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    TCC_POS_LUIZ TCC_POS_LUIZ Document Transcript

    • PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE INFORMÁTICA - FACINESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM ÊNFASE EM TI LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUESGESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: SELEÇÃO, PRIORIZAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS Porto Alegre 2011
    • LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUESGESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: SELEÇÃO, PRIORIZAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI. Prof. Orientador: Adilson Pize Porto Alegre 2011
    • LUIZ HENRIQUE RAUBER RODRIGUESGESTÃO ÁGIL DE PROJETOS ESTRATÉGICOS: SELEÇÃO, PRIORIZAÇÃO E EXECUÇÃO DE PROJETOS COM USO DE GESTÃO ESTRATÉGICA, GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MÉTODOS ÁGEIS Monografia apresentada a Faculdade de Informática da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Campus Porto Alegre, como requisito a obtenção do grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos com Ênfase em TI. Aprovada em ______ de ____________________ de __________. BANCA EXAMINADORA: ___________________________________________ Prof. Adilson Pize - PMI-RS ____________________________________________ Prof. Ms. José Ignácio Jaeger Neto - PMI-RS _____________________________________________ Prof. Ms. Eduardo Meira Peres - PUCRS Porto Alegre 2011
    • Dedico este trabalho a todos que desafiam-se a ideias e jogam-se a elas contendo primordialmente o auxílio daquele que deve sempre lhe apoiar incondicionalmente, você mesmo.
    • AGRADECIMENTOS Parece engraçado, mas é dificil nomear a quem agradecer, pois são tantaspessoas que passam em nossas vidas, que na grande maioria das vezes, deixam-nosalgum aprendizado que fica guardando em algum canto do cérebro, que por vezesnaquele momento em que se recebeu o conhecimento, ele não foi útil, e até passoudespercebida a sua importância, mas, cedo ou tarde o amadurecimento vem, e se fazrecordar daquele aprendizado, mas infelizmente neste, não fica uma ligação com o cartãode visitas da pessoa que lhe passou, logo, muitas vezes se tem um conhecimento orfão. Tentando-se evitar ao máximo esquecer nomes, tenho a preferência de usargrupos, ais quais todos os presentes são importantes, inclusos aqueles que realmenteimpactaram a minha trajetória até o momento. Sem sombra de dúvidas, o primeiro grupo a quem devo todos os agradecimentosdesde o início da vida é a família, em especial meus pais, Luiz Francisco e Sueli, e aminha irmã Ana Cristina. Sou grato a todos os amigos e networking gerado principalmente por: – Grupo de Usuários de Software Livre Tchelinux.org; – Aos meus colegas desta 4º turma da pós-graduação; – Aos amigos desta turma que acreditaram em mim e na ideia de formar o GUGP (Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos), e no qual tive o prazer de conhecer melhor o professor da pós, o colega de coordenação do GUGP, amigo e orientador para esta monografia, Adilson Pize; – Ao PMI-RS (Project Management Institute) e a oportunidade de poder contribuir junto a coordenação do VII Seminário de Gerenciamento de Projetos; – Ao IIBA (International Institute of Business Analysis) Porto Alegre; – À vários Grupos de Usuários da Sucesu-RS;
    • “Tudo no mundo dos negócios ou é um projeto ou está relacionado a um projeto.” Paul Dinsmore “Para projetos diferentes, cuidados diferentes” Darcy Prado “Mantenha a Simplificade” Tom Peters
    • RESUMO Apesar das circunstâncias mudarem constantemente, o “jogo de cintura” não é umaboa tática empresarial, exemplificadamente, citando-se um exemplo de Carlos AlbertoJúlio, seria o mesmo comparando as empresas as pessoas, ao olhar para aquele amigoboa vida que está torrando o dinheiro dos pais, como sendo sendo aquela empresa quenão planejam novos produtos e limitam-se a copiar os dos concorrentes. Empresas hoje, devem pensar Estrategicamente, devem Gerenciar seus projetos,mas para as micro e pequenas, que por muitas vezes nem planejamento estratégico há,esta é uma arduosa tarefa. Pensando-se assim, esta monografia foi escrita baseada em estudo bibliográficosobre Modelos, Frameworks e/ou Métodos Ágeis de Gerenciamento de Projetos, emconjunto ao estudo do Guia PMBOK 4º ed, em especial as áreas de Gerenciamento deTempo e Comunicação, e sobre Gestão Estratégica no que tange o alinhamento dosprojetos ao contexto da empresa e cultura. Com isso, objetiva-se elucidar uma soluçãopara a escolha e priorização de projetos alinhados a Gestão Estratégica, e a realizaçãodos mesmo por Gerenciamento de Projetos com técnicas Ágeis. Esta solução, objetiva contribuir para que estes tipos de empresas, obtenhamvantagem competitiva, obtendo-se melhores resultados de negócios. Palavras-chave: Gestão Estratégica. Gerenciamento de Projetos. Métodos Ágeis.
    • ABSTRACT Despite the circumstances change constantly, the "belt game" is not a goodbusiness tactic, exemplified, citing an example of Carlos Alberto Julio would be the samecomparing companies to individuals, to look for that good life friend over ride over parentsmoney, as the company where not planning new products and limited copying ofcompetitors. Companies today must think strategically, they must manage their projects, but formicro and small, that often there is no strategic planning, this is a difficult task. Thinking thus, this monograph was written based on bibliographic research onmodels, Frameworks and / or Agile Project Management, in conjunction with the study ofthe PMBOK Guide 4th ed, especially the areas of Time Management and Communication,and on Strategic Management regarding the alignment of projects to the company contextand culture. Therefore, the objective is to elucidate a solution to the selection andprioritization of projects aligned with strategic management, and performance of same forProject Management with Agile techniques. This solution aims to contribute to these types of companies, to gain competitiveadvantage, achieving better business results. Keywords: Strategic Management. Project Management. Agile.
    • LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 - Mapa Mental da Gerência Estratégica …...…................................................... 21Figura 2 - Mapa Mental da Base Teórica …....................................................................... 28Figura 3 - Mapa Mental da Base de Práticas …................................................................ 36Figura 4 - Mapa Mental da Seleção de Projetos …........................................................... 40Figura 5 - Matriz de Asnoff …............................................................................................ 42Figura 6 - Matriz SWOT …................................................................................................. 43Figura 7 - Mapa Mental da Priorização de Projetos …...................................................... 46Figura 8 - Mapa Mental da Execução de Projetos …........................................................ 48
    • SUMÁRIO1INTRODUÇÃO............................................................................................................7 1.1 OBJETIVOS.................................................................................................................10 1.1.1 Objetivo Geral ......................................................................................................10 1.1.2 Objetivos Específicos............................................................................................11 1.2 METODOLOGIAS.....................................................................................................11 1.1.3 Pesquisa Bibliográfica...........................................................................................11 1.1.4 Desenvolvimento dos Processos............................................................................12 1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA..................................................................................132REFERÊNCIAL TEÓRICO........................................................................................15 2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA..........................................................................................16 2.1.1 Planejamento Estratégico......................................................................................17 2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.........................................................................18 2.2.1 Benefícios..............................................................................................................18 2.2.2 Atribuições.............................................................................................................19 2.2.3 PMBOK.................................................................................................................20 2.3 MÉTODOS ÁGEIS......................................................................................................21 2.3.1 Onda Ágil..............................................................................................................22 2.3.2 Manifesto e Metodologias.....................................................................................233BASE TEÓRICA DA SOLUÇÃO................................................................................25 3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA..........................................................................................25 3.2 PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS ÁGEIS......................................................................26 3.3 VALORES DO XP – EXTREMING PROGRAMMING............................................27 3.4 PAPÉIS SCRUM.........................................................................................................29 3.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK............................................................314BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO................................................................................335SELECIONAR PROJETOS.......................................................................................37 5.1 OBJETIVIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA.......................................................38 5.2 MATRIZ SWOT DE PROJETOS.................................................................................39 5.3 MENSURAÇÃO............................................................................................................40 5.4 PROJECT BACKLOG.................................................................................................416PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS...............................................................................43 6.1 CUIDADOS.................................................................................................................447REALIZANDO PROJETOS.......................................................................................45 7.1 OBJETIVIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS......................................47 7.2 PRINCIPIOS AGEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...............................48 7.4 MÉTODOS ÁGEIS EM COMUNICAÇÕES E RECURSOS HUMANOS..................528CONCLUSÃO............................................................................................................55 8.1 LIMITAÇÕES ESTUDO...............................................................................................56 8.2 TRABALHOS FUTUROS.............................................................................................56REFERÊNCIAS...........................................................................................................58
    • 101 INTRODUÇÃO De modo clichê sempre é dito que o concorrente não é mais aquela empresaa metros da sua, se diz que o concorrente é aquela empresa, não rara vezes,desconhecida e/ou de outro país, tudo em virtude do cada vez mais mundoglobalizado. Neste ambiente de economia globalizada, o ambiente das empresas é maiscompetitivo, pois, o comércio é relativamente livre de tarifas e demais restrições sãoquase artificiais (HITT, 2001), ocorrendo portanto batalhas diárias, não corporais,que resulte em mortalidade de pessoas, mas sim batalhas entre empresas atrás deseu retorno financeiro e por consequente, crescimento empresarial. Do ambiente de antigas batalhas, como as travadas por Sun Tzu, a 2500anos, se pode fazer uso de suas palavras, de conhecimento popular, “Seconhecemos o inimigo e a nós mesmo, não precisamos temer o resultado de umacentena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitóriasofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremosem todas as batalhas.” Ou seja, o empresário deve conhecer a sua empresa e a dos concorrentes,mas o principal inimigo é o mercado, deve-se conhecer onde sua empresa estáinserida para assim melhor posicionar suas vantagens, e para tais, criar as melhoresestratégias de crescimento, e com conhecimento sobre Gestão Estratégica, traçarestas estratégias para o crescimento empresarial, complementando, “A estratégianunca foi tão importante quanto no atual ambiente de negócios.” (KAPLAN, 2000,aba livro). Através de estratégias, os gerentes planejam objetivos, e destes ações, parareforçar a posição da empresa no mercado, promover a satisfação dos clientes eatingir os objetivos de desempenho, (THOMPSON, 2000). Tais estratégias, traçadas no planejamento estratégico da empresa, commetas de curto a longo prazo, objetivam que a empresa eleve sua vantagemcompetitiva, e “O planejamento estratégico é essencial para a saúde de cadaempresa. Um planejamento estratégico eficaz pode representar, a longo prazo, adiferenca entre o sucesso e o fracasso.” (KERZNER, 2002, p.107) A vantagem competitiva pode dar-se por várias fontes, como ter o produto
