ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO Prof. Wanderson S. Paris          2002
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOEvolução Histórica         A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à t...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO        Na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e pr...
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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOSistemas de Administração da Produção          Dentro da Administração de Empresas uma das áreas qu...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOA Evolução das Técnicas e Sistemas de Administração da Produção          Antes da introdução dos si...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO                                       Décadas de 70 e 80: Automação das funções dos negócios      ...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO     Vantagem da programação para frente                      Vantagem da programação para trás    ...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO                                   Classificação de Sistemas de Produção           Quanto a:       ...
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ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOSequenciamento Nos Processos Contínuos         Os processos contínuos de produção são empregados pa...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOestabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO      De modo geral, existem algumas características importantes com relação às regras empregadas p...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO         Na prática, é muito difícil implementar estes conceitos dentro de um sistema produtivo con...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOCálculo dos tempos de uma rede PERT/CPM           Para cada nó ou evento de uma rede que representa...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOEmissão E Liberação Das Ordens         A última atividade do PCP antes do início da produção propri...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOMRP / MRP II          De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP reúne os dados do progra...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO                             Plano de                       Plano de Necessidades                  ...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO         Para uma melhor visualização de entradas e saídas do sistema MRP, verefica-se um quadro re...
ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO         Existem dois tipos de sistemas MRP, o Sistema Regenerativo, onde é usado o enfoque de lote...
Administração da producao
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  1. 1. ADMINISTRAÇÃODA PRODUÇÃO Prof. Wanderson S. Paris 2002
  2. 2. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOEvolução Histórica A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em umoutro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando podia a pedra a fim de transformá-la em utensíliomais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas eos utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ouescambo. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção, de certos bens, epassaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros. Surgiam então os primeiros artesõese a primeira forma de produção organizada, já que os artesões estabeleciam prazos de entrega, conseqüentementeestabelecendo prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam preços para suas encomendas. A produçãoartesanal também evoluiu. Os artesões, em face do grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, queinicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade. À medida que aprendam o ofício,entretanto, esses ajudantes se tornavam novos artesões. A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da Revolução Industrial. Com a descoberta damáquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição da força humana pela força da máquina. Osartesões, que até então trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser agrupadas nas primeiras fábricas. Essaverdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências.Por exemplo: • Padronização dos produtos; • Padronização dos processos de fabricação; • Treinamento e habilitação de mão-de0obra direta; • Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; • Desenvolvimento de técnica de planejamento e controle da produção; • Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; • Desenvolvimento de técnicas de vendas. Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o conceito de padronização decomponentes introduzido por Eli Whitney em 1790, quando conduziu a produção de mosquetões com peças intercambiáveis,fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dosprodutos e processos fabris, surgindo a função de projeto de processos, de instalações de equipamentos etc.No fim do século XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor considerado o pai da AdministraçãoCientífica. E com os trabalhos de Taylor surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante pormelhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menorcusto possível. Essa procura ainda hoje é o tema central em todas as empresas. mudando-se apenas as técnicas utilizadas. Aanálise da redação entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa do que foi produzido, como quantidade ouvalor das receitas provenientes da venda dos produtos ou serviços finais - e o input - ou, em outros termos, uma medidaquantitativa dos consumos, como quantidade ou valor das matérias-primas, mão-de-obra, energia elétrica, capital, instalaçõesprediais, etc.: - nos permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso dasempresas. Medida do output Produtividade = -------------------------- Medida do inputWANDERSON S. PARIS 2
  3. 3. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Na década de 10 Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivosaté então existentes. Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos extremamentepadronizados, isto baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio denovas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial.Novos conceitos foram introduzidos, tais como: • Linha de montagem; • Posto de trabalho; • Estoques intermediários; • Monotonia do trabalho; • Arranjo físico; • Balanceamento de linha; • Produtos em processo; • Motivação; • Sindicatos; • Manutenção preventiva; • Controle estatístico da qualidade; • Fluxograma de processos. A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bemmais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade. A título deilustração, em fins de 1996 já tínhamos no Brasil fábricas que montavam 1.800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de1,25 automóvel por minuto. O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fábricas até meadosda década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas, que vieram a caracterizar a denominada produção enxuta. Aprodução enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: • Just-in-time; • Engenharia simultânea; • Tecnologia de grupo; • Consórcio modular; • Células de produção; • Desdobramento da função qualidade; • Comakership; • Sistemas flexíveis de manufatura; • Manufatura integrada por computador; • Benchmarking. Ao longo desse processo de modernização da produção cresce em importância a figura do consumidor em nome doqual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as empresas a seatualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes e de alta produtividade. É tão grande a atençãodispensada ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe osprocessos de produção do fornecedor, tal a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sobcertos aspectos, é um "retorno ao artesanato" sem a figura do artesão, que passa a ser substituído por moderníssimasfábricas. A denominada empresa de classe mundial é aquela voltada para o cliente, sem perder a característica de empresaenxuta, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, e tam´bem aWANDERSON S. PARIS 3
  4. 4. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOcaracterística de procurar incessantemente por melhorias. Em resumo, a empresa de classe mundial tem como cultura amelhoria através de técnicas sofisticadas, como modelagem matemática para simulação de cenários futuros.Manufatura e Serviços Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis, estiveram presentes, sempre deforma crescente, os serviços. Podemos afirmar que, até meados da década de 50, a indústria de transformação era a quemais se destacava nos cenários político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, poisempregavam ais pessoas e eram responsáveis pela maior parte do produto interno bruto dos países industrializados. Os manuais e trabalhos acadêmicos sobre produção referiam-se ao "chão de fábrica" e abordavam temas relativos àfabricação de bens tangíveis, tais como: arranjo físico; processos de fabricação, planejamento e controle da produção; controleda qualidade; manutenção das instalações fabris; manuseio e armazenamento e materiais, produtividade da mão-de-obradireta etc.; que, como elementos da engenharia industrial, eram determinados Administração da Produção. Hoje isso não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto internobruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma abordagemsemelhante à data à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pelaengenharia industrial. Houve, pois, uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços. Fechou-se ouniverso de possibilidade de produção e a ele deu-se o nome de Operações. Assim, Operações compõem o conjunto de todasas atividades de empresa relacionadas com a produção de bens e ou serviços. Doravante designaremos Administração da Produção/Operações o conjunto de técnicas e conceitos apresentados norestante deste trabalho.Fluxos de Mercadorias, Serviços e Capitais O consumidor constitui a base de referência de todos os esforços feitos nas empresas modernas. Atendê-lo da melhorforma possível deve ser o objetivo de toda empresa. Torna-se necessário que os produtos e/ou serviços estejam à disposiçãopara serem consumidos, devendo estar próximos ao consumidor. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas dedistribuição rápidos e eficazes, com vários depósitos de produtos acabados junto aos mercados consumidores, ou esquemasde entrega extremamente ágeis, pois o prazo de entrega é fator essencial na decisão de comprar. A Logística Empresarial,parte integrante da Administração das Operações, constitui um conjunto de técnicas de gestão da distribuição e transporte dosprodutos finais, do transporte e manuseio interno às instalações e do transporte das matérias-primas necessárias ao processoprodutivo. Com a globalização das economias e a criação de produtos padronizados em termos mundiais - a exemplo dos carrosmundiais, cujas partes podem ser produzidas em países diferentes -, o fluxo de mercadorias tende a atingir volumes jamaisvistos. No tocante aos serviços, o volume tende a ser ainda maior. Com a melhoria dos meios de comunicação, é normalvermos empresas com seus departamentos de cobrança, de atendimento ao cliente, jurídico etc. em cidades diferentes.Na área de mercados de capitais temos os fluxos de dinheiro, que, como uma "nuvem" vagam sobre o mundo à procura delocais onde possam "descer" e obter o máximo rendimento possível.Objetivos da Administração da Produção/OperaçõesPodemos afirmar que todas as atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos de curto, médio elongo prazos, se inter-relacionaram, muitas vezes de forma extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa detransformar insumos, tais como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços consomem recursos e nem sempreagregam valor ao produto final, constitui objetivo da Administração da Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades.Dentro desse conceito, encontramos a Administração da Produção/Operações em todas as áreas de atuação dos diretores,gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da empresa.WANDERSON S. PARIS 4
  5. 5. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOAtividades das funções de uma organização Engenharia Desenvolvimento produto Marketing Administração da Produção Recursos humanos Compras FinançasExemplo de uma fábrica de móveis: • Marketing: Propaganda em revistas, determinação de política de preço, venda a lojas; • Contabilidade e finanças: Pagamento de funcionários, Pagamento de fornecedores, Preparação de orçamentos, Administração de caixa; • Desenvolvimento de produto/serviço: Design de novos móveis, Coordenação com cores da moda; • Produção: Fabricação de componentes, Montagem de móveis; • Recursos humanos: Recrutamento de funcionários, Treinamento de funcionários; • Compras: Compra de matérias-primas, madeira etc., Compra de tecidos de forração; • Engenharia/suporte técnica: Desenvolvimento ou compra de máquinas para trabalho em madeira, Manutenção de máquinas.ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃODecisões estratégicas são aquelas que: • Tem efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual se refere; • Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; • Aproximam as organizações de seus objetivos de longo prazo. A estratégia de operações é o padrão de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades daprodução de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios na organização.Hierarquia estratégica: • Estratégia corporativa; • Estratégia do negócio; • Estratégia funcional.WANDERSON S. PARIS 5
  6. 6. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO O conteúdo de uma estratégia de produção trata da importância relativa dos objetivos de desempenho para aprodução. Isto é influenciado pelos grupos de clientes específicos da organização, pelas atividades de seus concorrentes epela etapa em que se encontram seus produtos e serviços em seu ciclo de vida.Objetivos da Produção / Prioridades competitivas • Gastar menos -vantagem em custos • Fazer produtos melhores -vantagem em qualidade • Fazer produtos mais depressa -vantagem em rapidez de entrega • Entregar no prazo -vantagem em confiabilidade de entrega • Mudar rapidamente -vantagem em flexibilidadeDESENVOLVIMENTO DE PRODUTOComponentes: • Pesquisa de Mercado • Projeto de Produto • Projeto de Fabricação • Projeto de Instalações • Organização para as vendas • Teste de MercadosO Projeto do produto deve ser: • funcional • Manufaturável (boa fabricabilidade) • vendávelEstratégias p/ o desenvolvimento de novos produtos: • Vender o que fabrica - product-out • Fabricar o que vender - market-in • MistaENGENHARIA SIMULTANEA Schneider (CTI) afirma que o sucesso de uma empresa está intimamente associado a sua capacidade de introduzirnovos produtos no mercado. Um produto, por sua vez, será tão mais competitivo quanto for seu diferencial com relação aosseus concorrentes no que diz respeito a atendimento das necessidades do consumidor, qualidade e preço. Neste contexto,outra importante vantagem competitiva é a capacidade da empresa de, não somente produzir produtos cada vez melhores,mas também reduzir significativamente o seu tempo de desenvolvimento, pois quanto menor for o ciclo de desenvolvimentomaior será a freqüência com que novos produtos podem ser introduzidos no mercado.WANDERSON S. PARIS 6
  7. 7. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Diante deste desafio, várias empresas vêm utilizando com sucesso a abordagem da Engenharia Simultânea (ES). Otermo --"Concurrent Engineering"-- foi introduzido no final dos anos 80 e representa uma consolidação de outras tendências einiciativas mais restritas visando a integração do desenvolvimento de produtos. Só nos últimos anos é que a ES adquiriu maiorprojeção. Hoje ela é um dos pilares para a sustentação da competitividade das empresas. A ES pode ser definida como "uma abordagem sistemática para integrar o desenvolvimento do produto, enfatizando aresposta às expectativas do cliente e que incorpora valores de time, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, deforma tal que a tomada de decisão procede com intervalos grandes de trabalho paralelo por todas as perspectivas do ciclo dedesenvolvimento de produtos, desde o início do processo, sincronizadas por trocas comparativamente breves, para produzirconsenso". Com ela, os problemas típicos dos modelos seqüenciais de desenvolvimento de produtos são eliminados ouminimizados. Por exemplo, as constantes mudanças do projeto em virtude de problemas identificados tardiamente (em fasesposteriores do desenvolvimento), as dificuldades para a fabricação e montagem dos produtos etc. Problemas que trazemsérias implicações para a qualidade, custo e tempo de desenvolvimento do produto. Confirmando esta expectativa, um número crescente de empresas vem alcançando vantagens competitivassurpreendentes, conforme é mostrado na tabela abaixo. Entretanto, estes resultados não podem ser generalizados. Nemtodas as empresas que se propuseram explorar o potencial da ES tiveram resultados tão positivos. Entre as possíveisexplicações, somos inclinados a acreditar que a ES não foi aplicada adequadamente, seja por falta de profundidade seja porfalta de abrangência. Para fundamentarmos esta conjectura, vamos destacar dois pontos fundamentais da definiçãoapresentada acima e analisar as suas implicações. Tempo de Desenvolvimento 30-50% menor Mudanças de Engenharia 60-95% menor Refugos e Retrabalhos 75% de redução Defeitos 30-85% menor Tempo de Introdução do Produto 20-90% menor Freqüência de Falha de Campo 60% menor Qualidade em Geral 100-600% maior Primeiramente, ES está baseada no conceito de times multifuncionais. Existe todo um processo de implantação dotime: estabelecimento de propósitos desafiadores, definição de metas de performance mensuráveis, treinamentos específicospara melhorar a comunicação interpessoal, definição do processo de tomada de decisão etc. Além disso, é precisocompreender as diversas fases de maturação de um time e o tipo de auxílio necessário para se superar as dificuldadesinerentes a elas. Existe ainda aspectos culturais da empresa: o novo perfil gerencial, a autonomia do time etc., que tambémprecisam ser trabalhados para garantir o bom funcionamento dos times. Ter um time de alta performance é requisito básico, mas é apenas a ponta de um iceberg. A menos que seja feito umareengenharia do processo de desenvolvimento, no qual é definitivo um novo processo para explorar as novas condições detrabalho oferecidas pelo conceito de time, a tendência será continuar a desenvolver o produto da maneira antiga,perpetuando-se muitas ineficiências. Também deve ser destacada a sistemática de implantação da ES. Outros fatores que definem a abrangência da ES sedividem em fatores de natureza organizacional, como os fatores mencionados acima, e fatores de natureza computacional --incluindo as ferramentas computacionais, comunicação, integração etc. No entanto, apesar de as promessas de vantagenscompetitivas da ES serem grandes e estimulantes, obtê-las na prática não é uma tarefa trivial. Iniciativas precipitadas, isoladasou descoordenadas --simplesmente convocar o pessoal de diversas áreas funcionais para discutir o projeto em torno de umamesa ou fazer uso de sistemas CAE/CAD/CAM, por exemplo-- não habilitam a empresa quanto aos princípios da ES. Para ser eficaz no uso dos princípios da ES, a empresa precisa de um mapa que lhe permita localizar-se no terreno eestabelecer uma estratégia de progressão. Isto pode ser feito com auxílio de ferramentas e diagnóstico, através das quaispodemos definir o perfil de maturidade da empresa e estabelecer metas estratégicas de aperfeiçoamento do ambiente dedesenvolvimento. Além disso, como é recomendável em qualquer transformação profunda e extensa, a implantação da ES deveser feita em ciclos sucessivos. Assim, estabelecemos um processo sistemático de implantação da ES capaz de viabilizar todo oseu potencial.WANDERSON S. PARIS 7
