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LUIZ FERNANDO GLAU VAZ             Gestão de Pessoas:Análise de processos de Gestão de Pessoas da         empresa Financei...
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direcionam e controlam os esforços realizados nas áreas e em todos os níveis daorganização para alcançar os objetivos da m...
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organização formal e informal.                                                                         Análise intra-organ...
2.2.1 Teoria das relações humanas      As teorias da administração científica e a teoria clássica, dão ênfase para atarefa...
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Na década de 60, começa-se a denominar administração de RecursosHumanos, substituindo a antiga administração de pessoal e ...
Nas décadas de 50 e 60 houve um grande crescimento nas indústriassiderúrgicas, petrolífera, química e farmacêutica e a imp...
2.4 PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS         O Administrador deve desempenhar as quatro funções administrati...
2.4.1.1 Recrutamento de pessoas      Para    entender   de    recrutamento      de    pessoas,     faz-se      necessário ...
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orientação e acompanhamento do novo funcionário em relação a suas atividades.Complementando o processo de aplicar pessoas,...
2.4.3 Processo de recompensar pessoas      Os colaboradores da organização estão investindo com trabalho, dedicação eesfor...
Seguindo a mesma linha de raciocínio, onde os funcionários esperam receberincentivos em troca de sua dedicação pela organi...
organizações estão investindo mais em programas de fiscalização interna paradescobrir   eventuais   problemas    organizac...
período menor que um ano. Incapacidade parcial permanente onde o funcionáriotem redução parcial e permanente de sua capaci...
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para osobjetivos organizacionais”.      O proce...
entre outros métodos de desenvolvimento cujo objetivo é desenvolver o colaboradorpara um cargo que o mesmo possa ter num f...
3 CARACTERIZAÇÃO, HISTÓRICO E ANÁLISE DA EMPRESA3.1 NOME DA ORGANIZAÇÃO/EMPRESA (NOME FANTASIA)       Financeira Alfa S/A....
3.4 RAMO DE ATIVIDADE         Crédito pessoal consignado e financiamento de veículos para pessoasFísicas e/ou Jurídicas.3....
3.7 MERCADOS, PRODUTOS, SERVIÇOS E CLIENTES3.7.1 Produtos e serviços      A Financeira Alfa S/A, possui convênio para a co...
admissionado a mais de 2 anos(ter passado o período probatório). Na parte definanciamento de veículos, há um setor de anál...
Ribeirão Preto, Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre, Salvador, Fortaleza, Recife eCampo Grande.            O Conglomerad...
gestão da filial, mas nem sempre é possível evitar as mudanças que a alta direçãodeterminou. E quando as mudanças são nece...
3.11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3.11.1 Organograma      A Filial Loja Florianópolis está em processo de reestruturação. Agora...
3.12.2 Pontos Fracos      A maior parte das decisões é tomada pela alta diretoria que fica em SãoPaulo, sendo assim alguma...
Regional Florianópolis por malote a qual fica responsável por retornar ao candidatoavisando da contratação ou não contrata...
5 PERSPECTIVAS        Todos os procedimentos da empresa são formalizados em manuais deinstruções formais, onde é descrito ...
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASCERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prenticel Hall, 2005.CHIAVENATO, Idalb...
ROESCH, SYLVIA M. A. Projetos de estágio do curso de administração. SãoPaulo: Atlas, 2005.                                ...
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Meu trabalho de Conclusão de Curso.