    • 11mais bem feito do mercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente,obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localização geográfica maisconveniente, tecnologia patenteada, características e estilos mais atraentes para ocomprador, nome de marca bem conhecido e reputação, e “proporcionar um valormaior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço aceitável)”,(THOMPSON, 2000, p. 153), sendo outra vantagem o menor tempo dedesenvolvimento, teste e adequações, pois “um concorrente pode lançarantecipadamente um produto similar e com melhor competitividade. Umamodificação na legislação pode tornar o produto obsoleto” (PRADO, 2004, p. 196),onde nesta vantagem, o uso de Gerenciamento de Projetos tende a impactarpositivamente. O Gerenciamento de Projetos é aliado para este desempenho de lançamentoem menor tempo, sendo que a vantagem competitiva é que quanto mais cedo forencerrado com sucesso um projeto, e lançado o seu produto, melhor tende a ser oseu resultado em termos de inovação, market share e oportuniza iniciar antes umprocesso de melhoria continua deste produto. E, Gerenciamento de Projetos, (DINSMORE, 2010), não está mais sendoutilizado apenas para projetos de engenharia de construção, como em sua origem,mas sim tendo utilização nas empresas de todos os tipos, por diversas razões. Eeste é o que às está alavancando ao sucesso, elas utilizam gerenciamento deprojetos como uma estratégia gerencial abrangente, e não apenas para gerenciarprojetos isolados. Mas, antes de realizar os projetos, deve-se saber selecionar os projetos queestão alinhados a estas estratégias, e selecionar projetos considerando-se apenas oo projetos de modo isolado, eleva a possibilidade de não se obter bons resultados alongo prazo na organização, além de que “os custos e benefícios de projetos de TI,frequentamente, são afetados por outros projetos.” (JAEGER, 2010, p. 29) Esta seleção de projetos de acordo com a estratégica empresarial é um dostemas desta monografia, após, a priorização de execução dos projetos e ogerenciamento deste projetos, de forma ágil, para alcançar os objetivos no menortempo possível. O Gerenciamento de Projetos, também conceituado como Gestão deProjetos, apesar que tais nomeações, por outros autores, é dada como não sendo
    • 12compatíveis, mas tal discussão não será abordada neste trabalho, usando-se aquicomo nomes similares. Portanto, por Kerzner (2002, p.46), “Nenhuma empresa no mundo abandonoua gestão de projetos depois de ter passado a utilizá-la. A razão para isso é que estesistema realmente funciona!” Os projetos, tanto na linha estratégica como isolados, quando bemgerenciados, tendem para que a empresa atinja suas metas, mas se esses projetosforem mal conduzidos, a tendência é de declínio empresarial. Portanto, é uma fortejustificativa para aumentar a capacidade para gerenciar projetos da organização.(DINSMORE, 2010). Focando-se em projetos relativos a Tecnologia da Informação nestamonografia, no Gerenciamento de Projetos, vincula-se os Métodos Ágeis paraDesenvolvimento de Software, que são “maneiras melhores de desenvolversoftware” (MANIFESTO ÁGIL, 2001), possuindo um conjunto de Princípios ePráticas altamente adaptáveis, para se gerar mais resultado em menos tempo. E esta adaptabilidade é importante, principalmente em TI, onde materiais queusamos para criar o produto final são conforme Schwaber (2004, p. 1)“extremamente voláteis”, como, ainda do mesmo autor “requisitos de utilização paraum programa que os usuários ainda têm que ver, a interoperação de programas deoutros sinais com o programa em questão, e a interação dos organismos maiscomplexos do planeta - as pessoas.” Dentre os Métodos Ágeis, há várias metodologias, mas utilizadas como objetodeste estudo, apenas a Scrum e a Extreme Programming, apresentadasposteriormente, sendo reutilizada de tais, conceitos e práticas. A agilidade na execução de projetos, entregando produtos em menor prazo,principalmente sobre os projetos de Tecnologia da Informação, é uma vantagemcompetitiva muito impactante, em que deve-se ao fato que as janelas deoportunidade serem cada vez menores, ou seja, poucos dias separam umlançamento de um novo produto de um total sucesso, à um retumbante fracasso.1.1 OBJETIVOS
    • 131.1.1 Objetivo Geral Com a citação de Joel Baker, “Visão sem ação é só um sonho; ação semvisão é um passatempo; visão e ação juntas podem mudar o mundo” no filme oEnigma dos Paradigmas, retirado de (JÚLIO, 2005, p.31), exemplifica-se o uso doconhecimento de Gestão Estratégica como visão e Gerenciamento de Projetos comoação. Sobre ambos modelos de gestão, objetiva-se apresentar ao término destetrabalho, uma solução para identificar os projetos que se alinham ao planejamentoestratégico da empresa, onde além da seleção dos mais aptos, se fazer apriorização e otimizar a execução destes projetos, com Gerenciamento de Projetosapoiados com técnicas Ágeis. Em Gerenciamento de Projetos, o processo pretende contribuir para, com ainclusão de técnicas Ágeis, agilizar, em especial, a comunicação dos recursoshumanos e o tempo de realização dos projetos. Os processos estão pensados sobre micro e pequenas empresas,principalmente às de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), pois “Normalmente aspequenas empresas tem mais facilidades para alcançar a excelência em gestão deprojetos via planejamento estratégico”, (KERZNER, 2002, p.113). Informalmente falando, pretende-se demostrar uma solução para “fazer oprojeto certo”, e depois “fazer certo o projeto”. Entende-se por solução, neste caso, não uma metodologia a ser seguida,mas sugestões que podem ser usadas como processos padrões, principalmentefocado em micro e pequenas empresas, mas que pode ser repensado eprincipalmente adaptado, citando-se “Todas as metodologias são baseadas nomedo. Tentam criar hábitos que impedem os seus medos de se tornar realidade.”(BECK, 2000, p. 165), logo, deve-se encarar a adaptabilidade para segurança.1.1.2 Objetivos Específicos Os objetivos específicos são:
    • 14 − Revisão bibliográfica sobre Gestão Estratégica; − Revisão bibliográfica sobre Gerenciamento de Projetos; − Revisão bibliográfica sobre o Guia PMBOK, 4º edição; − Revisão bibliográfica sobre Métodos Ágeis; − Revisão bibliográfica de Cases de Gestão Estratégica; − Revisão bibliográfica de Cases de Gerenciamento de Projetos; − Revisão bibliográfica de Cases de Métodos Ágeis; − Desenvolver e apresentar neste trabalho, uma solução para seleção projetos; − Desenvolver e apresentar neste trabalho, uma solução para priorização de projetos; − Desenvolver e apresentar neste trabalho, uma solução para a execução e gerenciamento ágil de projetos.1.2 METODOLOGIAS1.1.3 Pesquisa Bibliográfica A pesquisa científica para trabalhos de conclusão de curso é dividida emvários métodos para aquisição de conhecimento, onde, neste trabalho fez-se usoprincipalmente de Estudo de Casos para fomentar conhecimentos para odesenvolvimento da solução, além de Revisão Bibliográfica para a parte teórica. Para a Revisão Bibliográfica, foi selecionado obras de Gestão Estratégica,Planejamento Estratégico, Administração de Negócios, Gerenciamento de Projetos eMetodologias Ágeis, que possuem, ou objetividade, como livros práticos, ou quepossuem Estudos de Casos. Alguns conceitos de Métodos Ágeis, e por consequente, práticas, princípios eEstudos de Caso, provem de sites na internet, além de livros. A partir de livros, e neles a partir de estudos de casos, relatos e referências,como os presentes em (DISNORE, 2010), (KERZNER, 2002), (KAPLAN, 2001),(VARGAS, 2009), (PRADO, 2004), (SCHWABER, 2004), (BECK, 2000) foi analisado:
    • 15 − Maturidade; − Situação Inicial; − Situação Atual; − Melhorias; − Práticas1.1.4 Desenvolvimento dos Processos A partir do aprendizado na Pesquisa Referêncial, foi desenvolvido conceitos,sobre processos e práticas, para uso dentro dos modelos de Gestões estudados poreste trabalho, para que possam gerir, unidas, resultados positivos para asorganizações. Com a frase de Tom Peters, “Mantenha a Simplificade”, em mente, pretende-se a maior objetividade possível, presente até na esquematização dos processos. A esquematização do processos é apresentada com o uso de mapas mentais, “Mapas mentais, também conhecidos como mindmaps, são considerados um padrão mundial para criação, gerenciamento e comunicação de idéias. Os mapas mentais apóiam a organização de idéias, de conhecimento através de uma visualização intuitivia e amigável, além de possuir grande versatilidade visual. Mapas mentais se iniciam com uma idéia central, onde todos os ramos do mapa significam uma decomposição da idéia principal em idéias relacionadas, baseadas em um modelo visual de pensamento. O pensamento visual é um conceito baseado nas pesquisas de com o cérebro humano funciona, onde se busca o estímulo do senso visual e tátil, de modo a aumentar a criatividade e o entendimento das partes em um todo unificado, reduzindo o tempo de desenvolvimento e entendimento de idéias.” (VARGAS, 2009) Os mapas mentais, que também serão usados em outras partes destetrabalho para explicitação de outros conhecimentos, foram todos desenvolvidosusando a ferramenta VYM (View your Mind), cujo desenvolvimento foi iniciado porUwe Drechsel mas hoje disponível livremente emhttp://sourceforge.net/projects/vym/.
    • 161.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA Da conhecida questão de “fazer certo o projeto certo”, comumentemencionado por Gerentes de Projetos em bate-papos de networkings, surgiu a ideiada realização deste trabalho de conclusão de curso. Atualmente, (KERZNER, 2002), Gerenciamento de Projetos está alinhando aGestão Estratégica de uma empresa apenas quando a mesma possui uma altamaturidade em Gestão por Projetos, que (DINSMORE, 2010) conceitua por abrangerconceitos como a governança de projetos, gerenciamento de portfólios de projetos,gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos em sí. Por (KERZNER, 2002), uma empresa de alta maturidade possui umametodologia de Gerenciamento de Projetos já implementada e funcionando aomínimo a 2 anos, além dos demais conceitos, enquanto uma de maturidade maisbaixa, ainda não está com tais conceitos nem instituídos. Normalmente, as que estão em nível de maturidade mais baixo, (KERZNER,2002), infelizmente, não tem uma aplicação tanto da Gestão Estratégica, quanto doGerenciamento de Projetos, uma falha grave, pois o Gerenciamento de Projetos estáse tornando parte da filosofia gerencial das organizações, assim com a qualidadetotal, a satisfação dos clientes ou a administração enxuta, o mesmo, está setornando inerente, devendo fazer parte integrante da empresa, pois é uma formaconsagrada de atingir metas (DINSMORE, 2010). Como situação problema, notou-se, principalmente em empresasclassificadas como de maturidade mais baixa, duas necessidades, a primeira de umprocesso simples para se identificar projetos que estejam alinhados a estratégia daempresa, de acordo como cita Kerzner (2002, p. 130), “Aquilo que uma empresadeseja fazer nem sempre é o que ela pode fazer e, normalmente, o maior obstáculoestá na disponibilidade e qualidade dos recursos necessários.” E posteriormente, realizar o gerenciamento otimizado deste projeto com aajuda de técnicas ágeis, que além de tender a se obter o produto deste projeto emmenor tempo, em teoria usa menos recursos. Neste trabalho, as empresas tidas como de baixa maturidade , e nas quais osprocessos estão pensados, são as micro e pequenas empresas, especialmente asde TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011),
    • 172 REFERÊNCIAL TEÓRICO Indiscutivelmente a quem acompanha o estudo/ emprego de GestãoEstratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, sabe que são assuntosque estão presentes na maioria das conversas em eventos na área deGerenciamento de Projetos e TI, locais onde o autor deste trabalho sempre tentar
    • 18estar presente, podendo citar que os relatos vão de conceituais à práticos. Mas apenas ter o emprego de tais Gestões e/ou Métodos, não garante osucesso, necessita-se que sua implantação esteja operacional, necessita-se terestratégias traçadas, pois sem haver planejamentos, torna-se mais difícil se preverinovações, que normalmente garantem a desejada vantagem competitiva em relaçãoa concorrência, e sem o uso de gerenciamento de projetos, pode-se não obtersucesso no desenvolvimento desta inovação. Antes de qualquer aplicação da solução proposta, é importante que aempresa já tenha alguma experiência mínima em Gestão Estratégica, ao mínimo emPlanejamento Estratégico, pois “a fase de planejamento é a mais importante dequalquer tipo de projeto. Em teoria, o planejamento adequado é garantia do sucessode um projeto.” (KERZNER, 2002, p.178) Depois, de uma análise sobre a empresa, "Concentre-se nos pontos fortes,reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças "(SUN TZU, 500 a.C.), e a implantação de um processo organizado, não apenas ummodelo, pois a maturidade vem de fazer sempre certo, em referêncial e resumo aoporque de um processo e não somente um modelo, usa-se a citação: “Pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em sí. Estes gerentes citaram a implementação da estratégia como o fator mais importante na avaliação da gerência e da corporação. Essa descoberta parece surpreendente, pois nas últimas duas décadas os teóricos em gestão, os consultores gerenciais e a imprensa especializada se concentraram em como desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior. Aparentemente, a formulação da estratégia nunca foi tão relevante” (KAPLAN, 2000. p.11) Citando-se (THOMPSON, 2000, p.2), “Em verdade, uma boa estratégia e umaboa execução da estratégia são os sinais mais confiáveis de uma boa gerência.” Para contextualizar melhor o estado da arte destas gestões, e servir de pontoinicial para a busca de maiores conhecimentos sobre ambas, a seguir serámencionado sobre Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis,que elucidarão, onde objetivamente serão conceituados, para facilitar oentendimento da solução proposta para escolha e realização de projetos.
