TCC Especialização Gerenciamento de Projetos
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TCC Especialização Gerenciamento de Projetos TCC Especialização Gerenciamento de Projetos Document Transcript

  • PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE INFORMÁTICA - FACINESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM TI LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUESGESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: PROPOSTA DE SOLUÇÃO PARA SELEÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS Porto Alegre 2012
  • LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUESGESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: PROPOSTA DE SOLUÇÃO PARASELEÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI. Prof. Orientador: Adilson Pize Porto Alegre 2012
  • LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUESGESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: PROPOSTA DE SOLUÇÃO PARASELEÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI. Aprovada em ______ de ____________________ de __________. BANCA EXAMINADORA: ___________________________________________ Prof. Adilson Pize - PMI-RS ____________________________________________ Prof. Ms. José Ignácio Jaeger Neto - PMI-RS _____________________________________________ Prof. Ms. Eduardo Meira Peres - PUCRS Porto Alegre 2012
  • Dedico esta monografia a todos que desafiam-se a novas ideias, jogando-se a elas contendo primordialmente o auxílio daquele que sempre deve lhe apoiar incondicionalmente, você mesmo.
  • AGRADECIMENTOS Parece engraçado, mas é difícil nomear a quem agradecer, pois são tantaspessoas que passam em nossas vidas, que deixam-nos algum aprendizado que ficaguardando em algum canto do cérebro. Por vezes, no momento em que se recebeu esteaprendizado ele não foi útil e até passou despercebido a sua importância, mas cedo outarde ele pode ser proveitoso, sendo uma lástima que ao se recordar, infelizmente nãofica uma ligação do mesmo com o cartão de visitas da pessoa que lhe passou, tendo-seassim um conhecimento órfão e um agradecimento sem destino. Tentando evitar aomáximo esquecer nomes, tenho a preferência de usar grupos, assim menciona-se todosos membros, inclusos aqueles que realmente impactaram a minha trajetória até omomento. Sem sombra de dúvidas, o primeiro grupo a quem devo todos os agradecimentosdesde o início da vida é a família, em especial meus pais, Luiz Francisco e Sueli e aminha irmã Ana Cristina. Sou grato a todos os amigos e networking gerado principalmente por: − Grupo de Usuários de Software Livre Tchelinux.org; − Aos meus colegas desta 4º turma da pós-graduação; − Aos amigos que acreditaram em mim e na ideia de formar o GUGP (Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos), que propiciou-me conhecer melhor o professor, colega de coordenação do GUGP, amigo e orientador para esta monografia, Adilson Pize, sendo grato a ele pela ajuda; − Ao PMI-RS (Project Management Institute) e a oportunidade de poder contribuir junto a organização do VII e VIII Seminário de Gerenciamento de Projetos e apresentar esta monografia como pôster no VII Seminário de Gerenciamento de Projetos, assim como aos amigos lá formados, que me passaram boas experiências de Gerenciamento de Projetos; − IIBA (International Institute of Business Analysis) Porto Alegre; − A várias comunidades de Agile/ Métodos Ágeis; − A vários Grupos de Usuários da Sucesu-RS.
  • “Tudo no mundo dos negócios ou é um projeto ou está relacionado a um projeto.” Paul Dinsmore “Para projetos diferentes, cuidados diferentes” Darcy Prado “Mantenha a Simplificade” Tom Peters
  • RESUMO Apesar das circunstâncias mudarem constantemente, o “jogo de cintura” não éuma boa tática empresarial. Citando um exemplo de Carlos Alberto Júlio, seria o mesmocomparando empresas à pessoas, ao olhar para aquele amigo boa vida que estágastando o dinheiro dos pais, como sendo sendo aquela empresa que não se planeja,ambos não pensam em seu futuro. Empresas devem pensar estrategicamente egerenciar seus projetos, mas para as micro e pequenas, que por muitas vezes nemplanejamento estratégico têm, esta é uma árdua tarefa. Pensando assim, esta monografia foi escrita baseada em estudo bibliográfico detrês assuntos. O primeiro sobre Modelos, Frameworks e/ou Métodos Ágeis, em segundoo Gerenciamento de Projetos e em terceiro sobre Gestão Estratégica, no que tange aoalinhamento dos projetos à estratégia da empresa. Com isso, objetiva-se elucidar umasolução para a seleção e priorização de projetos alinhados à Gestão Estratégica e arealização aplicando-se o Gerenciamento de Projetos com técnicas Ágeis. Esta solução objetiva contribuir para que as micros e pequenas empresasobtenham vantagem competitiva e melhores resultados em seus negócios. Palavras-chave: Gestão Estratégica. Gerenciamento de Projetos. Métodos Ágeis.
  • ABSTRACT Despite the circumstances change constantly, "a hip" is not a good business tactic,exemplified, citing an example of Carlos Alberto Julio would be comparing the same firmsto people, look for one good friend who is toasting the life money from parents, as beingthe one company that does not plan to, both, do not think about their future. Companies must think strategically and manage their projects, but for micro andsmall, which often do not have strategic planning, this is an arduous task. Thinking thus, this monograph was written based on bibliographical study of threesubjects, the first on Models, Frameworks and / or Agile, in accordance with the ProjectManagement, Strategic Management and on the third, regarding the alignment of projectsto companys strategy. Thus, the objective is to elucidate a solution to the selection andprioritization of projects aligned to the strategic management, and performance byapplying project management techniques with Agile. This solution aims to contribute to the micro and small companies to obtaincompetitive advantage and better results in their business. Keywords: Strategic Management. Project Management. Agile.
  • ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 - Representação geral da solução proposta.........................................................22Figura 2 - Mapa Mental da Base Teórica............................................................................23Figura 3 - Mapa Mental da Gerência Estratégica...............................................................25Figura 4 – Diagrama de processo para fazer Planejamento Estratégico...........................26Figura 5 - Comparação de resultados dos relatórios Chaos..............................................32Figura 6 - Mapa Mental da Base de Práticas.....................................................................43Figura 7 - Matriz de Ansoff..................................................................................................46Figura 8 - Matriz SWOT......................................................................................................47Figura 9 - Mapa Mental do Detalhamentos dos Projetos...................................................53Figura 10 - Diagrama de Processo do Detalhamentos dos Projetos.................................54Figura 11 - Mapa Mental do Projeto Realizar Checklist do Estudo de Caso......................56Figura 12 - Mapa Mental do Projeto Realizar Checklists do Estudo de Caso....................57Figura 13 - Matriz Ansoff do Projeto Realizar Checklist do Estudo de Caso.....................58Figura 14 - Mapa mental da Seleção e Priorização de Projetos........................................59Figura 15 - Diagrama de processo da Seleção e Priorização de Projetos.........................61Figura 16 - Mapa Mental da Execução de Projetos............................................................65Figura 17 - Diagrama de Processo da Execução de Projetos............................................66Figura 18 - Quadro Kanban................................................................................................68
  • Sumário1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................121.1 OBJETIVOS...................................................................................................................141.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................................141.1.2 Objetivos Específicos..................................................................................................151.2 METODOLOGIAS..........................................................................................................161.2.1 Pesquisa Bibliográfica.................................................................................................161.2.2 Desenvolvimento Da Solução.....................................................................................171.2.3 Estudo De Caso Da Solução......................................................................................181.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA.......................................................................................182 REFERÊNCIAL TEÓRICO................................................................................................202.1 GESTÃO ESTRATÉGICA..............................................................................................222.1.1 Planejamento Estratégico...........................................................................................232.1.2 Aplicação De Gestão Estratégica Na Solução..........................................................262.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.............................................................................262.2.1 Benefícios...................................................................................................................272.2.2 Atribuições...................................................................................................................282.2.3 PMBOK.......................................................................................................................292.2.4 Aplicação De Gerenciamento De Projetos Na Solução.............................................302.3 MÉTODOS ÁGEIS.........................................................................................................302.3.1 Onda Ágil....................................................................................................................322.3.2 Manifesto E Metodologias...........................................................................................332.3.3 Princípios Dos Métodos Ágeis....................................................................................332.3.4 Valores Do XP (Extreme Programming).....................................................................342.3.4.1 Comunicação ..........................................................................................................352.3.4.2 Simplicidade.............................................................................................................352.3.4.3 Feedback.................................................................................................................352.3.4.4 Coragem..................................................................................................................362.3.5 Papéis, Cerimônias E Artefatos Do Scrum.................................................................362.3.5.1 Papéis Do Scrum.....................................................................................................372.3.5.2 Cerimônias Do Scrum..............................................................................................382.3.5.3 Artefatos Do Scrum..................................................................................................382.3.6 Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos........................................................382.3.7 Princípios Dos Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos................................393 BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO........................................................................................423.1 MAPAS MENTAIS..........................................................................................................433.2 MATRIZ DE ANSOFF.....................................................................................................443.3 MATRIZ SWOT..............................................................................................................453.4 PONTUAÇÃO DE PROJETOS .....................................................................................463.5 PROJECT BACKLOG....................................................................................................473.6 DIAGRAMAS DE PROCESSO .....................................................................................483.7 REUNIÕES CURTAS.....................................................................................................483.8 INTEGRAÇÃO CONTÍNUA...........................................................................................493.9 RITMO SUSTENTÁVEL................................................................................................493.10 CONTEÚDO COLETIVO.............................................................................................503.11 EQUIPE AUTO-ORGANIZÁVEL..................................................................................503.12 RETROSPECTIVA/ FEEDBACK.................................................................................51
  • 4 DETALHAMENTOS DOS PROJETOS.............................................................................524.1 DEFINIR ESCOPO........................................................................................................534.2 ESPECIFICAR EM MAPAS MENTAIS..........................................................................544.3 FAZER SWOT DO PROJETO.......................................................................................554.4 FAZER ANSOFF DOS PRODUTOS..............................................................................565 SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS.................................................................585.1 DEFINIR CRITÉRIOS....................................................................................................615.2 PONTUAR......................................................................................................................625.3 SELECIONAR E PRIORIZAR........................................................................................636 EXECUÇÃO DE PROJETOS...........................................................................................646.1 PLANEJAR EXECUÇÃO DO PROJETO.......................................................................666.2 PLANEJAR EXECUÇÃO DA ATIVIDADE......................................................................686.3 EXECUTAR ATIVIDADE................................................................................................696.4 FINALIZAR ATIVIDADE.................................................................................................696.5 FINALIZAR PROJETO...................................................................................................707 CONCLUSÃO...................................................................................................................717.1 LIMITAÇÕES ESTUDO..................................................................................................727.2 TRABALHOS FUTUROS...............................................................................................73REFERÊNCIAS...................................................................................................................74ANEXO A – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ESTUDO DE CASO.........................78ANEXO B – DOCUMENTOS DE INFORMAÇÕES DOS PROJETOS DO ESTUDO DECASO...................................................................................................................................81ANEXO C – PLANILHA DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO.......117
  • 121 INTRODUÇÃO Hoje é comum dizer que o concorrente não é mais aquela empresa a metrosda sua e sim aquela empresa, não rara vezes, desconhecida e/ou de outro país, emvirtude do mundo cada vez mais globalizado. Neste ambiente de economiaglobalizada, a competição empresarial é cada vez mais acirrada, comércio érelativamente livre de tarifas e demais restrições são quase artificiais (HITT, 2001),ocorrendo batalhas diárias, não corporais com mortalidade de pessoas, mas simbatalhas entre empresas atrás de lucros, ocorrendo a mortalidade daquelas quemenos conseguem lucros. Do ambiente de antigas batalhas, como as travadas por Sun Tzu, a 2500anos, se pode fazer uso de suas palavras “se conhecemos o inimigo e a nósmesmos, não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nosconhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se nãonos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.” Ou seja, o empresário deve conhecer a sua empresa e a dos concorrentes,tendo a liberdade de ainda inserir o mercado. Deve-se conhecer onde sua empresaestá inserida para assim melhor posicionar suas vantagens e pontos a melhorar, afim de criar e gerir as melhores estratégias de crescimento com o uso de GestãoEstratégica. Complementando, “A estratégia nunca foi tão importante quanto noatual ambiente de negócios.” (KAPLAN, 2000, aba livro). Através de estratégias, compostas por projetos, os gerentes almejamalcançar seus objetivos, como reforçar a posição da empresa no mercado,promover a satisfação dos clientes e atingir metas de desempenho, (THOMPSON,2000) dentre outros objetivos. As estratégias, traçadas no Planejamento Estratégico da empresa, commetas ou objetivos de curto a longo prazo, objetivam que a empresa eleve suavantagem competitiva, “o planejamento estratégico é essencial para a saúde decada empresa. Um planejamento estratégico eficaz pode representar, a longo prazo,a diferença entre o sucesso e o fracasso.” (KERZNER, 2002, p.107) O sucesso e o fracasso, dependem da vantagem competitiva por váriasfontes, como ter o produto mais bem produzido do mercado, ser capaz deproporcionar serviço superior ao cliente, obter custos mais baixos que os rivais,estar em uma localização geográfica mais conveniente, ter uma tecnologiapatenteada, características e estilos mais atraentes para o comprador, nome de
  • 13marca conhecido e reputação. Basicamente poder “proporcionar um valor maiorpelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável)”(THOMPSON, 2000, p. 153) para o cliente. Outra vantagem impactante é ter o menor tempo de desenvolvimento, teste eadequações, pois “um concorrente pode lançar antecipadamente um produto similare com melhor competitividade. Uma modificação na legislação pode tornar oproduto obsoleto” (PRADO, 2004, p. 196), onde nesta vantagem, o uso deGerenciamento de Projetos tende a impactar diretamente e de forma positiva. O Gerenciamento de Projetos é aliado para este desempenho de lançamentoem menor tempo, sendo que a vantagem competitiva é que quanto mais cedo forencerrado com sucesso um projeto e lançado o seu produto, melhor tende a ser oseu resultado em termos de inovação, market share e oportuniza iniciar antes umprocesso de melhoria continua deste produto. Pela sua importância no cenário atual, Gerenciamento de Projetos não estámais sendo utilizado apenas para projetos de engenharia de construção, como emsua origem, mas sim tendo utilização nas empresas de todos os tipos, por diversasrazões. Isto é o que às está alavancando ao sucesso. As empresas utilizamGerenciamento de Projetos como uma estratégia gerencial abrangente e nãoapenas para gerenciar projetos isolados (DINSMORE, 2010). Mas antes de realizar os projetos, deve-se saber selecionar os que estãomelhor alinhados à estratégia empresarial. Selecioná-los considerando apenas oprojeto de modo isolado, eleva a possibilidade de não se obter bons resultados alongo prazo na organização, além de que “os custos e benefícios de projetos de TI,frequentemente, são afetados por outros projetos.” (JAEGER, 2010, p. 29). Aseleção de projetos alinhados à estratégia empresarial é um dos objetivos destamonografia. Após priorizar e executar os projetos, para alcançar o sucesso nomenor tempo possível. De acordo com Kerzner (2002, p.46), “Nenhuma empresa no mundoabandonou a gestão de projetos depois de ter passado a utilizá-la. A razão para issoé que este sistema realmente funciona!”, no caso exposto, Gestão de Projetos tem omesmo conceito do termo Gerenciamento de Projetos, e assim será nestamonografia, por haver referência a vários autores que os usam de formasequivalentes, sendo que outros autores usam estes termos para assuntos diferentescomo Dinsmore (2010), mas esta discussão não será abordada nesta monografia.