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  1. 1. Universidade do Sul de Santa Catarina LUIZ FERNANDO GLAU VAZ Gestão de Pessoas:Análise de processos de Gestão de Pessoas da empresa Financeira Alfa S/A Florianópolis 2009 1
  2. 2. LUIZ FERNANDO GLAU VAZ Gestão de Pessoas:Análise de processos de Gestão de Pessoas da empresa Financeira Alfa S/A Relatório de estágio apresentado à Disciplina de Estágio Supervisionado III do curso de Administração, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito para a conclusão da disciplina. Florianópolis 2009 2
  3. 3. Sumário1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 51.1 OBJETIVO GERAL .......................................................................................................... 61.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................ 61.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 71.4 METODOLOGIA .............................................................................................................. 82 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................. 9 2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................................... 9 2.1.1 Conceitos de administração............................................................................................ 11 2.1.1.1 Funções administrativas .............................................................................................. 12 2.1.1.2 Habilidades administrativas ......................................................................................... 14 2.2 ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................ 16 2.2.1 Teoria das relações humanas ........................................................................................ 18 2.2.2 Teoria do desenvolvimento Organizacional ................................................................. 18 2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 19 2.3.1 Evolução histórica de recursos humanos ..................................................................... 20 2.3.2 Evolução histórica de recursos humanos no Brasil .................................................... 21 2.4 PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................. 23 2.4.1 Processo de agregar pessoas ........................................................................................ 23 2.4.1.1 Recrutamento de pessoas ........................................................................................... 24 2.4.1.2 Seleção de pessoas...................................................................................................... 27 2.4.2 Processo de Aplicar pessoas ......................................................................................... 28 2.4.3 Processo de recompensar pessoas .............................................................................. 30 2.4.4 Processo de manter pessoas ......................................................................................... 31 2.4.5 Processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas......................................... 333 CARACTERIZAÇÃO, HISTÓRICO E ANÁLISE DA EMPRESA ...................................... 36 3.1 NOME DA ORGANIZAÇÃO/EMPRESA (NOME FANTASIA) .......................................... 36 3.2 LOCALIZAÇÃO ........................................................................................................................ 36 3.3 DATA DA FUNDAÇÃO ........................................................................................................... 36 3.4 RAMO DE ATIVIDADE ........................................................................................................... 37 3.5 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS ............................................................................................ 37 3.6 ESTRUTURA FÍSICA .............................................................................................................. 373.7 MERCADOS, PRODUTOS, SERVIÇOS E CLIENTES .................................................. 38 3
  4. 4. 3.7.1 Produtos e serviços .............................................................................................................. 38 3.7.2 Mercados ............................................................................................................................... 38 3.7.3 Clientes .................................................................................................................................. 383.8 HISTÓRICO DA EMPRESA .......................................................................................... 393.9 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.............................................................................. 40 3.9.1 Administração Geral............................................................................................................ 40 3.9.2 Administração de Sistemas de informação ..................................................................... 413.10 MISSÃO, VISÃO E VALORES .................................................................................... 413.11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 42 3.11.1 Organograma ...................................................................................................................... 423.12 COMPETÊNCIAS E VULNERABILIDADES................................................................ 42 3.12.1 Pontos Fortes ...................................................................................................................... 42 3.12.2 Pontos Fracos ..................................................................................................................... 434 ANÁLISE E PROGNÓSTICO COM BASE NA PESQUISA .............................................. 435 PERSPECTIVAS .............................................................................................................. 456 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 45REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 46 4