    • 192.1 GESTÃO ESTRATÉGICA Do famoso conto de fadas Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carrol, hásempre a lembrada converse entre os personagens Alice e o Gato de Cheshire,onde a mesma encontrando-se perdida e pede ao gato qual caminho tomar, omesmo ao indagá-la sobre para onde ela quer ir, recebe a resposta que não sabe,logo, o felino lhe responde basicamente um “tanto faz”, nos dando o conceito deque, se não se sabe para onde quer ir, tanto faz o caminho. Este “onde chegar” é o objetivo do planejamento estratégico, incluso naGestão Estratégica que possui por objetivo monitorar o “caminhar” até o objetivo. Conceitualmente reforçado em (FGV, 2009), por assim definir a GestãoEstratégica, é um “processo contínuo de determinação da visão, da missão e dosobjetivos da organização, em consonância com seus valores, no contexto de seuambiente competitivo de atuação, visando à formulação, à implementação e aocontrole de estratégias apropriadas para assegurar o sucesso da organização.” Em Gestão Estratégica, em especial para este trabalho, é importante haverum pré-conhecimento sobre Planejamento Estratégico, pois dos objetivos, ou metas,ali traçados para o negócio da empresa, que virão as estratégias e as ações queresultarão em projetos para serem gerenciados, como Prado (2004, p. 29) “a origemdos projetos nas empresas é muito diversificada, mas existe uma forte ligação com aorigem das metas capazes de atender à estratégia de negócios da empresa”. Kerzner (2002, p. 107) afirma “O planejamento estratégico é essencial para asaúde de cada empresa. Um planejamento estratégico eficaz pode representar, alongo prazo, a diferenca entre o sucesso e o fracasso.” A Gestão Estatégica, é dada valor a este trabalho, pela questão que a maioriadas organizações de hoje opera por meio de unidades de negócio, ponto de vendaspequenos, representantes, ou seja, de equipes descentralizadas, muito maispróximas dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. Essasorganizações reconhecem que a vantagem competitiva deriva mais do de recursosintangíveis, como conhecimento, capacidades e relacionamentos criados pelosempregrados, do que de investimentos em ativos físicos e do acesso ao capital.Portanto, a implementação da estratégica exige que todas as unidades de negócio,
    • 20unidades de apoio e empregados estejam alinhado e conectados com a estratégia.(KAPLAN, 2000). E com normal rapidez das mudanças e na tecnologia, na concorrência e nosregulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-seem processo contínuo e participativo. As empresas de hoje necessitam de umalinguagem para a comunicação tanto da estratégia, como dos processos e sistemasque contribuem para a implementação da estratégia, quem geram feedback sobre aestratégia. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana detodos os envolvidos, (KAPLAN, 2000), de todos os stakeholders (recursos humanosdiretamente envolvidas ou impactados por projetos).2.1.1 Planejamento Estratégico O planejamento estratégico não é apenas um plano de objetivos, estratégiase ações, ele envolve “quem nós somos, o que fazemos e para onde estamosdirecionados” (THOMPSON, 2000, p. 14), sendo assim uma soma de vários pontosque levam a estratégica formulada pensando-se no negócio para, o sucesso donegócio, (THOMPSON, 2000) define 5 atividades, denominadas por ele como“Tarefas da Gerência Estratégica”, onde, o mapa mental a seguir faz uso dodemostrado em (THOMPSON, 2000, p. 14).Figura 1. - Mapa Mental da Gerência Estratégica
    • 21Fonte: O autor (2011) baseado em (THOMPSON, 2000, p. 14)2.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Reiterando-se de conceitos básicos para o bom entendimento, como adefinição de projeto sendo “um esforço temporário empreendido para criar umproduto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início eum término definidos” presente no Guia PMBOK (PMBOK, 2008, p. 440) para oGerenciamento de Projetos, onde trata-se então que Gerenciamento de Projetos é aaplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e práticas às atividades doprojeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é a atividade do Gerente de Projetos, que porsua vez o (PMBOK, 2008, p. 13) define em “a pessoa designada pela organizaçãoexecutora para atingir os objetivos do projeto.” Em (DINSMORE, 2010), simplifica em sua obra que tudo no mundo dosnegócios ou é um projeto ou está relacionado a um projeto, e que centenas deatividades realizadas no dia a dia das empresas estão diretamente relacionadas comprojetos.2.2.1 Benefícios Em (VARGAS, 2009) explicita que dentre os principais benefícios da utilizaçãodo gerenciamento de projetos, podem-se destacar, resumidamente: − Supresas negativas durante a execução dos trabalhos;
    • 22 − Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estuturada; − Prevê as situações desfavoráveis que poderá ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; − Adapta os trabalhos ao mercado e ao cliente; − Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; − Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; − Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; − Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; − Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessário; − Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. O gerenciamento de projetos tem sido constantemente mencionado naliteratura de negócios, seja que nível for, pois não é por acaso que é a forma defazer com que as coisas sejam melhor feitas (DINSMORE, 2010). No mesmo contexto de Dinsmore, Kerzner (2002, p. 32) enfatiza que “Asempresas que optaram por utilizar uma metodologia de gestão de projetosperceberam, em seguida, que o potencial de benefícios existente era bem maior doque o originalmente visto como possível.”2.2.2 Atribuições O estabelecimento de um projeto, advem de várias razões e objetivos, comoredução de custos, posicionamento de mercado, obtenção de economia de escala,lançamento de novos produtos ou tecnologias, melhora de sistemas atuais,implementação de processos de mudança organizacional, desenvolvimento sobrerequisição de novos softwares. Ao Gerenciamento de Projetos, é atribuido inúmeros sucessos na realização
    • 23de projetos, de infindáveis áreas, onde além de que, por direcionamento e disciplina,o próprio gerenciamento acaba tornando-se um diferencial além do produto, pois“todos os projetos oferecem oportunidades de inovação, dependendo da orientaçãoque estiver sendo seguida.” (JAEGER, 2010, p. 29) Estes sucessos, advém de centenas de pequenos projetos ocorrendo emparalelo com as operações rotineiras da maioria das organizações, e elas estãoempregando técnicas e métodos de gerenciamento de projetos com estrondososucesso. Estes processos, portanto, têm um pouco de projetos e um pouco deoperação rotineira. Por (PRADO, 2004), chama-se a isto de Gerenciamento porProjetos (Management by Projects), que têm permeado setores normalmeneavessos a adminstração mais “quantificada”, como o de Recursos Humanos, sendoeste uma das áreas de estudo desta monografia. Esta mistura, está transformando o Gerenciamento de Projetos, conformeafirma Prado (2004, pg 25) em uma “boa prática da administração”, e esta é atendência gerencial mais marcante nas organizações atualmente, que para TomPeters, em Career Suvival Guide. Publicado pela revista Exame de Agosto de 1997,p. 109, “o trabalho por projetos é o futuro da empresa”.2.2.3 PMBOK O PMBOK Guide (Project Management Book of Knowledgment), ou, GuiaPMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), é uma obra criadapelo PMI (Project Management Institute), no qual é base para todo e qualquerassunto referênciado em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2008) O livro define um ciclo de vida do projeto, divido em Início do Projeto,Organização e Preparação, Execução do Trabalho do Projeto e Encerramento doProjeto, dentro deste ciclo estão os os grupos de processos, que são Processos deIniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e por fim o deEncerramento (PMBOK, 2008). E dentro destes processos, estão as 9 áreas de Conhecimento (PMBOK,2008): − Gerenciamento de Integração;
    • 24 − Gerenciamento do Escopo; − Gerenciamento do Tempo; − Gerenciamento dos Custos; − Gerenciamento da Qualidade; − Gerenciamento dos Recursos Humanos; − Gerenciamento das Comunicações; − Gerenciamento dos Riscos; − Gerenciamento das Aquisições; A partir dele que se iniciou os estudos para esta monografia, baseando-seprincipalmente na área de Recursos Humanos e a de Comunicações. Todo projeto, como já mencionando, tem um ínício e um fim, portanto, asolução proposta está dentro deste ciclo de vida na caracterização do projeto, nasnão dentre estes grupos, e sim apenas 3, Seleção, Priorização e Execução. Salientando-se, que a solução proposta e o guia PMBOK, não sãoexcludentes.2.3 MÉTODOS ÁGEIS Constata-se através de relatórios como o Chaos Report (STANDISH, 2009)que os projetos de desenvolvimento de softwares falham na ordem de 24%, sendoos 76% restantes em projetos encerrados com sucesso e os que foramfinalizados, mas em termos de Gerenciamento de Projeto fracassaram, e orelatório The State of Agile Development, publicado no 3rd Annual Survey(VERSIONONE, 2008), apresenta que 55% dos projetos que usam Métodos Ágeisestão entre 90% e 100% de sucesso (RODRIGUES, 2010). Com tais números, é possível salientar porque 76% das empresasconsultadas no relatório IT Governance and Project Management Survey (DRDOOBS, 2009) adotaram técnicas dos métodos ágeis em 1 ou mais projetos. Os Métodos Ágeis são uma coleção positiva de valores, princípios e práticas,ou técnicas, de metodologias usadas desde a década de 90 paradesenvolvimento de software, época na qual projetos de TI (Tecnologia da
    • 25Informação) sofriam duras críticas e eram considerados sempre falhos, pois haviaum maior desenvolvimento do hardware em relação aos softwares que os mesmosteriam que utilizar, (COHEN, 2004). Inúmeros livros e artigos surgem constantemente com comparações,avaliações, pontos de vista favoráveis ou não, a aplicabilidade dos Métodos Ágeisem relação ao Guia PMBOK (PMBOK, 2008), sendo em (SLIGER, 2006) afirmado,“que apesar das diferenças de filosofias entre PMI e Agile, muitas das práticas do(PMBOK, 2008) são compatíveis com as práticas ágeis”. Em (KOCH, 2004) há uma comparação completa dos processos do (PMBOK,2008) com as práticas dos Métodos Ágeis, concluindo que “Nada nas MetodologiasÁgeis é incompatível com os processos do PMBOK” e que “pode ser oportunoreforçar as Metodologias Ágeis com processos do PMBOK, porém somente onderealmente necessário e sem comprometer a agilidade”. Os métodos ágeis possuem embasamento em 12 recomendações,denominadas Princípios para o Desenvolvimento Ágil de Software (PRINCÍPIOSÁGEIS, 2001). Estes essencialmente ressaltando valores ao qual ajudam nãoapenas projetos para desenvolvimento de software, mas acredita-se que todo equalquer tipo de projeto.2.3.1 Onda Ágil Os Métodos Ágeis, ou também nominados de Agile, surgiram com o intuito dedesenvolvimento mais rápido e eficaz de softwares, proporcionando entregas maisrápidas em detrimento de menos processos da Engenharia de Software (MAGELA,2006). O desenvolvimento de software, orientado por práticas ágeis de formafortemente organizada como há atualmente, data do ano 2001 (HISTÓRIAMANIFESTO, 2001), onde 17 profissionais da TI e outros simpáticos à causa,observaram a necessidade de uma documentação formal que guiasse odesenvolvimento ágil, criando assim o Manifesto Ágil (MANIFESTO, 2001) e os 12Princípios (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001). Os marcos iniciais, e mais conhecidos, que levaram a criação deste consórciode profissionais e da (AGILE ALLIANCE, 2010), foram o projeto gerido por Kent
    • 26Beck no qual criou o XP (Extreme Programming), o Chrysler ComprehensiveCompensation System, comumente chamado de C3 (C3, 1995) e o do UnitedOverseas Bank, no qual Peter Coad e Jeff de Luca implementaram o FDD (Feature-Driven Development) publicado pela primeira vez em (COAD, 1998). A Onda Ágil é facilmente perceptível na quantidade crescente de eventossobre o assunto, (RODRIGUES, 2010), exemplificando-se 2 deles do ano 2010, oocorrido em Junho, Agile Brazil 2010 em Porto Alegre – RS, que teve mais de 700inscritos (AGILE, 2010) e em Maio ocorreu o Maré de Agilidade em Belo Horizonte –MG, com mais de 300 inscritos (MARÉ, 2010), havendo ainda grupos de usuárioscomo o Guma-RS, (GUMA, 2010), que planejou 10 eventos gratuitos para 2010.2.3.2 Manifesto e Metodologias As Metodologias Ágeis, podem ser explicadas com o embasamento domanifesto feito pela maioria dos seus autores, que é: “Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano” (MANIFESTO ÁGIL, 2001) Há hoje, inúmeras metodologias dadas como ágeis, sendo as principaisExtreme Programming (XP), Scrum, DSDM, Adaptive Software Development,Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming e Lean, mas, foramobjetos de estudo para uso neste trabalho apenas, Extreme Programming (XP) eScrum. Dize-se para Scrum, mas serve para XP, que seus fundamentos filosóficostêm foco na capacitação da equipe de desenvolvimento e em satisfazer os clientes,mas tendo Scrum atenção especial para a sua cultura gerencial que está enraizadaem ajudar os outros a atingir seus objetivos, e XP focando em suas ferramentastécnicas são focados em ter decisões baseadas em fatos através de um processo deaprendizagem. Conforme Mary Poppendieck. (SCHWABER, 2004, pg xiv) “Quandotodos esses fatores estão no lugar, é difícil para Scrum não para ter sucesso.”