  8. 8. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOFases para a implantação da Engenharia Simultânea1a. Etapa: • Adotar técnicas de Gerenciamento de Projetos • Planejamento e Controle Integrados • Equipe “full time” • Matriz Tarefa Responsabilidade2a. Etapa: • Ampliar o grupo "full-time" para o conceito de Força-Tarefa, passando esse grupo a contar com elementos de vários departamentos ou empresas envolvidos, aumentando com isso a integração e diminuindo o prazo para tomada de decisão em certos pontos do projeto.3a. Etapa: • Adotar o processamento paralelo. Exige a utilização de ferramentas modernas para concepção de produtos, como o QFD -Quality Function Deployment-, ou desdobramento da função qualidade (ver Eureka e Ryan).O grupo normalmente deve contar com 4 a 6 pessoas de áreas como marketing, engenharia e produção, além de representantes de fornecedores ou clientes.Fluxo de desenvolvimento de produto baseado na engenharia simultânea Determinação Investigação Pesquisa de Preparação da Necessidade Vendas de quem usa mercado para vendas Básica Modificação A Determinação Príncipios do Projeto para Adequação do Necessidade do tipo de Projeto de preliminar do manufaturabili produto produto Produto produto dade Considerações Determinação Determinação Preparação sobre o tipo de do tipo de dos processos para a Produção processo produção de produção produção 0 1 4 2 3 Fase de Fase de Fase da 5 Fase dos Fase do Reconhecim Investigação preparação Fase de princípios do projeto do ento do da para execução produto produto Produto Necessidade produçãoWANDERSON S. PARIS 8
  9. 9. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOENGENHARIA ROBUSTA Conjunto de técnicas, entre as quais delineamento de experimentos, que permite dar ao projeto do produtocaracterísticas de robustez; O fundamento da idéia é que o produto ou serviço deveria conseguir manter seu desempenho em condições adversasextremas. Ex.: Um telefone deveria funcionar mesmo depois de cair ao chão. Não é feito para isto, porém é um acidenteconstante.ENGENHARIA DO VALORConceito segundo Rodolfo Rodrigues Pereira Filho: A Análise do Valor / Engenharia do Valor é um método sistemático para aumentar o valor de um produto, projeto,sistema ou serviço através da identificação e avaliação das funções necessárias para o fornecedor e o consumidor/usuário,permitindo o desenvolvimento de alternativas para maximizar a relação. A abordagem a ser utilizada está baseada num processo que consiste em: A-Descrição de Funções B-Avaliação de Funções C-Desenvolvimento de Alternativas O enfoque característico da AV/EV é a mais moderna representação da evolução tecnológica. Pode-se, com ele,imaginar desde a necessidade de "conter líquido” primitivamente concebido como uma "cuia" até o mais moderno "copo", ondese encontram com certeza, funções adicionais de uso e de estima. Tudo isso aconteceu, não por acaso, mas por obra de uma filosofia de pensamento, que demorou anos para chegarno estágio atual. Entretanto, tal evolução acontece com muito maior velocidade na década de 90 do que na década de 40, porexemplo. O ser humano também evolui, mas numa velocidade menor do que o desenvolvimento tecnológico. A razão de tal fatoconsiste em sua reação contrária ao desconhecido: "resistência à mudança", gerando questionamentos e objeções bastantesubjetivas. Através desta prática comum o homem adquire "hábitos" de pensamentos que o privam de encontrar, muitas vezes,diversas alternativas para uma mesma situação. A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "novo hábito de pensamento" evitando preconceitos,prejulgamentos, estudos superficiais, visão unicamente convergente, bloqueios e diversos outros fatores. O método estrutura-se em seis fases: Preparação, Informação, Análise, Criatividade, Desenvolvimento e Implantação.Fase de Preparação Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicação da AV/EV, consiste em se definir as medidas preparatóriasnecessárias para garantir a continuidade do estudo de forma sistemática. São consideradas nesta fase: a escolha do objeto, adeterminação do objetivo de estudo, a formação do grupo de trabalho e o planejamento das atividades.Fase de Informação Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situação atual para uma compreensão total doproblema que está sendo analisado. Conhecer todos os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigências docliente, custos, concorrências, produção são pré-requisitos para uma identificação correta de funções.Fase de Análise A Análise de Funções e a identificação de funções críticas constituem-se na essência da Fase de Análise. Com estesdados o grupo de trabalho detém condições para enunciar os problemas a serem solucionados.WANDERSON S. PARIS 9
  10. 10. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOFase de Criatividade O ser humano é criativo, porém está acostumado a viver dentro de certos padrões que alguém ou ele mesmoconvencionou como o seu modo de vida. Esta rotina é um dos grandes obstáculos à criatividade. Torna-se necessário umtreinamento para que as pessoas iniciem uma produção de idéias sobre um determinado problema a ser resolvido. Diversosmétodos (brainstorming, brainwriting, análise morfológica e outros) podem ser utilizados para diminuir tais barreiras.Fase de Desenvolvimento Visando obter qualidade das idéias geradas, a metodologia prevê nesta fase a formação e o desenvolvimento dealternativas de forma que se possa viabilizar técnica e economicamente propostas para se obter as funções com o menorcusto possível. A decisão sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por esta fase.Fase de Planejamento Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se obter a decisão final de implantação.Planejar, implantar, e acompanhar são as tarefas rotineiras subseqüentes ao estudo e que concretizam os resultados a seremcreditados ao programa. A engenharia do Valor tem por objetivo: • Reduzir o número de componentes • Usar materiais mais baratos • Simplificar processosWANDERSON S. PARIS 10
  11. 11. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOSistemas de Administração da Produção Dentro da Administração de Empresas uma das áreas que sofreu e ainda vem sofrendo profundas modificações é aAdministração da Produção, deixando de ser considerada pelos outros setores da empresa como um setor desconhecido esem importância para o sucesso da empresa (Corrêa & Gianesi, 1993). Correa & Gianesi (1993) afirmam que este movimentocrescente de revalorização do papel da manufatura na empresa deve-se principalmente a três fatores: crescente pressão porcompetitividade; potencial competitivo das novas tecnologias de processo e de gestão de manufatura; e melhor entendimentodo papel estratégico que a produção tem no alcance dos objetivos estratégicos da organização. Pine II (1994) relata em seu livro sobre personalização de produtos e serviços, as etapas da evolução dos sistemasde produção. Com a revolução industrial surgiu nos EUA um sistema fabril denominado de Sistema Americano, transformandoeste país em potência econômica, possuindo características tais como: peças permutáveis, máquinas especializadas, confiançanos fornecedores, foco no processo produtivo, divisão do trabalho, flexibilidade e aperfeiçoamento tecnológico. No início doséculo XX estes fatores já não eram suficientes para atender a crescente demanda, surgindo assim o sistema conhecido comoo paradigma da Produção em Massa (ou fordismo), tendo sido acrescentado alguns princípios no sistema anterior, tais como:fluxo, foco nos preços e custos, economias de escala, padronização do produto, organização hierárquica e integração vertical.Com as mudanças nos mercados homogêneos e nos mercados estáveis, surge um novo sistema denominado de CustomizaçãoMaciça, enfocando características de variedade e personalização através da flexibilidade, ciclos curtos de produção, baixoscustos, qualidade, conformidade e repostas rápidas aos consumidores. Dentro deste novo paradigma da produção, McCutcheon et alii (1994) afirmam que as respostas aos consumidores eo ambiente de produção são determinados por três dimensões básicas: demanda por pequeno lead-times (respostas rápidas);o grau de customização do produto; e o estágio da produção onde a customização ou diferenciação deve ocorrer. Diante dissoas empresas podem escolher entre quatro abordagens, conforme o ambiente da demanda: MTS (make-to-stock) quando acustomização é baixa, a rapidez de resposta é alta ou baixa, podendo ser o estágio de diferenciação cedo ou tarde; MTO(make-to-order) quando as rapidez de resposta é baixa, a customização alta, podendo ser o estágio de diferenciação cedo outarde; ATO (assemble-to-order) quando a customização e a rapidez de respostas são altas e o estágio de diferenciação doproduto é tarde; BTF (buid-to-forecast) quando a pressão é por respostas rápidas e customização alta, e o estágio dediferenciação é cedo. Com estas abordagens fica clara a importância da adequação do processo de produção ao posicionamento daempresa em determinados mercados, na busca de vantagens competitivas frente a crescente concorrência.Correa & Gianesi (1995) enfatizam que o potencial da produção como uma arma competitiva e o seu uso como ativoestratégico não pode ser mais negligenciado pelas empresas, sendo necessário, portanto tomar decisões na produção deforma estratégica. Define estratégia de produção como o estabelecimento e priorização de critérios competitivos, comcoerência interna, externa e temporal, procurando-se sempre conectar as atividades operacionais da manufatura como osobjetivos maiores da empresa. Com o objetivo de manter as vantagens competitivas sustentadas em longo prazo, através das estratégias e dogerenciamento dos recursos de produção, Correa & Gianesi (1995) definem um mix de característica de desempenhobaseados em prioridades competitivas. A partir destas prioridades competitivas são definidos dois tipos de critérios: osganhadores de pedido (fator de decisão entre os qualificados) e os qualificadores (nível mínimo de desempenho para competirno mercado). A importância relativa de cada um destes critérios vai depender da forma de atuação do empreendimento nomercado, ou mais especificamente, da estratégia do negócio. Os cinco critérios competitivos proporcionam as seguintesvantagens: em custos (fazer os produtos gastando menos); em qualidade (fazer produtos melhores); em velocidade deentrega (fazer o produto mais rápido); em confiabilidade de entrega (entregar os produtos no prazo); em flexibilidade (sercapaz de mudar muito e rápido). O surgimento de um novo paradigma e crescente importância da manufatura neste contexto faz surgir os modernosSistemas de Administração da Produção, baseados em novas filosofias de gestão da produção e dos materiais, comprioridades de atendimento às demandas do mercado, destacando-se o MRP II, o JIT e o OPT.WANDERSON S. PARIS 11