  5. 5. 1 INTRODUÇÃO Na atualidade, o país se encontra num grande desenvolvimento em todas asáreas da economia. Isto impulsiona a mudanças no cenário econômico e social dopaís. Nas organizações pode-se dizer que essas mudanças são percebidas pelaforma com que os objetivos são determinados. Atualmente o foco das empresasdeixou de ser no produto e passou a se administrar em função das pessoas. Essas mudanças se refletem no modo em que as organizações percebemseus funcionários, pois há a necessidade de identificar e reconhecer os talentos, emconjunto as pessoas são consideradas o maior ativo e o capital intelectual dasorganizações. E para que isto ocorra, o administrador deve administrarestrategicamente as pessoas para que elas estejam preparadas para o crescimentoda organização sendo capacitadas e lideradas buscando a otimização dodesempenho de suas tarefas e funções e também atendendo as necessidades doscolaboradores para que seja uma troca mútua de esforços. O gestor deverá ter os conhecimentos, habilidades e atitudes que possamgarantir que seja um líder e que alcance os resultados desejados pela organização.Isto trará mais credibilidade principalmente para os colaboradores, mas tambémpara a organização. Estes conceitos servem como base para que se tenha a idéia de que umaorganização se torna competitiva e sólida quando valoriza e administra seusfuncionários. A realização deste trabalho teve como objetivo elaborar os procedimentos derecursos humanos visando a competitividade dos processos e qualidade de vida dosfuncionários da empresa Financeira Alfa S/A Filial Florianópolis. 5
  6. 6. 1.1 OBJETIVO GERAL Identificar os fatores positivos e negativos na gestão de pessoas da empresaFinanceira Alfa S/A filial Florianópolis através de um diagnóstico dos processos deGestão de Pessoas.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar Revisão Bibliográfica sobre a temática investigada; Conhecer os procedimentos utilizados no processo de Recrutamento e Seleção; Descrever as ações de treinamento realizados pela empresa; Investigar como ocorre a avaliação de desempenho dos colaboradores; 6
  7. 7. 1.3 JUSTIFICATIVA Tratar de pessoas dentro das organizações está se tornando cada vez maisdifícil e complexo. Em contrapartida, está mais fácil de conseguir informação,tecnologia e conhecimento. O mais difícil a ser feito é manter o nível do capitalintelectual na organização, sem que haja a perda do capital intelectual para aorganização concorrente. A análise dos processos de Gestão de Pessoas na Financeira Alfa FilialFlorianópolis tem como finalidade detectar falhas e apontar, com base nasconcepções teóricas da administração, maneiras de corrigir essas falhas para queos colaboradores se sintam compensados pelo esforço e dedicação dados daempresa. Contextualizando a Gestão de Pessoas, “é formado por pessoas eorganizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro deorganizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançarsucesso” (CHIAVENATO, 1999, P.4). Seguindo este pensamento, as pessoasnecessitam das organizações para crescer na vida e ser bem sucedido. Por outrolado “as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas paraoperar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercadose atingir seus objetivos globais e estratégicos” (CHIAVENATO, 1999, P.4). Seguindoo pensamento de Chiavenato (1999), fica muito difícil separar a organização docolaborador, visto que uma organização é formada por pessoas e que a organizaçãosó atingirá os objetivos propostos se as pessoas estiverem dispostas a alcançar taisobjetivos. Este presente trabalho tem como fundamental importância, para a empresaestudada, a análise de gestão de pessoas no âmbito da Financeira Alfa FilialFlorianópolis. Ao se referir à Financeira Alfa filial Florianópolis, aparentemente, desprovidade estudos reflexivos sobre os processos de gestão de pessoas adotados, verifica-se que pode ser otimizado, em termos estratégicos a partir do momento em que os 7
  8. 8. gestores dispuserem de um estudo consolidado acerca do gerenciamento do seuquadro de funcionários.1.4 METODOLOGIAForam utilizados dados secundários para realização do trabalho. Estes contribuíramde forma confiável e válida para a pesquisa. Segundo Roesch (2005) dadossecundários são informações já existentes como podem ser considerados osrelatórios, documentos e processos da organização. 8