    • 273 BASE TEÓRICA DA SOLUÇÃO Para este trabalho, foi feita uma extensa revisão bibliográfica, que resultou nomapa mental a seguir, onde é explicitada a parte teórica da solução. Esta monografia, não enfoca diretamente sobre todos os assuntos expostos,sendo sugerida o apronfudamento através das referências deste trabalho. Toda a base da solução está no compromentimento, portanto, assim em
    • 28especial tais áreas:Figura 2. - Mapa Mental da Base TeóricaFonte: O autor (2011) Para exemplificação do comprometimento, faze-se uso deste interessanteconto presente em (SCHWABER, 2004, p. 7) “Uma galinha e um porco estão andando pela estrada. A galinha diz para o porco, "você quer abrir um restaurante comigo?" O porco considera a pergunta e responde, "sim, eu gostaria disso. Como você quer chamar o restaurante?" e a galinha responde, "Presunto e Ovos!" O porco pára, pára e responde: "Pensando bem, eu não acho que eu quero abrir um restaurante com você. Eu estaria comprometido, mas você só estaria envolvido.”3.1 GESTÃO ESTRATÉGICA A Gestão Estratégica para o objetivo desta monografia, foi usada basicamentepara aquela expressão popular “Um olho no peixe e outro no gato?”, ou seja, onosso objetivo, o sucesso do projeto, está cercado de perigos, o lucro que se almeja,é o mesmo que o concorrente quer. Além do básico, deve-se saber aonde se quer ir, e como se chegar, com amaior probabilidade de acerto possível, Beck (2000, p. 43) diz que “O primeiro passoé decidir sobre o âmbito. O que é isso que vamos tentar prescrever? Que tipos deproblemas que vamos abordar e que tipos de problemas vamos ignorar?” Logo, planejamento é importante, e estratégias mais ainda, não é porque oprojeto anterior foi bem sucessido, que o próximo será, é perigoso imaginar quesendo feito de uma maneira mais “folgada” que tudo vai correr às mil maravilhas(PRADO, 2004), o área de Gestão Estratégica nos ensina que o planejamento
    • 29estratégico deve ser um guia, visto, revisto, atualizado, e como Kerzner (2002. p.114) afirma, “O planejamento estratégico eficaz para a gestão de projetos é umatarefa interminável.” O uso de Gestão Estratégica esta mais alinhado na solução focando nosucesso empresarial mais do que do próprio projeto, ficando assim compravada aquestão do foco em micro e pequenas empresas. O Gerenciamento de Projetos, para empresas que nem do PlanejamentoEstratégico fazem uso, tende a não ter o sucesso impactante ao qual é possível. Para as empresas, este é o primeiro passo para a maturidade que Kerzner(2002) avalia as empresas, e o primeiro passo para que esta solução da monografiapossa ter bons resultados. A “Estratégia se faz com planejamento e Execução. É crucial investir tempo erecursos financeiros em estratégia. Deve-se criar o hábito de pensar em estratégica”(JÚLIO, 2005, p. 29)3.2 PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS ÁGEIS Os princípios dos Métodos Ágeis, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001) assim comoem sua essência, tem uso no objetivo nesta monografia na questão de mudança devalores, de pensamento sobre ações e ao trabalho realizado dentro e fora doempreendimento, projetos, equipes. Os 12 Princípios estudados são: − Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente, através da entrega adiantada e contínua de software de valor. − Aceitar mudanças de requisitos, mesmo no fim do desenvolvimento. Processos ágeis se adequam a mudanças, para que o cliente possa tirar vantagens competitivas. − Entregar software funcionando com freqüencia, na escala de semanas até meses, com preferência aos períodos mais curtos. − Pessoas relacionadas à negócios e desenvolvedores devem trabalhar em conjunto e diáriamente, durante todo o curso do projeto. − Construir projetos ao redor de indivíduos motivados. Dando a eles o ambiente e suporte necessário, e confiar que farão seu trabalho.
    • 30 − O Método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara. − Software funcional é a medida primária de progresso. − Processos ágeis promovem um ambiente sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários, devem ser capazes de manter indefinidamente, passos constantes. − Contínua atenção à excelência técnica e bom design, aumenta a agilidade. − Simplicidade: a arte de maximizar a quantidade de trabalho que não precisou ser feito. − As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis. − Em intervalos regulares, o time reflete em como ficar mais efetivo, então, se ajustam e otimizam seu comportamento de acordo. (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001) Agem diretamente para mudanças, ou conforme Dinsmore (2010, p. 41) “Paraque a gestão por projetos seja eficaz, são necessárias mudanças na estrutura e nacultura da organização, no seu estilo gerencial e fluxo de informações.”3.3 VALORES DO XP – EXTREMING PROGRAMMING Comumente dize-se que uma pessoa que não é socialmente compatível comas demais, ou diretamente, uma má pessoa, não tem valores, logo, eles sãoimportantes. A solução proposta, como já percebida em relação aos Princípios MétodosÁgeis, tende a atuar na mudança comportamental de todos os envolvidos, sejameles da diretoria da empresa à equipe de projeto. Beck (2000, p. 73) inicia a menção dos valores do XP, metodologia por elecriada, fazendo alusão a “aprendendo a dirigir”, onde “lembra-nos a fazer muitasmudanças pequenas e nunca tirar os olhos da estrada.” Os valores por ele agregados ao XP são “Os quatro valores – comunicação,simplicidade, feedback e coragem – nos dão os critérios para uma solução desucesso.” (Beck, 2000, pg 37) Mas, poderiam ser também os 4 valores do Kerzner, pois ele afirma “A cultura
    • 31de gestão de projetos que dá resultados é aquela baseada em confiança,comunicação, cooperação e trabalho em equipe.” (KERZNER, 2002, p.153). Em uma comparação básica, a comunicação de Beck é a mesmacomunicação de Kerzner, a simplicidade pode ser a cooperação, o feedback é otrabalho em equipe e a coragem, claro que a confiança. Abaixo, cito os valores do XP, explicação e aplicação: Comunicação: Um projeto não pode terminar bem se os envolvidos não secomunicam satisfatóriamente, diz Beck (2000, pg 29-30) “Problemas em projetospodem invariavelmente ser traçados quando alguém não conversa com álguem senão for sobre alguma coisa importante.” O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) usa a área de conhecimento Gerenciamentodas Comunicações do projeto em seus 5 processos, mas nesta aplicação, ela vaialém de só comunicação, estaria principalmente bem alinhada a área deconhecimento do Gerenciamento dos Recursos Humanos, além das demais. A comunicação é aplicada no sentido amplo de manter todos os envolvidos,os stakeholders, informados sobre os objetivos e resultados. Simplicidade: É um conceito amplo e comumente tido como fácil, assim comoa comunicação, mas não é, a simplicidade não é fácil, eis um dos motivos que microe pequenas empresas acabam não dando certo. Comumente, elas tornam a burocratizar processos, encher de práticas ousub-processos, que os tornão enfadonhos e fazem com que as mesmas osabandonem, e dentro do projeto, o líder do mesmo, como em XP chamado deCoach, deve inicialmente perguntar “qual é a coisa mais simples que poderiafuncionar?” (BECK, 2000, p. 30), e assim deve ser, em se tratando de projetos de TI,ao qual a solução foi pensada, isso torna-se mais fácil com o uso de algumaspráticas, posteriormente mencionadas. No mesmo valor, inclue-se que que é melhor fazer uma coisa simples hoje, eum pouco mais amanhã, assim custará menos para alterá-lo, e torna-se assim maissimples de se fazer, do que fazer uma coisa mais complicada e demorada quenunca venha a ser usado (BECK, 2000). Feedback: O feedback, ou em português poderia ser algo como retorno deconhecimento, pode ser explicitado como “Reacções concretas sobre o estado atualdo sistema é absolutamente impagável. Otimismo é um risco ocupacional de
    • 32programação. Feedback é o tratamento” (BECK, 2000, p. 31). Este valor contribui significativamente nos demais, pois quanto mais feedbacktiver, mais fácil é se comunicar. E quanto mais os stakeholders se comunicam,melhor tende a ser o senso comum do que pode ser simples. (BECK, 2000, p. 32). A aplicação de feedback é justamente ser um motivo para a comunicação,que acaba gerando um maior comprometimento de todos, para assim se elevar aconfiança no projeto, a coragem. Coragem: É o mais inintendível dos valores, mas tornando o conceito simples,é acreditar, ter confiança no envolvimento mútuo dos stakeholders no projeto, algocomo, se o líder do mesmo tiver coragem, os demais vão por em produção. A aplicação gira em torno de que, o Gerente do Projeto, o Líder Técnico,Coordenador, XP Coach, Scrum Master, ou nome a ser usado, tenha auto-confiançae passe a mesma adiante, criando uma motivação acima dos conhecidos, porexemplo, na Teoria de Moslow (PRADO, 2004, p. 221), Tipo Gerencial (PRADO,2004, p. 222) ou a Teoria Higiênico/ Motivadora de Herzberg (PRADO, 2004, p. 223). Em Dinsmore (2010) é mencionado que encontrar as hipóteses certas etorná-las conhecidas a todo o pessoal envolvido são tarefas teoricamente fáceis,assim enfatizando a comunicação e simplicdade, mas o trecho “assegurar que osmembros de uma equipe de remadores estejam dentro do barco antes decomeçarem a remar.” (Dinsmore, 2010, p. 178) exemplifica todas as demais, emuma equipe de remadores, há de se ter os 4 valores para o sucesso.3.4 PAPÉIS SCRUM O Scrum, é tido como um Método Ágil mais focado em Gerenciamento,principalmente pela questão de não se focar tanto em práticas de desenvolvimentocomo o XP (Extreme Programming), no caso, sendo-as mais específicas ainda parao desenvolvimento de software. Em Scrum, foi criado 3 papéis, na verdade, apenas um nomeamentodiferenciados, sendo eles Product Owner, o Team (Equipe), e o Scrum Master, etodas as responsabilidades do gerenciamento do projeto são dividas entre estes 3papéis, (SCHAWBER, 2004, p. 6), sendo tais responsabilidades individuaisparecidas com as do Analista de Negócios, a Equipe, e o Gerente do Projeto.