  12. 12. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOA Evolução das Técnicas e Sistemas de Administração da Produção Antes da introdução dos sistemas computacionais na produção, as técnicas de administração da produção erammanuais, penosas e lentas. O advento do computador proporcionou uma mudança neste cenário com a introdução dosprimeiros programas de PCP. Segundo Zancul e Rozenfeld (1999), o avanço da tecnologia de informação permitiu a utilização de sistemascomputacionais por parte das empresas para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foramdesenvolvidos para atender aos requisitos específicos de suas diversas unidades de negócio, plantas, departamentos eescritórios. Dessa forma, a informação ficava dividida entre os diferentes sistemas. Os principais problemas dessafragmentação da informação eram relacionados à dificuldade de conciliar as informações e a inconsistência de dadosredundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas dePlanejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser considerados comoexemplos, pois são destinados à área de manufatura, principalmente para as atividades de PCP. O MRP foi desenvolvido nofinal dos anos 60 para atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais. Deacordo com Slack et al.i (1996), já a partir dos anos 80 os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foramexpandidos e integrados a outras partes da empresa. Com esta versão ampliada do MRP, conhecida como MRP II, pôde-seavaliar as implicações da futura demanda nas áreas financeiras e de engenharia, assim como pôde-se analisar as implicaçõesquanto à necessidade de materiais. Já no início dos anos 90, a produção passou a ser considerada estratégica por muitas empresas e a sua integraçãocom as demais atividades das empresas começou a ser essencial. Nesse novo cenário surgiram os primeiros SistemasIntegrados de Gestão Empresarial (ERP). Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evolução dos sistemas MRPII, os sistemas ERP propõem a solução dos problemas ligados à fragmentação de toda a informação da empresa, e nãoapenas à fragmentação da informação ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de seremagregados, em um só sistema, as funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio dasempresas. Os sistemas ERP ainda são caros, complexos e de implementação demorada, porém são cada vez mais utilizados àmedida que se percebe a necessidade e os benefícios da integração dos diversos processos de negócios das empresas.Assim, os sistemas ERP vêm sendo adotados por diversas empresas ligadas à área de serviços e a governos, não serestringindo, portanto à indústria de manufatura. Dois pontos contribuíram e têm contribuído para a rápida expansão dossistemas ERP. O primeiro foi o chamado bug do milênio que fez com que muitas empresas acelerassem a troca de seussistemas de gestão corporativa por receio de que algo de grave pudesse ocorrer com seus antigos sistemas. O segundo temsido conseqüência da chamada globalização da economia, que faz com que cada vez mais as corporações, atuando numaescala global, concentrem a tomada de decisões consideradas estratégicas em suas matrizes. Para tal, elas necessariamenteprecisam dos chamados sistemas corporativos que tratem, de forma integrada e consistente, os dados de suas filiais eparceiras ao redor do mundo. Finalmente, desde a segunda metade da década de 90 também vem sendo introduzido o chamado sistema de gestãoda cadeia de suprimentos, também rotulado de softwares de SCM ou SCM Applications. Segundo Karl (1999), os SCMApplications podem ser considerados como uma nova geração de softwares de gestão empresarial que transcende asfronteiras organizacionais da própria empresa. A Figura 1 apresenta de forma sucinta essa evolução. A primeira geração, da qual fazem parte o MRP e o MRP II,busca a automação das distintas funções do cotidiano do negócio. A segunda geração, da qual faz parte o ERP, gera soluçõestransacionais que integram os processos em um modelo de negócios comum. A terceira geração, da qual fazem parte os SCMApplications, procura obter um maior conhecimento de toda a organização para melhorar e integrar a empresa a sua cadeiade suprimentos, através do que Karl (1999) chama de automação dos relacionamentos.WANDERSON S. PARIS 12
  13. 13. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Décadas de 70 e 80: Automação das funções dos negócios ENTRADA CONTAS CONTAS DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO COMPRAS DE PEDIDOS A RECEBER A PAGAR CLIENTE ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES 1990 até 2000: Automação dos processos básicos de negócios ENTRADA CONTAS CONTAS DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO COMPRAS DE PEDIDOS A RECEBER A PAGAR CLIENTE ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES 1996 em diante: Automação dos Relacionamentos CLIENTE ORGANIZAÇÃO FORNECEDORES CONHECIMENTO Figura 1 - A evolução dos sistemas de administração organizacionais (Karl, 1999)Administração de Sistemas Produtivos O método de programação mais comumente usado é o de gráfico de Gantt. É uma ferramenta simples (inventado porH.L. Gantt em 1971) que representa o tempo como uma barra num gráfico. Freqüentemente, os gráficos são feitos decanaletas de plástico longas, dentro das quais podem ser colocados pedaços de papel para indicar o que está acontecendocom o trabalho ou com o centro de trabalho. Os momentos de início e fim de atividades podem ser indicados e algumas vezeso progresso real do trabalho também é indicado no mesmo gráfico. As vantagens dos gráficos de Gantt são que eles proporcionam uma representação visual simples de o que deveriaestar realmente acontecendo na operação. A atividade de programação é uma das mais complexas tarefas no gerenciamento de produção. Primeiro, osprogramadores têm que lidar com diversos tipos diferentes de recurso simultaneamente. As máquinas terão diferentescapacidades e capacitação; o pessoal terá diferentes habilidades. De maneira mais importante, o número de programaçõespossíveis cresce rapidamente à medida que o número de atividades e processos aumenta. Mais genericamente, para ntrabalhos há n! (n fatorial) maneiras diferentes de programação dos trabalhos em processo simples. A programação para frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega. A programação para trás envolve iniciar otrabalho no último momento possível sem que ele tenha atraso. A escolha entre programação para frente ou para trás depende das circunstâncias. A tabela a seguir, lista algumasvantagens e desvantagens das duas abordagens. Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (materialrequeriments planning - MRP) como o just in time (JIT) usam programação para trás, somente começando os trabalhosquando necessário. Na prática, todavia, os usuários do planejamento de necessidades de materiais tendem a locar tempodemais para cada tarefa ser completada, por essa razão cada tarefa não é iniciada no último momento possível. Emcomparação, o JIT é começado, como o nome sugere, em cima da hora.WANDERSON S. PARIS 13
  14. 14. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Vantagem da programação para frente Vantagem da programação para trás Alta utilização do pessoal – os trabalhadores sempre Custos mais baixos com material – os materiais não são usados começam a trabalhar para manter-se ocupados. até que eles tenham que ser, retardando assim o agregar valor até o último momento. Flexível – as folgas de tempo no sistema permitem que o Menos exposto a risco no caso de mudança de programação trabalho inesperado seja programado. pelo consumidor. Tende a focar a operação nas datas prometidas ao consumidor.Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de um sistema central ecompletadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, semlevar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo.Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações de o que é feito são estabelecidos pelaestação de trabalho do "consumidor", que "puxa" o trabalho da estação antecedente (fornecedor). O consumidor atua como oúnico "gatilho" do movimento. Se uma "requisição" não é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, o fornecedornão é autorizado a produzir nada ou mover qualquer material.Compreender os diferentes princípios das programações empurrada e puxada é importante porque eles têm diferentes efeitosem termos das propensões das duas a acumular estoque na operação. Os sistemas puxados são muito menos prováveis deresultar em criação de estoque e são, portanto, favorecidos pelas operações JIT.Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços, em volume relativamente baixo, vão claramente terconsumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que têm um conjunto diferente denecessidades daquelas operações que criam produtos ou serviços padronizados em grande volume.Classificação de Sistemas Produtivos Muitos tipos de classificações podem ser usados nos sistemas produtivos. No que diz respeito ao tipo de produtopodemos dizer que há duas grandes classes: (1) sistemas produtivos de bens e (2) sistemas produtivos de serviços. É claroque haverá sistemas produtivos de bens que poderão ser também classificados de sistemas produtivos de serviços. É o casode um restaurante onde a confecção dos diversos pratos é claramente a produção de um bem enquanto que uma grandeparte das outras tarefas do restaurante fazem parte da produção de um serviço. A classificação dos sistemas produtivos não énem simples nem universal. Qualquer que seja a vertente em que a classificação é orientada haverá sempre alguns sistemasprodutivos aos quais o sistema de classificação usado é inadequado. De uma maneira geral as classificações encontradas na bibliografia são orientadas para sistemas de produção debens, é o caso da classificação dos sistemas produtivos de acordo com as quantidades produzidas do produto (Groover1987). Segundo este autor há três tipos básicos de produção: a) Produção em oficina b) Produção em lotes c) Produção em massa A produção em oficina é orientada para produção de uma grande variedade de produtos sendo cada um delesproduzido em muito pequenas quantidades. Por outro lado na produção em massa há uma reduzida variedade de produtossendo cada produto produzido em enormes quantidades. Entre estes dois extremos temos a produção em lotes onde seproduz alguma variedade de produtos em quantidades relativamente pequenas. A evolução do mercado e da tecnologia temlevado a uma diminuição das quantidades a produzir de cada produto e ao aumento da variedade de produtos a seremrequeridos pelo mercado. Uma grande parte dos produtos que eram, no passado, produzidos em massa, são hoje produzidosem lotes. Apesar desta tendência, continua a haver, contudo alguns produtos, tais como a gasolina e o cimento, quecontinuam a ser produzidos segundo os princípios da produção em massa.WANDERSON S. PARIS 14
  15. 15. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Classificação de Sistemas de Produção Quanto a: Tipo (Exemplo/Característica) - Fabricação unitária e de pequena série (grande variedade de artigos) Quantidade - Fabricação em série (pequena variedade de artigos) - Fabricação em massa (nenhuma variedade de artigos) - Fixa (fabricação de produtos de grandes dimensões (navios, aviões.)). - Funcional ou por processo Implantação - “GT” – Células de tecnologia de grupo - Linha ou por produto - Sistemas de fabricação flexível - Por encomenda (procura incerta, produção condicionada às encomendas) Destino dos produtos - Para inventário de produtos acabados (procura previsível) - Para inventário de subconjuntos de montagem (procura previsível) - Discreta (peças, componentes e produtos desmontáveis) Natureza dos produtos - De processo (produtos tais como químicos e siderúrgicos) - Intermitente (produção em série) Natureza dos fluxos de - Contínua (produção em massa) materiais - Por projeto Quadro 1 – Classificação de Sistemas Produtivos Outros tipos de classificação são apresentados por Hitomi (1979) sendo: a) Produção por encomenda e produção para inventário. Este tipo de classificação prende-se com a geração dasordens de produção. No primeiro caso as ordens de produção estão diretamente ligadas com as encomendas dos clientes eno segundo caso estão ligadas apenas com a forma de gestão de produção definida. A grande diferença entre estes dois tiposé a incerteza caracterizada pela produção por encomenda e a certeza da produção para inventário. b) Produção unitária, por lotes e contínua (ou em massa). Este tipo de classificação depende apenas das quantidadesproduzidas de cada produto. c) Produtos discretos e produção por processo. A produção por processo é quando não há separação entre unidadesdo produto. Exemplos deste tipo de produtos é gasolina, tecido, fio, aço, produtos químicos. Os produtos discretos são amaior parte dos produtos com que lidamos dia a dia: carros, sapatos, etc. Uma classificação de sistemas produtivos quanto à forma como os produtos fluem no espaço fabril conhecida por“Harvard Industries Classification Scheme” pode ser encontrada em Gibson et al (1995). Esta classificação pretende abrangertodo o espectro de tamanhos de lote que vai do fluxo contínuo à produção unitária passando pela produção repetitiva, degrandes lotes e de pequenos lotes. Por um lado temos num extremo a produção por fluxo contínuo onde um único produtonum lote de tamanho infinito é continuamente produzido enquanto que no outro extremo temos a produção unitária onde umagrande variedade de produtos diferentes é produzida, normalmente por encomenda, num número reduzido de unidades. Estasclasses não são separadas por fronteiras rígidas, mas antes como formando um espectro contínuo. Se um determinadosistema produtivo estiver numa área de fronteira entre duas classes pode ser considerado como pertencendo a uma classepor uns e como pertencendo a outra classe por outros. A figura 2 mostra como normalmente varia a complexidade dosprodutos e o tempo entre unidades sucessivas em diferentes tipos de produção. A complexidade refere-se principalmente aonúmero de peças ou componentes que compõe o produto final.WANDERSON S. PARIS 15
  16. 16. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Figura 2 - Relação tempo/complexidadePlanejamento e Controle da Produção - PCP As atividades de curto prazo de programação da produção, realizadas pelo PCP, buscam implementar um programade produção que atenda ao PMP gerado para os produtos acabados. Estas atividades podem ser divididas em três gruposhierarquicamente relacionados: a administração dos estoques, o seqüenciamento, e a emissão e liberação das ordens. A administração dos estoques está encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanhos de lotes,modelos de reposição e estoques de segurança do sistema. Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serãogeradas, de forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos itens para atender ao PMP.Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas, vão para o setor encarregado das compras e saem da esfera deação do PCP. Já as necessidades de fabricação e montagem normalmente precisam passar por um sistema produtivo comlimitações de capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos (máquinas, homens, instalações etc.) é função doseqüenciamento. Uma vez estabelecidas todas as informações necessárias à execução do programa de produção, ou seja, a definiçãopara cada ordem da especificação do item, o tamanho do lote, a data de início e conclusão das atividades e a seqüência e olocal onde as mesmas serão executadas, a programação da produção pode partir para a emissão e liberação do programa deprodução. Emitido e liberado, este programa passará para a esfera do acompanhamento da produção, a última etapa dentrodas funções do PCP. Estas atividades de programação da produção apresentam-se de forma diferenciada, dependendo de como o sistemaprodutivo está projetado para empurrar ou para puxar o programa de produção. Nos sistemas de puxar a produção,normalmente implementados com o kanban, as atividades da programação da produção são deixadas a cargo dos própriosfuncionários, conforme será explicado mais tarde. Já nos sistemas convencionais de empurrar a produção, há necessidade dedefinir a cada programa de produção sua seqüência, baseada em critérios predeterminados, e emitir as ordens autorizando acompra, fabricação e montagem dos itens. Em princípio, o seqüenciamento e a emissão de um programa de produção por deveriam ser uma tarefa simples parao PCP, já que este programa está sendo suportado por um plano de produção de longo prazo e por um PMP de médio prazo,onde as necessidades de capacidade de produção foram analisadas e equacionadas em tempo de hábil. Porém, dentro dadinâmica empresarial, instabilidades de curto prazo, como vel cancelamentos, adiantamentos ou acréscimos em pedidos dosclientes, alterações nas especificações dos itens, ou ainda, deficiências na qualidade e nos ritmos de trabalho, fazem com quea eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um processo dinâmico de seqüenciamento e emissão doprograma de produção. Contudo, por mais que se desenvolvam técnicas e softwares visando acelerar estas atividades, nadasubstitui a estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo.WANDERSON S. PARIS 16
  17. 17. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOSequenciamento Nos Processos Contínuos Os processos contínuos de produção são empregados para produtos que não podem ser identificadosindividualmente, com alta uniformidade na produção e demanda, onde os produtos e os processos produtivos são totalmentedependentes. Como os processos contínuos se propõem à produção de poucos itens, normalmente um por instalação, não existemproblemas de seqüenciamento quanto à ordem de execução das atividades. Os problemas de programação resumem-se àdefinição da velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender determinada demanda estabelecida no PMP. Em processos contínuos, a preocupação maior no atendimento de uma programação da produção concentra-se nofluxo de chegada de matérias-primas e na manutenção das instalações produtivas, como forma de garantir que o sistemaprodutivo não pare por qualquer problema em um destes dois pontos.Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Massa O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos em massa consiste em buscar um ritmoequilibrado entre os vários postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, conhecida como "balanceamento" delinha, de forma a atender economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de "tempo de ciclo" de trabalho. Emoutras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de atividades que serão executados por homens emáquinas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre os postos detrabalho.Sequenciamento Nos Processos Repetitivos Em Lote Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produção de um volume médio de itens padronizados emlotes, onde cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada à medida que as operações anterioressejam concluídas. Estes sistemas produtivos são relativamente flexíveis, empregando equipamentos menos especializados, quepermitem, em conjunto com funcionários polivalentes, atender a diferentes volumes e variedades de pedidos dos clientes. A questão do seqüenciamento em processos repetitivos em lotes pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha daordem a ser processada dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a escolha do recurso a ser usado dentre uma lista derecursos disponíveis (decisão 2). A primeira decisão, quanto a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, seresume ao estabelecimento de prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrentes por um mesmo grupo derecursos, no sentido de atender a determinados objetivos. A segunda decisão, que diz respeito à escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos disponíveis, naprática fica restrita à situações onde existem variações significativas no desempenho dos equipamentos, seja nos tempos deprocessamento ou de setup. Via de regra, nos processos repetitivos em lote, quanto maior o volume de produção e,conseqüentemente, a repetição na programação dos lotes, a decisão quanto a que recurso prioritariamente usar éestabelecida na etapa de projeto do sistema produtivo. O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de produção, auxiliando na análise dediferentes alternativas de seqüenciamento deste programa. O gráfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas,sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Coma evolução dos pacotes computacionais para PCP, uma das limitações clássicas do emprego efetivo dos gráficos de Gantt paraa programação da produção em situações muito dinâmicas, resultante da dificuldade de atualização manual das ordensprogramadas, foi eliminada, fazendo com que este tipo de ferramenta de visualização possa ser empregado nas maisdiferentes situações.Regras de seqüenciamento As regras de seqüenciamento são heurísticas usadas para selecionar, a partir de informações sobre os lotes e/ousobre o estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade deprocessamento, bem como, qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem. Geralmente, as informações maisimportantes estão relacionadas com o tempo de processamento (lead time) e com a data de entrega, que podem serWANDERSON S. PARIS 17
  18. 18. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOestabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos lotes individualmente. Estas regras normalmenteassumem, para simplificar, que os tempos e custos dos setups são independentes da seqüência escolhida, e são adicionadosao tempo de processamento do lote. Soluções otimizadas para o problema de seqüenciamento empregando técnicas de Pesquisa Operacional,principalmente a clássica programação linear, são viáveis matematicamente. Porém, na prática, devido à natureza combinatóriado problema e rigidez dos algoritmos desenvolvidos, fica difícil conciliar a variabilidade dos dados de produção com a dinâmicade atualização dos parâmetros do algoritmo. As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo várias óticas. Podemos dividi-las em regras estáticase regras dinâmicas. As regras estáticas não alteram as prioridades quando ocorrem mudanças no sistema produtivo, enquantoas regras dinâmicas acompanham estas mudanças, alterando as prioridades. Outra classificação seria a de regras locaisversus regras globais. As regras locais consideram apenas a situação da fila de trabalho de um recurso, ao passo que asregras globais consideram as informações dos outros recursos, principalmente do antecessor e do sucessor, na definição dasprioridades. Outra classificação associada à complexidade das regras consiste em separá-las em regras de prioridades simples,combinação de regras de prioridades simples, regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas. As regras deprioridades simples baseiam-se em uma característica específica do trabalho a ser executado, como a data de entrega, tempode folga restante, tempo de processamento restante etc. A combinação de regras de prioridades simples, como o próprionome está dizendo, consiste em aplicar diferentes regras de prioridades simples conforme o conjunto de lotes que se pretendeseqüenciar em um dado momento. As regras com índices ponderados adotam pesos para diferentes regras simples, formando um índice composto quedefini as prioridades. Já as regras heurísticas mais sofisticadas determinam as prioridades incorporando informações nãoassociadas ao trabalho específico, como a possibilidade de carregar antecipadamente o recurso, o emprego de rotasalternativas, a existência de gargalos no sistema etc. De modo geral, as regras de seqüenciamento mais empregadas na prática estão apresentadas na tabela abaixo. Nãoexistem regras de seqüenciamento que sejam eficientes em todas as situações. Geralmente, a eficiência de umseqüenciamento é medida em termos de três fatores: o lead time médio, o atraso médio, e o estoque em processo médio.Regras de seqüenciamento Sigla Especificação Definição PEPS Primeira que entra primeira Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no que saí recurso. MTP Menor tempo de Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de processamento processamento no recurso. MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de entrega. IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade atribuída ao cliente ou ao produto ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega data atual) / tempo de processamento — IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: (data de entrega - Σ tempo de processamento restante) / número de operações restante IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de: quantidade em estoque / taxa de demandaWANDERSON S. PARIS 18
  19. 19. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO De modo geral, existem algumas características importantes com relação às regras empregadas para a definição doseqüenciamento de um programa de produção, entre as quais podemos citar: as regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar; simplicidade a lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário não verá transparência sentido em aplicá-la; Supervisores e operadores, as regras devem facilitar a comunicação entre estes interatividade agentes do processo produtivo. as regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil interpretação. Os usuários gerar prioridades entendem mais facilmente uma regra baseada na data de entrega do que, por palpáveis exemplo, em um índice muito elaborado.Teoria das restrições A teoria das restrições tem sua origem no final da década de 70, quando pesquisadores, em especial Goldratt e Fox,procuraram alternativas para a lógica convencional de planejamento e programação da produção via MRP, desenvolvendo umsoftware comercialmente conhecido como OPT (Optimized Production Technology) - A disponibilidade de recursoscomputacionais mais potentes permitiu que o software OPT, ao contrário dos softwares baseados na lógica do MRP oriundo dadécada de 60, fosse desenvolvido em cima de uma base de dados que considerava a estrutura do produto (lista de materiais)e a estrutura do processo (rotina de operações) simultaneamente, tornando viável a análise em paralelo entre a capacidadede produção e o seqüenciamento do programa. O software OPT, na década de 80, teve alguma penetração na Europa e nos EUA, porém no Brasil não teve a mesmasorte. Contudo, em nível acadêmico, as questões levantadas por este software com relação a programação finita da rede deatividades em um sistema de produção convencional, foram estruturadas em um conjunto de regras ou conceitos conhecidocomo "teoria das restrições", que têm por base o princípio de gargalo. Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo deitens no sistema. Podemos identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos gargalos e não-gargalos. A partir da constatação de que os recursos produtivos podem ser divididos nestes dois grupos (gargalos e não-gargalos), e de que a forma como eles se relacionam definem ofluxo produtivo, os custos com estoques e as despesasoperacionais, um conjunto de 10 regras é usado para direcionar as questões relativas ao seqüenciamento de um programa deprodução. Estas regras são descritas a seguir. Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é determinada por sua capacidade de produção, massim por alguma outra restrição do sistema. Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam ser iguais. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e nãoseqüencialmente. Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade. Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.WANDERSON S. PARIS 19
  20. 20. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Na prática, é muito difícil implementar estes conceitos dentro de um sistema produtivo convencional, principalmenteem função da mudança constante dos pontos gargalos. Soluções mais duradouras são obtidas pela implementação da filosofiaJIT/TQC, que reformula todos os princípios convencionais de produção. Porém, existindo uma certa constância dos pontoslimitantes do sistema, podemos empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as ações da programaçãoda produção dentro destas regras, qual seja: 1. Identificar os gargalos restritivos do sistema; 2. Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, atendimento de entrega, redução dos WIP etc.); 3. Programar os demais recursos em função da programação anterior; 4. Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do sistema; 5. Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo 1.Seqüenciamento Nos Processos Por Projeto Os processos por projeto buscam atender a demanda específica de um determinado cliente, que muito provavelmentenão se repetirá nos próximos pedidos. Desta forma, os recursos produtivos são temporariamente alocados a este produto, euma vez concluído, passam para a próxima tarefa, que pode ter características diferentes. Sendo assim, os produtos sãoprojetados em estreita ligação com as necessidades dos clientes, dificultando a padronização das operações e das instalaçõese equipamentos. Geralmente o projeto a ser executado exige a criação de uma estrutura própria de PCP que, ao final domesmo, se desloca para o próximo projeto. Nos processos típicos por projetos, a principal questão a ser resolvida pelo PCP, em particular pelo seqüenciamentodas tarefas, está ligada a alocação dos recursos disponíveis no sentido de garantir a data de conclusão do projeto. Esta datade conclusão é, junto com o custo e as aptidões técnicas do executor, um fator determinante na escolha pelo cliente daempresa executora do projeto, havendo inclusive multas e restrições contratuais que buscam evitar atrasos no cumprimentodos contratos. Desta forma, o PCP de processos por projetos busca seqüenciar as diferentes atividades do projeto, de forma quecada uma delas tenha seu início e conclusão encadeados com as demais atividades que estarão ocorrendo em seqüência e/ouparalelo com a mesma. A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é a técnica conhecidacomo PERT/CPM. O PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method) são duas técnicas, desenvolvidasindependentemente na década de 50, que buscaram solucionar problemas de PCP em projetos de grande porte. Devido àssoluções semelhantes encontradas, atualmente são conhecidas, simplesmente, como técnica PERT/CPM. Esta técnica, permiteque os administradores do projeto tenham: 1. Visão gráfica das atividades que compõem o projeto; 2. Estimativa de quanto tempo o projeto consumirá; 3. Visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto; 4. Visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos.Rede PERT/CPM A primeira providência para utilizar a técnica PERT/CPM consiste em elaborar uma rede ou diagrama que representeas dependências entre todas as atividades que compõem o projeto. A partir da montagem da rede, podemos trabalhar com ostempos e a distribuição de recursos necessários para atingirmos a previsão de conclusão. Neste sentido, especial atençãodeve ser dada a esta primeira etapa, pois a validade das conclusões obtidas dependerá da correta montagem deste diagramade precedências.WANDERSON S. PARIS 20
  21. 21. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOCálculo dos tempos de uma rede PERT/CPM Para cada nó ou evento de uma rede que representa um projeto, podemos calcular dois tempos que definirão oslimites no tempo que as atividades que partem deste evento dispõem para serem iniciadas. Estes valores são conhecidoscomo Cedo (Early) e Tarde (Late) de um evento. Graficamente, representamos os Cedos e os Tardes dos eventos em umarede como uma "fração", colocada junto aos nós, onde o numerador é o Cedo e o denominador é o Tarde. O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja atingido, desde que não haja atrasos imprevistosnas atividades antecedentes deste evento. Desta forma, podemos calcular o Cedo de um evento como o valor máximo entretodos os valores dos tempos de conclusão das atividades que chegam a este evento, calculado, para cada atividade, como oresultado da soma do Cedo do evento inicial desta atividade mais o valor do seu tempo de execução. O Tarde de um evento é a última data de início das atividades que partem deste evento de forma a não atrasar aconclusão do projeto. Desta forma, podemos calcular os Tardes dos eventos como o valor mínimo entre todos os valores dostempos de início das atividades que partem deste evento, calculado, para cada atividade, como o resultado da subtração doTarde do evento aonde esta atividade chega menos o valor do seu tempo de execução. A partir da definição destas datas, podemos calcular um conjunto de folgas para cada atividade. Antes porém, vamosdefinir o que seja "tempo disponível", ou TD, de uma atividade. O TD é o intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT deuma atividade, ou seja, é o maior intervalo de tempo que uma atividade dispõem para ser realizada, sem alterar o Cedo doevento inicial nem o Tarde do evento final. Com as folgas calculadas podemos definir claramente o caminho crítico do projeto. O caminho crítico é a seqüência deatividades que possuem folga total nula (conseqüentemente, as demais folgas também são nulas) e que determina o tempototal de duração do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crítico são chamadas de atividades críticas, visto que asmesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso. A identificação do caminho crítico de um projeto é de fundamental importância para o gerenciamento do mesmo, poiso PCP pode concentrar seus esforços para que estas atividades tenham prioridade na alocação dos recursos produtivos. Já asatividades não críticas, como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP, porém, se uma delas consumirsua folga total, passará a gerar um novo caminho crítico que merecerá atenção. Existem situações em que toda a rede écrítica, e qualquer desvio do planejado refletirá no prazo de conclusão do projeto.Tempos probabilísticos de uma rede PERT/CPM Cada atividade possui um tempo previsto de conclusão que está associado ao nível de recursos alocados para suarealização. Quando este tempo pode ser previsto com alto grau de confiabilidade, dizemos que as estimativas sãodeterminísticas. Por outro lado, quando as estimativas estão sujeitas a variações aleatórias, dizemos que as estimativas sãoprobabilísticas. As estimativas probabilísticas devem incluir uma indicação do grau de variabilidade das previsões.Aceleração de uma rede PERT/CPM As estimativas de tempo das atividades de um projeto estão relacionadas à quantidade de recursos (homens,equipamentos, dinheiro etc.) alocados para cada atividade. Geralmente, é possível adicionar ou retirar recursos alocados auma atividade de forma a acelerar ou desacelerar seu prazo de conclusão. Desta forma, uma vez montada a rede eidentificado o caminho crítico, duas análises de custos podem ser realizadas: 1. Podemos analisar as folgas das atividades não críticas e verificar a possibilidade de reduzir os recursos e, conseqüentemente os custos alocados às mesmas; 2. Podemos analisar as atividades do caminho crítico e verificar a possibilidade de reduzir ou aumentar o prazo de conclusão do projeto.WANDERSON S. PARIS 21
  22. 22. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOEmissão E Liberação Das Ordens A última atividade do PCP antes do início da produção propriamente dita, consiste na emissão e liberação das ordensde fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executarem suasatividades de forma coordenada, no sentido de atender determinado PMP projetado para o período em questão. Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as informações necessárias para que os setoresresponsáveis pela fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades. Basicamente, estas ordens contém aespecificação do item, o tamanho do lote, a data de início e de conclusão das atividades. Dependendo do tipo de produção,junto com as ordens de fabricação e montagem, devem seguir também os desenhos e instruções técnicas que informarão aosoperadores como proceder a suas atividades. Geralmente, em processos de produção contínuos e repetitivos em massa estasinformações são desnecessárias, pois os equipamentos estão dispostos segundo o roteiro de produção e a variedade de itensproduzidos é pequena. Já nos processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, com a diversificação dos roteiros eprodutos, estas informações são de fundamental importância para o entendimento das ordens emitidas. De acordo com Pires (1995), a Figura 3 apresenta, de forma resumida, as atividades que são tradicionalmenteinerentes ao PCP, e que são usualmente encontradas e executadas, principalmente nas indústrias que trabalham comprodução sob encomenda. No caso das indústrias que produzem para estoque, essas atividades tendem a ser simplificadas,permanecendo, porém, dentro dos limites propostos pela figura. CARTEIRA DE PEDIDOS E/OU PREVISÃO DE VENDAS PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO AGREGADO DA DA NECESSIDADE PRODUÇÃO DE RECURSOS PLANEJAMENTO PROGRAMA MESTRE DA CAPACIDADE DA PRODUÇÃO (ROUGH CUT) ROTEIROS LISTA DE PLANEJAMENTO DAS DE PRODUÇÃO MATERIAIS NECESSIDADES DE MATERIAIS PLANEJAMENTO E CONTROLE PROGRAMAÇÃO DA CAPACIDADE DA PRODUÇÃO CONTROLE DA CONTROLE PRODUÇÃO DOS ESTOQUES Figura 3: Atividades básicas de planejamento e controle da produção (Pires, 1995). As atividades de PCP têm sido implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemasbásicos: • Material Requirement Planning - MRP / Manufacturing Resource Planning - MRP II • Just In Time - JIT • Optimized Production Technology - OPT (Tecnologia da Produção Otimizada)WANDERSON S. PARIS 22
  23. 23. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃOMRP / MRP II De maneira bem simplificada, pode-se dizer que o MRP reúne os dados do programa mestre da produção, soma asordens originadas externamente com as previsões de itens de demanda independente para, a partir da Lista de Materiais,determinar as necessidades brutas. Em seguida, a partir do desconto do inventário, são determinadas as necessidadeslíquidas, que irão se tornar requisições de compra ou ordens de produção de itens de demanda dependente. O MRP II é um sistema integrado de informações que contém apenas uma base de dados única relativa às diversasatividades de manufatura, sendo extremamente útil para o planejamento de uma indústria. Antes do MRP II, a Lista deMateriais era normalmente mantida em dois setores diferentes, isto é, engenharia e administração de materiais. Neste caso,com o advento do MRP II, as empresas passaram a compartilhar a mesma Lista de Materiais em todos os seus setores. Segundo Slack et al.i (1996), Oliver Wight, considerado um dos pais do MRP e MRP II, definiu MRP II como: "Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa industrial, isto é,manufatura, marketing, finanças e engenharia”. O MRP II é composto por diversos módulos que executam funções que podem variar conforme as atividade básicas doPCP ilustradas na Figura 3. De acordo com Aggarwal (1985), após a metade da década de 80 o MRP II passou a ser muito mais criticado do queelogiado. Isto se deveu, em parte, ao advento do sistema JIT, que trouxe com ele uma série de restrições que perduram até osdias atuais. As críticas mais comuns dizem respeito ao volume de dados planejados/controlados, ao nível de acuracidadeexigidos dos mesmos e o fato de o sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos. Qualquer que seja o sistema considerado, a seguinte pergunta deveria ser feita: Como o sistema está conectado emtermos de Plano Mestre de Produção, Planejamento da Capacidade, Liberação dos Pedidos de Compra, Liberação das Ordensde Produção ou outros Sub-Sistemas de Controle? O MRP I – Material Requeriments Planing (Planejamento das Necessidades de Materiais), possuía um modelo maissimplificado, pois era essencialmente voltado para o planejamento e controle da produção e estoques.Desenho esquemático do MRP I: Carteira de Pedidos Programa-mestre Previsão de Vendas de Produção Planejamento das Listas de Materiais Necessidades de Registros de Estoque Materiais Ordens de Compra Planos de Materiais Ordens de Serviço O MRP II – Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Produção) foi definido por Oliver Wightcomo: “um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura:manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo fechado paragerar números financeiros”.WANDERSON S. PARIS 23