  9. 9. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO Na atual conjuntura do mundo onde há mudanças repentinas e incertezas, aAdministração tem papel importante na atividade humana. Atualmente as tarefas sãogerenciar pessoas e recursos disponíveis de maneira eficaz e eficiente, mas essasnão eram as tarefas de um administrador. A administração sofreu várias influênciasao longo dos anos para chegar aos dias atuais. Sofreu influência Filosófica,influências da Igreja católica, influências da Organização Militar e Influências daRevolução Industrial para citar as mais importantes. (CHIAVENATO, 2000). Mas os conceitos básicos da administração aparecem na humanidade com osEgípcios em meados de 4000 a.C, como a necessidade de planejar, organizar econtrolar as necessidades. Passando pelos filósofos Sócrates e Platão com anecessidade de relações humanas, manuseio de materiais estudos dos movimentose o princípio da especialização e em organizações militares em Roma (Dioclésio) e oArsenal de Veneza até chegar na Administração moderna com Adam Smith, JamesWatt até chegar em Taylor e a Administração contemporânea do século XX(CHIAVENATO,2004). O filósofo grego Platão deu importância aos problemas políticos e sociais emface ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Na obra, “A República,“expõe a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos”(CHIAVENATO, 2004, p. 26). Aristóteles, discípulo de Platão, influenciou aAdministração distinguindo as três formas de administração pública: A monarquiagovernada por um só, a aristocracia governado pela elite e a democracia governadopelo povo. Os filósofos tiveram grande influência, porém neste período a Filosofiapassou a se concentrar em assuntos que não fossem da administração. AAdministração passa a receber grande influência da Igreja Católica que estruturousua organização, ao longo dos séculos, com uma hierarquia de autoridade, um 9
  10. 10. estado-maior (servindo como apoio) e a coordenação funcional para assegurar aintegração (CHIAVENATO, 2004). A Prússia teve papel importantíssimo sobre as influências que aAdministração sofreu com as organizações militares. Foi com o Imperador FredericoII, o Grande (1712-1786), que se passou a centralizar o comando e a descentralizara execução das operações militares. E no inicio do século XIX, o General PrussianoKarl Von Clausewitz “escreveu um tratado sobre a guerra e os princípios de guerra esobre como administrar os exércitos em períodos de guerra [...] Para ele, aorganização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem sercientíficas e não apenas intuitivas.” (CHIAVENATO, 2004, p. 29). Acredita-se que na Revolução Industrial que os maiores conceitos e estudossistêmicos surgiram para a Administração. Em meados de 1800 com o invento damáquina a vapor por James Watt, houve uma completa mudança na estrutura sociale comercial da época, promovendo grandes e rápidas mudanças em um curtoperíodo de tempo. A produção, antes artesanal, passa a ser mecanizada exigindouma elaboração maior na estrutura organizacional. Mas foi na Segunda RevoluçãoIndustrial que houve as maiores mudanças. Neste momento começaram a surgir osproblemas administrativos. Em relação aos problemas Chiavenato (2004, p. 32)sustenta que: Com a nova tecnologia dos processos de produção, de construção e funcionamento das máquinas, com a crescente legislação destinada a defender e proteger a saúde e a integridade física do trabalhador, a administração e a gerência das empresas industriais passaram a ser a preocupação maios dos proprietários. A preocupação dos empresários se fixava na melhoria dos aspectos mecânicos e tecnológicos da produção com o objetivo de produzir quantidades maiores de produtos melhores e de menor custo. A gestão de pessoa e a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou nenhuma importância. Assim a Revolução Industrial embora tenha provocado uma profunda modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou a influenciar diretamente os princípios de administração das empresas até então utilizados. Essas mudanças repentinas só exigiram cada vez mais dos trabalhadoresque tinham que obter uma produção intensa. Foi neste período, início do século XX,que Adam Smith deu início a chamada economia clássica, cuja idéia central é acompetição. Adam Smith afirmava que havia uma “mão invisível” que regulava omercado, alocando os recursos e a produção de maneira eficiente sem quehouvesse exageros de lucros. “Para Adam Smith, a origem da riqueza das nações 10
  11. 11. reside na divisão do trabalho e na especialização das tarefas, preconizando o estudodos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver comobase fundamental da Administração Científica” (CHIAVENATO, 2004, p.34). Referindo-se a Abordagem clássica da Administração, Chiavenato (2004, p.45) explica que “a Abordagem Clássica da Administração é Desdobrada em duasorientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que complementamcom relativa coerência”. Que são a Escola da Administração Científica desenvolvidapor Taylor e a Anatomistas e Fisiologistas da organização desenvolvida por HenryFayol. A teoria de Taylor era conhecida pela preocupação “em aumentar a eficiênciada indústria por meio da racionalização do trabalho do operário” (CHIAVENATO,2004, p. 45). Taylor acreditava que a preocupação básica era aumentar aprodutividade aumentando a eficiência no nível operário. Henry Fayol protagonizoucom a teoria da departamentalização da organização e de suas inter-relaçõesestruturais. Neste período são designadas as funções básicas da organização quesão: as funções administrativas, as funções técnicas, as funções comerciais, asfunções de segurança da administração e até o surgimento da área de recursoshumanos (CHIAVENATO, 2004). Com as funções designadas, ficou mais fácil para que outros autoresclássicos posteriores “desenvolvessem conceitos de departamentalização comoforma de especialização horizontal” (CHIAVENATO, 2004, p. 92). Antes de terembasamento administrativo e desenvolver conceitos, é necessário saber osconceitos de Administração.2.1.1 Conceitos de administração A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister(subordinação ou obediência). Porem a palavra administração sofreu muitasmudanças. Atualmente a administração consiste em interpretar os objetivos daorganização e transformá-los por meio das pessoas que planejam, organizam, 11