    • 33 O Product Ower (Proprietário do Produto em uma tradução) é o responsávelpor representar os interesses de todos com uma participação no projeto e seusistema resultante. Basicamente, o Product Owner consegue financiamento inicial e permanentepara o projeto, criando requisitos gerais para o projeto, analisa o retorno doinvestimento (ROI), além de estar a parte de objetivos e planos de lançamento. Ele é o representante do sponsor, patrocinador, do projeto, atuando junto aequipe de desenvolvimento, sendo o único papel que realmente trabalha como noScrum, com a única ressalva de não ser o único detentor do Project Backlog, estepertende a todos os stakeholders. O Team, ou Equipe, são os responsáveis pelo desenvolvimento. Prioriza-sepráticas dentro das Equipes, como serem auto-gerenciaveis, auto-organizadas emulti-funcionais, e ela é responsável por descobrir como transformar o que há noProduct Backlog em um incremento de funcionalidade dentro de uma iteração, egerenciar seu próprio trabalho. Os membros da equipe são coletivamenteresponsáveis pelo sucesso de cada iteração e do projeto como um todo, assim comoo fracasso, na solução desta monografia, o Team, são todos os stakeholders. O Scrum Master é o responsável pelo processo do Scrum, mantendo unidosTeam e Product Owner e demais envolvidos no projeto, e para assegurar que todossigam as regras e práticas do Scrum, no caso, este papél tem uma modificaçãoneste processo, já que não há o processo Scrum, atuando como o Gerente deProjetos. Em uma analogia presente em (DINSMORE, 2010), os papéis, os envolvidosem todo o projeto, que já deve estar dentro de um plano estratégico para aorganização, devem trabalhar em conjunto, comparando a eficácia da formação emV dos gansos, na consideração do alinhamento estratégico de projetos, “O trabalhoem conjunto e a recíproca contra correntes adversas, tanto entre gansos como entreprojetos estratégicos, criam uma sinergia que os leva eficazmente a seus destinos”(DINSMORE, 2010, p. 40)3.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK O Guia PMBOK (PMBOK, 2008) está divido em 9 Áreas de Conhecimento,
    • 34aos quais se foi feita uma analogia a cada Princípio dos Métodos Ágeis, aplicadasmais a seguir. Estas Áreas de Conhecimento fazem uso nesta solução no sentido de serem,sem exceção, partes importantes do Gerenciamento de Projetos, mas, pela soluçãoser simplificada, nem todas são adaptadas e recebem maior atenção como oGerenciamento das Comunicações e o Gerenciamento dos Recursos Humanos. O Gerenciamento dos Recursos Humanos, que o PMBOK (PMBOK, 2008)define como “inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto”,assim como o Gerenciamento das Comunicações, explicitado pelo PMBOK(PMBOK, 2008) como “inclui os processos necessários para assegurar que asinformações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”, estão inclusosdentre os conceitos tanto dos Valores do XP quanto dos Princípios dos MétodosÁgeis. Ambas áreas, são vitais para a estratégia, e a mudanças também nestas temresultados mais perseptíveis, a estratégia exige mudanças em praticamente todasas partes da organização, e a estratégia demanda trabalho em equipe para acoordenação das mudanças (KAPLAN, 2000). Motiva os esforços da aplicação da solução desta monografia sobre estasduas áreas, por acreditar que sobre tais o impacto de mudanças tende a ser maior,ainda mais se levado em consideração o percentual de investimento em recursosfinanceiros frente as demais áreas, visto que tirando práticas que podem ser feitas,como treinamentos e consultorias externas, o restante está baseado em açõescomportamentais.
    • 354 BASE PRÁTICA DA SOLUÇÃO A base prática da solução proposta, faz uma miscelânea direta de tarefaspresentes nos Métodos Ágeis e citadas para modelos de gestões, como GestãoEstratégica e/ou Empresarial. O objetivo é tornar mais simples as centenas de atividades realizadas no dia adia das empresas que estão diretamente relacionadas com projetos. (DINSMORE,2010), assim, tendo a facilitar o gerenciamento para os projetos atingirem suasmetas, o que é vital para a empresa. O mapa mental a seguir demostra algumas das práticas sugestionadas.Figura 3. - Mapa Mental da Base de Práticas
    • 36Fonte: O autor (2011) Mapas Mentais: Como já informado nesta monografia, os mapas mentais sãoformas de criar e expressar conhecimento, usando os 2 lados do cérebro, facilitandoassim tanto a explicitação, como o entendimento do conhecimento criado/ exposto. Matriz de Ansnof: A também chamada de Matriz Produto/Mercado,caracterizada por ter seus 4 quadros em Penetração do Mercado, Desenvolvimentodo Produto, Desenvolvimento do Mercado e Diversificação. É um modelo gráfico que pode ser utilizado para determinar oportunidades decrescimento de unidades de negócio de uma empresa, e o uso dela nesta soluçãonão sai deste contexto, onde é usada para avaliar se o produto resultante do projeto,é ou não favorável ao atual momento da empresa. Matriz SWOT: A bem conhecida matriz de Strengths (Forças), Weaknesses(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que muitosatribuem a criação a professores de Hardvard, mas pelo conceito tão simples eaplicável, pode ser fato de sua origem ser de 500 a.C por Sun Tzu onde afirmou“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades eproteja-se contra as ameaças”. Ela tem a sua aplicação nesta solução para mensuração dos projetos quemelhor tendem a resultar melhor Retorno sobre o Investimento (ROI). Project Backlog: Os requisitos levantados pelo Product Owner, a “lista derequisitos” é chamado de Product Backlog no processo do Scrum, onde o ProductOwner é responsável por usar o Product Backlog para garantir que a funcionalidademais valiosa seja produzida, o que é conseguido através da frequente reanálise do
    • 37Product Backlog, sendo os mais importantes para serem usados na próximaiteração. O Project Backlog tem o mesmo conceito, mas ao invés de requisitos, são osProjetos provenientes das Ações, que derivam das Estratégias para obtenção dosObjetivos do Planejamento Estratégico. No Project Backlog, além da Lista de Projetos, destes estão os Requisitos,logo, o Product Backlog, e também a mensuração de Business Value, ou, o Valor deNegócio, que é a melhor forma encontrada para pontuar a importância de umprojeto, sendo tal usado para pontuar em Scrum e XP, o valor de cada requisito doProduct Backlog. O Business Value é um valor constante, da soma de interesses do sponsor,Product Owner e possivelmente os demais stakeholders, onde tudo dentro doconceito da solução, é adaptável a empresa em questão, sendo que foi pensandosendo ROI / Recursos financeiros a serem investidos em projetos. Sprint Planning: Também conhecido como “Jogo do Planejamento”, é onde osstakeholders, ou Product Owner, Scrum Master e o Team, definem o que será feitona iteração de desenvolvimento do Software, sendo que nesta solução, serátambém usado em consonância ao Project Backlog, além do Product Backlog. Integração Contínua: Esta em Desenvolvimendo de Software é a cada partedesenvolvida do software, esta ser já aglutinada ao restante, simples, e isto gerauma melhor métrica sobre o desenvolvimento total, assim como evita a redundânciae sobreescrita de informações, em Gerenciamento de Projetos, basta a troca dapalavra Software por Projeto. Ritmo Sustentável: O trabalho de desenvolvimento do projeto não deve sermoroso, desmotivante para os stakeholders, deve-se manter elevada a moral daequipe, e o Gerente do Projeto, Scrum Master, tem de saber lidar com os desafiosdiários do projeto e com conflitos dentro da equipe, que infelizmente ocorrem, comoPrado (2000, p. 220) afirma “É também fundamental manter sempre alta a motivaçãodas pessoas, mesmo os momentos de crises agudas, quando tudo parece indicarque o projeto será um fracasso.” Conteúdo Coletivo: Basicamente é não esconder informações, entrando nosentido que todos os envolvidos, são responsáveis pelo projeto, são stakeholders,logo, devem saber dos sucessos e fracassos do mesmo, mas sobre divulgar a
    • 38estratégia a empregados e o medo de vazamento de informações em (KAPLAN,2000, p. 23) menciona “Brian Baker, da Mobil, assim responde a essequestionamento: “O conhecimentode nossa estratégia de pouco adiantará aosconcorrentes, se não souberem executá-la. Por outro lado, não temos condições deexecutar a estratégia se nosso pessoal desconhecê-la. É um risco que precisamosassumir.” Equipe Auto-organizável: Para alguns isto é uma utopia, mas é possível umaequipe de desenvolvimento se organizar sozinha, sabendo fazer o que cada um vaifazer em seu turno de trabalho, uma das práticas essenciais para que esta prática serealize é a construção de um Quadro de Kanban. Esta base prática se alinhadiretamente na solução proposta por esta monografia no sentido de que, por serfocada a empresas cujo os recursos financeiros são escassos e principalmente,pequenas equipes de trabalhos. Também auxilia para esta etapa da solução, o nivelamento dos recursos, ouseja, quem possui um nível maior de conhecimento trabalhar junto a quem possuimenos, fazendo com que um complemente o outro, Prado (2004, p. 114) diz que “onivelamento de recursos procura minimizar a existência de recursos ociosos durantea execução do projeto”. Retrospectiva/ Feedback: São 2 práticas dos Métodos Ágeis, usadas nestasolução de forma conjunta, tanto a retrospectiva, que é distribuir as informaçõespositivas e negativas entre os stakeholders, como o feeback que seria o repasse deresultados atuais, atuam conjuntamente, e o interessante para a moral da equipe écomo Prado (2004, p. 217) mencioa “Lembre-se: é uma festa e não uma reunião detrabalho. Premiações podem ocorrer, mas, preferencialmente, forneça prêmios aequipes e não a indivíduos. O final de um projeto de sucesso merece, então, umacomemoração formal.” Stand-up Meeting: Pequenas reuniões, diárias, curtas, envolvendo a grandemaioria dos stakeholders, onde é passado informações sobre o andamento doprojeto, o que foi feito anteriormente e o que será feito no futuro, sendo maisespecífico, pode até ser o que ocorreu ontem e o que será feito hoje, também sendouma importante oportunidade pra demostração de resultados, uma pequenacomemoração de resultados intermediários, que é importante para manter a moralda equipe alta. (PRADO, 2004)