  24. 24. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Plano de Plano de Necessidades Produção de Recurso Plano-mestre Plano de Capacidade de de Produção Recursos Críticos Plano de Plano de Necessidades Materiais de Capacidade Na “Administração em Ciclo Fechado” – após a explosão do MRP, O Planejamento das Prioridades é essencial. Uma meta muito importante do MRP é o baixo nível dos estoques. Alguns pensam em termos de rotatividade,rotatividade de estoque ou giros de inventário. Esta meta é ainda mais importante quando as taxas de juros do mercado sãoaltas. Normalmente, ela é medida em termos de dias, semanas ou meses de suprimento. Na administração de Materiais e naManufatura, muitas vezes o estoque é considerado como um direito inalienável. O inventário custa muito caro, bem como oscustos de estocagem e movimentação e, ainda, o tempo de vida ou obsolescência. Este está relacionado com os produtos quesofrem freqüentes alterações de engenharia em suas listas de material. A segunda é o Atendimento ao Cliente. Na verdade, o controle do nível de estoque e o atendimento ao cliente são asduas metas mais visíveis, traçadas para a Administração de Materiais. Embora medir os custos de manter estoques seja umproblema, um problema muito maior é medir a Falta de Estoque. Esta é a principal razão pela qual o atendimento ao cliente émuito importante, apesar de ser difícil quantifica-lo. Outro objetivo importante do MRP é a Produtividade da Mão-de-Obra. A redução do tempo de preparação aumenta aprodutividade. Quanto maior o tempo de preparação, mais importante torna-se este assunto. A Quebra de Equipamentos éoutro aspecto importante e a manutenção preventiva ou outras devem ser levadas em consideração. Outro objetivo geralmenteé deixado de lado é a utilização da capacidade da instalação. Na maioria das vezes, a capacidade instalada ésuperdimensionada para ter maior segurança, assim como os estoques. O que deve ser feito pela Administração de Materiais é melhorar continuamente as metas e objetivos do MRP. Odesafio é atender o cliente da melhor forma, com o menor investimento em estoque. Os principais fatores que influenciamestas metas são a Previsão de Vendas e o desenvolvimento de um Plano Mestre de Produção, A alta administração tambémdeve perceber que o fluxo de caixa está implícito no Plano Mestre e podemos chamá-lo de Plano Global. A preparação desteplano não deve ser feita por uma pessoa isoladamente. Uma outra atividade é a denominada Liberação de Ordens. Existe umadimensão de tempo e quantidade nesta atividade, ou seja, QUANDO e QUANTO. A liberação das ordens está ligada ao PlanoMestre. Outra atividade feita no MRP é o seguimento (“follow-up”), expedição, planejamento de prioridade. Temos, ainda, OPlanejamento da Capacidade, que é a atividade onde se constata se existem altos e baixos ou ainda sobrecargas decapacidade, podendo tomar as medidas necessárias com antecedência. Finalmente, chegamos à Manutenção dos Registros. Assim como um péssimo Plano Mestre pode prejudicar o MRP, ou qualquer outro sistema, a falta de acuracidade dosregistros também pode. Para que o conceito de Administração de Materiais seja efetivo, é necessário ter COORDENAÇÃO. AAdministração de Materiais envolve muitas pessoas com necessidades, objetivos e prioridades conflitantes.WANDERSON S. PARIS 24
  25. 25. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Para uma melhor visualização de entradas e saídas do sistema MRP, verefica-se um quadro retratando a visão geraldo sistema. Pedidos Externos de Plano de Produção Previsão de Vendas e Componentes Entrada de PedidosPrevisão de Demandas Programa Mestre Planejamento Geral da Independentes Capacidade Arquivo da Lista deArquivo dos Registros Sistema MRP Materiais de Inventário Transações de Dados de Custo, Iventário Roteiros de Produção e Tempo Padrão. - Planejamento das Necessidades de Materiais - Notificações de Ações para liberação das Ordens e Reprogramação de Pedidos em Aberto - Planejamento das Necessidades de Capacidade - Listas de Despacho - Programas de Compras - Plano de Recursos de ManufaturaAlguns princípios do MRP, comparando o sistema com um caso hipotético da CIA XYZ. 1. Cálculo da demanda dependente – A lista de material denteada (fornece um histórico completo de cada item); 2. Listas de um único nível (Indica os componentes usados em cada item e suas quantidades); 3. Processamento Nível a Nível (Reúne as três entradas básicas: Programa Mestre, Registro de Inventário e Lista de Materiais); 4. Cálculo do Registro em Fase (Acrescenta fases ao sistema); 5. Determinação do Prazo de Reposição (tempo que se leva, desde a ordem de compra até a chegada do componente); 6. Informes de Ação (produz informações para tomada de decisões); 7. Liberação de Pedidos para Itens Comprados (encaminha o pedido ao comprador ou lança na lista de requisição); 8. Itens de baixo valor e o MRP (Controle de itns de baixo valor através de um estoque central); 9. Estoque de Segurança e MRP (Determinação do nível de segurança do estoque); 10. Algumas Diretrizes para Estoque de segurança (utiliza-lo somente onde há incertezas sem abusar do uso, promover controle e replanejamento quando necessário).WANDERSON S. PARIS 25
  26. 26. ADMISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Existem dois tipos de sistemas MRP, o Sistema Regenerativo, onde é usado o enfoque de lote com replanejamentoperiódico, e o de Mudança Líquida, onde a todo momento ocorre uma mudança ou qualquer tipo de transação. O registro deinventário deve estar sempre atualizado com base em todas as transações do sistema. Só assim poderemos visualizar adisponibilidade dos materiais e controlar o aumento ou redução do recebimento programado.Cabe registrar alguns conceitos importantes:MPS – Master Production Schedule (Programa-mestre de Produção) é a fase mais importante do planejamento e controle deuma empresa, constituindo-se na principal entrada para o planejamento de necessidades de materials.RCCP – Rough-Cut Capacity Plans (Planos de Capacidade a Grosso Modo). São planos de capacidade finita, que devem operarcom certas restrições. A médio e curto prazo, os programas mestres de produção devem utilizar a capacidade disponível. Ociclo de realimentação neste nível confronta o MPS somente contra gargalos e recursos-chave.CRP – Capacity Requeriments Plans (Planos de Necessidade de Capacidade). Ele projeta, períodos a frente, a carga deequipamentos específicos ou trabalhadores individuais, podendo gerar planos de curtíssimo prazo.OPT – Optimized Production Tecnology (Tecnologia de Produção Otimizada). É uma técnica computadorizada que auxilia aprogramação de sistemas produtivos, ao ritmo ditado pelos recursos mais fortemente carregados, ou seja, os gargalos. Surgiua partir do conceito da Teoria das Restrições, a qual foi desenvolvida para focalizar a atenção na restrição da capacidade ougargalo de produção.Just In Time (JIT) Segundo Krajewski e Ritzman (1996), o sistema JIT focaliza na redução da ineficiência do processo de produção paramelhorar continuamente o processo e a qualidade do produto ou do serviço, sendo caracterizado como uma filosofia demelhoramentos contínuos. Com o JIT a produção é realizada na quantidade e data necessárias para o uso imediato,minimizando assim o nível de inventário. Desse modo, os problemas tratados no âmbito dessa abordagem dizem respeito à eliminação ou minimização deelementos (desperdícios) e de atividades que não agregam valor ao produto, garantia de qualidade, redução de custos,balanceamento de quotas de produção, programação integral das entregas, desenvolvimento de novos produtos,melhoramento da produtividade e gerenciamento do fornecedor. (Krajewski e Ritzman, 1996 e Severiano, 1998). Um dos componentes do JIT mais populares é o Kanban. Desenvolvido pela Toyota, o Kanban consiste em um sistemade controle da produção que tem como princípio "puxar" a produção, ao invés de "empurrá-la".Optimized Production Tecnology (OPT) A OPT é um software que surgiu com o intuito de otimizar, através da programação linear, o grande número devariáveis de um problema de programação da produção. Durante um bom tempo, o software foi considerado extremamenteeficiente e eficaz para a programação de chão de fábrica e é voltado principalmente para os gargalos produtivos. Para Severiano (1998), as metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de "make money",procurando simultaneamente aumentar a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas, reduzir os inventários ereduzir as despesas operacionais. Esses procedimentos são levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeirossobre a organização, de modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro líquido; a rentabilidade dos investimentos e osfluxos de caixa.WANDERSON S. PARIS 26

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