  12. 12. direcionam e controlam os esforços realizados nas áreas e em todos os níveis daorganização para alcançar os objetivos da maneira mais eficaz e eficiente conformea situação (CHIAVENATO, 2004). Desta forma podemos concluir que a administração é um sistema universal. Éuniversal, pois se utiliza de todos os recursos organizacionais para atingir as metase certificar que a organização terá bons resultados. Seguindo este pensamentopodemos concluir que “a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir econtrolar o uso de recursos [financeiros, físicos e humanos], a fim de alcançarobjetivos” (CHIAVENATO, 2004, p. 7). Em poder destas informações pode-se utilizá-las para modelo de gestão das funções administrativas.2.1.1.1 Funções administrativas Um bom administrador é aquele que está apto a desenvolver e criar açõesque levem aos objetivos da organização. Para que a pessoa designada a administraruma organização consiga um bom desempenho aliando o cumprimento dosobjetivos da organização, existem algumas funções que são essenciais a fim degarantir que os processos administrativos sejam bem sucedidos. Foi identificado que alguns autores utilizam mais algumas funções, comoinovação e criação, porém as que realmente são consideradas funçõesadministrativas são: Planejar, Organizar, Dirigir (liderar) e Controlar. É possível afirmar que planejar uma organização é definir metas a seremalcançadas no curto, médio e longo prazo. Como resalta Kwasnicka (1995, p. 166) oplanejamento é: Tanto uma necessidade organizacional como uma responsabilidade administrativa. Através do planejamento a organização escolhe metas baseadas em estimativas e previsões futuras, dando forma e direção aos esforços de administradores e trabalhadores dos demais níveis organizacionais. Os Objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinas objetivos adequados e preparar para mudanças adaptadas e inovativas. 12
  13. 13. Esta é a função essencial para o administrador. Com um bom planejamento,as demais funções poderão ser desenvolvidas com melhor precisão e sem falhas noprocesso alcançando o objetivo da organização. Podemos citar algumas atividades que englobam o planejamento: Definirobjetivos, definir missão, visão e valores da organização, rotinas de trabalho eprocedimentos para alcançar os objetivos entre outros. Concluindo o Planejamentoinicia-se a organização. (KWASNICKA, 1995). Para que o planejamento seja bem sucedido, é necessário organizar aestrutura organizacional, a atribuição das tarefas, agrupamento das tarefas emdepartamentos e a alocação de recursos para os departamentos (DAFT 2000). Organizar os processos pode facilitar o andamento das tarefas e alcançar odesempenho desejado das tarefas nos departamentos fazendo com que aconteçaconforme o planejamento. Conforme Kwasnicka (1995, p. 185), pode-se definir afunção organizar como “sendo a estrutura ou a rede de relações entre indivíduos eposições em um ambiente de trabalho e o processo pelo qual a estrutura é criada,mantida e usada. A definição tem dois aspectos inter-relacionados: estrutura eprocesso.” Nesta função estão as atividades de definição da estrutura: unidadesorgânicas as serem criadas, a fim de fazer uma análise organizacional, a definiçãoda responsabilidade que será definida para cada departamento, as relaçõeshierárquicas e funcionais entre os mesmos, determinar se há funções maldistribuídas ou em duplicidade. (KWASNICKA, 1995). Outra função administrativa relevante é dirigir, tendo em vista que para queos planos efetuados e a estrutura da organização consigam alcançar os objetivos, énecessário que haja uma coordenação para que as pessoas executem as tarefassem dispersar recursos e energia desnecessários. Segundo Kwasnicka (1995, p.200), “A tarefa de dirigir está diretamente relacionada com a interface entre aspessoas dentro de uma organização, quem sejam superiores, subordinadas oupares.” Continuando com o pensamento de Kwasnicka (1995, p. 200): Direção é necessária em toda a organização. Conceitos como unidade de comando, centralização e descentralização, autoridade, pode e responsabilidade, delegação e relações laterais entre departamentos são 13
  14. 14. alguns dos aspectos importantes a serem considerados para uma direção eficaz. Dirigir tem como tarefas, a tomada de decisão, delegação de tarefas ecoordenação com o propósito de atingir os objetivos propostos no planejamento dosprocessos. Por fim temos a quarta função administrativa, controlar, que como o autorKwasnicka (2000, p. 209) comenta que o “planejamento e controle estão sempre tãorelacionados que chega a ser difícil identificar onde um termina e outro começa”. OControle é o processo ativo, onde os administradores conseguirão identificar se osprocessos planejados são os mesmos que estão sendo executados (KWASNICKA,2000). Efetuando-se padrões de desempenho, feedback de informações,comparando o desempenho efetivo com o desempenho pré-determinado noplanejamento ajudam o administrador a detectar possíveis desvios de esforços epoder remanejar estes esforços para alcançar as metas previstas pelo planejamento. Para que um administrador seja bom, é de extrema importância que tenhasuas funções bem determinadas, mas além destas funções o administrador deve terdomínio sobre as habilidades administrativas.2.1.1.2 Habilidades administrativas Conforme Chiavenato (2004) pode-se dizer que são as ferramentasrequeridas para a administração de uma organização ou departamento comsucesso. As três habilidades que Chiavenato (2004) sustenta são: HabilidadesTécnicas, Habilidades Humanas e Habilidades Conceituais. As habilidades técnicas são as habilidades básicas para o desempenho e arealização dos processos a que o administrador saiba fazer. São as habilidadesmínimas exigidas para o bom desempenho na organização. Conforme Chiavenato(2004, p. 3) “Habilidade Técnica envolve o uso de conhecimento especializado e 14