    • 39 Outras práticas e até processos podem ser somandos, como por exemplo,técnicas de liderança para atuar junto ao Gerente do Projeto, são importantes, parafacilitar a manter o equilíbrio das tensões entre estabilidade e mudança (KAPLAN,2000). O importante em termos de práticas, é que auxiliem para sobressair asvantagens advindas de um projeto bem gerenciado, em que a execução não diferirásignificativamente do planejamento. Onde neste, da melhor forma possível, atenderaquilo que o cliente deseja, “por meio do gerenciamento de projetos há maischances de termos clientes satisfeitos.” (PRADO, 2004, pg 20) E em pró a esta adaptação a realidade da empresa, contribui Prado (2004, p.187) com “Gerentes diferentes conduzem seus trabalhos de maneira diferente.Projetos diferentes são executados de maneira diferente. Empresas diferentespossuem culturas diferentes.”5 SELECIONAR PROJETOS “Fazer o Projeto Certo” poderia ser também o título deste capítulo, onde nestamonografia, a solução é explicitada no mapa mental a seguir:Figura 4. - Mapa Mental da Seleção de Projetos
    • 40Fonte: O autor (2011) Escolhas devem sem feitas de acordo com o que, primeiramente, se podealcançar ao momento, então, deve-se haver adaptações e mudanças, avaliar oproduto que trará mais retorno ao negócio, nesta ideia, cita-se Fernando Pessoa emartigo de 1926 “A essência do comércio” que diz “se queremos servir os outros, nósé que devemos pensar como eles.”, Foco do Cliente e não Foco no Cliente (JÚLIO,2005) Não é possível realizar todos os projetos, e os critérios de escolha envolvemfatores que contribuam, preferêncialmente, o mais positivamente possível aonegócio, “Esses fatores estão diretamento ligados aos objetivos da organização e,geralmente, são relacionados ao produto do projeto e aos benefícios que esseproduto trará para a organização.” (JAEGER, 2010, p.33) O produto do projeto, não necesáriamente é algo que será vendido emprateleira por exemplo, tudo depende dos objetivos traçado no planejamentoestratégico, o próprio replanejamento pode ser um projeto, pois a estratégica é umprocesso contínuo, a paisagem competitiva se encontra em constante mudança.(KAPLAN, 2000).5.1 OBJETIVIDADE NA GESTÃO ESTRATÉGICA
    • 41 De acordo como mencionado na introdução, objetiva-se tornar simples eadaptável principalmente às pequenas e médias empresas a solução exposta nestetrabalho. A primeira parte para a solução funcionar, é a empresa fazer uso de GestãoEstratégica, ter ao menos os conceitos de Visão, pois, pior que uma estratégiasimplificada é não ter estratégia nenhuma, como referenciado em (JÚLIO, 2005),não tem visão do negócio, equivale a navegar sem bússola, ou, um avião que voa10 minutos no sentido contrário de sua rota, que está 20 minutos mais longe dodestino desejado. Todos os envolvidos na estratégica da empresa devem estar cientes damesma, em uma exemplificação bem clara, a prática do Conteúdo Coletivo, assimcomo a Retrospectiva, sendo que a a implementação da estratégia requer atenção efoco contínuos na iniciativas e na execução das mudanças, em constante mediçãocom os resultados almejados.(KAPLAN, 2000) Em termos de solução, a Objetividade se dá à partir diretamente para oPlanejamento Estratégico, para que deste saia os Objetivos, do mesmo asEstratégias, para assim Ações e Projetos. Nas ações, há o que se quer, o produto A, ao exemplo, e em outra teriamos oproduto B, e C, D, por sequência, e qual o mais adequado a ser realizado? A objetividade desta resposta está no uso de alguma ferramenta para simplesanálise dos projetos, sendo a sugestionada nesta solução a Matriz de Ansnoff, ondesão equacionados o Produto em Relação ao Mercado, levando-se em consideraçãoa Novos Produtos/ Mercados ou já Existentes, e a avaliação sobre pontos comoPenetração de Mercado, Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento deMercado e diversificação.Figura 5. - Matriz de Asnoff
    • 42Fonte: WIKIPÉDIA (2011)a Os Mapas Mentais contribuem neste processo de Objetividade aoGerenciamento de Projetos no que tange a simplificação de demostrar, os recursose requisitos necessários para a realização do mesmo. Assim como no uso de uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto), por(PMBOK, 2008), o uso do Mapa Mental, possibilita conhecer as necessidades para oprojeto, e com isso ser possível a sua orçamentação, tendo-se assim o custo domesmo, que é a base para a seleção desta solução, sendo normalmente financeiro oprincipal impedimento de novos projetos nas empresas. Este recurso da criação dos Mapas Mentais dos Projetos, contribui tambémpara se obter outras informações muito importantes a cerca do projeto, como oTempo previsto para sua realização, os Riscos pelos quais ele pode passar, além detodo a parte de necessidades como Aquisições e Contrações de RecursosHumanos. Desta parte da Seleção, objetiva-se ter como resultados o custo que terá paraa realização do Projetos, junto a Matriz de Asnoff para cada projeto5.2 MATRIZ SWOT DE PROJETOS A matriz SWOT, como já mencionada na parte das práticas, não é novidade, esua adaptação para além de análise de ambientes de planejamento estratégico e
    • 43gestão. Em (JULIO, 2005), o mesmo até faz uso de uma adaptação dela para oplanejamento pessoal, ocupando os quadrados com campos como Pessoal,Familiar, Trabalho, Dinheiro. Mas o objetivo da mesma aqui é com os tradicionais campos, ou seja, matrizde Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) eThreats (Ameaças).Figura 6. - Matriz SWOTFonte: WIKIPÉDIA (2011)b A aplicação da mesma será sobre cada Projeto, ou seja, deseja-se saber oque o projeto pode acrescentar, não somente o produto, pois ao exemplo, odesenvolvimento de um projeto pode ser mais interessante que o próprio produtofinal, como o aprendizado de uma nova tecnologia que é requisito para o produto.5.3 MENSURAÇÃO Querendo-se ou não, por muitas vezes o que acaba primordialmenteimpedindo um projeto de ser realizado, é o custo, coisa que as vezes o barra antesmesmo de iniciar.
    • 44 Para pequenos negócios então, este é um dado vital, e ninguém domina umnegócio se não domina seus números, (JÚLIO, 2005), A mensuração para a seleção vem de uma equação, cujo o resultado não éexato, mas sim como o nome diz, se obtem uma mensuração, uma medida, umreferêncial para a tomada de decisões. A equipe do projeto, os stakeholders, primordialmente Product Owner, jádevem ter em mãos o SWOT dos Projetos, o Custo dos Projetos, e quanto derecurso financeiro que o poderá ser usado para a realização dos projetos. A primeira análise sugestionada pela solução é uma comparação dosresultados da SWOT de cada projeto com o Custos dos mesmo, a partir disto, épossível se obter quanto, em termos financeiros, vale cada ponto de Business Value. Destes, em uma simples divisão, já que agora são apenas números, pelaquantidade de recursos financeiros, se obterá a quantidade de Business Value quepoderão ser realizados. Logo, sabe-se quantos Business Value podem ser realizados e quanto quecada projeto vale neste termos, que são aglutina mais do que apenas o valorfinanceiro para execução do projeto, mas sim, o seu potencial de Strengths (Forças),Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Basicamente é trabalhar com Alinhamento e Foco (KAPLAN, 2000)5.4 PROJECT BACKLOG O Project Backlog, a exemplo do Product Backlog do Scrum, é um arquivo deinformações. O Product Backlog, compreende, basicamente uma listagem de requisitos aserem implementados. O Project Backlog, compreende, basicamente uma listagem de projetos aserem realizados. Dentro do Pacote do Project Backlog, considerando-se assim que o mesmonão é apenas uma listagem, consta-se os resultados das Matrizes Asnoff dosProdutos, das Matrizes SWOT dos Projetos, e claro, a Mensuração dos Projetos. Deste Project Backlog que serão retirados e priorizados os projetos a seremrealizados nas etapas seguintes.
    • 456 PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS Apenas selecionar não basta, dificilmente um pequeno negócio terácondições de realizar todos os projetos selecionados em paralelo, ou seja, terá queos mesmo serem feitos em fila, logo, precisa-se priorizar aqueles que melhor
    • 46atendam as necessidades. O mapa mental a seguir elucida a priorização para esta solução proposta.Figura 7. - Mapa Mental da Priorização de ProjetosFonte: O autor (2011) O Project Backlog é onde estão salvas todas as informações mais relevantessobre os projetos, como o resultados das Matrizes Asnoff dos Produtos resultatesdos projetos, a Matriz SWOT dos Projetos, e a Mensuração em Business Value dosmesmo. O processo de Priorização é muito mais uma análise do que uma fórmulapronta, a exemplo do que o Product Owner trabalha sobre o Product Backlog, nestepor ser uma quantidade maior de informações, e de interesses, deve ser analisadopelos principais stakeholders. Uma forma para esta análise é a sugestionada Project Sprint Planning, que aexemplo do Sprint Planning do Scrum, é fazer uma análise do que será feitoposteriormente, no caso, qual projeto será realizado. As informações essenciais para este Project Sprint Planning, comparticipação essencial do Product Owner, são todas as constantes no ProjectBacklog, de onde pode-se fazer uma comparação auxiliar dos resultados dasMatrizes Asnoff dos Produtos em relação ao Business Value dos Projetos.6.1 CUIDADOS A Priorização é o que pode definir o sucesso do negócio, realizar oalinhamento de projetos exige um caminho coerente entre as estratégias
    • 47determinadas pela empresa e as ações tomadas pelas equipes de projeto.(DISMORE, 2010) Os resultados começam a se materializar à medida que os projetos sãotocados, (DINSMORE, 2010), mas começar por aquele que melhor atende o Retornode Investimento (ROI), será um diferencial, onde pode haver a boa consequência deum projeto render recursos financeiros para ser feito outro projeto, quem sabeaumentando até o Project Backlog, o tema clássico do gerenciamento de projetos, arealização de tarefas dentro do cronograma e do orçamento e de acordo compadrões de qualidade, está diretamente ligado à atual preocupação com fazer ascoisas mais rapidamente, com menor custo e melhor Assim que priorizados, passe-se a execução, onde vem a parte maiscomplicada, a comunicação, que “na gestão por projetos abrange o espectro que vaidesde o alinhamento de metas empresariais, até comunicação interpessoal.”(DINSMORE, 2010, p. 177).7 REALIZANDO PROJETOS Complementa-se a frase “Fazer o projeto certo, e fazer certo o projeto” comeste capítulo, onde pela exemplificação do mapa mental a seguir, demostra comoesta solução sugestiona que seja feito o Gerenciamento de Projeto.