  • 14 Os projetos, tanto na linha estratégica como isolados, quando bemgerenciados, tendem para que a empresa atinja suas metas. mas se esses projetosforem mal conduzidos, a tendência é de declínio empresarial (DINSMORE, 2010).Portanto, uma forte justificativa para aumentar a capacidade para gerenciar projetosda organização. Alinhado a Gerenciamento de Projetos, nesta monografia usa-se os MétodosÁgeis para Desenvolvimento de Software, ou somente Métodos Ágeis, oriundos deprojetos relativos à Tecnologia da Informação. Os Métodos Ágeis são “maneirasmelhores de desenvolver software” (MANIFESTO ÁGIL, 2001, site), possuindo umconjunto de Princípios e Práticas altamente adaptáveis, para se gerar maisresultado em menos tempo. E esta adaptabilidade é importante, principalmente em TI, onde os materiaisque usamos para criar o produto final são, conforme Schwaber (2004, p. 1)“extremamente voláteis”. Do mesmo autor, salienta que os “requisitos de utilizaçãopara um programa” como quase sempre ocorre ao desenvolvimento de software,“os usuários ainda têm que ver o que querem” além da “interoperação de programasde outros sinais com o programa em questão, e a interação dos organismos maiscomplexos do planeta - as pessoas.” Dentre os Métodos Ágeis, há váriasmetodologias, mas são utilizadas como objeto de estudo desta monografia apenas aScrum e a Extreme Programming (XP), sendo utilizados conceitos e práticas destasmetodologias. A solução deste trabalho, está exemplificada com o Estudo de Caso daMercovel Veículos de Santiago, Rio Grande do Sul, especialmente escolhido paraexemplificar as etapas, por se tratar de uma pequena empresa do setor automotivo,assim potencializando a demostração da adaptabilidade da solução proposta nestamonografia a segmentos além das empresas de Tecnologia da Informação, para aqual foi inicialmente planejada e desenvolvida.1.1 OBJETIVOS1.1.1 Objetivo Geral Com a citação de Joel Baker, “Visão sem ação é só um sonho; ação semvisão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo” no filme oEnigma dos Paradigmas, retirado de (JÚLIO, 2005, p.31), exemplifica-se o uso doconhecimento de Gestão Estratégica como visão e Gerenciamento de Projetos
  • 15como ação. Apoiado em ambos modelos de gestões, objetiva-se apresentar ao términodesta monografia, uma solução para identificar os projetos que melhores estãoalinhados ao planejamento estratégico da empresa, e além da seleção e priorizaçãodos mais aptos, otimizar a execução destes projetos através do Gerenciamento deProjetos apoiado com práticas e conceitos dos Métodos Ágeis, atuando em especialpara melhorar a comunicação da equipe. A solução está orientada à micro e pequenas empresas, principalmente às deTecnologia da Informação (TI) (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), pois“Normalmente as pequenas empresas tem mais facilidades para alcançar aexcelência em gestão de projetos via planejamento estratégico”, (KERZNER, 2002,p.113) e as empresa de TI por aceitarem novas propostas com maior facilidade,como exemplo este nascimento dos Métodos Ágeis em seu ambiente. Resumidamente, pretende-se apresentar uma solução simples para “fazer oprojeto certo e fazer certo o projeto”. Entenda-se por solução, neste caso, não umametodologia a ser seguida, mas sim um conjunto de sugestões que podem serusadas como processos padrões, que podem ser repensados e adaptados paramaior segurança dos envolvidos na empresa, “todas as metodologias são baseadasno medo. Tentam criar hábitos que impedem os seus medos de se tornar realidade.”(BECK, 2000, p. 165). E em prol desta adaptação a cada empresa, contribui Prado (2004, p. 187)com “Gerentes diferentes conduzem seus trabalhos de maneira diferente. Projetosdiferentes são executados de maneira diferente. Empresas diferentes possuemculturas diferentes.”1.1.2 Objetivos Específicos Os objetivos específicos são: • Revisão bibliográfica sobre Gestão Estratégica; • Revisão bibliográfica sobre Gerenciamento de Projetos; • Revisão bibliográfica sobre Métodos Ágeis; • Revisão bibliográfica de casos de Gestão Estratégica; • Revisão bibliográfica de casos de Gerenciamento de Projetos; • Revisão bibliográfica de casos de Métodos Ágeis;
  • 16 • Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma solução para seleção projetos; • Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma solução para priorização de projetos; • Desenvolver e apresentar nesta monografia, uma solução para a execução de projetos; • Acompanhar os resultados obtidos através da solução implantada no Estudo de Caso; • Demostrar como exemplificação da solução proposta os resultados obtidos e permitidos do Estudo de Caso.1.2 METODOLOGIAS1.2.1 Pesquisa Bibliográfica A pesquisa científica para trabalhos de conclusão de curso é dividida emvários métodos para aquisição de conhecimento, onde, nesta monografia fez-se usoprincipalmente de Revisão Bibliográfica. Para a Revisão Bibliográfica, foram selecionadas obras de GestãoEstratégica, Planejamento Estratégico, Administração de Empresas, Gerenciamentode Projetos e Metodologias Ágeis, que descrevem práticas e/ou estudos de casos. Alguns conceitos, princípios e estudos de caso de Métodos Ágeis, provêmtambém de sites na internet, além dos livros referenciados. A partir de livros, e neles a partir de estudos de casos, relatos e referências,como os presentes em (DISNORE, 2010), (KERZNER, 2002), (KAPLAN, 2001),(VARGAS, 2009), (PRADO, 2004), (SCHWABER, 2004), (BECK, 2000) foramanalisados aspectos como: • Maturidade da empresa em relação a Gestão Estratégica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis; • Situação inicial da empresa antes do uso de Gestão Estratégica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis; • Situação atual da empresa após o uso de Gestão Estratégica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis ; • Melhorias conseguidas através do uso de Gestão Estratégica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis;
  • 17 • Práticas empregadas nas empresas para uso de Gestão Estratégica e/ou Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis.1.2.2 Desenvolvimento da solução A partir das referências bibliográficas, foi desenvolvida uma solução única,dividida em etapas, aplicando-se práticas e conceitos presentes em GestãoEstratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis. Com a frase de TomPeters, “Mantenha a Simplicidade” em mente, buscou-se a maior clareza possível,inclusive na representação de cada assunto, etapa ou conhecimento, apresentadoscom o uso de mapas mentais, “Mapas mentais, também conhecidos como mindmaps, são considerados um padrão mundial para criação, gerenciamento e comunicação de idéias. Os mapas mentais apóiam a organização de idéias, de conhecimento através de uma visualização intuitivia e amigável, além de possuir grande versatilidade visual. Mapas mentais se iniciam com uma idéia central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição da idéia principal em idéias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento. O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de como o cérebro humano funciona, onde se busca o estímulo do senso visual e tátil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento das partes em um todo unificado, reduzindo o tempo de desenvolvimento e entendimento de idéias.” (VARGAS, 2009) Os mapas mentais serão usados também para explicitação de outrosconhecimentos, aos quais foram desenvolvidos utilizando-se o software opensourceVYM (View your Mind), disponível em http://sourceforge.net/projects/vym/. A forma de executar a solução é feita através de diagramas de processosbaseados na notação BPMN (Business Process Modeling Notation), “O desenvolvimento da BPMN foi baseado na revisão de outras gramáticas incluindo UML, IDEF, ebXML, RosettaNet, LOVeM e EPCs. O desenvolvimento do BPMN resultou da demanda geral para uma maior padronização na área de gestão de processos de negócio, e procurou satisfazer as demandas de comunicação relacionada com a descrição gráfica dos processos de negócio.” (RECKER, 2011) Os diagramas de processos baseados na notação BPMN apresentadosforam desenvolvidos através do uso do software gratuito yED, disponível emhttp://www.yworks.com/en/products_yed_about.html e feito neste também a figurapresente no capítulo REFERÊNCIAL TEÓRICO. As matrizes e demais figuras foram desenvolvidas com o softwareopensource Gimp (GNU Image Manipulation Program), disponível emhttp://www.gimp.org.
  • 181.2.3 Estudo de Caso da Solução A solução proposta nesta monografia, foi validada na empresa de pequenoporte Mercovel Veículos, da cidade de Santiago, Rio Grande do Sul. Com novefuncionários divididos entre os setores de prestação de serviços em oficinamecânica e de funilaria, locação de automóveis e comercialização de veículos zeroquilômetros Volkswagem e usados multi-marcas. O setor de oficina mecânica é o estudo de caso desta solução, sendo após oPlanejamento Estratégico específico para este setor, aplicada todas as etapas destasolução. Até a presente finalização desta monografia, a etapa de Execução nãoestava totalmente concluída, seus resultados estratégicos sobre o mercado nãoobtidos e portanto, validada a eficiência da solução proposta nesta monografia, logoos resultados da Execução não serão expostos.1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA Da conhecida questão de “fazer o projeto certo e fazer certo o projeto”,comumente mencionado por Gerentes de Projetos em bate-papos de networkings,surgiu a ideia da realização desta monografia de conclusão de curso. Atualmente, (KERZNER, 2002), Gerenciamento de Projetos está alinhando aGestão Estratégica de uma empresa apenas quando a mesma possui uma altamaturidade em Gestão por Projetos, que (DINSMORE, 2010) conceitua porabranger conceitos como a governança de projetos, gerenciamento de portfólios deprojetos, gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos em sí. Por (KERZNER, 2002), uma empresa de alta maturidade possui umametodologia de Gerenciamento de Projetos já implementada e funcionando nomínimo há 2 anos, além dos demais conceitos, enquanto uma de maturidade maisbaixa, ainda não está com tais conceitos nem instituídos. Normalmente, as que estão em nível de maturidade mais baixo, (KERZNER,2002), infelizmente, não têm uma aplicação tanto da Gestão Estratégica, quanto doGerenciamento de Projetos. Uma falha grave, pois o Gerenciamento de Projetosestá se tornando parte da filosofia gerencial das organizações, assim com aqualidade total, a satisfação dos clientes ou a administração enxuta. O mesmo estáse tornando inerente, devendo fazer parte integrante da empresa, pois é uma formaconsagrada de atingir metas (DINSMORE, 2010). Como situação problema, notou-se, principalmente em empresas
  • 19classificadas como de maturidade mais baixa por Kerzner (2002), duasnecessidades. A primeira é um processo simples para se identificar projetos queestejam alinhados à estratégia da empresa, como cita Kerzner (2002, p. 130),“Aquilo que uma empresa deseja fazer nem sempre é o que ela pode fazer e,normalmente, o maior obstáculo está na disponibilidade e qualidade dos recursosnecessários”. A segunda necessidade é realizar o gerenciamento otimizado destesprojetos com a ajuda de técnicas ágeis, que além de tender à obtenção dosprodutos destes projetos em menor tempo, utilizam menos recursos.
  • 202 REFERÊNCIAL TEÓRICO Indiscutivelmente a quem acompanha o estudo e/ou emprego de GestãoEstratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, sabe que são assuntosque estão presentes na maioria dos eventos na área de Gerenciamento de Projetose Tecnologia da Informação (TI), locais onde o autor desta monografia tenta estarsempre presente, notando que os relatos vão de conceituais à práticos. Mas apenasde ter o emprego de tais Gestões e/ou Métodos, não garante o sucesso empresarialou dos projetos, necessita-se que a implementação destas estejam em uso, e partirde estratégias empresariais traçadas e planejadas. As estratégias devem ser traçadas e planejadas, sem tal, torna-se mais difícilde se prever inovações, que normalmente garantem a desejada vantagemcompetitiva em relação a concorrência. Além de elevar o risco de falha no sucessodestas estratégias, “a fase de planejamento é a mais importante de qualquer tipo deprojeto. Em teoria, o planejamento adequado é garantia do sucesso de um projeto.”(KERZNER, 2002, p.178). O planejamento destas estratégias deve ser registrado formalmente noPlanejamento Estratégico, presente em Gestão Estratégica, e fazer-se o uso deGerenciamento de Projetos, pois sem ele, eleva-se o risco de não se obter sucessono desenvolvimento destas estratégias traçadas e com isso não se conseguir osobjetivos desejados. A utilização de Gerenciamento de Projetos visa contribuir paraa execução da estratégia, que por Kaplan na citação a seguir, ressalta ser indicadapor gestores como mais importante que a própria estratégia. “Pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em sí. Estes gerentes citaram a implementação da estratégia como o fator mais importante na avaliação da gerência e da corporação. Essa descoberta parece surpreendente, pois nas últimas duas décadas os teóricos em gestão, os consultores gerenciais e a imprensa especializada se concentraram em como desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior. Aparentemente, a formulação da estratégia nunca foi tão relevante” (KAPLAN, 2000, p.11) Complementando, Thompson (2000, p.2) menciona que “Em verdade, umaboa estratégia e uma boa execução da estratégia são os sinais mais confiáveis deuma boa gerência.”, a aplicação de Gestão Estratégica e Gestão de Projetos,devem ter atenção especial dos responsáveis pelo gerenciamento empresarial. Na figura abaixo representa-se a proposta ideológica da solução que seráapresentada, cada círculo representa uma das temáticas principais, interligados, deforma proposital as linhas tracejadas, demostrando que tanto pode entrar como sair
  • 21conteúdo. Ou seja, permite adaptabilidade, assim como os círculos não estaremtotalmente dentro do retângulo, que significa que não se deve ficar limitado ao que asolução apresenta, o popular, “pensar fora da caixa”. A adaptabilidade mencionada pelos círculos tracejados, ilustra que a soluçãonão faz uso totalmente de Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos eMétodos Ágeis e que novos conhecimentos podem ser adicionados à implantaçãoda solução na empresa que a for usar. Exemplificadamente, novas práticas dosMétodos Ágeis podem ser usadas para a execução, ou se fazer uso massivo de umPlano de Gerenciamento de Riscos. Figura 1 - Representação Geral Da Solução Proposta Fonte: O autor (2012) Para contextualizar melhor o estado da arte, servir de início para a busca demaiores conhecimentos através da sugestão às referências desta monografia, epara facilitar o entendimento da solução proposta, os capítulos seguintes tratarãosobre Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis. Resumidamente, no mapa mental a seguir, é explicitado toda a parte teóricada solução proposta para Seleção, Priorização e Execução de Projetos. Figura 2 - Mapa Mental Da Base Teórica
  • 22 Fonte: O autor (2012)2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA Do famoso conto de fadas Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carrol, hásempre a lembrada conversa entre os personagens Alice e o Gato de Cheshire,onde a mesma encontrando-se perdida e pede ao gato qual caminho tomar, omesmo ao indagá-la sobre para onde ela quer ir, recebe como resposta “não sei”,logo, o felino lhe responde que tanto faz, dando-nos como moral que, se não sesabe para onde quer ir, tanto faz o caminho. Este “onde ir” é exposto no Planejamento Estratégico através dos objetivosda empresa, incluso à Gestão Estratégica que possui por objetivo monitorar o“caminhar” até o objetivo, através de estratégias que enfatizam o “como ir” eprojetos o “o que fazer pra ir”. Conceitualmente reforçado em (FGV, 2009), por assim define a GestãoEstratégica como um processo contínuo de determinação da visão, da missão e dosobjetivos da organização, em consonância com seus valores ou princípios, sendoestas etapas bases, seguindo no contexto de seu ambiente competitivo de atuação,visando à formulação, à implementação e o controle de estratégias apropriadaspara assegurar o sucesso da empresa. Em Gestão Estratégica, em especial para esta monografia, é importante quea empresa que aplicar esta solução tenha o seu Planejamento Estratégico, pois dosobjetivos ali traçados para o negócio que virão as estratégias que resultarão emprojetos para serem gerenciados. Como cita Prado (2004, p. 29) “a origem dosprojetos nas empresas é muito diversificada, mas existe uma forte ligação com aorigem das metas capazes de atender à estratégia de negócios da empresa”. A importância de todas as empresas fazerem uso de PlanejamentoEstratégico é explicada por Kerzner (2002, p. 107) que afirma “O planejamentoestratégico é essencial para a saúde de cada empresa. Um planejamentoestratégico eficaz pode representar, a longo prazo, a diferença entre o sucesso e ofracasso.”
  • 23 A solução proposta só irá funcionar se a empresa fizer uso de GestãoEstratégica, ou ter ao menos o conceito de Visão e o Planejamento Estratégico,pois, pior que uma estratégia simplificada é não ter estratégia nenhuma. Comoreferenciado em (JÚLIO, 2005), não ter visão do negócio, equivale a navegar sembússola, ou um avião que voa 10 minutos no sentido contrário de sua rota, que está20 minutos mais longe do destino desejado. Ressalta-se a importância da Gestão Estratégica, não somente emPlanejamento Estratégico, mas sim para a administração do negócio das empresas.Boa parte das empresas hoje operam por meio de unidades como ponto de vendaspequenos e representantes, ou seja, através de equipes descentralizadas, muitomais próximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Estasreconhecem que a vantagem competitiva deriva mais de recursos intangíveis, comoconhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelos empregados do quede investimentos em ativos físicos e do acesso ao capital. Portanto, aimplementação da estratégica exige que todas as unidades de negócio, unidades deapoio e empregados estejam alinhado e conectados com a estratégia (KAPLAN,2000). Pelas mudanças de tecnologia, na concorrência e nos regulamentos, aformulação e a implementação da estratégia deve ser um processo contínuo eparticipativo. As empresas necessitam de uma linguagem para a comunicação tantoda estratégia, como dos processos e sistemas que contribuem para aimplementação e ou que gerem feedback da mesma. O sucesso exige que aestratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos os envolvidos, (KAPLAN,2000) todos os stakeholders (recursos humanos diretamente envolvidos ouimpactados por projetos). A Gestão Estratégica, em uma analogia, é o registro da observação daexpressão popular “um olho no peixe e outro no gato”. Ou seja, o objetivo daempresa, o lucro, representa o peixe, mas sempre há o concorrente, que representao gato, ambos com o mesmo objetivo, o peixe (JÚLIO, 2005).2.1.1 Planejamento Estratégico O planejamento estratégico não é apenas um plano de objetivos, estratégiase ações ou projetos, ele envolve “quem nós somos, o que fazemos e para ondeestamos direcionados” (THOMPSON, 2000, p. 14). Comumente também é visto
  • 24com a alcunha de visão, missão e valores. Sendo assim uma soma de vários pontosque levam a estratégica formulada pensando-se no negócio para o sucesso donegócio. É importante ser feito, seguido e atualizado, não é porque,exemplificadamente, que um projeto anterior foi um sucesso que o próximo será,assim como se antigamente uma estratégia era excelente, hoje pode não ser. Éperigoso imaginar que sendo feito da mesma maneira e assim mais “folgada” quetudo vai “correr às mil maravilhas” (PRADO, 2004), o área de Gestão Estratégicanos ensina que o planejamento estratégico deve ser um guia, visto, revisto,atualizado, e como Kerzner (2002. p. 114) afirma, “O planejamento estratégicoeficaz para a gestão de projetos é uma tarefa interminável.” Em (THOMPSON, 2000) define-se cinco atividades, denominadas como“Tarefas da Gerência Estratégica”, onde o mapa mental a seguir faz uso dodemostrado em (THOMPSON, 2000, p. 14). Figura 3 - Mapa Mental Da Gerência Estratégica Fonte: O autor (2012) baseado em (THOMPSON, 2000, p. 14) Em exemplificação ao que é um Planejamento Estratégico, de forma simplese com uso de mapas mentais, no Anexo A desta monografia, há o PlanejamentoEstratégico do Estudo de Caso, feitos de acordo com o processo definido pelodiagrama a seguir. Figura 4 - Diagrama De Processo Para Fazer Planejamento Estratégico
  • 25 Fonte: O autor (2012) As atividades citadas no diagrama, referênciam diretamente o mapa mentalanterior, mas noo diagrama demostra-se a sequência das atividades e o mapamental toda a ideia que compoê o Planejamento Estratégico, assim como ocorre emoutras partes desta monografia. A atividade “Definir bases teórico filosóficas” é o mesmo que “Desenvolver avisão estratégica e a missão do negócio”, ambas falando que deve ser feito noPlanejamento Estratégico a definição de Missão, Visão e Valores da empresa, assimposteriormente os Objetivos da empresa, as Estratégias para se alcançar osObjetivos, e os Projetos para atender as Estratégias.