  15. 15. facilidade na execução de técnicas relacionadas com o trabalho e com osprocedimentos de realização”. As habilidades técnicas são utilizadas em todos os níveis da organização,Porém são “particularmente importantes nos níveis organizacionais mais baixos(DAFT, 2002, p. 10)”. Seguindo este pensamento pode-se afirmar que conforme umgerente vai crescendo dentro de uma organização suas habilidades tendem a sersubstituídas. As habilidades humanas auxiliam o administrador a trabalhar com aspessoas e a trabalhar como membro de um grupo. Segundo Chiavenato (2004, p. 3)as habilidades humanas “envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar,liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais.” Há uma ligação direta entreinteração com as pessoas e habilidades humanas. Um gerente ou administrador que possua as habilidades humanas sobdomínio, facilita para os subordinados que se expressem sem medo colaborando namotivação do subordinado, pois o colaborador sendo ouvido, sentirá mais motivadoa ser criativo e dar novas idéias. As habilidades conceituais permitem que o Administrador tenha acapacidade de olhar para a organização como um todo e suas relações internasentre suas partes. O administrador passa a ter esta visão quando passa a enxergaros objetivos da organização como um todo e não apenas de um determinadodepartamento ou grupo. Daft (1997, p. 8) defende as habilidades conceituais como: A habilidade conceitual envolve as capacidades de pensamento, processamento de informações e planejamento do administrador. Envolve conhecer onde um departamento se ajusta no corpo da organização e como a organização se insere na indústria, na comunidade e no meio social mais amplo. Significa a capacidade de “pensar estrategicamente” – ter uma visão ampla e de longo prazo. Seguindo o pensamento de Daft, pode-se afirmar que possuir as habilidadesconceituais auxilia os gerentes do alto escalão a terem uma visão como um todo daempresa e pensarem de forma estratégica. Deste modo, as habilidades conceituaissão essencialmente importantes para os altos gerentes. Chiavenato (2004, p. 3) também defende que “Um administrador comhabilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, 15
  16. 16. complementá-las entre si, como a organização se relaciona com seu ambiente, ecomo as mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela.” Os processos de recursos humanos estão ligados com estas habilidades quedão apoio a administração das pessoas nas organizações seguindo o enfoqueteórico da administração.2.2 ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO Segundo Kwasnicka (1995), grande parte dos autores da início aadministração científica com Frederic Winslow Taylor em 1895. Porém conformeKwasnicka (1995, p. 25): Há indícios de que o enfoque científico de controlar as indústrias teria uma origem anterior, especialmente na Grã-Bretanha. Provavelmente, o enfoque científico foi aplicado antes de Taylor, desde o ano de 1795, na Soho Factory de James Watt Jr e Matthew Boulton. Eles introduziram técnicas que incluíram a padronização dos componentes dos produtos, o planejamento da produção, os padrões de operação e o pagamento de incentivos. Mas o aparecimento das teorias da administração como são conhecidas hoje,só foram escritas mais tarde, sendo melhor apresentadas no quadro a seguir. AS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalização do trabalho no nível Nas Tarefas Administração Científica organizacional Teoria Clássica Organização formal. Teoria Neoclássica Pricnípios gerais da Administração Funções do Administrador Na Estrutura Organização formal burocrática Teoria da Burocracia Racionalidade organizacional Teoria Estruturalista Multipla abordagem: 16
  17. 17. organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional Organização informal Teoria das Relações Humanas Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Estilos de Administração Nas Pessoas Teoria das Decisões Teoria do Comportamento Organizacional Integração dos objetivos organizacionais e individuais Mudança organizacional planejada Teoria do Desenvolvimento Organizacional Abordagem de sistema aberto Análise intra-organizacional e análise ambiental Teoria Estruturalista Abordagem de sistema aberto No Ambiente Análise Ambiental (imperativo ambiental). Teoria da Contingência Abordagem de sistema aberto Administração da Tecnologia (imperativoNa Tecnologia Teoria da Contingência tecnológico). Caos e ComplexidadeNa competitividade Novas Abordagens da Administração Aprendizagem organizacional Capital intelectualQuadro nº 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.Fonte: Chiavenato (2004, p 20). Como se percebe no quadro acima nota-se a classificação das teorias daadministração, cada qual com seu enfoque e características buscando atender asnecessidades buscadas pela organização. Para o presente estudo, que será focadona elaboração dos processos para gestão dos recursos humanos na organização, oenfoque será nas escolas: das relações humanas e do desenvolvimentoorganizacional com ênfase nos processos. 17