    • 48Figura 8. - Mapa Mental da Execução de ProjetosFonte: O autor (2011) Em todas as ações desta etapa, nota-se a presença de iterações entre osstakeholders do projeto, pois “Os projetos acontecem porque as pessoas os fazemacontecer” (DINSMORE, 2010, p. 112). E são as pessoas a parte de recursos que mais tende a complicar a atividadedo Gerente de Projetos, Prado (2004, p. 196) cita as palavras de Maquiavel, 1514que “Não há nada mais difícil de planejar, de sucesso mais duvidoso, nem maisperigoso de gerenciar do que a criação de um novo sistema. A causa reside em queo iniciador atrai a si a antipatia dos que lucrariam pela preservação do velho sistemae tem a seu lado apáticos defensores que seriam beneficiados pelo novo sistema.” As práticas, objetivam auxiliar o Gerente de Projetos e equipe responsável. O Project Sprint Planning, a exemplo do que ocorre no Sprint Planning doScrum, ou no Planning Poker (Jogo do Planejamento do XP), é jogar com asatribuições que se têm para se selecionar o que pode ser realizado, no caso, é fazeruma análise sobre as informações que se tem dos projetos, que nestarepresentação, é a entrada de informações provenientes da etapa de Priorização. Dada a sequência de realização dos Projetos, pela etapa anterior, é feitoentão um Sprint Planning do Projeto que será executado. Nesta fase de Sprint Planning, ocorre como no Scrum, com o diferencial dapresença obrigatória de todos os stakeholdes, em especial quem está diretamenteligado ao desenvolvimento do Projeto, pois com o uso de resultados como o MapaMental do Projeto, feito anteriormente, haverá a possibilidade de já ser atribuida, ouse assim melhor ocorrer, a alocação autônoma de atividades para cada integrantedo Team, em um planejamento mais ajustado ao que vai efetivamente, realizado,
    • 49como “Uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenaçãoextensivos” (KERZNER, 2002, p.18) O resultado desta fase do Sprint Planning, é a sub-divisão do Projeto emvárias partes menores, onde basicamente é que cada terminal do Mapa Mental,torne-se um semi-produto do Produto final do Projeto, em termos de TI, alinhado aodesenvolvimento de software, ser o Projeto for a construção de um Sistema ERP,cada terminal do Mapa Mental será uma parte deste, que estará ligada a cada umadas áreas do ERP. Tendo-se o Projeto selecionado, e exemplificando com a máxima de JúlioCézar, 54 a.C, “Dividir para Conquistar”, é feita a divisão de um grande projeto emvários pequenos projetos, armazenados como no Scrum, no Product Backlog, aserem realizado em partes, conforme o planejamento do Sprint Planning, em umalinguagem focada ao Gerenciamento de Projetos, é a divisão de um grande escopoem pequenos escopos, tendo atenção ao que deve ser feito, como o Dinsmore(2010, p. 105) menciona “gerenciamento do escopo é o alicerce para outrashabilidades essenciais do gerenciamento de projetos”. A prática essencial, modificada nesta solução, é a apresentação doandamento do projeto, representada pelo quadro de Kanban, basicamente divido em3 colunas, To Do (A fazer), Doing (Em Andamento), e Done (Realizado). A coluna do To Do, sugestiona-se que seja usado o Terminal do Mapa Mental,ou seja, a ação planejada a ser realizada. Esta prática do Quadro Kanban, pode ser comparada a Gestão à Vistaindicada por Kerzner, que “se consegue mostrar, para todas os envolvidos,aspectos-chaves do projeto. O meio físico geralmente é uma parede, onde sãocolocados os gráficos e tabelas de acompanhamento.” (KERZNER, 2002, p. 53), acomparação dos resultados é a mesma, que “A gerência à vista cria um clima derealismo e de desafio” (KERZNER, 2002, p. 53), sendo principalmente útil paramanter os stakeholders informados do andamento do projeto, e também, citandoKernzer (2002, p. 217) “é um dos principais recursos para manter a equipecompromissada com as metas do projeto. A consequência de seu uso é que porestarem sempre cumprindo as metas, a motivação da equipe e sua moral sempreestarão altos.” Para esta etapa de Execução, assim como nas demais, outras ações podem,
    • 50e até devem, ser inseridas, um modelo que pode ter o seu conceito inserido é oPDCA, de Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Ajustar/ Checar) e, Action (Ação/Fazer), Kerzner (2002, p. 47) enfatiza muito seu uso, mencionado em seu livro “omodelo PDCA (Plan, Do, Control e Action) foi desenvolvido por Shewhart em 1924,divulgado por Deming e aperfeiçoado no Japão. Seu uso, inicialmente, foi no cenáriode operações rotineiras”, e termina o comparando ao PMBOK “O modelo PMBOK,desenvolvido para o cenário de projetos, é de autoria do Comitê de Padronização doPMI e sua primeira versão surgiu em 1987. Observe, assim, que ambos tratam deum conceito universal: gerenciamento.”7.1 OBJETIVIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A proposta desta solução, contempla a objetividade muito além doGerenciamento de Projetos, não se pensando apenas em projetos isolados, ou massim em um todo, em toda a empresa, por isso também o foco em pequenas emédias. O sucesso da empresa, depende não do sucesso de apenas um projeto, oude um interesse, apenas um objetivo, mas de vários, de um contínuo fluxo desucessos, Kerzner (2002, p. 54) diz que “o sucesso é mensurado tanto peloatingimento do desempenho em pontos de interesse para a empresa como um todocomo pela conclusão de um projeto especifico.” Mas, do mesmo Kerzner (2002, p. 54) “A definição de excelência em gestãode projetos deve ir muito alem da experiência e sucesso.” A objetividade é o sucesso em fazer da melhor forma e no menor tempopossível o projeto, de acordo com o Gerenciamento de Projetos, e pontos como osdo trecho a seguir, auxiliam principalmente em que o Gerente de Projeto, quetrabalhará sobre esta solução proposta nesta monografia, deverá também teratenção: “Em pesquisa que envolveu 100 gerentes de projetos, H.J. Thamhain e D. L. Wilemon (Conflict Management in Project Life Cycles, em Sloan Management Review, Summer, 1975) identificaram sete fontes potenciais de conflito, conforme mostramos a seguir por ordem de importância:
    • 51 1 - Conflitos sobre prazos. 2 - Conflitos sobre prioridades do projeto. 3 - Conflitos sobre recursos de mão-de-obra. 4 - Conflitos sobre procedimentos administrativos. 5 - Conflitos sobre procedimentos administrativos. 6 - Conflitos sobre personalidade. 7 - Conflitos sobre custos” Do mesmo estudo, os autores mostram que algumas recomendações auxiliam o gerente a minimizar conflitos. Dentre elas, citam-se: 1 - Planos claramente definidos e divulgados; 2 - Responsabilidades claramente definidas e divulgadas; 3 - Procedimentos administrativos escritos, bem detalhados e divulgados; 4 - Manutenção de um ambiente de trabalho de baixa tensão; 5 - Divulgação da importância do projeto para os objetivos da organização.” (PRADO, 2004, p. 200) A objetividade, além de ser focada no sentido de fazer rápido e bem, deve sertambém em cada vez melhor, mas tendo-se o cuidado principal de não tornar lento oprocesso destas etapas de Seleção, Priorização e Execução.7.2 PRINCIPIOS AGEIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os 12 princípios dos Métodos Ágeis é uma coleção de bons argumentos parase somar a cultura da empresa, as etapas da solução proposta, não fluirão bem seos stakeholders não estiverem comprometidos com os objetivos. Estes princípios, aliados aos Valores, anteriomente citados, sejam osexplicitados pelo XP e Kent Beck (2002) ou de Kerzner (2002) contribuem para osucesso. A citação, do mesmo autor desta monografia, referencia o Príncipio Ágil e aÁrea de Conhecimento do Guia PMBOK (PMBOK, 2008) com o qual se faz a suaaplicação, apresentado originalmente no artigo (RODRIGUES, 2010). O objetivo deste texto não é comparar as Práticas dos Métodos Ágeis com o Guia PMBOK, mas sim apresentar estes 12 Princípios e aplicá-los nas áreas de conhecimento apresentadas no Guia PMBOK com intuito de enriquecer o Gerenciamento de Projetos e não
    • 52somente a parte proposta pela Declaração daInterdependência (DOI, 2005) para o Gerente de Projetos.O Gerente de Projetos deve cercar-se de todos os meios que possamajudá-lo em sua tarefa, assim sendo, trazendo os 12 Princípios Ágeispara dentro do Gerenciamento de Projetos. Pode-se definir que o 1ºPrincípio, “Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através daentrega contínua e adiantada de software com valor agregado”(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), resulta em ter-se uma possíveldiminuição de um grande projeto, para vários subprojetos, paraassim, como ocorre no desenvolvimento de software, tornar mais fácilconseguir mensurar erros que possam estar acontecendo, assimcomo o principal, ir fomentando o patrocinador dos recursosfinanceiros já aplicados no projeto. A aplicabilidade deste princípio ao (PMBOK, 2008) está emtodas as áreas de conhecimento como o Gerenciamentos deIntegração, Gerenciamentos de Escopo, Gerenciamentos de Tempo,Gerenciamentos de Custos, Gerenciamentos deQualidade,Gerenciamentos de Recursos Humanos, Gerenciamentosde Comunicações, Gerenciamentos de Riscos e Gerenciamento dasAquisições. É o uso da antiga frase de origem romana, “dividir paraconquistar”. O 2º Princípio, “Mudanças nos requisitos são bem-vindas,mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiramvantagem das mudanças visando vantagem competitiva para ocliente” (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pode tornar-se o mais lucrativoem sua aplicação ao Gerenciamento de Integração, Gerenciamentode Escopo, Gerenciamento de Mudanças, e também aoGerenciamento da Qualidade, (PMBOK, 2008), fazendo a aplicaçãodeste princípio no pressuposto de que todas as mudanças derequisitos sugeridas são benéficas, algumas inaplicáveis no projetoatual, no entanto, passíveis em uma extensão do projeto. Deixa,portanto, precedentes para um novo contrato, somando-se ainda aquestão a visão de mudanças estar alinhada a geração de novosconhecimentos que sempre são reutilizáveis, referenciando-se aGestão de Conhecimento (BUKOWITZ, 2002). O 3º Princípio, “Entregar frequentemente softwarefuncionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferênciaà menor escala de tempo”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), é facilmenteconfundível com o 1o Princípio citado em termos de Gerenciamento
    • 53de Projeto, mas conceitualmente encara-se como ser mais fácil acharproblemas em um pequeno pedaço de um subprojeto do que noprojeto inteiro, facilitando o Gerenciamento de Riscos do Projeto,assim como a área de Gerenciamento de Tempo, (PMBOK, 2008),convergindo no grupo de processos do Gerenciamento deCronograma visando maior controle sobre o Gerenciamento doProjeto. O 4º Princípio, “Pessoas de negócio e desenvolvedoresdevem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto”,(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), reforça o uso de comunicaçãoconstante entre Stakeholders e/ou Patrocinador com a equipe doprojeto, especialmente o Gerente de Projetos, (PMBOK, 2008), tendopelo Gerenciamento de Comunicações, (PMBOK, 2008), suaorganização, facilitando as partes interessadas identificadas nosprocessos de iniciação, o repasse de conhecimento sobre aquilo querealmente necessitam e querem, facilitando o Gerenciamento deRiscos, (PMBOK, 2008). O 5º Princípio, “Construa projetos em torno de indivíduosmotivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confieneles para fazer o trabalho”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001], deve serparte do Gerenciamento de Recursos Humanos do (PMBOK, 2008),mas também presente em todos os demais, o trabalho deve sermotivado e pode ser por ações de união entre os colaboradores,benefícios, ou simplesmente evitando horas extras desnecessárias. Éfazer com que o colaborador trabalhe gostando do que está fazendo,sendo tal princípio diretamente presente em grandes empresas daárea de TI, como em (GOOGLE, 2010) que informa que "No Google,sabemos que cada funcionário tem algo importante a dizer e quecada um deles é parte integrante de nosso sucesso". O Princípio 6, “O método mais eficiente e eficaz de transmitirinformações para e, entre, uma equipe de desenvolvimento é atravésde conversa face a face”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), pelo (PMBOK,2008), trata sobre o Gerenciamento de Comunicações do Projeto,sobre dar mais atenção a transferência de informações pessoalmentedo que via outra meio, assim contribuindo para inúmeras ferramentasimportantes para um Gerente de Projetos, como Marketing deRelacionamento (MCKENNA, 1997). O 7º Princípio, “Software funcionando é a medida primária deprogresso”,(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), atua como um milestone,