  • 262.1.2 Aplicação de Gestão Estratégica na Solução A Gestão Estratégica está inserida dentro da solução proposta principalmenteem se fazer o uso obrigatório do Planejamento Estratégico, contribuindo com o usode Gerenciamento de Projetos para que sejam alcançados os objetivos ou ao ditopopular, do “como se chegar” ao “aonde se quer ir”. Para que tal ocorra, além de toda uma nova cultura empresarial, ressaltando-se os Valores e Princípios dos Métodos Ágeis a serem explicados em capítulofuturo, os projetos, principalmente os de TI, de acordo com a experiência do autordesta monografia e relatórios mencionados no capítulo seguinte sobre MétodosÁgeis, falham muito no popular “aonde se quer ir” pois Beck (2000, p. 43) diz quepara projetos de TI que “O primeiro passo é decidir sobre o âmbito. O que é issoque vamos tentar prescrever? Que tipos de problemas que vamos abordar e quetipos de problemas vamos ignorar?”, neste ignorar, entram muitos problemas dopopular “como chegar”, como exemplo, o uso um tecnologia na qual a grande parteda equipe não tem conhecimento, tendo então a ser ignorada esta tecnologia e sefazer uso de uma que a maioria da equipe conheça. O uso de Gestão Estratégica esta alinhado dentro da solução no sucessoempresarial, mais do que do próprio projeto, pensando-se na questão do foco emmicro e pequenas empresas em que, os recursos investidos devam ser bemanalisados, podendo com facilidade ocorrer o cancelamento de algum projeto emrazão de fortalecer o sucesso de outro mais estratégico. O Gerenciamento de Projetos, para empresas que nem do PlanejamentoEstratégico fazem uso, tende a não ter o sucesso impactante ao qual é possível,para as empresas, este é o primeiro passo para a maturidade que Kerzner (2002)avalia as empresas, e o primeiro passo para que esta execução da solução damonografia possa ter bons resultados, a “Estratégia se faz com Planejamento eExecução. É crucial investir tempo e recursos financeiros em estratégia. Deve-secriar o hábito de pensar em estratégica” (JÚLIO, 2005, p. 29). A partir de um Planejamento Estratégico que serão selecionados epriorizados os projetos a serem posteriormente executados, com a orientação dasolução proposta nesta monografia.2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reiterando-se de conceitos básicos para o bom entendimento, como a
  • 27definição de projeto sendo “um esforço temporário empreendido para criar umproduto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início eum término definidos” presente no Guia PMBOK (PMBOK, 2008, p. 440), onde trata-se que Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,ferramentas e práticas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é a atividade do Gerente de Projetos, que porsua vez o (PMBOK, 2008, p. 13) define em “a pessoa designada pela organizaçãoexecutora para atingir os objetivos do projeto.” Em (DINSMORE, 2010) simplifica que tudo no mundo dos negócios ou é umprojeto ou está relacionado a um projeto, e que centenas de atividades realizadasno dia a dia das empresas estão diretamente relacionadas com projetos.2.2.1 Benefícios Em (VARGAS, 2009) explicita que dentre os principais benefícios dautilização do gerenciamento de projetos, podem-se destacar, resumidamente: • Surpresas negativas durante a execução dos trabalhos; • Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; • Prevê as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; • Adapta os trabalhos ao mercado e ao cliente; • Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; • Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; • Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; • Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; • Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessário; • Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. O Gerenciamento de Projetos tem sido constantemente mencionado na
  • 28literatura de negócios, seja que nível for, que por (DINSMORE, 2010) informa quenão é por acaso que é a forma de fazer com que as coisas sejam melhor feitas . No mesmo contexto de (DINSMORE, 2010), Kerzner (2002, p. 32) enfatizaque “As empresas que optaram por utilizar uma metodologia de gestão de projetosperceberam, em seguida, que o potencial de benefícios existente era bem maior doque o originalmente visto como possível.”2.2.2 Atribuições O estabelecimento de um projeto, advém de várias razões e objetivos, comoredução de custos, posicionamento de mercado, obtenção de economia de escala,lançamento de novos produtos ou tecnologias, melhoria de sistemas atuais,implementação de processos de mudança organizacional, desenvolvimento sobrerequisição de novos softwares, dentre outros. Ao Gerenciamento de Projetos, é atribuído inúmeros sucessos na realizaçãode projetos, de infindáveis áreas, onde além de que, por direcionamento edisciplina, o próprio gerenciamento acaba tornando-se um diferencial para aempresa e produto, pois “todos os projetos oferecem oportunidades de inovação,dependendo da orientação que estiver sendo seguida.” (JAEGER, 2010, p. 29) Os sucessos do Gerenciamento, pode vir de centenas de pequenos projetosocorrendo em paralelo as operações rotineiras da maioria das organizações,técnicas e métodos de Gerenciamento de Projetos são aplicados hoje em váriasorganizações com estrondoso sucesso (PRADO, 2004). Tal Gestão têm permeado setores normalmente avessos a administraçãomais quantificada, como o de Recursos Humanos (PRADO, 2004), sendo este umadas áreas de estudo desta monografia onde se faz uso dos Princípios dos MétodosÁgeis. Esta inserção de Gerenciamento de Projetos a outros setores, estátransformando o Gerenciamento de Projetos, conforme afirma Prado (2004, p. 25)em uma “boa prática da administração”, e esta é a tendência gerencial maismarcante nas organizações atualmente, que para Tom Peters, em Career SuvivalGuide. Publicado pela revista Exame de Agosto de 1997, p. 109, “o trabalho porprojetos é o futuro da empresa”.
  • 292.2.3 PMBOK O PMBOK Guide (Project Management Book of Knowledgment), ou, GuiaPMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), é uma obra criadapelo PMI (Project Management Institute), no qual é referência para todo e qualquerassunto em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008). O livro define um ciclo de vida do projeto, divido em Início do Projeto,Organização e Preparação, Execução do Trabalho do Projeto e Encerramento doProjeto, dentro deste ciclo estão os os grupos de processos, que são Processos deIniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e por fim o deEncerramento (PMBOK, 2008). Preenchendo os processos, há 9 áreas de Conhecimento (PMBOK, 2008): • Gerenciamento de Integração; • Gerenciamento do Escopo; • Gerenciamento do Tempo; • Gerenciamento dos Custos; • Gerenciamento da Qualidade; • Gerenciamento dos Recursos Humanos; • Gerenciamento das Comunicações; • Gerenciamento dos Riscos; • Gerenciamento das Aquisições; A partir dele que se iniciou os estudos para esta monografia, baseando-seprincipalmente na área de Recursos Humanos e a de Comunicações. Todo projeto, tem um início e um fim, portanto, a solução proposta estádentro deste ciclo de vida proposto no PMBOK 4º Edição na caracterização doprojeto, mas não dentre os grupos de Processo, pois focou-se apenas em 3processos, denominados etapas, Detalhamento dos Projetos, Seleção e Priorizaçãodos Projetos, Execução dos Projetos. Salienta-se, que a solução proposta e o guia PMBOK não são excludentes,apenas focou-se que a solução proposta tende a satisfazer melhor as micro epequenas empresas, especialmente as de Tecnologia da Informação, (BNDES,2011; SEPRORGS, 2011).
  • 302.2.4 Aplicação de Gerenciamento de Projetos na Solução O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) está divido em 9 Áreas de Conhecimento,aos quais foi feita uma analogia a cada Princípio dos Métodos Ágeis. Estas Áreas de Conhecimento são partes importantes do Gerenciamento deProjetos, mas, pela solução ser simplificada, nem todas foram adaptadas, erecebem maior atenção o Gerenciamento das Comunicações e o Gerenciamentodos Recursos Humanos. O Gerenciamento dos Recursos Humanos, que o PMBOK (PMBOK, 2008, p.215) define como “inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe doprojeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidadesdesignadas para a conclusão do projeto”, assim como o Gerenciamento dasComunicações, explicitado pelo PMBOK (PMBOK, 2008, p. 243) como “inclui osprocessos necessários para assegurar que as informações do projeto sejamgeradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas demaneira oportuna e apropriada”, para a solução desta monografia, devem estardentre os conceitos tanto dos Valores do XP quanto dos Princípios dos MétodosÁgeis. Ambas áreas, são vitais para que qualquer estratégia gere resultadospositivos, e o uso em especial destas áreas na solução confirma por (KAPLAN,2000) que mudanças nestas geram resultados mais perceptíveis, além de que aestratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização,demandando trabalho em equipe para a coordenação das mudanças. Motiva portanto os esforços da aplicação da solução desta monografia sosbreestas duas áreas, o impacto de mudanças tende a ser maior ainda mais se levadoem consideração o percentual de investimento em recursos financeiros frente asdemais áreas, visto que tirando práticas como treinamentos e consultorias externas,o restante está baseado em ações comportamentais sem custos. O Gerenciamento de Projetos é a base de toda a solução, não háespecificamente uma aplicação única do mesmo, pois a solução como um todo épara Gerenciamento de Projetos, mas sobre tal é a responsabilidade da etapa deExecução na solução proposta nesta monografia.2.3 MÉTODOS ÁGEIS Para se avaliar algo, a principal métrica são os números, e estes são
  • 31explicitados pelos relatórios Chaos Report (STANDISH, 2009) e o Chaos Manifesto(STANDISH, 2011), onde apresenta-se que houve crescimento no sucesso deprojetos de desenvolvimento de software, e este sucesso é em muito atrelado aosucesso dos métodos ágeis. O gráfico abaixo demostra que os projetos quecomeçam e terminam com sucesso, aumentaram de 32% em 2008, para 37% em2010, anos aos quais as pesquisas expostas em 2009 e 2011 pelo Standishreferenciam. Da mesma, os projetos fracassados caíram de 24% para 21%, e oscontestados, ou desafiados, aqueles que foram finalizados mas com atrasados oufora do orçamento, diminuíram de 44% para 42%. Figura 5 - Comparação De Resultados Dos Relatórios Chaos Fonte: O autor (2011) baseado em (STANDISH, 2009) e (STANDISH, 2011) O relatório The State of Agile Development, publicado no 3rd Annual Survey(VERSIONONE, 2008), apresenta que 55% dos projetos que usam Métodos Ágeisestão entre 90% e 100% de sucesso. Com tais números, é possível salientar porque 76% das empresasconsultadas no relatório IT Governance and Project Management Survey (DRDOOBS, 2009) adotaram técnicas dos métodos ágeis em um ou mais projetos. O Standish Group (STANDISH, 2011) afirma que a adoção de métodos ágeisestá em torno de 22% CAGR (Taxa de Crescimento Composto Anual), e que taismétodos representam mundialmente 9% de todos os projetos, sendo-os usados em29% dos desenvolvimentos de novas aplicações. Os Métodos Ágeis é uma coleção positiva de valores, princípios e práticas outécnicas, de metodologias usadas desde a década de 90 para desenvolvimento desoftware, época na qual projetos de TI (Tecnologia da Informação) sofriam duras
  • 32críticas e eram considerados sempre falhos, pois havia um maior desenvolvimentodo hardware em relação aos softwares que os mesmos teriam que utilizar, (COHEN,2004). Inúmeros livros e artigos surgem constantemente com comparações,avaliações, pontos de vista favoráveis ou não, a aplicabilidade dos Métodos Ágeisem relação ao Guia PMBOK (PMBOK, 2008), e em (SLIGER, 2006) se diz queapesar das diferenças de filosofias entre PMI e Agile, muitas das práticas do(PMBOK, 2008) são compatíveis com as práticas ágeis. Em (KOCH, 2004) há uma comparação completa dos processos do (PMBOK,2008) com as práticas dos Métodos Ágeis, concluindo que nada nas MetodologiasÁgeis é incompatível com os processos do PMBOK e que pode ser oportunoreforçar as Metodologias Ágeis com processos do PMBOK, porém somente onderealmente necessário e sem comprometer a agilidade. Os métodos ágeis possuem embasamento em 12 recomendações,denominadas Princípios para o Desenvolvimento Ágil de Software (PRINCÍPIOSÁGEIS, 2001). Estes essencialmente ressaltando valores ao qual ajudam nãoapenas projetos para desenvolvimento de software, mas possivelmente todo equalquer tipo de projeto por se tratarem principalmente de mudançascomportamentais, e acreditando-se nisso fazer-se o emprego na solução propostanesta monografia.2.3.1 Onda Ágil Os Métodos Ágeis, ou Agile, surgiram com o intuito de desenvolvimento maisrápido e eficaz de softwares, proporcionando entregas mais rápidas em detrimentode menos processos de Engenharia de Software (MAGELA, 2006). O desenvolvimento de software, orientado por práticas ágeis de formaorganizada como há atualmente, data do ano 2001, onde 17 profissionais da TI eoutros simpáticos à causa, observaram a necessidade de uma documentaçãoformal que guiasse o desenvolvimento ágil, criando assim o Manifesto Ágil(MANIFESTO, 2001) e os 12 Princípios dos Métodos Ágeis para Desenvolvimentode Software (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001). Os marcos iniciais, e mais conhecidos, que levaram a criação desteconsórcio de profissionais e da Agile Alliance (AGILE ALLIANCE, 2010), foram oprojeto gerido por Kent Beck, que criou o XP (Extreme Programming), o projeto
  • 33Chrysler Comprehensive Compensation System, comumente chamado de C3 (C3,1995) e o do United Overseas Bank, no qual Peter Coad e Jeff de Lucaimplementaram o FDD (Feature-Driven Development) publicado pela primeira vezem (COAD, 1998). A Onda Ágil é facilmente perceptível na quantidade crescente de eventossobre o assunto (RODRIGUES, 2010), e pelo PMI (Project Management Insitute) terem atual estado validação uma certificação para Gerentes de Projetos Ágeis, a AgilePMP, com informações presentes em http://www.pmi.org/Certification/New-PMI-Agile-Certification/PMI-Agile-Toolbox.aspx assim como um grupo web mantido peloinstituto, denominado PMI Agile Community of Practive, acessível emhttp://agile.vc.pmi.org2.3.2 Manifesto e Metodologias As Metodologias Ágeis, podem ser explicadas com o embasamento domanifesto feito pela maioria dos seus autores: “Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas, Software em funcionamento mais que documentação abrangente, Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos, Responder a mudanças mais que seguir um plano” (MANIFESTO ÁGIL, 2001) Há inúmeras metodologias ágeis, sendo as principais Extreme Programming(XP), Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-DrivenDevelopment, Pragmatic Programming e Lean, mas, foram objetos de estudo parauso neste trabalho apenas Extreme Programming (XP) e Scrum. Em Scrum e XP, seus fundamentos filosóficos têm foco na capacitação daequipe de desenvolvimento e em satisfazer os clientes, mas Scrum tem atençãoespecial para a cultura gerencial que está enraizada em ajudar os outros a atingirseus objetivos, e XP em ferramentas técnicas que são focadas em ter decisõesbaseadas em fatos através de um processo de aprendizagem. Conforme MaryPoppendieck em (SCHWABER, 2004, p. xiv) “Quando todos esses fatores estão nolugar, é difícil para Scrum não para ter sucesso.”2.3.3 Princípios dos Métodos Ágeis Os princípios dos Métodos Ágeis, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001) tem uso noobjetivo nesta monografia na questão de mudança de valores, de pensamentosobre ações e ao trabalho realizado dentro e fora do empreendimento, projetos,
  • 34equipes. Para não tornar-se repetitivo nesta monografia, os 12 princípios estudadossão expostos no capítulo PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS ÁGEIS EMGERENCIAMENTO DE PROJETOS junto a uma citação no qual compara cada umdos Princípios dos Métodos Ágeis às Áreas de Conhecimento do PMBOK. Estes Princípios agem diretamente para mudanças culturais, e conformeDinsmore (2010, p. 41) “Para que a gestão por projetos seja eficaz, são necessáriasmudanças na estrutura e na cultura da organização, no seu estilo gerencial e fluxode informações.”2.3.4 Valores do XP (Extreme Programming) A solução proposta, como já mencionada em relação aos Princípios MétodosÁgeis, tende a atuar na mudança comportamental de todos os envolvidos, sejameles da diretoria da empresa à equipe de projeto. Beck (2000, p. 73) inicia a menção dos valores do XP, metodologia por elecriada, fazendo alusão ato de “aprendendo a dirigir”, onde “lembra-nos a fazermuitas mudanças pequenas e nunca tirar os olhos da estrada.” Os valores por ele agregados ao XP são “Os quatro valores – comunicação,simplicidade, feedback e coragem – nos dão os critérios para uma solução desucesso” (Beck, 2000, p. 37). Em Dinsmore (2010) é mencionado que encontrar as hipóteses certas etorná-las conhecidas a todo o pessoal envolvido são tarefas teoricamente fáceis,assim enfatizando a comunicação e simplicidade, é “assegurar que os membros deuma equipe de remadores estejam dentro do barco antes de começarem a remar.”(Dinsmore, 2010, p. 178) exemplifica todas as demais, em uma equipe deremadores, há de se ter os 4 valores para o sucesso, por Dinsmore. Kerzner também menciona 4 valores em sua obra, “A cultura de gestão deprojetos que dá resultados é aquela baseada em confiança, comunicação,cooperação e trabalho em equipe.” (KERZNER, 2002, p. 153). Em uma miscigenação, os valores expostos por Beck e Kerznercomplementam-se, onde apesar que o primeiro focar em valores para a realizaçãode um processo e o segundo valores para a maturidade em gestão, ambos reiterama importância da comunicação e a troca de informações entre os membros daequipe, ou seja, deve haver trabalho em equipe, baseado em cooperação e
  • 35feedback, com simplicidade para tornar estas informações entendíveis por todos,confiança nas informações e na equipe, e coragem para se enfrentar contratempos. A seguir, os valores do XP, explicação e aplicação:2.3.4.1 Comunicação Um projeto não pode terminar bem se os envolvidos não comunicam-sesatisfatoriamente, diz Beck (2000, p. 29-30) “Problemas em projetos podeminvariavelmente ser traçados quando alguém não conversa com alguém se não forsobre alguma coisa importante.” O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) usa a área de conhecimento Gerenciamentodas Comunicações do projeto em seus 5 processos, mas nesta solução, vai além desó comunicação, estaria principalmente bem alinhada a área de conhecimento doGerenciamento dos Recursos Humanos, além das demais. A comunicação é aplicada no sentido amplo de manter todos os envolvidos,os stakeholders, informados sobre os objetivos e resultados.2.3.4.2 Simplicidade É um conceito amplo e comumente tido como fácil, assim como acomunicação, mas é errôneo pensar assim, simplicidade não é fácil, eis um dosmotivos que micro e pequenas empresas acabam não dando certo. Comumente, elas tornam a burocratizar processos, encher de práticas ousub-processos que os tornam enfadonhos e fazem com que as mesmas osabandonem, e dentro do projeto, o líder do mesmo, como em XP chamado deCoach, deve inicialmente perguntar “qual é a coisa mais simples que poderiafuncionar?” (BECK, 2000, p. 30) e assim deve ser, em se tratando de projetos de TI,isso torna-se mais fácil com o uso de algumas práticas, posteriormentemencionadas. No mesmo valor, atribui que é melhor fazer uma coisa simples hoje, e umpouco mais amanhã, assim custará menos para alterá-lo e torna-se assim maissimples de se fazer, do que fazer uma coisa mais complicada e demorada quenunca venha a ser usado (BECK, 2000).2.3.4.3 Feedback O feedback, que em português poderia ser algo como retorno de
  • 36conhecimento, pode ser explicitado como “Reações concretas sobre o estado atualdo sistema é absolutamente impagável. Otimismo é um risco ocupacional deprogramação. Feedback é o tratamento” (BECK, 2000, p. 31). Este valor contribui significativamente nos demais, pois quanto maisfeedback tiver, mais fácil é se comunicar, e quanto mais os stakeholders secomunicam, melhor tende a ser o senso comum do que pode ser simples. (BECK,2000, p. 32). A aplicação de feedback é justamente ser um motivo para o esforço emmelhorar a comunicação, pois acaba gerando um maior comprometimento de todos,por assim se elevar a confiança no projeto, a coragem.2.3.4.4 Coragem É o mais confuso dos valores, mas tornando o conceito simples, é acreditar,ter confiança no envolvimento mútuo dos stakeholders no projeto, algo como se olíder do mesmo tiver coragem, os demais vão por em produção. A aplicação gira em torno de que o Gerente do Projeto, Líder Técnico,Coordenador, XP Coach, Scrum Master, ou nome a ser preferencialmenteempregado pela empresa, tenha auto-confiança e passe a mesma adiante, criandouma motivação acima da conhecida pelas teorias de Moslow (PRADO, 2004, p.221), Tipo Gerencial (PRADO, 2004, p. 222) ou a Teoria Higiênico/ Motivadora deHerzberg (PRADO, 2004, p. 223).2.3.5 Papéis, Cerimônias e Artefatos do Scrum O Framework Scrum, é tido como um Método Ágil mais focado emGerenciamento, principalmente pela questão de não haver uma obrigatoriedade depráticas de desenvolvimento de software como no XP (Extreme Programming) massim aos papéis, cerimônias e artefatos por ele determinado (SCRUM ALLIANCE,2011). Os papéis do Scrum serviram para embasamento aos cargos utilizados nasolução, as cerimônias às reuniões e formas de criação de documentação, e osartefatos a documentação, ao conhecimento armazenado para a execução nasolução.
