Sistemi informativi 2
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Sistemi informativi 2 Presentation Transcript

  • 1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
    A.A. 2011-2012
    Modulo: Prof. Lucio Fumagalli
    (canale A-L)
  • 2. AGENDA:
    2
    1) I Sistemi Informativi Aziendali
    focus: il CustomerRelationship Management (CRM)
    2) Strategia aziendale
    focus: Value Chain e Value Constellation
  • 3. 1) Sistemi informativi Aziendali
    Strumenti per l’integrazione con il cliente
  • 4. I sistemi informativi aziendali
    4
  • 5. Customer Relationship Management
    Il CRM è un’insieme di strategie, tattiche, skill, competenze, processi e tecnologie volte alla massimizzazione nel lungo periodo del rapporto con il cliente. La relazione che viene a crearsi comprende tutti i rapporti dell’organizzazione con il cliente.
    5
  • 6. Customer Relationship Management (CRM) is an information technology industry term for the methodologies, strategies, software, and other web-based capabilities used to help an enterprise organize and manage customer relationships. The goal of CRM is to aid organizations in better understanding each customer's value to the company, while improving the efficiency and effectiveness of communication. CRM captures, analyzes, and distributes all relevant data from customer and prospect interactions to everyone in the organization. This distribution of information helps an organization better meet customer, product, and service needs. CRM has replaced marketing techniques that focused on key marketing mix elements, such as product, price, promotion and place. Traditional marketing techniques neglected the customer in the after-sales process and failed to meet customers' desires. CRM emphasizes customer retention over customer. There are three major areas that focus on customer satisfaction: sales, marketing, and service; connecting a company's front and back offices to facilitate effective, enterprise-wide coordination. The professional sales force predicts and proposes the real-time analysis of information and distributes this information to the company and business partners. Marketing concentrates on personalizing customer preferences and offering them satisfying experiences. Service is associated with the companies' call centers and coordinates interaction between Web, e-mail, and other communication medias. These fields are developed further with the help of CRM automation.
    6
  • 7. Presupposti
    Disponibilità di strumenti e processi che sostengano la capacità di valorizzare i contatti con i clienti ed i customer di un’organizzazione a partire da dati elementari presenti nei diversi sistemi aziendali e idonee ad accrescere la customer intimacy.
    Il punto da cui partire, quindi, per creare un’idonea Value Proposition è l’analisi delle informazioni, preferibilmente provenienti da fonti dirette, dei propri clienti e customer affiancandole alle metodiche di tipo tradizionale .
    7
  • 8. Customer View
    8
  • 9. Sistemi informativi in un’ ottica di CRM
    Un sistema informativo per sviluppare azioni di Crm deve avere delle funzionalità minime:
    • Gestione del database
    • 10. Possibilità di segmentazione delle variabili in base a parametri modificabili
    • 11. Azioni verso il cliente
    • 12. Tracciabilità dei contatti
    • 13. Gestione e controllo delle campagne (Campaign Management)
    • 14. Reportistica (Report Management)
    • 15. Analisi statistica (Data Mining)
    9
  • 16.
    • Gestione dei dati di fidelizzazione
    • 17. Condivisione dei dati in tempo reale con i vari reparti
    • 18. Interfaccia con gli altri sistemi
    Sistemi informativi in un’ ottica di CRM
    10
  • 19. Contact Center
    Il contact center è un call center evoluto che integra le funzionalità di telecomunicazione con i sistemi informativi, aggiungendo all’utilizzo del mezzo telefonico altri strumenti/canali di comunicazione; rappresenta una modalità di gestione dei contatti e delle relazioni con clienti.
    11
  • 20. Contact Center – le relazioni gestite*
    Le relazioni gestite dal contact center possono essere :
    Informazioni
    Attivazioni
    Reclami
    Gestione proattiva dei clienti
    Erogazione del servizio
    12
  • 21. Di norma esistono procedure interne che sostengono questa classificazione. Ad esempio il tempo che dedica un operatore di call center nel rispondere ad una richiesta di informazioni: oltre ad un certo limite di tempo l’attività viene considerata relativa ad un reclamo.