  18. 18. 2.2.1 Teoria das relações humanas As teorias da administração científica e a teoria clássica, dão ênfase para atarefa e estrutura organizacional respectivamente, com a abordagem humanística,passa-se a se preocupar e dar mais valor ao que realmente faz a organizaçãoalcançar os objetivos propostos no planejamento; as pessoas. Os estudos sobre a teoria das relações humanas teve início em meio aosestudos de Elton Mayo (1880 – 1949) que iam contra os princípios afirmados pelaTeoria Clássica da Administração, com o objetivo de humanizar a administração deempresas. O administrador clássico, que era voltado para a parte técnica e lógica naorganização, passou a ser um administrador humanista, voltado para o ladopsicológico e sociológico na organização. Desta forma, se o Administradorestimulasse a produtividade e comprometimento dos funcionários focando nosobjetivos da organização, as relações humanas seriam eficazes (CHIAVENATO,2004). Complementando o autor, Certo (2005, p. 33) afirma que “a habilidade pararelações humanas é definida como a capacidade de trabalhar com pessoas a fim depromover o êxito empresarial”. Parafraseando o Autor Gil (2001), depois que as empresas passaram a darrelevância ao fator humano na organização, a idéia de harmonização entre osrecursos financeiros e o trabalho desenvolvido pelos funcionários pode proporcionarum aprimoramento.2.2.2 Teoria do desenvolvimento Organizacional A abordagem comportamental em si acabou não refletindo em mudanças naorganização, a partir disto um grupo de cientistas sociais e consultores de empresasabordaram de forma moderna, diversificada e democrática ao desenvolvimento 18
  19. 19. planejado das organizações, promovendo a mudança e a flexibilidade organizacionalque a Teoria comportamental não conseguiu atingir (CHIAVENATO, 2004). Pode-se definir o Desenvolvimento Organizacional como o monitoramentodas atividades dos vários colaboradores com a finalidade de concretizar osprocessos planejados com o ambiente (CHIAVENATO, 2004). Vale ressaltar alguns pontos que são de relevância no DesenvolvimentoOrganizacional. Um deles foi o estudo do Clima Organizacional, medindo a moral e àsatisfação das necessidades dos colaboradores indicando se estão ou nãosatisfeitos com o clima interno da organização e a Cultura Organizacional,identificando quais hábitos, costumes, valores, tradições são típicos da organização.(CHIAVENATO, 2004).2.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS A Administração de Recursos Humanos é subsistema especializado dentro daAdministração, assim como a Administração Financeira, De Materiais entre outros. AAdministração de Recursos Humanos tem como principais objetivos, a interação dotrabalhador no elemento geral da organização e o aumento de sua produtividade. Étambém de responsabilidade da Administração de Recursos Humanos as áreas derecrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, manutenção, controle eavaliação dos trabalhadores (GIL, 2006). 19
  20. 20. 2.3.1 Evolução histórica de recursos humanos Com a revolução industrial, houve um grande aumento na especialização, quepossuía suas desvantagens, tais como: o tédio e a perda do sentido da importânciaindividual e também contribuiu com o crescimento do tamanho das organizações,tornando a burocracia um empecilho ao entendimento individual, e finalmenteocasionando problemas na comunicação interna da organização (KWASNICKA,1995). Surgindo assim uma área específica para resolver problemas relacionadosaos recursos humanos da organização. Foi com base em um experimento numa fábrica de Chicago em 1927, aWestern Electric, que tinha como princípio avaliar a relação entre a iluminação e aeficiência dos operários. Coordenada por Elton Mayo, a experiência estendeu-se “àfadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal e ao efeito dascondições de trabalho sobre a produtividade” (CHIAVENATO, 2004, p. 102).Verificou-se que o resultado estava sendo alterado por variáveis de naturezapsicológica. O experimento primeiro levou em consideração a iluminação doambiente, mas nada tinha a ver com a iluminação, mas sim comprovar as influênciaspsicológicas além da iluminação que afetavam os funcionários. Como conseqüênciaos resultados ressaltaram a importância da participação do funcionário naorganização, bem como, a valorização das relações humanas de trabalho (GIL,2006). Segundo Daft (2002, p. 36), o movimento das relações humanas estárelacionado a “um movimento no pensamento administrativo e na prática enfatizaque a satisfação das necessidades básicas dos funcionários é a chave para oaumento da produtividade”. Continuando com as idéias do autor, Gil (1994, p.14),completa ainda que: “o movimento de valorização das relações humanas no trabalhosurgiu a partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatorespsicológicos e sociais da produtividade”. Complementando, o surgimento daimportância do fator humano ajudou na construção das ideologias de um processode integração dos funcionários a uma nova visão da organização conforme o autorcitado. 20