  • 372.3.5.1 Papéis do Scrum Em Scrum, foi criado 3 papéis, sendo eles Product Owner, Team e o ScrumMaster, e todas as responsabilidades do gerenciamento do projeto são dividas entreestes 3 papéis, (SCHAWBER, 2004), sendo tais responsabilidades individuaisparecidas como as do Analista de Negócios, a Equipe, e o Gerente do Projeto. O Product Owner (Proprietário do Produto) é o responsável por representaros interesses de todos com participação no projeto e seu sistema resultante. Basicamente, o Product Owner consegue financiamento inicial e permanentepara o projeto, criando requisitos gerais para o projeto, analisa o retorno doinvestimento (ROI), além de estar a parte de objetivos e planos de lançamento(SCHAWBER, 2004), ele é o representante do sponsor ou patrocinador, do projeto,atuando junto a equipe de desenvolvimento, podendo ter Analista de Negócios ou aprópria Gerência empresarial se presente, uso dentro da solução proposta pelamonografia baseada neste papel do Scrum. O Team, ou Equipe, são os responsáveis pelo desenvolvimento. Prioriza-seas práticas dentro das Equipes, como serem auto-gerenciáveis, auto-organizadas emulti-funcionais, e ela é responsável por descobrir como transformar o que há noProduct Backlog em um incremento de funcionalidade dentro de uma iteração, egerenciar seu próprio trabalho (SCHAWBER, 2004). Os membros da equipe são coletivamente responsáveis pelo sucesso decada iteração e do projeto como um todo, assim como o fracasso, na solução destamonografia, podemos basear que o papel de todos os stakeholders dos projetospode ser o mesmo do Team do Scrum. O Scrum Master é o responsável pelo processo do Scrum, mantendo unidosTeam e Product Owner e demais envolvidos no projeto, assegurando que todossigam as regras e práticas do Scrum, no caso, este papel tem uma modificaçãonesta solução da monografia, já que não há por completo o processo Scrum,atuando então o Gerente de Projetos baseado neste papel do Scrum em manter aequipe e gerenciar o projeto. Em uma analogia presente em (DINSMORE, 2010), os envolvidos em todo oprojeto, devem trabalhar em conjunto, comparando a eficácia da formação em “V”dos gansos, na consideração do alinhamento estratégico de projetos, “O trabalhoem conjunto e a recíproca contra correntes adversas, tanto entre gansos como entreprojetos estratégicos, criam uma sinergia que os leva eficazmente a seus destinos”
  • 38(DINSMORE, 2010, p. 40)2.3.5.2 Cerimônias do Scrum O Scrum define 4 cerimônias, ao qual nelas foram baseadas as reuniõescurtas presentes na solução, sendo elas no Scrum (SCRUM ALLIANCE, 2011): Sprint Planning: uma reunião onde o Team e o Product Owner decidirão qualo trabalho será feito durante o sprint. Daily Scrum: reunião diária com todo o Team para compartilhar os desafios eprogressos do desenvolvimento. Sprint Reviews: reunião de demostração do Team ao Product Owner sobre oque fizeram. Sprint Retrospectives: reunião do Team para procurar melhores formas paramelhorar o processo e o produto ao qual estão desenvolvendo.2.3.5.3 Artefatos do Scrum O Scrum possui três artefatos (SCRUM ALLIANCE, 2011), que são oscomponentes onde estão as informações para o desenvolvimento do software,sendo o embasamento sobre eles aplicado a solução para o Project Backlog ePainel Kanban. Product Backlog: lista priorizada das features/ resultados desejados para oprojeto. Sprint Backlog: lista das tarefas a partir do Product Backlog que o Teamdeverá fazer no sprint. Burndown chart : é um gráfico que permite que seja facilmente perceptível oandamento do desenvolvido, sugerido um para a sprint e outro para o projeto.2.3.6 Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos A utilização de Métodos Ágeis, em especial seus Princípios e Valores,interligada ao Gerenciamento de Projetos, tem foco principal na mudança culturaldas pessoas envolvidas com os Projetos. Pessoas que tendem a evitar mudanças, dificultam a inserção de novosprocessos, evitando e até prejudicando a alteração do sistema já existente. Prado(2004, p. 196) cita as palavras de Maquiavel ao ano de 1514, em que “Não há nadamais difícil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de gerenciar
  • 39do que a criação de um novo sistema. A causa reside em que o iniciador atrai a si aantipatia dos que lucrariam pela preservação do velho sistema e tem a seu ladoapáticos defensores que seriam beneficiados pelo novo sistema.”2.3.7 Princípios Dos Métodos Ágeis Em Gerenciamento De Projetos Os 12 princípios dos Métodos Ágeis podem se somar a cultura da empresa,aliados aos Valores, sejam os explicitados pelo XP de Beck (2002) ou de Kerzner(2002) contribuem para o sucesso. Os princípios foram escritos na forma prática, tendo-se que se fazer o seuentendimento para um forma literal e reflexiva, podendo os mesmos seremaplicados dentro as áreas do Gerenciamento de Projetos do PMBOK, como aexemplo, para que junto a solução, torne mais fácil a etapa de Execução dosProjetos oriundos do Planejamento Estratégico da empresa. A citação a seguir é de um artigo publicado em 2010 do mesmo autor destamonografia, que referência o Princípio Ágil e a Área de Conhecimento do GuiaPMBOK (PMBOK, 2008) com o qual se faz a sua aplicação: “O objetivo deste texto não é comparar as Práticas dos Métodos Ágeis com o Guia PMBOK, mas sim apresentar estes 12 Princípios e aplicá-los nas áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK com intuito de enriquecer o Gerenciamento de Projetos e não somente a parte proposta pela Declaração da Interdependência (DOI, 2005) para o Gerente de Projetos. O Gerente de Projetos deve cercar-se de todos os meios que possam ajudá-lo em sua tarefa, assim sendo, trazendo os 12 Princípios Ágeis para dentro do Gerenciamento de Projetos. Pode-se definir que o 1º Princípio, “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado” (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), resulta em ter-se uma possível diminuição de um grande projeto, para vários subprojetos, para assim, como ocorre no desenvolvimento de software, tornar mais fácil conseguir mensurar erros que possam estar acontecendo, assim como o principal, ir fomentando o patrocinador dos recursos financeiros já aplicados no projeto. A aplicabilidade deste princípio ao (PMBOK, 2008) está em todas as áreas de conhecimento como o Gerenciamentos de Integração, Gerenciamentos de Escopo, Gerenciamentos de Tempo, Gerenciamentos de Custos, Gerenciamentos de Qualidade,Gerenciamentos de Recursos Humanos, Gerenciamentos de Comunicações, Gerenciamentos de Riscos e Gerenciamento das Aquisições. É o uso da antiga frase de origem romana, “dividir para conquistar”. O 2º Princípio, “Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente” (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pode tornar-se o mais lucrativo em sua aplicação ao Gerenciamento de Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Mudanças, e também ao Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK, 2008), fazendo a aplicação deste princípio no pressuposto de que todas as mudanças de requisitos sugeridas são benéficas, algumas inaplicáveis no projeto atual, no entanto, passíveis em uma extensão do projeto. Deixa,
  • 40portanto, precedentes para um novo contrato, somando-se ainda a questãoa visão de mudanças estar alinhada a geração de novos conhecimentos quesempre são reutilizáveis, referenciando-se a Gestão de Conhecimento(BUKOWITZ, 2002). O 3º Princípio, “Entregar frequentemente software funcionando, depoucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala detempo”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), é facilmente confundível com o 1oPrincípio citado em termos de Gerenciamento de Projeto, masconceitualmente encara-se como ser mais fácil achar problemas em umpequeno pedaço de um subprojeto do que no projeto inteiro, facilitando oGerenciamento de Riscos do Projeto, assim como a área de Gerenciamentode Tempo, (PMBOK, 2008), convergindo no grupo de processos doGerenciamento de Cronograma visando maior controle sobre oGerenciamento do Projeto. O 4º Princípio, “Pessoas de negócio e desenvolvedores devemtrabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS,2001), reforça o uso de comunicação constante entre Stakeholders e/ouPatrocinador com a equipe do projeto, especialmente o Gerente de Projetos,(PMBOK, 2008), tendo pelo Gerenciamento de Comunicações, (PMBOK,2008), sua organização, facilitando as partes interessadas identificadas nosprocessos de iniciação, o repasse de conhecimento sobre aquilo querealmente necessitam e querem, facilitando o Gerenciamento de Riscos,(PMBOK, 2008). O 5º Princípio, “Construa projetos em torno de indivíduos motivados.Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer otrabalho”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001], deve ser parte do Gerenciamento deRecursos Humanos do (PMBOK, 2008), mas também presente em todos osdemais, o trabalho deve ser motivado e pode ser por ações de união entreos colaboradores, benefícios, ou simplesmente evitando horas extrasdesnecessárias. É fazer com que o colaborador trabalhe gostando do queestá fazendo, sendo tal princípio diretamente presente em grandesempresas da área de TI, como em (GOOGLE, 2010) que informa que "NoGoogle, sabemos que cada funcionário tem algo importante a dizer e quecada um deles é parte integrante de nosso sucesso". O Princípio 6, “O método mais eficiente e eficaz de transmitirinformações para e, entre, uma equipe de desenvolvimento é através deconversa face a face”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pelo (PMBOK, 2008),trata sobre o Gerenciamento de Comunicações do Projeto, sobre dar maisatenção a transferência de informações pessoalmente do que via outrameio, assim contribuindo para inúmeras ferramentas importantes para umGerente de Projetos, como Marketing de Relacionamento (MCKENNA,1997). O 7º Princípio, “Software funcionando é a medida primária deprogresso”,(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), atua como um milestone, marco,para o Gerenciamento de Tempo do (PMBOK, 2008) em termos desoftware, e em termos de projeto pode ser considerado como a corretarealização de uma atividade de um pacote de processos. O 8º Princípio, “Os processos ágeis promovem desenvolvimentosustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem sercapazes de manter um ritmo constante indefinidamente”, (PRINCÍPIOSÁGEIS, 2001), vem claramente do processo Lean (LEAN, 2010), onde oobjetivo é a produção contínua e com isso gerenciável pelo Gerenciamentode Integração (PMBOK, 2008) e mensurável pelo Gerenciamento daQualidade, (PMBOK, 2008). O 9º Princípio, “Contínua atenção à excelência técnica e bomdesign aumenta a agilidade”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), é adaptável aoGerenciamento da Qualidade do (PMBOK, 2008), onde tendo-se atividadesbem realizadas haverá menor retrabalho, consequentemente um projeto demelhor qualidade e ainda uma equipe menos desmotivada por erros,portanto tendo satisfação em trabalhar, contribuindo para o Gerenciamento
  • 41de Recursos Humanos (PMBOK, 2008). O 10º Princípio, “Simplicidade – a arte de maximizar a quantidadede trabalhonão realizado – é essencial”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), em comparaçãoao (PMBOK, 2008) é considerado por muitos autores o mais conflitante,tendo em consideração que profissionais atacam os Métodos Ágeis[PACHECO, 2010] em defesa de práticas difundidas pelo PMBOK e outrosacreditam que ambas podem trabalhar juntas, como (TAVARES, 2008),onde pode-se afirmar que o Princípio Ágil é a recomendação de não perdermuito tempo planejando o que não vai ser necessário fazer, realizando-seuma reanálise sobre o escopo do Gerenciamento de Escopo, (PMBOK,2008), mas também pode ser aplicado tal princípio no quesito de otimizaçãodo Gerenciamento de Tempo, (PMBOK, 2008), reajustando atividades ecriando-se um perfil de Gerente de Projetos mais audaz. O 11º Princípio, “As melhores arquiteturas, requisitos e designsemergem de equipes auto-organizáveis”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), estána mesma área do 8º Princípio, onde tendo um bom relacionamento noGerenciamento de Comunicações,(PMBOK, 2008), a equipe trabalha comoum todo melhor, tendo o Gerente de Projetos a real função de gerenciar oprojeto, aplicando maior atenção ao projeto e não em comandar a equipe detrabalho do projeto. Finalizando, o 12º Princípio, “Em intervalos regulares, a equipereflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seucomportamento de acordo”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), acrescentanovamente a importância do Gerenciamento de Comunicações para o bomandamento de um projeto, uma das práticas comuns em Métodos Ágeispara Desenvolvimento de Software são as stand-up meeting, ou reuniõesem pé, (TELES, 2004), onde os membros da equipe, conversamrapidamente fazendo um retrospectiva breve do que vem ocorrendo deforma satisfatória, ou não, sendo conveniente a aplicabilidade desteprincípio em todos os 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento,Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento (PMBOK, 2008).”(RODRIGUES, 2010)
  • 423 BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO A base prática da solução proposta, faz uma miscelânea de práticaspresentes nos Métodos Ágeis e indicadas para modelos de gestões, como GestãoEstratégica e a Gestão Empresarial. Práticas que tem o objetivo de tornar mais simples as centenas de atividadesrealizadas no dia a dia das empresas que estão diretamente relacionadas comprojetos, contribuindo para sucesso das empresas (DINSMORE, 2010). Os Métodos Ágeis, tanto dentre em seu Manifesto (MANIFESTO ÁGIL, 2001)quanto em seus Princípios (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), enfatizam a interação comos envolvidos no projeto, sabendo-se que tudo o que ocorre, é por motivo depessoas, com algumas Práticas Ágeis. Algumas Práticas Ágeis contribuem para esta melhor interação, contribuindotambém outras tarefas, como a documentação, seja do sistema, projeto,planejamento, que não será feita só anteriormente, mas em paralelo, como umasimples ata às Retrospectivas/ Feedbacks ao fim do processo de Execução,satisfazendo assim uma das informações passadas por Kerzner (2002, p. 52) deque “se não documentar as lições aprendidas, a empresa pode rapidamenteregredir da maturidade para a imaturidade em gestão de projetos”, ocorrendo que“O conhecimento é perdido e os erros do passado se repetem”. O mapa mental a seguir demostra as principais práticas sugestionadas,explicitadas nos subcapítulos seguintes. Figura 6 - Mapa Mental Da Base De Práticas Fonte: O autor (2012) Outras práticas e até processos podem ser somados a aplicação destasolução na empresa, como por exemplo, técnicas de liderança para atuar junto aoGerente do Projeto, para facilitar e manter o equilíbrio das tensões entre
  • 43estabilidades e mudanças (KAPLAN, 2000). O importante em termos de práticas, é que auxiliem para sobressair asvantagens advindas de um projeto bem gerenciado, fazendo com o que foiplanejado seja obtido, “por meio do gerenciamento de projetos há mais chances determos clientes satisfeitos.” (PRADO, 2004, p. 20). O sucesso desta solução depende de haver comprometimento entre todos osenvolvidos, tanto para com o Planejamento Estratégico, quanto para os processosde Seleção, Priorização e Execução de Projetos. Para exemplificação do que é comprometimento, faze-se uso deste conto: “Uma galinha e um porco estão andando pela estrada. A galinha diz para o porco, "Você quer abrir um restaurante comigo?" O porco considera a pergunta e responde, "Sim, eu gostaria disso. Como você quer chamar o restaurante?" e a galinha responde, "Presunto e Ovos!" O porco pára, pára e responde: "Pensando bem, eu não acho que eu quero abrir um restaurante com você. Eu estaria comprometido, mas você só estaria envolvido.” (SCHWABER, 2004)3.1 MAPAS MENTAIS Como já informado nesta monografia, os mapas mentais são formas de criare expressar conhecimento, usando os 2 lados do cérebro, facilitando assim tanto aexplicitação, como o entendimento do conhecimento criado e exposto, facilitando ofluxo de ideias para como no uso a esta solução, a criação das atividades quecompõem o projeto. O uso dos mapas mentais como uma prática para esta solução permite quesejam detalhadas as atividades e as formas de serem realizadas, observações eoutros assuntos pertinentes aos projetos, sem regras autoritárias, dando assimliberdade para exposição de ideias. Sugestiona-se apenas que seja feita alguma notação para facilitar oentendimento, como por exemplo em referência aos mapas mentais para oPlanejamento Estratégico, que o segundo nível, ou seja, os primeiros ramos após ocentro, sejam os objetivos, ao terceiro nível estejam as estratégias e ao quarto nívelestejam os projetos, ocultando os detalhes dos projetos que já podem serconsiderados como atividades. Também como sugestão, evitar abreviações, escrever de forma simples edireta, usando o tempo verbal no infinitivo para o terceiro e quartos níveis, conformepode ser visto no Anexo A – Planejamento Estratégico do Estudo de Caso. Em relação aos mapas mentais dos Projetos, sugestiona-se à ser inserido o
  • 44máximo de informações pertinentes a realização dos mesmos, como perguntas quedevem ser respondidas em atividades de reunião, ao exemplo. Também o uso deícones gráficos pra a facilitação da identificação do tipo de recurso/ atividade à quese refere aquele ramo, à exemplo o uso de um ícone representando um telefonepara os Recursos Humanos que devem ser chamados para a realização do projeto,um ícone como um relógio para o ramo que representa o Tempo e Custo do projeto,ou apenas um ícone gráfico para chamar a atenção a um ramo em especial. NoAnexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso, há osmapas mentais dos Projetos utilizados para a validação desta solução, ao qualpodem servir de exemplificação.3.2 MATRIZ DE ANSOFF A também chamada de Matriz Produto/Mercado, criada por Igor Ansoff nadécada de 50, caracterizada por ter seus 4 quadrantes em Penetração do Mercado,Desenvolvimento do Produto, Desenvolvimento do Mercado e Diversificação. É um modelo gráfico que pode ser utilizado para determinar oportunidades decrescimento de uma empresa através de seus produtos, e seu uso nesta solução éneste contexto, através da qual será avaliado se o produto resultante do projeto éou não favorável ao atual momento da empresa. Como produto, considera-se o resultado do projeto, seja ele realmente umproduto, ou por exemplo, apenas o aprendizado de uma nova tecnologia. Ela é uma ferramenta auxiliar, junto a Matriz SWOT, para ajudar a se obterconhecimentos para pontuar os Projetos na etapa de Seleção e Priorização, atravésde informações mais objetivas do que subjetivas, sem limitação de informações aserem inseridas em cada um de seus quadrantes, mas sugestionando-se oequilíbrio entre os 4. A figura a seguir mostra como é a Matriz Ansoff, sendo todas as usadas paraa avaliação dos produtos dos projetos do Estudo de Caso, presentes no Anexo B –Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso. Figura 7 - Matriz De Ansoff
  • 45 Fonte: O autor (2012) baseado em WIKIPÉDIA (2011)a3.3 MATRIZ SWOT A conhecida matriz de Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que muitos atribuem a criaçãoa professores de Hardvard, mas pelo conceito tão simples e aplicável, pode ser fatoa sua origem por volta de 500 a.C por Sun Tzu onde afirmou “Concentre-se nospontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contraas ameaças”. Esta matriz no contexto da solução, terá função primordial para pontuaçãodos projetos na etapa de Seleção e Priorização, aliada a Matriz de Ansoff para osprodutos destes projetos. A solução torna como importante a pontuação dos projetos e não somente osprodutos, pelo autor desta monografia acreditar que um projeto bem sucedido,poderá contribuir para a realização de outros projetos semelhantes, ou com osucesso do mesmo, poder ser aumentado o limite de realização de projetospodendo-se acrescentar outros ao portfólio. O preenchimento desta matriz é através de informações mais objetivas doque subjetivas, sem limitação a serem inseridas em cada um de seus quadrantes,mas sugestionando-se o equilíbrio entre os 4 quadrantes. A figura a seguir demostra a Matriz SWOT, sendo todas as usadas para aavaliação dos projetos do Estudo de Caso, presentes no Anexo B – Documentos de
  • 46Informações dos Projetos do Estudo de Caso. Figura 8 - Matriz SWOT Fonte: O autor (2012) baseado em WIKIPÉDIA (2011)b3.4 PONTUAÇÃO DE PROJETOS Os projetos a sem realizados na etapa de Execução, serão Selecionados ePriorizados, de acordo com o proposta desta solução, pelo seu melhor alinhamentoas estratégias para o sucesso do objetivo exposto no Planejamento Estratégico daempresa. Através de uma planilha contendo perguntas relativas a informaçõesinseridas nas Matrizes de Ansoff e SWOT, é atribuído uma pontuação a cadaresposta possível a estas perguntas, sendo esta uma forma simples e objetivaencontrada para se fazer a Seleção e Priorização de Projetos. Por ter seus critérios alinhados ao Planejamento Estratégico de cadaempresa, surge a possibilidade de personalização das perguntas e a pontuação deacordo com a Missão, Visão e Valores da empresa que for fazer uso desta solução,aumentando a confiabilidade dos critérios, como por exemplo: Projeto levará mais tempo que a média dos projetos? Se sim=0 pontos; Se não=2; Projeto possui mais identificação de Forças que Fraquezas?
