    • Orçamento de Cima para Baixo x Orçamento de Baixo para Cima. Outra escolha que precisa ser feita quanto aos orçamentos é onde ele será inicialmente preparado. O orçamento de cima para baixo é iniciado nos altos níveis da organização. Essa abordagem supõe que a cúpula da administração, que prepara, controla e dirige o orçamento, é a mais capaz para alocar recursos entre usos alternativos na organização.
    • Orçamento com Base nas Atividades . Distribui os custos para se produzir um bem ou serviço com base nas atividades executadas e nos serviços empregados. Em lugar de concentrar-se no custo de cada item de orçamento como salário, matérias- primas ou seguros, o orçamento com base nas atividades redireciona o foco dos cursos departamentais para os processos organizacionais.
    • O Processo do Orçamento. Se você fosse o novo gerente e fosse solicitado a apresentar seu primeiro orçamento, o que você faria? Os passos seguintes podem servir de orientação. Eles supõem uma abordagem de baixo para cima.
    • Revise as metas e estratégias globais da organização;
    • Determine as metas de sua unidade e os meios para alcançá-las;
    • Reúna informações sobre custos;
    • Compartilhe com seu gerente suas metas e estimativas de custo;
    • Redija sua proposta de orçamento;
    • Esteja preparado para negociar.
    • ANÁLISE DE REDES PERT
    • O PERT é uma importante técnica de programação amplamente utilizada por gerentes de projetos.
    • Definição. A avaliação de programa e técnica de revisão (mas conhecida como análise de rede PERT – Program Evaluation and Review Technique).
    • A rede PERT é um diagrama de fluxo que descreve a sucessão de atividades necessárias para conclusão de projeto e o tempo ou custos associados a cada atividade. Com uma rede PERT, um gerente precisa refletir sobre o que deve ser feito em um determinado projeto, determinar quais eventos mutuamente dependentes e identificar pontos potencias de dificuldades.
    • Para compreender como construir uma rede PERT, você precisa conhecer três termos:
    • Eventos : são pontos de encerramento que representa a conclusão de atividades principais. Eles indicam o início ou fim de uma atividade e não consomem recursos.
    • Atividades : representam o tempo ou recursos necessários para se avançar de um evento ao outro.
    • Caminho Crítico: é a seqüência mais longa ou demorada de eventos e atividades em uma rede PERT.
  • São uma ferramenta desenvolvida partir do movimento da qualidade. Quando um gerente quer garantir que um processo seja concluído dentro de uma faixa aceitável de qualidade, os digramas de controle podem ser muito valiosos. Diagramas de controle são gráficos que mostram a localização de resultados durante certo período de tempo, com limites superiores e inferiores estatisticamente determinados. Tipos de Diagramas de Controle. Há dois tipos básicos: um mede atributos e outro que mede variáveis. Fontes de Variação. Em qualquer processo existem duas fontes de variabilidade, uma controlável outra não. Calculo de Variabilidade. É necessário um conhecimento básico sobre alguns conceitos estatísticos para criar um diagrama de controle e calcular a variabilidade. DIAGRAMAS DE CONTROLE
    • Os cinco passos reais que precisam ser seguidos no desenvolvimento de um diagrama de controle podem ser resumidos da forma seguinte:
    • Reunir dados históricos: O desempenho futuro e comparado com o desempenho passado.
    • Calcular uma média de processos e limites superiores e inferiores de controle.
    • Desenhar o diagrama de controle colocando a média variável em uns dos eixos e a sucessão das amostras no outro eixo.
    • Inserir no diagrama a média amostral corrente ou mais recente.
    • Interpretar o diagrama para ver se o processo está sob controle e nem uma ação e necessária; o processo está fora de controle e uma causa deve ser buscada; ou o processo está sob controle mais existem tendências alertando para possíveis condições não casuais.
  • BIBLIOGRAFIA: -ROBBINS, Stephen Paul, 1943. Administração, Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.Pag. 145 à 163. -CHIAVENATO, Adalberto. Teoria Geral da Administração, 1997, pág. 337