    Le principali attività su cui si concentra il maggior numero di chiamate sono relative ai contratti (es. stipula dei contratti e gestione dei preventivi) e informazioni su fatturazione.Il front-office dei call center é spesso sostenuto da un sistema, in funzione 24h/24, che, ad esempio, eroga informazioni, raccoglie la comunicazione delle letture, informa sulla situazione dei pagamenti.
    Contact Center – le relazioni gestite/2
    13
  • 22. Va tuttavia considerato che le attività del call center sono più ampie. Ad esempio comprendono:
    Gestione disdette e cessazioni : presenta un approccio proattivo
    Gestione appuntamenti per lavori esterni : vanno prese in esame implicazioni del coinvolgimento di terze parti.
    Entrambi queste attività debbono essere perciò prese in considerazione con scelte organizzative e livelli di servizio specifici.
    Contact Center – le relazioni gestite/3
    14
  • 23. Il sollecito dei pagamenti rappresenta normalmente l’attività più strutturata che interessa il traffico in uscita dal contact center (outbound).
    Fa parte dell'organizzazione del contact center il back-office, che ha il compito di gestire le comunicazioni e-mail, i fax e lettere cartacee provenienti dagli utenti. Tali documenti vengono profilati e scannerizzati, resi disponibili dal sistema nella scheda cliente e archiviati dal back office. Va pertanto considerato il dimensionamento del back-office e la sua relativa flessibilità nei confronti del front-office.
    Contact Center – le relazioni gestite/4
    15
  • 24. Caratteristiche
    Profondità servizio:
    Inbound
    Outbound
    Contenuti e articolazione: più o meno complessi (level 1/2/3), molto o poco variegate
    Livello di interlocuzione: risolutivo/conclusivo o di indirizzamento (level 1/2/3)
    Inclusione o meno di processo nel centro del contact center di una componente più o meno elevata di BPM
    Competenze professionali: diffuse, rare o distintive
    Il livello più alto tratta vicende conclusive (sia inbound che outbound e conclusione contratti) e di erogazione stessa del servizio, in questi casi diventano essenziali i sistemi evoluti di Knowledge Management.
    16
  • 25. 2) Strategia aziendale
    Nozioni generali di una disciplina sconfinata
    In depth: Value chain e Value Constellation
  • 26. Nozione
    Strategia: piano d'azione di lungo termine per impostare e coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato.
    La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós): “generale”.
  • 27. I soggetti coinvolti
    Chi stabilisce l’obiettivo da perseguire?
    Chi la disegna?
    Chi la decide?
    Chi la conduce?
    Chi la valuta?
  • 28. Strategia d’impresa o aziendale
    Stretta correlazione tra il tipo di organizzazione e la dimensione strategica
    Organizzazioni meccanicistiche
    Organizzazioni di tipo biologico
    Organizzazioni brain
  • 29. Come si forma una strategia?
    Analisi scenario AS IS
    Fotografia interna e della concorrenza
    Ambiente micro (distretto, industria Paese) e macro (trend dell’industry nel mondo)
  • 30. Come si forma una strategia?
    e di breve
  • 31. Per valutare il piano strategico:
    SWOT analysis
    Utilizzare i “tre criteri di successo” di Johnson, Scholes and Whittington: idoneità, fattibilità, accettabilità
  • 32. Idoneità: funzionerà?
    Economicsensedella strategia nel suo complesso
    Esistenza di economie di scala o di scopo
    Valutazione delle risorse a disposizione
    Strumenti di analisi:
    Alberi decisionali
  • 33. Fattibilità: è possibile metterlo in pratica?
    Risorse disponibili o reperibili: persone, capitale, tempo e informazione
    Strumenti:
    Analisi cash flow
    Analisi break-even
    Analisi del deployment delle risorse
  • 34. Accettabilità: sarà accettato?