  • 47 Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0; Projeto atribui a reutilização do mesmo na mesma estratégia ouembasamento em algo já pronto? Se sim=1 pontos; Se não=0; No Anexo C – Planilha de Seleção e Priorização do Estudo de Caso, épossível ver os projetos Selecionados e Priorizados, com todos os critérios usadospara pontuação na planilha presente. A ferramenta para o Estudo de Caso utilizada para montagem e utilização daPlanilha foi o Calc, do LibreOffice 3.4, mas pode ser feita em qualquer software deplanilha de texto editável, ou, pode ser desenvolvida esta planilha em forma desoftware sem muitas complicações, pela sua simplicidade.3.5 PROJECT BACKLOG Na metodologia Scrum, o Product Backlog é o local onde os requisitoslevantados pelo Product Owner, como uma “lista de requisitos”, ficam armazenadospara que o Product Owner use-os para garantir que a funcionalidade mais valiosaseja produzida, o que é conseguido através da frequente reanálise deste ProductBacklog, sendo os requisitos mais importantes à serem feitos na próxima iteração. O Project Backlog tem o mesmo conceito do Product Backlog, mas ao invésde requisitos, são os Projetos, que derivam das Estratégias para obtenção dosObjetivos do Planejamento Estratégico, que ficam armazenados. No Project Backlog também estão as demais informações referentes aosprojetos, como os Documentos de Informações dos Projetos, que contém o Escopo,Mapa Mental, Matriz SWOT e Ansoff de cada projeto, podendo ser comparado entãoo Project Backlog também a um repositório de informações. Um Analista de Negócios devidamente representando a empresa, ou aprópria direção de mesma, que ficarão como responsáveis do Project Backlog,como um Product Owner em alusão ao Product Backlog. No Estudo de Caso, porser uma empresa em que a Gerência da mesma está envolvida diretamente, elaque é a responsável não tendo um profissional com esta alcunha de Analista deNegócios. Ao Project Backlog, o acesso do Gerente de Projetos e do time, depende decomo é a política própria de cada empresa em relação a divulgação de informaçõesaos envolvidos, ou stakeholders, dentro da empresa que usará esta solução, ao
  • 48Estudo de Caso, todos tiveram acesso ao Project Backlog. No Anexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso,há todos os Documento de Informação do Projeto (DIP) do Estudo de Caso, sendoeste o principal material presente no Project Backlog, pois absorve todos os demaisdocumentos como as Matriz SWOT e Ansoff, ao exemplo.3.6 DIAGRAMAS DE PROCESSO Os Diagramas de Processos utilizam a notação BPMN (Business ProcessModeling Notation), uma notação gráfica criada para representação de processosde negócios, sendo já melhor explicitado em Desenvolvimento de Solução, nosubcapítulo Metodologias. Assim como os mapas mentais, a representação gráfica facilita oentendimento de como a solução funciona, sendo os diagramas de processos aquiusados para representar o fluxo do processo de cada uma das etapas da soluçãoapresentada nesta monografia, mostrando as atividades do início ao fim de cadaciclo de desenvolvimento. A cada capítulo seguinte, sobre cada etapa, há o mapa mental expondo umresumo de como ela funciona, e um diagrama de processo que apresenta osequênciamento das atividades sugeridas na solução para Seleção, Priorização eExecução de Projetos.3.7 REUNIÕES CURTAS Como em uma Stand-up Meeting para Metodologias Ágeis como XP(Extreme Programming) ou Daily Meeting em Scrum, é uma reunião que deve serde curta duração, sempre objetiva, mas diferente das referidas dos Métodos Ágeis,não necessariamente precisa ser em pé e seu escopo pode envolver mais pautas,mas devem poucas ou até apenas uma, para que sua duração fique em torno de 15minutos. Serão usadas principalmente na etapa de Execução de Projetos, onde já setem todo o planejamento e informações anteriores sobre os mesmos, levantadas naetapa de Detalhamentos, etapas explicitadas em capítulo posterior. Nos Métodos Ágeis, é nelas que o Product Owner, Scrum Master e o Team,definem o que será feito na iteração de desenvolvimento do Software a partir deinformações do Product Backlog, a esta solução, ocorrem da mesma forma.
  • 49 Estas reuniões, diárias, envolvendo a grande maioria dos stakeholders,devem ser usadas para se passar informações sobre o andamento do projeto, o quefoi feito anteriormente e o que será feito no futuro, simplificando-se até ao queocorreu ontem e o que será feito hoje, também sendo uma importante oportunidadepra demostração de resultados. As demais atividades que envolvem reuniões que ocorrem durante estaSolução, não são especificamente de tomada de decisões, mas sim especificações,construção de conteúdo e definições, como os Critérios a serem utilizados paraPontuar os Projetos na Etapa de Execução, portanto difíceis de serem realizadasem apenas 15 minutos, mas sugestiona-se a máxima objetividade como nasreuniões curtas, basicamente trabalhar com alinhamento e foco (KAPLAN, 2000).3.8 INTEGRAÇÃO CONTÍNUA Em Desenvolvimento de Software é a cada parte desenvolvida do software,esta parte já ser somada ao software no todo, isto gera uma melhor métrica sobre odesenvolvimento total, assim como evita a redundância e sobrescrita deinformações. Em Gerenciamento de Projetos aplicado a esta solução, é a simples troca dapalavra Software por Projeto no conceito, se trabalhando sempre sobre asinformações atualizadas do projeto em um todo. Se foi necessária alteração de algum ramo de um mapa mental de projeto,este deve ser alterado com autorização do responsável pelo Project Backlog, oAnalista de Negócios por exemplo, e a nova versão deve ser atualizada aoDocumento de Informação de Projeto (DIP) e inserido ao Project Backlog, ou emalgo mais simples, se a atividade prevista foi finalizada antes do previsto, talnotificação deve estar presente na atualização do quadro Kanban.3.9 RITMO SUSTENTÁVEL O trabalho de desenvolvimento do projeto não deve ser moroso,desmotivante para os stakeholders, a moral da equipe deve-se estar sempreelevada e os mesmos motivados, sendo atribuída a responsabilidade ao Gerente doProjeto de saber lidar com os desafios diários do projeto e com conflitos dentro daequipe, evitando tais problemas, como Prado (2000, p. 220) afirma “é tambémfundamental manter sempre alta a motivação das pessoas, mesmo nos momentos
  • 50de crises agudas, quando tudo parece indicar que o projeto será um fracasso.” O ritmo torna-se sustentável através de uma equipe motivada, e atitudes,como exemplo, de evitar horas extras, pressão na equipe para diminuir prazos, nãorealização de ações planejadas de interação como as retrospectivas, podem acabardesmotivando a equipe.3.10 CONTEÚDO COLETIVO Basicamente é não esconder informações, entrando no sentido que todos osenvolvidos são responsáveis pelo projeto, são stakeholders, logo, devem saber dossucessos e fracassos do projeto, assim como todas as informações importantespara o sucesso dos mesmos, como as informações do Planejamento Estratégico,assim sabe-se o porque de se estar fazendo uma atividade, contribuindo, talvez,com uma melhor forma de realização em relação ao resultado que espera-se. Sobre divulgar a estratégia a empregados e o medo de vazamento deinformações em (KAPLAN, 2000, p. 23) menciona que “Brian Baker, da Mobil, assimresponde a esse questionamento: “O conhecimento de nossa estratégia de poucoadiantará aos concorrentes, se não souberem executá-la. Por outro lado, não temoscondições de executar a estratégia se nosso pessoal desconhecê-la. É um risco queprecisamos assumir.” O Planejamento Estratégico e os Documentos de Informações dos Projetos,podem ser compartilhados de acordo com as políticas internas de cada empresa,mas sugestiona-se que seja de conhecimento de todos, não só da parte gerencialda empresa. Conteúdos relativos a atividades, como os mapas mentais e o quadroKanban, são vitais de serem compartilhados entre todos os envolvidos.3.11 EQUIPE AUTO-ORGANIZÁVEL É possível uma equipe de desenvolvimento se organizar sozinha, sabendo oque cada um vai fazer em seu turno de trabalho, uma das ações essenciais paraque esta prática se realize é a construção de um Quadro de Kanban, diretamentealinhada a Gestão a Vista. Uma equipe auto-organizável, é aquela em que não precisa-se de ordensdiretas de superiores para que alguma atividade seja realizada, como em umexemplo a esta solução utilizando o Estudo de Caso, para que uma atividadeplanejada para ser feita pelo pessoal da Oficina, os Mecânicos, não é necessário
  • 51que alguém da Gerência os diga o que fazer, eles verão no Quadro Kanban que temuma atividade de sua responsabilidade e irão fazer, como a atividade de “Pesquisade Atualização” do projeto “Realizar Checklist”, ao qual ao verem que precisa-sesaber “Como é feito?” o checklist em mídias especializadas, podem ocupar seutempo utilizando um dos computadores da empresa para este fim. Este projeto exemplificado, está presente no Anexo B – Documentos deInformações dos Projetos. Também auxilia para esta etapa da solução, o nivelamento dos recursos, ouseja, quem possui um nível maior de conhecimento trabalhar junto a quem possuimenos, fazendo com que um complemente o outro, Prado (2004, p. 114) diz que “onivelamento de recursos procura minimizar a existência de recursos ociosos durantea execução do projeto”, algo como em uma comparação a prática de PairProgramming, ou Programação em Par, da Metodologia Ágil XP.3.12 RETROSPECTIVA/ FEEDBACK São duas práticas dos Métodos Ágeis, usadas nesta solução de formaconjunta, tanto a retrospectiva, que é distribuir as informações positivas e negativasentre os stakeholders, como o feedback que é o retorno sobre as ações, agemconjuntamente beneficiando a moral da equipe, sendo ambas práticas realizadasduas vezes na Etapa de Execução, a primeira vez ao término de uma atividade, e aoutra ao término do Projeto. Beneficiam a moral da equipe, pois sugestiona-se que a retrospectiva/feedback da atividade seja feita através de um encontro entre os stakeholders comum tom mais informal, até em ambiente fora do trabalho, como em um happy hour.Como uma pequena comemoração de resultados intermediários, importante paramanter a moral da equipe alta (PRADO, 2004). A retrospectiva/ feedback de um projeto, ao fim de um Projeto ou um conjuntopequeno de Projetos semelhantes, pode se fazer como exemplo, um churrascocomemorativo, pelo término e sucesso sobre os mesmos, Prado (2004, p. 217)menciona “Lembre-se: é uma festa e não uma reunião de trabalho. Premiaçõespodem ocorrer, mas, preferencialmente, forneça prêmios a equipes e não aindivíduos. O final de um projeto de sucesso merece, então, uma comemoraçãoformal.” sendo esta comemoração formal que Prado menciona, sugestionada ao sealcançar o sucesso no atingimento de uma estratégia do Planejamento Estratégico.
  • 524 DETALHAMENTOS DOS PROJETOS Tão importante como Selecionar, Priorizar e Executar os projetos, é que setenha informações sobre os mesmos, objetivo desta etapa de Detalhamentos dosProjetos, ao qual este capítulo explicitará. A exposição de ideias sobre como é feito o processo, está no mapa mental aseguir. Figura 9 - Mapa Mental Do Detalhamentos Dos Projetos Fonte: O autor (2012) O objetivo principal desta etapa de Detalhamentos é gerar informações paraa etapa de Seleção e Priorização dos Projetos, com isso também conhecendomelhor os Projetos, através das práticas a serem aplicadas neste detalhamento. Os projetos veem do Planejamento Estratégico, que assim como à solução, aa implementação da estratégia requer atenção e foco contínuos na iniciativas e naexecução das mudanças, em constante observância com os resultados almejados(KAPLAN, 2000), sendo presente no Anexo A – Planejamento Estratégico do Estudode Caso, um exemplo que pode ser utilizado para a empresa fazer o seu. No Diagrama de Processo a seguir, há o sequenciamento de atividades apóso Planejamento Estratégico, e nos subcapítulos a sua descrição. Figura 10 - Diagrama De Processo Do Detalhamentos Dos Projetos
  • 53 Fonte: O Autor (2012)4.1 DEFINIR ESCOPO No Planejamento Estratégico, as Estratégias são diluídas em Projetos, masestes se não já tiverem uma definição de escopo, é necessária que seja feita, deforma simples e resumida, contendo principalmente informações “do quê” e “paraquê”, “definir e controlar o que está ou não incluído no projeto, e nos respectivospacotes de trabalho necessários para completar o projeto.” (DINSMORE, 2010, p.