    • 54marco, para o Gerenciamento de Tempo do (PMBOK, 2008) emtermos de software, e em termos de projeto pode ser consideradocomo a correta realização de uma atividade de um pacote deprocessos. O 8º Princípio, “Os processos ágeis promovemdesenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores eusuários devem ser capazes de manter um ritmo constanteindefinidamente”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), vem claramente doprocesso Lean (LEAN, 2010), onde o objetivo é a produção contínuae com isso gerenciável pelo Gerenciamento de Integração (PMBOK,2008) e mensurável pelo Gerenciamento da Qualidade, (PMBOK,2008). O 9º Princípio, “Contínua atenção à excelência técnica e bomdesign aumenta a agilidade”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), éadaptável ao Gerenciamento da Qualidade do (PMBOK, 2008), ondetendo-se atividades bem realizadas haverá menor retrabalho,consequentemente um projeto de melhor qualidade e ainda umaequipe menos desmotivada por erros, portanto tendo satisfação emtrabalhar, contribuindo para o Gerenciamento de Recursos Humanos(PMBOK, 2008). O 10º Princípio, “Simplicidade – a arte de maximizar aquantidade de trabalhonão realizado – é essencial”, (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), emcomparação ao (PMBOK, 2008) é considerado por muitos autores omais conflitante, tendo em consideração que profissionais atacam osMétodos Ágeis [PACHECO, 2010] em defesa de práticas difundidaspelo PMBOK e outros acreditam que ambas podem trabalhar juntas,como (TAVARES, 2008), onde pode-se afirmar que o Princípio Ágil éa recomendação de não perder muito tempo planejando o que nãovai ser necessário fazer, realizando-se uma reanálise sobre o escopodo Gerenciamento de Escopo, (PMBOK, 2008), mas também podeser aplicado tal princípio no quesito de otimização do Gerenciamentode Tempo, (PMBOK, 2008), reajustando atividades e criando-se umperfil de Gerente de Projetos mais audaz. O 11º Princípio, “As melhores arquiteturas, requisitos edesigns emergem de equipes auto-organizáveis”, (PRINCÍPIOSÁGEIS, 2001), está na mesma área do 8º Princípio, onde tendo umbom relacionamento no Gerenciamento de Comunicações,(PMBOK,2008), a equipe trabalha como um todo melhor, tendo o Gerente de
    • 55 Projetos a real função de gerenciar o projeto, aplicando maior atenção ao projeto e não em comandar a equipe de trabalho do projeto. Finalizando, o 12º Princípio, “Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo”,(PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), acrescenta novamente a importância do Gerenciamento de Comunicações para o bom andamento de um projeto, uma das práticas comuns em Métodos Ágeis para Desenvolvimento de Software são as stand-up meeting, ou reuniões em pé, (TELES, 2004), onde os membros da equipe, conversam rapidamente fazendo um retrospectiva breve do que vem ocorrendo de forma satisfatória, ou não, sendo conveniente a aplicabilidade deste princípio em todos os 5 grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento, (PMBOK, 2008).7.4 MÉTODOS ÁGEIS EM COMUNICAÇÕES E RECURSOS HUMANOS Dentro de toda a estrutura de mudança cultural que acompanha a soluçãoproposta por esta monografia, há o enfoque em 2 principais Áreas de Conhecimentodo Guia PMBOK (PMBOK, 2008), sendo elas o Gerenciamento das Comunicações eo Gerenciamento dos Recursos Humanos. Os Métodos Ágeis, tanto dentre em seu Manifesto (MANIFESTO ÁGIL, 2001)quanto em seus Princípios (PRINCÍPIOS ÁGEIS, 2001), sempre enfatizam ainteração com os envolvidos no projeto, sabendo-se que tudo o que ocorre, é pormotivo de pessoas. Algumas Práticas Ágeis, mencionadas já nesta monografia, contribuem paraesta melhor interação, como Integração Contínua, Conteúdo Coletivo, Retrospectiva,Feedback e as Stand-up Meeting, onde todas envolvem até algo que muitosatribuem a não existir em Métodos Ágeis, a documentação. A documentação, no caso sobre o sistema, projeto, planejamento, será feitanão só anteriormente, mas sem paralelo a tais práticas, satisfazendo assim uma dasinformações passadas por Kerzener (2002, p. 52) de que “se não documentar aslições aprendidas, a empresa pode rapidamente regredir da maturidade para a
    • 56imaturidade em gestão de projetos.”, ocorrendo que “O conhecimento é perdido e oserros do passado se repetem”. Conteúdo Coletivo e Ritmo Sustentável são importantes para se manter oplanejamento do, e dos, projetos, em dia, sendo que demais práticas ainda possamauxiliar, sempre que for possível que se mantenha os objetivos, e nãonecessariamente a solução e/ou processo, visto que “sistemas de gestão de projetospodem mudar à medida que a organização muda” (KERZNER, 2002, p.89),contribuindo para se manter estes objetivos, valores como Coragem, mencionadoem 3.3 Valores do XP. Neste sentido de planejamento, é ideal haver a prática de Stand-up Meeting,para acompanhamento e até pequenas alterações necessárias, para além dasocorriedas no Sprint Planning, já que é impossível fazer o planejamento perfeito, nãose eliminando assim a possibilidade de oscilações de escopo. “Em empresascaracterizadas pela excelência, oscilações de escopo são esperadas e ate mesmoplanejadas.” (KERZNER, 2002, p.50) E em escopo, ou o que vai ser feito, “significa definir e controlar o que está ounão incluído no projeto, e nos respectivos pacotes de trabalho necessários paracompletar o projeto.” (DINSMORE, 2010, p. 104) Pacotes de trabalho na solução proposta é o material pelo qual são formadoso Project Backlog e o Product Backlog. As alterações no projeto, devem ser encaradas, “as mudanças sãonecessárias e é preciso desenvolver alternativas.” (KERZNER, 2002, p.178) Recitando a prática de Retrospectiva/ Feedback, que basicamente envolvealém de fundamentalmente as áreas de Gerenciamento das Comunicações eGerenciamento dos Recursos Humanos, é a o resumo da última fase do ciclo devida do projeto definido pelo Guia PMBOK (PMBOK, 2008), o de Encerramento, e deonde deve-se ficar a certeza de que “A diferença entre ganhar ou perder um contratopode ser o passado de sucesso ou fracassos na gestão de projetos.” (KERZNER,2002, p. 65)
    • 578 CONCLUSÃO As temáticas principais desta monografia, Gestão Estratégica, Gerenciamentode Projetos e Métodos Ágeis, foram focadas em problemas fundamentais dasempresas, atualmente. O primeiro veio a defrontar o fato de as empresas não distinguem entreplanejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, eé para tecnocratas, não para sonhadores (CAVALCANTI, 2011).
    • 58 O Gerenciamento de Projetos, por ser reconhecidamente impactante nalucratividade da empresa, e as mudanças necessárias para uma implantação bemsucedida do gerenciamento de projetos, assim como os demais temas, contamatualmente com uma farta documentação bibliográfica (KERZNER, 2002). E a crescente aceitação e uso dos Métodos Ágeis vem da busca por soluçõesque demandem melhores resultados e menores prazos em projetos de softwares,porém as mesmas trazem valores e princípios que não são novos, mas queressurgiram fazendo uma enorme diferença nas empresas que é o recurso humano,ações como o Manifesto 2.0 (MANIFESTO, 2009) reforçam tal conceito(RODRIGUES, 2010). Esta proposta não substitui práticas recorrentes, exemplificado as abordadasem PMBOK (2008) e Prado (2004) como Termo de Abertura, PERT/CPM,Cronogramas, EAP (Estrutura Analítica do Projeto), EAT (Estrutura AnalíticaTrabalho), Matrizes e demais Planos complementares ao Gerenciamento deProjetos. E teve por cunho observar os Métodos Ágeis de Desenvolvimento deSoftware, por outra ótica, focando-se em seus Princípios Ágeis e não só em suasPráticas, pode ser uma solução sem maiores alterações conceituais para o bomGerenciamento de Projetos por parte de um Gerente de Projetos, tornando maisameno os problemas básicos de comunicação e tornando-o, mais atento a áreascomo Gerenciamento de Comunicações e Recursos Humanos. A solução foi definida para pequenos projetos, cujos riscos são facilmentemensuráveis e desviados durante o andamento do projeto, exemplificado, a falta deconhecimento apronfundado em uma determinada linguagem para odesenvolvimento de um software, bastanto para tanto fazer em outra linguagem, oucontratação/ treinamento de recursos humanos na linguagem requerida. Salienta-se também que “a maturidade em gestão de projetos pode escorrerentre os dedos se não existirem conhecimentos e experiências documentados etreinamento continuado para a manutenção das boas práticas.” (KERZNER, 2002, p.182) Concluindo-se finalmente, que a solução proposta, embasada nasinformações mencionadas, apresentou processos pensados sobre micro e pequenasempresas, principalmente às de TI, (BNDES, 2011; SEPRORGS, 2011), com
    • 59objetivo primordial de contribuir para “fazer o projeto certo”, e “fazer certo o projeto”.8.1 LIMITAÇÕES ESTUDO – O conceito e aplicação de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento por Projetos, Gestão de Projetos, Gestão por Projetos; – Exploração mais aprofundada dos Conceitos e Práticas do XP (Extreme Programming) e Scrum; – Governança de projetos, Gerenciamento de Portfólios de Projetos, Gerenciamento de programas; – Qualidade total e a Administração Enxuta; – Exploração maior de Planejamento Estratégico, assim como os temas Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis, que são assuntos que podem, e devem, ser mais explorados, sendo limitados nesta monografia a apenas ao apresentado; – Esta solução proposta, não foi totalmente testada na prática, mas a teoria, na prática deve funcionar.8.2 TRABALHOS FUTUROS – Aplicação total da solução em empresas de TI, com e sem conhecimento prévio, ou uso, de Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e/ou Métodos Ágeis; – Adequação da solução proposta a demais Áreas de Conhecimento do Guia PMBOK; – Aprofundamento de pesquisas práticas e revisão da solução proposta; – Aprofundamento de pesquisas de técnicas ágeis para Gestão de Projetos (não apenas TI); – Pesquisa sobre melhor interligação dos temas propostas, Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos e Métodos Ágeis; – Pesquisa e inclusão, ou não, de outros Métodos Ágeis além de XP e Scrum;
    • 60 – Criação de uma Metodologia baseada na solução; – Interligação da Metodologia a Gestão Empresarial; – Metodologia interligada para Gestão Empresarial, Gestão Estratégica, Gerenciamento de Projetos, Métodos Ágeis;REFERÊNCIASAGILE ALLIANCE. Agile Alliance. Site http://www.agilealliance.org Acessado em17/04/2010AGILE BRAZIL. Conferência Brasileira sobre Métodos Ágeis deDesenvolvimento de Software. Site http://www.agilebrazil.com, Acessado em17/04/2010BECK, Kent. Extreme Programming explained: embrace change. Addison-Wesley. 2000BNDES, Banco Nacional de Desenvolvimento. Porte da Empresa. Site
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