    Stakeholders devono condividere e accettare il piano strategico:
    Azionisti
    Dipendenti
    Fornitori
    Consumatori
    Strumenti:
    Analisi whatif
    Mappa degli stakeholders
  • 35. Gerarchie di strategia
    Strategie funzionali:
    Marketing
    new product development
    HR
    Financial
    Legal
    supply-chain
    Information technology management
  • 36. Michael Porter
    Il sistema strategico di Porter consiste principalmente in:
    Analisi delle 5 Forze di Porter (5 Forcesanalysis)
    Gruppi strategici (strategicgroups)
    Catena del valore (valuechain)
    Strategie generiche di: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione (mercato di nicchia)
    Strategie di posizionamento nel mercato basate su: varietà, bisogni e accesso
    28
  • 37. Le 5 forze di Micheal Porter
    Analisi intensità competitiva di un mercato e sua profittabilità
    Minaccia di nuovi concorrenti
    Intensità competizione
    Minaccia prodotti sostitutivi
    Potere d’acquisto dei clienti
    Potere d’acquisto dei fornitori
  • 38. La Value Chain
    Il modello permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto:
    30
  • 39. La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido:
    · le attività generatrici di valore (misurate in termini di costi necessari per realizzarle)
    · il margine (differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo).
    Ogni attività generatrice di valore si serve, per il suo funzionamento, di elementi indispensabili:
    · risorse umane (manodopera e manager)
    · input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni, ecc)
    · tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti,ecc.)
    · informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche
    31
    La Value Chain
  • 40. I processi sono tra loro concatenati in modo indipendente dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un’azienda;
    il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l’azienda fornisce
    L’unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta.
    Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.
    L’enfasi è posta sulla capacità di produrre valore
    32
    La Value Chain
  • 41. R. Normann- VALUE CONSTELLATION
    La criticità del modello di Porter sta nel non porre sufficiente
    attenzione su una migliore cooperazione tra i soggetti che
    contribuiscono alla produzione del valore finale a prescidere
    dall’appartenenza o meno alla value chain.
    Norman nella sua teoria della costellazione del valore si concentra
    invece sull’ottimizzazione del rapporto con i soggetti (“stelle”)
    che ne fanno parte.
    Secondo l’Autore, infatti, per accrescere la competitività un
    soggetto non deve solo cercare di comprendere al meglio i
    fabbisogni dei propri mercati di riferimento ma concepirsi come
    membro di un contesto molto più allargato di cui fa parte e nel
    quale si realizza la generazione di valore al quale può contribuire
    in modo differente.
    33
  • 42. 34
    VALUE CONSTELLATION
    Attraverso una riconfigurazione dinamica dell'impresa è
    possibile
    cogliere nuove opportunità se supportati da creatività e
    soprattutto capacità di condividere la
    crescita.
    Normann pone l’attenzione sul concetto di UPFRAMIG.
    Occorre uno sforzo sistemico di astrazione per:
    • Capire i soggetti coinvolti e il loro valore
    • 43. Capire come creare valore nel contesto
    • 44. Divenire soggetto facilitatore che crei le migliori condizioni di dialogo e
    • 45. Avere una visione orientata al futuro
  • Ecogenesi
    35
    Le organizzazioni di successo non si limitano ad adattarsi passivamente all’ambiente. Il processo di riconfigurazione consiste nella co-creazione di un sistema di business che modifica il contesto di svariate organizzazioni, ma in cui di solito c’è ancora un soggetto che funge da attore di riferimento e prime mover.
    Per ecogenesi, Normann intende il processo di assunzione del ruolo di prime mover, ovvero di generazione di un contesto per la co-abitazione.
  • 46. Quattro strategie per integrarsi con l’ambiente
    36
    L’organizzazione impone la sua struttura all’ambiente
    Porta tipicamente al declino nel lungo termine
    Ecogenesi proattiva
    Rinnovamento strutturale e cambiamento del modello di business
    Miglioramento continuo entro il modello di business
    L’ “ideale” degli anni ‘70 e dei primi anni ‘80
    Adattamento reattivo al cambiamento strutturale
    Adattamento dall’esterno all’interno
  • 47. Come fluisce il tempo?
    Visione tradizionale
    Visione alternativa
    37
    Passato
    Presente
    Futuro
  • 48. Per approfondire
    Normann R., “Le condizioni di sviluppo dell’impresa”, Etas 1979
    Normann R., “La gestione strategica dei servizi”, Etas 1992
    Normann R.,Ramirez R., “Le strategie interattive dell’impresa:dalla catena alla costellazione del valore”, Etas 1995
    Normann R., “Ridisegnare l’impresa”, Etas 2002
    38