  • 54104), do que se trata e que resultado almeja-se. Entre aspas a seguir é o escopo do Projeto “Realizar Checklist”, presente naintegra no Anexo B – Documentos de Informações de Projetos do Estudo de Caso. “Atualmente existe um checklist para quando chega um carro a oficina, mas omesmo não é totalmente utilizado até por contar itens que não agregam serviços,fazendo-se necessário um projeto para atualização do mesmo, agregando-seserviços que possam ser realizados com parceiros.”4.2 ESPECIFICAR EM MAPAS MENTAIS Os mapas mentais ajudam a identificar os recursos e requisitos necessáriospara a realização do projeto. Assim como no uso de uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto), por(PMBOK, 2008), o uso do mapa mental possibilita conhecer as necessidades para oprojeto, principalmente o foco em sua orçamentação nesta solução, tendo-se assimo custo e tempo do projeto, talvez os potenciais principais impedimentos de novosprojetos nas empresas pequenas, com um influenciando diretamente o outro, sefazendo um alusão a (JÚLIO, 2005) que em pequenos negócios, este é um dadovital, pois para ele ninguém domina um negócio se não domina seus números. Este Tempo e Custo são representados no diagrama de processo pelasatividades em paralelo Calcular Tempo do Projeto e Calcular Custo do Projeto. Contribui também para se obter outras informações como os Riscos pelosquais ele pode passar, além de toda a parte de necessidades como Aquisições deMaterial e Contrações de Recursos Humanos. O uso dos mesmos, permitem maior liberdade no desenvolvimento eexposição de atividades a serem realizadas no Projeto, apenas existindo regraspara o bom entendimento do que representam dentro da organização, comoexemplo, adicionar e utilizar sempre o mesmo ícone quanto tratar-se de um assuntofinanceiro. Figura 11 - Mapa Mental Do Projeto Realizar Checklist Do Estudo De Caso
  • 55 Fonte: O autor (2012) Sobre a Figura acima, vale ressaltar que a ferramenta utilizada não mostraautomaticamente a soma de horas, sendo os resultados apresentados no ramo“Totais” feitos manualmente. Os ícones do “telefone” no mapa mental, referenciam a quem deve serchamado para realizar aquela atividade e o do “relógio”, representa o Tempo eCusto da mesma. Este mapa mental, assim como outros para exemplificação, estão presentesno Anexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso.4.3 FAZER SWOT DO PROJETO A Matriz SWOT é utilizada para se saber a importância do projeto em sí,como não raras vezes, sendo mais importante se dar atenção a um projeto quepode ser reutilizado em grande parte, podendo assim ao beneficiar este, se obtermelhores retornos a outros projetos, ou como um projeto em que se aprende umnova tecnologia que será utilizada em outros projetos, que contribuirá mais aempresa do que um produto de atendimento interno. A avaliação dos projetos é feita com uso da Matriz SWOT, que já mencionadaem capítulo anterior, tem adaptação para além de análise de ambientes de
  • 56planejamento estratégico e gestão, em (JULIO, 2005), o mesmo faz uso de umaadaptação da mesma para o planejamento pessoal, ocupando os quadrantes comcampos como Pessoal, Familiar, Trabalho, Dinheiro, mas o objetivo da mesma nãosofre alterações, usa-se os campos Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A Figura a seguir é a Matriz SWOT do Projeto Realizar Checklists, do Estudode Caso, sendo as demais presentes no Anexo B – Documentos de Informaçõesdos Projetos do Estudo de Caso. Figura 12 - Mapa Mental Do Projeto Realizar Checklists Do Estudo De Caso Fonte: O autor (2012)4.4 FAZER ANSOFF DOS PRODUTOS A Matriz de Ansoff, são equacionados o Produto em Relação ao Mercado,levando-se em consideração a Novos Produtos/ Mercados ou já Existentes, e aavaliação sobre pontos como Penetração de Mercado, Desenvolvimento deProdutos, Desenvolvimento de Mercado e Diversificação. O objetivo do uso desta é para que se possa saber a vantagem do produtodeste projeto em relação aos produtos dos demais projetos da mesma estratégia doPlanejamento Estratégico. A figura a seguir, é a Matriz Ansoff do Projeto Realizar Checklist, o mesmoprojeto utilizado para as demais exemplificações deste capítulo e como já
  • 57informado, encontra-se na integra assim como os demais, no Anexo B –Documentos de Informações dos Projetos do Estudo de Caso. Figura 13 - Matriz Ansoff Do Projeto Realizar Checklist Do Estudo De Caso Fonte: O autor (2012)Todas as informações geradas, são registradas em um único documento para cadaprojeto, este chamado de Documento de Informação do Projeto, sigla DIP,armazenado no Project Backlog. Os DIPs do Estudo de Caso estão presentes paraexemplificação no Anexo B – Documentos de Informações dos Projetos do Estudode Caso.
  • 585 SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS “Fazer o Projeto Certo” poderia ser também o título deste capítulo, pois não épossível fazer todos os projetos que uma empresa gostaria, mas pode-se fazeraqueles com quem se conseguirá maior sucesso estratégico. O mapa mental a seguir explicita a ideia desta etapa de Seleção ePriorização de Projetos, criada para a solução apresentada nesta monografia. Figura 14 - Mapa Mental Da Seleção E Priorização De Projetos Fonte: O autor (2012) O objetivo desta etapa é Selecionar os projetos a serem executados ePriorizar a execução dos projetos, conforme exposto no mapa mental, tendo comoresultado a Lista de projetos Selecionados e Priorizados. A seleção dos projetos é seguinte a etapa de Detalhamentos, de onde com aajuda das Matrizes, prevê-se o que o cliente vai desejar, ou como cita FernandoPessoa em artigo de 1926 presente em (JÚLIO, 2005) “A essência do comércio”que diz que “se queremos servir os outros, nós é que devemos pensar como eles”,ou seja, foco do cliente e não foco no cliente. O começo deste “foco do cliente” é entregar o produto que vai ser maisdesejado pelo cliente, e começa pela seleção do projeto que gere este produto, ecomo não é possível realizar todos os projetos, os critérios de escolha devemenvolver também fatores que contribuam entre os que vão melhor impactarpositivamente à empresa, “Esses fatores estão diretamente ligados aos objetivos daorganização e, geralmente, são relacionados ao produto do projeto e aos benefíciosque esse produto trará para a organização.” (JAEGER, 2010, p.33)
  • 59 O produto do projeto, não necessariamente é algo que será vendido emprateleira por exemplo, tudo depende dos objetivos traçados no planejamentoestratégico, o próprio replanejamento pode ser um projeto, pois a estratégica é umprocesso contínuo e o mundo empresarial encontra-se em constante mudança.(KAPLAN, 2000). Selecionar os Projetos e logo os Executar é difícil em um ambiente depequenas empresas onde normalmente não se dispõe de muitos recursosfinanceiros e humanos, não podendo assim realizar todos os projetos selecionadosem paralelo, tendo então de serem realizados em fila, necessitando-se assimpriorizar os projetos. A Priorização é o que pode definir o sucesso do negócio, realizar oalinhamento de projetos exige um caminho coerente entre as estratégiasdeterminadas pela empresa e as ações tomadas pelas equipes de projeto.(DISMORE, 2010). No diagrama de processo a seguir, está demostrado o processo,posteriormente a explicação de cada atividade. Figura 15 - Diagrama De Processo Da Seleção E Priorização De Projetos
  • 60Fonte: O autor (2012)
  • 61 A realização de tarefas dentro do cronograma, orçamento e de acordo compadrões de qualidade, está diretamente ligado à atual preocupação com fazer ascoisas mais rapidamente, melhor e com menor custo (DINSMORE, 2010). Além de que, os resultados começam a se materializar à medida que osprojetos são tocados, (DINSMORE, 2010), e começar por aquele que melhor atendeao Retorno de Investimento (ROI) por exemplo, será um diferencial onde um projetopoderá render recursos financeiros para poder ser feito outro projeto que não haviasido selecionado anteriormente. Assim que priorizados, passe-se a execução, e outros desafios, como acomunicação que “na gestão por projetos abrange o espectro que vai desde oalinhamento de metas empresariais, até comunicação interpessoal.” (DINSMORE,2010, p. 177).5.1 DEFINIR CRITÉRIOS Por ser uma solução adaptável ao negócio e estratégias das empresas, oscritérios para Seleção e Priorização dos Projetos devem ser ajustados de acordo aoque a empresa busca em seus projetos. Nesta atividade, feita através de reunião entre a Gerência Empresarial e/ouum Analista de Negócios e o Gerente de Projetos, deve-se criar os critérios a seremusados para a pontuação dos projetos, a partir da qual será Selecionados ePriorizados os projetos. Sugestiona-se, e aplicado ao Estudo de Caso, os critérios expostos no mapamental deste capítulo e utilizados para a planilha do Anexo C – Planilha dePontuação do Estudo de Caso, considerando informações a partir do preenchimentodas Matrizes SWOT e Ansoff, em relação a Tempo e Custo dos projetos, e aestratégia empresarial traçada no Planejamento Estratégico. A pontuação é feita de acordo a respostas com alternativas definidas, àperguntas que consideram os critérios escolhidos, como exemplo, presente noAnexo C – Planilha de Pontuação do Estudo de Caso, uma pergunta que leva emconsideração as informações da Matriz SWOT é: Projeto possui mais identificação de Forças que Fraquezas? Como resposta a pontuação foi: Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0; Um conjunto de pergunta e resposta que usa a Matriz Ansoff: Produto possui mais identificação de Desenvolvimento de Mercado do que de
  • 62Produto? Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0; Um conjunto de pergunta e resposta a partir da estratégia da empresa,levando-se em consideração a reutilização do produto do projeto, no exemplo doEstudo de Caso tratando-se de um documento ou tecnologia como fator positivo: Produto desenvolvido terá reutilização na mesma estratégia? Se sim=1 pontos; Se não=0; Ou somente a pontuação de acordo com o Tempo do projeto, que foi ocritério utilizado para a Seleção no Estudo de Caso: Projeto levará mais tempo que a média dos projetos? Se sim=0 pontos; Se não=2; Pelas respostas é possível identificar que quanto maior a pontuação, melhoré o projeto de acordo ao que a empresa almeja, utilizando-se como critério deSeleção o tempo total que a empresa poderá dedicar atenção a projetos, e comocritério de Priorização a pontuação, em ordem de execução decrescente. A definição dos critérios é uma atividade de muita responsabilidade, sedefinidos critérios que não irão contribuir à empresa da melhor forma, o texto inicialdeste capítulo de “fazer o projeto certo” será uma falácia.5.2 PONTUAR A atividade de pontuação dos projetos pode ser feita em seguida a atividadede Definir Critérios, utilizando-se a mesmas pessoas, mas sobre responsabilidade epoder maior de decisão da Gerência empresarial ou o Analista de Negócios arepresentando. Para esta atividade, além dos critérios definidos e expostos no documento daPlanilha de Pontuação, é necessário as informações sobre todos os projetos,portanto é requisito os Documentos de Informações dos Projetos, sobre análisedestes, preenche-se a planilha. Importante nesta atividade manter a fidelidade as informações anteriormentepreenchidas, não alterando os Documentos de Informações dos Projetos para queaumente a pontuação do projeto em questão para assim haver a sua seleção demodo forçado, o resultado natural da pontuação é o resultado natural dos projetos, epor isso que a atividade de Definir Critérios é após a etapa do Detalhamento dosProjetos.
  • 635.3 SELECIONAR E PRIORIZAR Apesar da importância do nome da atividade, a etapa de Seleção ePriorização é a que demanda menos esforço intelectual e demanda menor tempo deexecução, podendo também ser feita na mesma reunião das atividades anteriores,tendo então ao conjunto desta etapa um único encontro de acordo com aquantidade de projetos da empresa. A duração total desta etapa para o Estudo de Caso, com 18 projetos a seremavaliados e com a participação da Gerência Empresarial e Gerente de Projetos, foide 3 horas. Para a realização deste atividade é necessário a planilha de pontuação comos Projetos Pontuados, então de acordo com os critérios para Seleção ePriorização, ordena-se os projetos gerando uma nova planilha, a de ProjetosSelecionados e Priorizados, ao qual como exemplo a na integra no Anexo C –Planilha de Pontuação do Estudo de Caso.
  • 646 EXECUÇÃO DE PROJETOS Neste capitulo complementa-se a frase “Fazer o projeto certo” citada nocapítulo anterior, com o trecho “Fazer certo o projeto”, objetivo desta etapa deExecução, onde pela exemplificação do mapa mental a seguir, demostra como estasolução sugestiona que seja feita a Execução e o Gerenciamento do Projeto. Figura 16 - Mapa Mental Da Execução De Projetos Fonte: O autor (2012) Perceptível pelo mapa mental a presença de práticas dos Métodos Ágeisfocadas na integração dos envolvidos no projeto, pois “Os projetos acontecemporque as pessoas os fazem acontecer” (DINSMORE, 2010, p. 112), sendo asutilizadas para auxiliar a execução dos projetos, estas práticas são sinalizadas como ícone da mão fazendo o sinal de positivo. Para o processo de Execução dos Projetos, é necessária as informaçõesfeitas na etapa anterior e salvas no Project Backlog, a Planilha dos ProjetosSelecionados e Pontuados, e os Documentos de Informações dos Projetos, atravésdo qual se fará principal uso do Escopo definido e dos Mapas Mentais contendo asatividades a serem realizadas. A seguir no diagrama de processo, demostra o processo proposto, sendo nossubcapítulos subsequentes, suas explicações. Figura 17 - Diagrama De Processo Da Execução De Projetos
  • 65 Fonte: O autor (2012) Para esta etapa de Execução, assim como nas demais, outras práticaspodem ser inseridas e adaptadas a solução e a realidade do negócio da empresa,
  • 66podendo ser útil a etapa de Execução o uso do modelo PDCA, de Plan (Planejar),Do (Fazer), Check (Ajustar/ Checar) e Action (Ação/ Fazer), no qual não é feito umaaplicação prática, tendo Kerzner (2002, p. 47) enfatizado seu uso e mencionado emseu livro “o modelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhartem 1924, divulgado por Deming e aperfeiçoado no Japão. Seu uso, inicialmente, foino cenário de operações rotineiras”, concluindo “O modelo PMBOK, desenvolvidopara o cenário de projetos, é de autoria do Comitê de Padronização do PMI e suaprimeira versão surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam de um conceitouniversal: gerenciamento.” Do mesmo Kerzner, enfatiza-se que “sistemas de gestão de projetos podemmudar à medida que a organização muda” (KERZNER, 2002, p.89) assim, outroadendo para se analisar esta etapa de acordo com a empresa, de acordo com osprojetos, ou até mesmo de acordo com a situação atual, podendo ser necessárioque um projeto precise ser parado e outro acelerado. As estratégias que guiam emverdade. O processo sugestionado nesta monografia funcionou para o Estudo deCaso até os projetos realizados.6.1 PLANEJAR EXECUÇÃO DO PROJETO O Planejamento da Execução do Projeto é uma atividade de Reunião Curta,contendo o Gerente de Projeto, a Gerência Empresarial ou um Analista de Negóciosse houver, baseando-se à exemplo no que ocorre no Sprint Planning do Scrum, ouno Planning Poker (Jogo do Planejamento) do XP, é “jogar” com as atividades quese têm, selecionando-se qual será primeiro realizada. A partir do primeiro projeto que deve ser executado a partir da Priorização daetapa seguinte, deve-se ser apresentado nesta reunião o Escopo do Projeto, asAtividades que o compõe, e preenchido o Quadro Kanban com os dados do Projeto. O uso do Quadro Kanban, está alinhada à Gestão à Vista indicada porKerzner, que “se consegue mostrar, para todas os envolvidos, aspectos-chaves doprojeto. O meio físico geralmente é uma parede, onde são colocados os gráficos etabelas de acompanhamento.” (KERZNER, 2002, p. 53), e os resultados iguais,sendo “A gerência à vista cria um clima de realismo e de desafio” (KERZNER, 2002,p. 53). O modelo de Kanban proposto tem 4 guias, na primeira deve ser posto omapa mental do Projeto a ser executado e como sobra espaço abaixo do mapa,
  • 67inseridas observações sobre o projeto, à guia 2 ficará as Atividades à Fazer, à guia3 as atividades que estão sendo feitas e na guia 4, as atividades já feitas. Como tipo de nota a ser colada no Kanban para marcação, podem serutilizados cartões de anotações, como os comumente em Métodos Ágeis, ou serempersonalizados a empresa, visando melhor adaptabilidade ou diminuir os custos.Este cartão de anotação, sendo representado na cor amarela na figura deexemplificação do Kanban, é inserido 4 informações principais, uma por linha,sendo na primeira o nome da atividade, na segunda a data ao qual entrou noKanban na guia 1, na terceira linha a data que entrou para o estado de Fazendo ouguia 2, e por fim na quarta linha a data ao qual foi finalizada a atividade e posta naguia 4. A figura seguinte, como exemplo, representa o Quadro Kanban utilizado noEstudo de Caso, ao tamanho de 60 cm de largura por 30 cm de altura. Conteúdo coletivo é importante aqui para as melhores decisões, podendohaver uma ação parecida a Integração Contínua quando, ao exemplo se fazer usode cartões de anotação com o nome de cada atividade do projeto, ser colados taisna ordem que poderá se executar estas atividades. Ao fim da atividade de Planejar a Execução do Projeto, todas as atividadesdo projeto deverão ser inseridas na guia 1, “Atividades à Fazer”. Figura 18 - Quadro Kanban Fonte: O autor (2012) O Kanban também é útil para manter os stakeholders informados do
  • 68andamento do projeto, ainda por Kernzer (2002, p. 217) “um dos principais recursospara manter a equipe compromissada com as metas do projeto. A consequência deseu uso é que por estarem sempre cumprindo as metas, a motivação da equipe esua moral sempre estarão altos.”6.2 PLANEJAR EXECUÇÃO DA ATIVIDADE O Planejamento da Execução da Atividade surge através de um ReuniãoCurta, para se ajustar como será feita a atividade. O escopo do projeto já está definido e tratado na atividade de processoanterior, sendo esta atividade de Planejar Execução da Atividade apenas tratandodo escopo da própria atividade, com liberdade de alteração e formalização naprópria reunião curta, “em empresas caracterizadas pela excelência, oscilações deescopo são esperadas e ate mesmo planejadas.” (KERZNER, 2002, p.50). Se houver necessidade de oscilação no escopo do Projeto e identificadasneste atividade do processo, este então pode ser tratado ao final do processo daetapa, na atividade de retrospectiva para ajuste, ou ao reinício do processo deExecução, ou até para-se a etapa de Execução em total acordo com todos osstakeholders. Nesta reunião curta, também devem ser expostas as dificuldades quepoderão vir, com já soluções para estas adversidades, se possível, sendo de toda aEquipe o momento para expor seus argumentos para melhor fazer a atividade. O marco de encerramento do Planejar a Execução da Atividade é aatualização do Quadro Kanban com a atividade que vai ser executada tendo o seucartão de anotação correspondente movido para a guia 3, “Fazendo”. É o principal momento para a prática de Equipe Auto-Organizável serutilizada, fazendo com que cada integrante do time do projeto escolha a atividadeque irá fazer, dispensando que o Gerente de Projetos delegue o que cada umdeverá fazer. Isso contribuirá para garantir um Ritmo Sustentável, pois a responsabilidadedo sucesso no cumprimento da atividade torna-se maior, pois quem a faz, aescolheu. Claro que podem ocorrer ajustes, por exemplo um profissional de altacapacidade intelectual querer fazer uma atividade muito simples pode serquestionada pelo Gerente de Projetos, mas não de forma autoritária e com
  • 69consenso de ambos.6.3 EXECUTAR ATIVIDADE A Execução da Atividade é o momento que se trabalha sobre o cartão deanotação presente na guia 3, “Fazendo”, para que ele possa ser transferido para aguia 4, “Feito”. Nesta atividade a prática de Equipe Auto-Organizável manterá outra práticaem harmonia, à de Integração Contínua com marcação de adversidades ao quadroKanban, com cada envolvido assumindo seu comprometimento à atividade,podendo se possível a atividade, a quebrá-la em sub-atividades, utilizando amáxima de Júlio Cézar, 54 a.C, “Dividir para Conquistar” para otimizar oencerramento da mesma. Em especial a esta atividade da etapa de Execução, o Gerente de Projetosdeverá ter atenção a citação de Prado (2004): “Em pesquisa que envolveu 100 gerentes de projetos, H.J. Thamhain e D. L. Wilemon (Conflict Management in Project Life Cycles, em Sloan Management Review, Summer, 1975) identificaram sete fontes potenciais de conflito, conforme mostramos a seguir por ordem de importância: 1 - Conflitos sobre prazos. 2 - Conflitos sobre prioridades do projeto. 3 - Conflitos sobre recursos de mão-de-obra. 4 - Conflitos sobre procedimentos administrativos. 5 - Conflitos sobre procedimentos administrativos. 6 - Conflitos sobre personalidade. 7 - Conflitos sobre custos Do mesmo estudo, os autores mostram que algumas recomendações auxiliam o gerente a minimizar conflitos. Dentre elas, citam- se: 1 - Planos claramente definidos e divulgados; 2 - Responsabilidades claramente definidas e divulgadas; 3 - Procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e divulgados; 4 - Manutenção de um ambiente de trabalho de baixa tensão; 5 - Divulgação da importância do projeto para os objetivos da organização.” (PRADO, 2004, p. 200)6.4 FINALIZAR ATIVIDADE A migração de um cartão de anotação da guia 3, “Fazendo”, para a guia 4,“Feito”, caracteriza a finalização da execução da atividade, sendo então o momentopara uma Reunião Curta de Retrospectiva/ Feedback. A finalização de uma atividade, para um Equipe Auto-Organizável, define queo responsável pela mesma, tenha acesso a outra atividade que está na guia 2, ÀFazer, assumindo outro compromisso para com o projeto.
  • 70 A Retrospectiva/ Feedback, poderá a como ocorre na Metodologia Scrum,ocorrer ao fim de uma semana de trabalho, ou ao processo desta solução, ao fim deum número de atividades que tenham agregado alguma informação relevante aoprojeto. Nesta Retrospectiva/ Feedback, só serão tratados assuntos sobre asatividades realizadas a partir da última Reunião Curta de Retrospectiva/ Feedback,e assuntos sobre a atividade, devem entrar portanto em pauta a conversa assuntoscomo dificuldades, soluções encontradas para se eliminar estas dificuldades, ou onão ter encontrado solução a esta dificuldade.6.5 FINALIZAR PROJETO O sucesso da empresa, depende não só do sucesso de apenas um projeto,ou de um interesse, ou apenas um objetivo, mas de vários, depende de um contínuofluxo de sucessos, Kerzner (2002, p. 54) diz que “o sucesso é mensurado tantopelo atingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como umtodo como pela conclusão de um projeto especifico” e que “A definição deexcelência em gestão de projetos deve ir muito além da experiência e sucesso.” A finalização de um Projeto deve ter uma Reunião Curta de Retrospectiva/Feedback da equipe de desenvolvimento da Execução, com pauta simplificada aoque foi importante sobre o projeto, tendo adendo a outra Reunião Curta com osdemais stakeholders, mostrando-se os sucessos, problemas, lições apreendidas eanseios para o próximo projeto, podendo esta segunda reunião ser transformadaem algo como uma comemoração de resultados informais, ou, caso o projeto sejade muita importância, ou se chegou ao final de uma séria de projetos que atendamuma estratégia, uma comemoração formal torna-se interessante para moral detodos os envolvidos. O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) define o fim de um Projeto com o processode Encerramento, e de onde deve-se ficar a certeza de que “a diferença entreganhar ou perder um contrato pode ser o passado de sucesso ou fracassos nagestão de projetos.” (KERZNER, 2002, p. 65)
  • 717 CONCLUSÃO As temáticas principais desta monografia, Gestão Estratégica,Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, foram focadas em problemasfundamentais das empresas atualmente. O primeiro veio a defrontar o fato de as empresas não distinguem entreplanejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, eé para tecnocratas, não para sonhadores (CAVALCANTI, 2011), é uma atividademetódica mas essencial. O Gerenciamento de Projetos, por ser reconhecidamente impactante nosucesso de projetos e portanto nos sucessos empresariais, além de mudançasnecessárias para uma implantação bem sucedida do gerenciamento de projetos eos demais temas desta monografia, contam atualmente com uma fartadocumentação bibliográfica (KERZNER, 2002). A crescente aceitação e uso dos Métodos Ágeis vem da busca por soluçõesque demandem melhores resultados e menores prazos em projetos de softwares,porém as mesmas trazem valores e princípios que não são novos, mas queressurgiram a valorização do que faz uma enorme diferença nas empresas que é orecurso humano, ações como o Manifesto 2.0 (MANIFESTO, 2009) reforçam talconceito (RODRIGUES, 2010). Esta solução proposta por não citar algumas práticas, não quer dizer que seache desnecessário seu uso ou substitui práticas recorrentes, exemplificado asabordadas em PMBOK (2008) e Prado (2004) como Termo de Abertura,PERT/CPM, Cronogramas, EAP (Estrutura Analítica do Projeto), EAT (EstruturaAnalítica Trabalho), Matrizes e demais Planos complementares ao Gerenciamentode Projetos. A solução teve por cunho observar os Métodos Ágeis de Desenvolvimento deSoftware por outra ótica, focando-se em seus Princípios Ágeis e não só em suasPráticas, pode ser uma solução sem maiores alterações conceituais para o bomGerenciamento de Projetos por parte de um Gerente de Projetos, tornando maisameno os problemas básicos de comunicação e tornando-o, mais livre a áreascomo Gerenciamento de Comunicações e Recursos Humanos. A solução foi definida para pequenos projetos, cujos riscos são facilmentemensuráveis e desviados durante o andamento do projeto, exemplificado, a falta deconhecimento aprofundado em uma determinada linguagem para o
  • 72desenvolvimento de um software, bastando para tanto fazer em outra linguagem, oucontratação/ treinamento de recursos humanos na linguagem requerida. Salienta-se também que “a maturidade em gestão de projetos pode escorrerentre os dedos se não existirem conhecimentos e experiências documentados etreinamento continuado para a manutenção das boas práticas.” (KERZNER, 2002,p. 182). Aprendeu-se que, além do objetivo final do uso das Matrizes para pontuar osprojetos, o ato de preenchimento das mesmas, permitiu que os stakeholdersaprendam mais sobre o produto ou projeto, permitindo-se mudanças nas estratégiase potencializando o sucesso empresarial. Também resultado deste estudo, que não é necessário inventar a roda, umareinventada basta, como uma atualização ou outra visão sobre como é utilizada asatuais ferramentas, permite-se que sejam melhor explorados outros âmbitos, comoa Matriz SWOT para avaliar projetos. Concluindo-se, que a solução proposta foi desenvolvida para ser simples aponto de ser implementada a qualquer empresa, principalmente às micro epequenas empresas e de Tecnologia da Informação (TI) (BNDES, 2011;SEPRORGS, 2011) que queira fazer uso das Gestões assunto desta monografia,potencializando de forma objetiva a Seleção e Priorização, e tornando mais ágil aExecução dos Projetos, e embasada nas informações e Estudo de Casoapresentados, alcançou-se o objetivo primordial de contribuir para “fazer o projetocerto”, e “fazer certo o projeto”.7.1 LIMITAÇÕES ESTUDO O conceito e aplicação de Gerenciamento por Projetos, Gestão de Projetos,Gestão por Projetos; • Exploração mais aprofundada de Gestão Estratégica; • Exploração mais aprofundada de Gerenciamento de Projetos; • Exploração mais aprofundada dos Conceitos e Práticas do XP (Extreme Programming) e Scrum; • Governança de Projetos, Gerenciamento de Portfólios de Projetos, Gerenciamento de Programas; • Qualidade Total e a Administração Enxuta;
  • 73 • Exploração maior de Planejamento Estratégico, assim como os temas Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, que são assuntos que podem, e devem, ser mais explorados, sendo limitados nesta monografia a apenas ao apresentado; • Estudo de Caso com todas as etapas em mais de uma empresa.7.2 TRABALHOS FUTUROS • Aplicação total da solução em empresas de TI, com e sem conhecimento prévio, ou uso, de Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis; • Adequação da solução proposta a demais Áreas de Conhecimento do Guia PMBOK; • Aprofundamento de pesquisas práticas e revisão da solução proposta; • Aprofundamento de pesquisas de técnicas ágeis para Gestão de Projetos; • Pesquisa sobre melhor interligação dos temas propostas, Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis; • Pesquisa e inclusão, ou não, de outros Métodos Ágeis além de XP e Scrum; • Criação de uma Metodologia baseada na solução; • Interligação da Metodologia a Gestão Empresarial; • Metodologia interligada para Gestão Empresarial, Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos, Métodos Ágeis;
  • 74 REFERÊNCIASAGILE ALLIANCE. Agile Alliance. Site http://www.agilealliance.org Acessado em17/04/2010AGILE BRAZIL. Conferência Brasileira sobre Métodos Ágeis deDesenvolvimento de Software. Site http://www.agilebrazil.com, Acessado em17/04/2010BECK, Kent. Extreme Programming Explained: Embrace Change. Addison-Wesley. 2000BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento. Porte da Empresa. Sitehttp://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html. Acessado em 17/05/2011.BOEHM, Barry W. A Spiral Model of Software Development and Enhancement.Los Alamitos: IEEE Computer Society Press, vol. 21, no. 5, 1988BUKOWITZ, W., Willians, R.L. Manual da Gestão do Conhecimento: Ferramentasque criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.C3. Chrysler Comprehensive Compensation System. 1995. Sitehttp://en.wikipedia.org/wiki/Chrysler_Comprehensive_Compensation_SystemAcessado em 17/04/2010CAVALCANTI, Marly et al. Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários,diagnósticos e ação. São Paulo: Cengage Learning, 2011, 2º EdiçãoCOAD, Peter et al. Java Modeling In Color With UML: Enterprise Componentsand Process. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998COHEN, D., Lindvall, M., & Costa, P.. An introduction to agile methods. InAdvances in Computers. New York: Elsevier Science, 2004DINSMORE, Paul Campbell. TER: transformando estratégias em resultados: osucesso empresarial através da gestão de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark,2010, 2º EdiçãoDOI. Declaration of Interdependence. 2005. Site http://pmdoi.org Acessado em17/04/2010DR. DOOBS JOURNAL. State of the IT Union Survey. 2009. Sitehttp://www.ambysoft.com/surveys/stateOfITUnion200907.html Acessado em17/04/2010DRUCKER, Peter F. The Discipline of Innovation. Best of HBR 1985. TheInnovative Enterprise, Harvard Business Review, August 2002.FGV, Fundação Getúlio Vargas. Curso Online Introdução a AdministraçãoEstratégica. Site http://www5.fgv.br/fgvonline/CursosGratuitosFormulario.aspx?
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  • 76http://agilemanifesto.org Acessado em 06/05/2011.MANIFESTO ÁGIL. The Agile Manifesto. 2001. Sitehttp://agilemanifesto.org/iso/ptbr/ Acessado em 17/04/2010MARÉ DE AGILIDADE. Maré de Agilidade 2010. Sitehttp://www.maredeagilidade.com.br Acessado em 17/04/2010.MARTIN, James. Rapid Application Development. New York: Macmillan Coll Div,1991MCKENNA, R. Marketing de Relacionamento, tradução: Outras Palavras. Rio deJaneiro. Elseiver, 1997PACHECO, Diego. Seja Inteligente e não use Agile. 2009http://imasters.uol.com.br/artigo/14565/desenvolvimento/seja_inteligente_e_nao_use_agile/ Acessado em 17/04/2010PMBOK. Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos: QuartaEdição. 2008. Site www.pmi.org Acessado em 17/04/2010PMI, Project Management Institute, Inc. GUIA PMBOK: Um guia do conhecimentoem Gerenciamento de Projetos. EUA: PMI Publications, 2008, 4º EdiçãoPORTER, Michael. Creating advantage. Executive Excellence, 16 (11), Nov 1999.PRADO, Darci Santos do. Planejamento e Controle de Projetos. Nova Lima, MG:INDG, 2004.PRINCÍPIOS ÁGEIS. Princípios por trás do Manifesto Ágil. 2001. Sitehttp://agilemanifesto.org/iso/ptbr/principles.html Acessado em 17/04/2010RECKER, Jan. Evaluations of Process Modeling Grammars : Ontological,Qualitative and Quantitative Analyses Using the Example of BPMN . New York:Springer, 2011.RODRIGUES, L. H. R, JORDAN, V. G. Usando os princípios dos métodos ágeisde desenvolvimento de software para elevar a qualidade do Gerenciamento deProjetos. 2010. Porto Alegre: VII Seminário de Gerenciamento de Projetos do PMI-RS. Site www.pmirs.org.br/7seminario/br/artigos-autor Acessado em 03/08/2011SCRUM ALLIANCE. Scrum 101. Sitehttp://www.scrumalliance.org/pages/scrum_101 Acessado em 10/05/2011.SCHWABER, Ken. Agile Project Management with Scrum. Redmond, Washington:Microsoft Press, 2004SEPRORGS, Sindicato das Empresas de Informática do RS. Representantes doSEPRORGS e ASSESPRO-RS entregam demandas do setor de TI ao ministroMercadante. Abril de 2011. Site http://www.seprorgs.org.br/index.php?
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  • 78ANEXO A – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ESTUDO DECASO Mercovel Veículos Ltda./ Da Luz Comércio de Peças Ltda. Planejamento Estratégico Ações de Curto Prazo – Oficina Dezembro 2011-2013 Data Revisão Tópicos – Quem? 22/08/2011 Criação total do planejamento - Gerência 03/10/2011 Atualização objetivos, estratégias, ações para curto prazo - Gerência 05/10/2011 Atualização objetivos, estratégias, ações para curto prazo - Gerência
  • 79 Visão Estar de forma sólida na região do Vale do Jaguari, comorepresentante de vendas de veículos zero quilômetro da Volkswagem do Brasil,oferecendo toda a infra-estrutura necessária para assistência técnica especializadae funilaria, sendo referencial em qualidade e atendimento. Missão Atender de forma rápida e precisa a necessidade de seus clientes sejapara a aquisição de um novo veículo quanto para a manutenção e conserto domesmo, tornando-se uma empresa responsável, sempre focando em crescimentosustentável. Valores/ Princípios – Motivação e Sustentabilidade são premissas básicas – Todos os colaboradores devem estar alinhados a missão – Ética é uma obrigação – Bom atendimento uma necessidade – O melhor não é o menor menor valor Objetivos 1. Aumentar lucro da oficina Estratégias 1. Incrementar novos serviços no checklist 2. Aumentar o marketing 3. Melhorar o pós-venda 4. Criar promoções em pacotes de serviços 5. Informatizar agendamento serviços 6. Treinamento dos colaboradores Ações 1. Realizar checklist Rever itens 2. Propanda serviços Propanda agendamento 3. Analisar retorno reserviço por garantia peças Analisar retorno reserviço por garantia serviço Analisar retorno reserviço por mau diagnóstico Analisar retorno anual de clientes
  • 80 Analisar retorno semestral de clientes Contato com cliente pós-serviço 4. Criar pacote revisão semestral Criar pacote revisão anual 5. Criar planilha digital revisões Reativar agendamento pelo site 6. Reciclar conhecimento Trazer curso externo Rever/ refazer certificações Enviar para curso externoMapa Mental
  • 81 ANEXO B – DOCUMENTOS DE INFORMAÇÕES DOS PROJETOS DO ESTUDO DE CASO Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Melhorar o Pós-Venda Projeto: Analisar reserviço por garantia de peças Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, nocaso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deveresultar em um documento que identifique quantas ordens de serviço foramreabertas por problemas gerados por peças defeituosas e substituídas em garantia. Mapa Mental:
  • 82Matriz SWOT – Projeto Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o Projeto reutilizavel aos demais preenchimento das Ordem de projetos da mesma estratégia. Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas. Levar mais tempo que o previsto por ação como Oportunizará organização das dedicação a outra tarefa em Ordens de Serviço. virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens de Serviço.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Conhecimento registrado de Documento de informações peças que já geraram Garantia. para evitar novos retornos. Documento modelo para outras Documento para evitar Marcas/ análises da mesma estratégia, Peças com chances de gerar como “Analisar reserviço por garantia, assim procurando garantia serviço” e “Analisar alternativas. reserviço por mau diagnóstico”
  • 83 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Melhorar o Pós-Venda Projeto: Analisar reserviço por garantia serviço Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, nocaso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deveresultar em um documento que identifique quantas ordens de serviço foramreabertas por problemas gerados por serviço mal realizado, e refeitos por garantia. Mapa Mental:
  • 84Matriz SWOT – Projeto Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o Projeto reutilizavel aos demais preenchimento das Ordem de projetos da mesma estratégia. Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas. Levar mais tempo que o previsto por ação como Oportunizará organização das dedicação a outra tarefa em Ordens de Serviço. virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens de Serviço.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Conhecimento registrado de Documento de informações serviços que já geraram para evitar novos retornos. Garantia. Documento modelo para outras análises da mesma estratégia, Não aplicável. como “Analisar reserviço por garantia de peças” e “Analisar reserviço por mau diagnóstico”
  • 85 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Melhorar o Pós-Venda Projeto: Analisar reserviço por mau diagnóstico Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, nocaso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deveresultar em um documento que identifique quantas ordens de serviço foramreabertas por problemas gerados por diagnóstico mal realizado, e refeitos porgarantia. Mapa Mental:
  • 86Matriz SWOT – Projeto Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o Projeto reutilizavel aos demais preenchimento das Ordem de projetos da mesma estratégia. Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas. Levar mais tempo que o previsto por ação como Oportunizará organização das dedicação a outra tarefa em Ordens de Serviço. virtude deste projeto ser longo, ou pelos conteúdos das Ordens de Serviço.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Conhecimento registrado de Documento de informações diagnósticos mal feitos que já para evitar novos retornos. geraram Garantia. Documento modelo para outras Se por falta de capacidade análises da mesma estratégia interna, oportunizará parceria como “Analisar reserviço por com fornecedores/ empresas garantia serviço” e “Analisar externas para diagnóstico. reserviço por garantia de peças”
  • 87 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Melhorar o Pós-Venda Projeto: Analisar retorno anual clientes Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, nocaso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deveresultar em um documento que identifique quantos clientes voltaram a fazer serviçosna oficina em período em torno de 1 ano e quais serviços foram feitos. Mapa Mental:
  • 88Matriz SWOT – Projeto Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o Projeto reutilizavel aos demais preenchimento das Ordem de projetos da mesma estratégia. Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas. Levar mais tempo que o Oportunizará organização das previsto por ação como Ordens de Serviço. dedicação a outra tarefa em Oportunizará informações para virtude deste projeto ser longo, agendamento dos clientes. ou pelos conteúdos das Ordens de Serviço.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Conhecimento registrado dos Documento de informações serviços realizados, quando e para saber o porque do retorno, como pago dos clientes. ou não. Documento modelo para outras análises da mesma estratégia, Agendamento de serviços. como “Analisar retorno semestral clientes”
  • 89 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Melhorar o Pós-Venda Projeto: Analisar retorno semestral clientes Escopo: Através de verificação nas ordens de serviços do ano anterior, nocaso 2011, será feita por responsabilidade da Gerência, uma análise que deveresultar em um documento que identifique quantos clientes voltaram a fazer serviçosna oficina em período em torno de 6 meses e quais serviços foram feitos. Mapa Mental:
  • 90Matriz SWOT – Projeto Não se tem conhecimento total sobre como foi feito o Projeto reutilizavel aos demais preenchimento das Ordem de projetos da mesma estratégia. Serviço, podendo haver falta de informações relevantes nelas. Levar mais tempo que o Oportunizará organização das previsto por ação como Ordens de Serviço. dedicação a outra tarefa em Oportunizará informações para virtude deste projeto ser longo, agendamento dos clientes. ou pelos conteúdos das Ordens de Serviço.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Conhecimento registrado dos Documento de informações serviços realizados, quando e para saber o porque do retorno, como pago dos clientes. ou não. Documento modelo para outras análises da mesma estratégia, Agendamento de serviços. como “Analisar retorno anual clientes”
  • 91 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Melhorar o Pós-Venda Projeto: Contato cliente pós-serviço Escopo: Assim como ocorre a pós-venda de veículso zero km, ao setor deoficina terá alguém sobre responsabilidade de Gerência, que entrará em contatocom o cliente, através de um meio a ser decidido durante o projeto, em um período aser decidido durante o projeto, após a realização do serviço, para se obter umfeedback sobre o serviço realizado. Projeto deve incluir pessoal do Pós-venda eMecânicos. Mapa Mental:
  • 92Matriz SWOT – Projeto A interligação de setores da Interligação de setores da empresa para trabalhar junto, empresa, podendo gerar maior pode levar a mal interpretação familiaridade no trabalho interna, “está atrasando meu organizacional. trabalho” Não obtenção de sucesso Identificação dos melhores quanto ao retorno do cliente e a meios para contato. veracidade das informações passadas.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Fidelização dos clientes, Obter feedback sobre serviço podendo se identificar pelo registrado em documento. contato novos serviços. Pós-venda em serviços oficina, Não aplicável. comumente realizado apenas a venda de veículos.
  • 93 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Criar promoções em pacotes de serviços Projeto: Criar pacote revisão anual Escopo: Criar um pacote de serviços como forma de revisão anual, paraclientes fora da garantia de fábrica ao quais tem um plano de revisão. Conjunta aresponsabilidade a Gerência e Mecânicos. Mapa Mental:
  • 94Matriz SWOT – Projeto Reutilização/ embasamento Desconhecida. sobre manuais de garantias. Reutilização do projeto na Desconhecida. mesma estratégia.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Montar pacote contendo itens Pacote de fábrica para veículos mais comuns em revisões de em garantia; garantia + itens conforto Revisões de acordo com o (limpeza estofamento, ar manual proprietário; condicionado, pneus, geometria) Possibilidade de ganho Tratar-se de um pacote comum imediato em relação a mas não explorado para carros temporada de viagens de for a da garantia de fábrica férias;
  • 95 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Criar promoções em pacotes de serviços Projeto: Criar pacote revisão semestral Escopo: Criar um pacote de serviços como forma de revisão semestral, paraclientes fora da garantia de fábrica ao quais tem um plano de revisão. Conjunta aresponsabilidade a Gerência e Mecânicos. Mapa Mental:
  • 96Matriz SWOT – Projeto Reutilização/ embasamento Desconhecida. sobre manuais de garantias. Reutilização do projeto na Desconhecida. mesma estratégia.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Montagem de pacote básico Apenas há o pacote de revisão similar ao da garantia para de garantia para quando esta veículos de revisões anuais, exige 6 meses; como um checklist; Já há no mercado revisões Atingir veículos fora de garantia para garantia de fábrica de fábrica
  • 97 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Informatizar agendamento serviços Projeto: Criar planilha digital revisões Escopo: Realizar de forma digital, através do uso de computadores, oagendamento dos serviços de oficina, atualmente realizados em uma agenda físicasomente pelo chefe de oficina. Mapa Mental:
  • 98Matriz SWOT – Projeto Há rotina de agendamento na Falta de familiaridade ou receio empresa, mas em documento com tecnologia do responsável físico. no setor de oficina. Familiaridade gerada pelo produto deste projeto facilitar A não adaptação a tecnologia. novos projetos digitais.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Transferir informações para Agenda física. planilha digital, interligada a planilha online Sem novidades. Incremento de Tecnologia
  • 99 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Treinamento dos colaboradores Projeto: Enviar para curso externo Escopo: A fim de aumentar a qualificação dos colaboradores da oficina, enviarpara algum curso/ treinamento em alguma instituição/ empresa/ fábrica alguém querepresente a todos e posteriormente repasse o aprendizado para os demais. Mapa Mental:
  • 100Matriz SWOT – Projeto Aprendizado sobre cursos Há um caso de envio de externo utilizavel a outros treinamento externo que gerou setores. fracasso. Desconhecida. Desconhecida.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Aprimoramento mais avançado, Não aplicável nova cultura. Não aplicável Trazer novas soluções.
  • 101 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Aumentar Marketing Projeto: Propaganda Agendamento Escopo: Fazer divulgação em alguma mídia a ser decidida durante o projeto,uma propaganda informando que a empresa trabalha sobre agendamento em suaoficina, podendo o mesmo ser realizado para otimização de tempo. Mapa Mental:
  • 102Matriz SWOT – Projeto Alocação de colaborar a setor Projeto reutilizável sem maiores que poderá render menos mudanças dentro da mesma (profissional de gestão em estratégia. tarefa de design) Trazer como resultado além do Envolver recursos financeiros objetivo, quais mídias de externos. melhor custo x benefício.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Há, sem divulgação não teve Apenas atualização de planilha uso. já online e inserida no site. Cativar público pela internet; facilidade de agendamendo Não aplicável para mecânicos;
  • 103 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Aumentar Marketing Projeto: Propaganda Serviços Escopo: Fazer divulgação em alguma mídia a ser decidida durante o projeto,uma propaganda informando os serviços em oficina que realiza. Mapa Mental:
  • 104Matriz SWOT – Projeto Alocação de colaborar a setor Projeto reutilizável sem maiores que poderá render menos mudanças dentro da mesma (profissional de gestão em estratégia. tarefa de design) Trazer como resultado além do Envolver recursos financeiros objetivo, quais mídias de externos. melhor custo x benefício.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Propaganda em rádio de venda Mídia em site/ jornal/ rádio de veículos; sobre pacote de revisões Propaganda em site/ jornal. Site/ Jornal
  • 105 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Incrementar novos serviços no checklist Projeto: Realizar Checklist Escopo: Atualmente existe um checklist para quando chega um carro aoficina, mas o mesmo não é totalmente utilizado até por contar itens que nãoagregam serviços, fazendo-se necessário um projeto para atualização do mesmo,agregando-se serviços que possam ser realizados com parceiros. Mapa Mental:
  • 106Matriz SWOT – Projeto Mecânicos não fazem uso Já existe um checklist atual, rotineiro do checklist, sendo a não será um assunto novidade. base do “o que se lembram” Novas parcerias em produtos/ O resultado do projeto não serviços. diferenciar muito do que é feito Novas fontes de rendas com hoje. novos produtos/ serviços.Matriz Ansoff – Produto do Projeto O checklist feito atualmente Com a viabilidade de novos tem 20 itens, que não estão itens checados, possivelmente agregando mais do que 10 outros serviços poderão ser serviços. executados Atrair serviços Melhores resultados sobre itens costumeiramente feitos em que geram retorno agregando- outras empresas se novas oportunidades.
  • 107 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Informatizar agendamento serviços Projeto: Reativar agendamento pelo site Escopo: O agendamento usual hoje é realizado apenas na própria oficina,sendo que ao site da empresa tinha uma formulário para tal mas como nunca usado,abandonado, então este projeto deve fazer o reativamento do agendamento via site,facilitando ao cliente o serviço com hora marcada. Mapa Mental:
  • 108Matriz SWOT – Projeto Análise sobre atual ferramenta poderá influenciar em novo Desconhecida. projeto de migração de tecnologia. Poderá ser necessário um novo Migração de tecnologia projeto para suportar o estudada para outros projetos. agendamento, como o projeto de um novo site.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Há a planilha, mas sem Aperfeiçoamento informações divulgação não teve muito uso. sobre a mesma. Divulgação da mesma. Não aplicável.
  • 109 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Treinamento dos colaboradores Projeto: Reciclar conhecimento Escopo: Visando aumentar e reforçar o conhecimento dos colaboradores daoficina mecânica, objetiva-se que seja feita instruções, na forma de reciclagem por jáser material de conhecimento deles, através do material de ensino já presente naempresa. Mapa Mental:
  • 110Matriz SWOT – Projeto Falta infraestrutura adequada o O material para reciclagem já que pode dificultar ou até existe. cancelar o projeto. Aquisição de novos materiais/ Custos/ efetividade das video- aulas. aulas.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Há material de ensino na Alguns mecânicos já viram, empresa. outros não, reciclagem. Apenas a consolidação e Comprar novos video-cursos. recordação.
  • 111 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Incrementar novos serviços no checklist Projeto: Rever Itens Escopo: Atualmente ao checklist utilizado, há itens que não mais sãosugestionados aos clientes por indisponibilidade de fornecedores ou, de preçosmuitos elevados, visando com este projeto que seja feito principalmente uma novatomada de itens semelhantes para substituição de fornecedores, assim comoreajuste de itens, margens e preços, assim para as peças em estoque eencomendas. Mapa Mental:
  • 112Matriz SWOT – Projeto Várias ações de análise o que Material de pesquisa para a aumenta a confiança no análise conter erros/ mal resultado. preenchimentos. Trazer novos conhecimentos/ Estourar o tempo do projeto em itens/ usos dos itens para o virtude da dependência de produto do projeto. terceiros.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Com uma projeção de uso em Os itens do Checklist são serviços originados do comprados de vários checklist, é possível compras fornecedores. mais frequêntes e assim barganha. Com nos itens que possam Vários itens possibilida vários gerar mais serviços, será fornecedores, e diferentes possível verificar outros custos e ofertas de marcas fornecedores no conjunto de pros clientes. itens.
  • 113 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Treinamento dos colaboradores Projeto: Rever/ refazer certificações Escopo: Há profissionais certificado dentre os colaboradores da oficina, masas mesmas foram feitas a tempo portanto, pode ser necessário a revalidação dasmesmas, assim como prevendo melhorar a imagem perante serviço qualificado,prever-se então novas certificações ao colaboradores, sendo então necessáriopesquisar e agendas tais se assim forem constatadas importantes realizações. Mapa Mental:
  • 114Matriz SWOT – Projeto Dependência da ação não Simples por parte gerencial. prática por parte dos mecânicos. Dependência de instituições/ Reutilização do projeto para provas/ custos externos em outros setores da empresa. relação a certificações.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Deve-se ver a possibilidade de A 1 certificado ASE. outros certificados. A certificação atual é para área Talvez precise-se revalidar a de suspensão, expandir pra certificação. outras.
  • 115 Planejamento Estratégico: Oficina – Dezembro 2011/2013 Objetivo: Aumentar lucro oficina Estratégia: Treinamento dos colaboradores Projeto: Trazer curso externo Escopo: Como forma de melhorar a qualificação dos colaboradores da oficina,uma das sugestões é trazer algum curso, de realização in company, sendo assimfeito nas instalações da empresa podendo até colaboradores da oficina dechapeamento participarem se de conteúdo relevante, sendo então necessárioprojeto para estudo de viabilidade e execução se viável. Mapa Mental:
  • 116Matriz SWOT – Projeto Dependência do sucesso do Reutilização para outros produto em relação ao setores da empresa tanto do aprendizado dos curso, como do projeto. colaboradores. Potenciais parcerias Dependência do sucesso do intelectuais (tira-dúvidas produto em relação a qualidade futuras) do cursos trazidos.Matriz Ansoff – Produto do Projeto Não aplicável Curso de novo conhecimento. Curso in company possibilita Não aplicável que outros setores possam até acompanhar.
  • 117 ANEXO C – PLANILHA DE SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASOPlanilha de Pontuação Interação de mais de um setor? Se sim=0 pontos; Se não=1; Projeto levará mais tempo que a média dos projetos? Se sim=0 pontos; Se não=2; Projeto possui mais identificação de Forças que Fraquezas? Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0;Projeto atribui a reutilização do mesmo na mesma estratégia ou embasamento em algo já pronto? Se sim=1 pontos; Se não=0; Projeto possui maior risco de estourar Tempo? Se sim=0 pontos; Se não=1; Projeto possui maior risco de estourar Orçamento? Se sim=0 pontos; Se não=2; Produto possui mais identificação de Desenvolvimento de Mercado do que de Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0; Produto? Produto possui mais identificação de Diversificação do que Penetração de Mercado? Se sim=2 pontos; Se igual=1; Se não=0; Produto desenvolvido terá reutilização na mesma estratégia? Se sim=1 pontos; Se não=0; Produto desenvolvido terá reutilização em mais de uma estratégia? Se sim=2 pontos; Se não=0; Produto trará maior maior retorno a curto(menos de 1 ano) ou longo prazo? Curto=2 pontos; Longo=1;Projetos Estratégia PontuaçãoAnalisar reserviço por garantia de peças Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar reserviço por garantia serviço Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar reserviço por mau diagnóstico Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar retorno anual clientes Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 9Analisar retorno semestral clientes Melhorar o Pós-Venda 1 0 1 1 0 2 1 1 1 0 2 10Contato cliente pós-serviço Melhorar o Pós-Venda 0 2 1 0 1 2 1 0 0 2 2 11 Criar promoções emCriar pacote revisão anual pacotes de serviços 1 2 1 0 1 2 1 1 1 0 1 11 Criar promoções emCriar pacote revisão semestral pacotes de serviços 0 2 1 1 1 2 1 1 1 0 2 12 Informatizar agendamentoCriar planilha digital revisões serviços 0 2 1 0 1 2 1 1 0 0 2 10 Treinamento dosEnviar para curso externo colaboradores 0 0 1 0 1 2 1 1 0 0 1 7Propaganda Agendamento Aumentar Marketing 1 2 1 1 1 0 1 1 0 0 2 10Propaganda Serviços Aumentar Marketing 1 2 1 1 1 0 1 1 0 0 2 10 Incrementar novosRealizar Checklist serviços no checklist 0 2 1 1 1 2 1 1 0 2 2 11 Informatizar agendamentoReativar agendamento pelo site serviços 1 2 1 0 0 0 1 1 0 2 2 7 Treinamento dosReciclar conhecimento colaboradores 0 0 1 1 1 2 1 1 1 2 2 12 Incrementar novosRever Itens serviços no checklist 1 2 1 0 0 2 1 1 1 2 2 10 Treinamento dosRever/ refazer certificações colaboradores 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 7 Treinamento dosTrazer curso externo colaboradores 0 2 1 1 0 0 1 1 1 0 1 6
  • 118Planilha Projetos SelecionadosLimite Tempo 3840 Critério: 2 dias por semana, 1 mês projetosLimite Custo 0Média Tempo 322,77778 Priorizados por Tempo Selecionados CustoProjetos Pontuação (minutos) por TempoCriar pacote revisão semestral 12 90 0 3750Reciclar conhecimento 12 495 0 3255Contato cliente pós-serviço 11 165 0 3090Criar pacote revisão anual 11 90 0 3000Realizar Checklist 11 120 0 2880Analisar retorno semestral clientes 10 495 0 2385Criar planilha digital revisões 10 260 0 2125Propaganda Agendamento 10 270 0 1855Propaganda Serviços 10 270 0 1585Rever Itens 10 90 0 1495Analisar reserviço por garantia de peças 9 495 0 1000Analisar reserviço por garantia serviço 9 495 0 505Analisar reserviço por mau diagnóstico 9 495 0 10Analisar retorno anual clientes 9 495 0Enviar para curso externo 7 495 0Reativar agendamento pelo site 7 240 0Rever/ refazer certificações 7 495 0Trazer curso externo 6 255 0Totais: 18 Projetos 170 5810 0