  21. 21. Na década de 60, começa-se a denominar administração de RecursosHumanos, substituindo a antiga administração de pessoal e relações industriais. Osurgimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à conceitos da TeoriaGeral dos Sistemas à gestão de pessoas através de estudos do biólogo Ludwid VonBertalanffy (1901 – 1972). O autor através de seus estudos, “verificou que certosprincípios de algumas ciências poderiam ser aplicados a outras, desde que seusobjetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos,sociais, psicológicos etc.” (GIL, 2001, p.20). A grande contribuição se deu através doentendimento da administração de recursos humanos por uma abordagemsistêmica, ou seja: Através de um conjunto de elementos unidos por uma forma de interação ou interdependência; como uma combinação de partes, formando um todo unitário; como um conjunto de elementos materiais ou ideais, entre os quais se possa encontrar uma relação; como uma disposição das partes ou elementos de um todo, coordenados entre si e que funcionam como estrutura organizada (GIL, 1994, p.16). Continuando com o pensamento do autor, definir uma organização como umsistema, pois são colaboradores que de uma forma ou outra interagem entre si efuncionam como uma estrutura organizada. Deixando claro que a administração deRecursos Humanos é composta de três partes essenciais: pessoas, a organização eos sistemas (GIL, 2001).2.3.2 Evolução histórica de recursos humanos no Brasil A Administração de Recursos Humanos começou a ter representatividade apartir de 1930, com o governo de Getúlio Vargas que “promoveu intervenções nasquestões trabalhistas, tanto no que se refere às medidas de proteção social aotrabalhador quanto ao processo de organização das associações operárias.” (GIL,2001, p.53). Foi no governo de Getúlio que foi criado o Ministério do Trabalho, eposteriormente com a nova constituição atrelando os sindicatos ao Estado. Em 1943foram consolidadas as leis do trabalho (CLT) e despertam uma série de movimentostrabalhistas (GIL, 2001). 21
  22. 22. Nas décadas de 50 e 60 houve um grande crescimento nas indústriassiderúrgicas, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das indústriasautomobilísticas, assim o proletariado se constituiu em grande parte decolaboradores de grandes indústrias (GIL, 2001). Continuando com as idéias doautor, “com o crescimento das empresas, surgiram novas oportunidades deemprego, elevou-se o nível de qualificação e consequentemente de aspiração econscientização dos trabalhadores” (GIL, 2001, p.54). Tais mudanças exigiram anecessidade e o surgimento do departamento de relações industriais, oudepartamento de pessoal (GIL, 2001). De 1963 a 1973, o País passou por uma fase econômica muito boa, chamadade “milagre brasileiro”, as empresas cresceram e se modernizaram. Mas estemovimento não durou muito, em 1973 com o choque do petróleo, a economia doPaís já não mostrava muito otimismo, os níveis de inflação voltaram a subir e a mãosde obram ficou escassa nos grandes centros industriais, necessitando administrar aempresa, de maneira mais, precisa os recursos humanos (GIL, 2001). A partir de 1978, no final da ditadura militar, os trabalhadores começaram atornar suas ações reivindicatórias mais visíveis, porém na década de 80 foi umperíodo de recessão econômica e inflação, com os níveis de desemprego elevando-se, a classe trabalhadora sofreu grandes perdas, denominando a década como“década perdida” (GIL, 2001). Na década de 90 com o fim da Guerra Fria, e com o desenvolvimentotecnológico no campo da informação trouxe a tona o evento mais significativo dadécada, a globalização. A alta tecnologia acabou por favorecer a valorização dasatividades de recursos humanos, onde o profissional de recursos humanos: Passa a ser um consultor especializado dentro da empresa, a quem cabe atender às demandas dos demais gerentes no referente a pessoal, como, por exemplo, esclarecer acerca dos critérios a serem utilizados na seleção de um candidato no planejamento de um treinamento. Assim pode-se dizer que no âmbito da empresa os diferentes gerentes são clientes e o de recursos humanos é um prestador de serviços (GIL, 1994, p.29). Pode-se destacar desta forma que a nova realidade vivida nas organizações,o profissional de recursos humanos, necessita apresentar-se de maneira aacompanhar as mudanças, devendo utilizar os processos da administração derecursos humanos para certificar-se na gestão da organização e desempenhar suasfunções com segurança. 22
  23. 23. 2.4 PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O Administrador deve desempenhar as quatro funções administrativas jácitadas que integram o processo administrativo. A Administração de Recursoshumanos está relacionada com tais funções e a ADH, se refere “às políticas epráticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas” (CHIAVENATO,1999, p.11). Para que o Administrador de Recursos Humanos tenha sucesso no seudesempenho, há várias atividades de recursos humanos a serem exercidas eplanejadas, são elas: análise e descrição de cargos, desenho de cargos,recrutamento e seleção de pessoal, admissão de candidatos selecionados,orientação e integração de novos funcionários, administração de cargos e salários,incentivos salariais e benefícios sociais, avaliação do desempenho dos funcionários,comunicação aos funcionários e treinamento e desenvolvimento de pessoas, que oautor Chiavenato (1999) classifica como: Agregar pessoas, Aplicar Pessoas,Recompensar Pessoas, Manter Pessoas e Desenvolver e Treinar Pessoas. Paraque possa ser identificada importância dessas atividades, serão tratadas com ummaior detalhamento.2.4.1 Processo de agregar pessoas Este processo é o caminho de ingresso das pessoas na organização,representando as portas de entrada, onde apenas os capazes de ajustar ascaracterísticas pessoais à cultura organizacional. Este processo é utilizado parasuprir a necessidade da organização com relação a novas pessoas na empresa.Neste processo incluem o recrutamento e seleção de pessoas (CHIAVENATO,1999). 23
  24. 24. 2.4.1.1 Recrutamento de pessoas Para entender de recrutamento de pessoas, faz-se necessário oentendimento do mercado de trabalho e mercado de RH. O mercado de trabalho, deacordo com Chiavenato (1999, p.82), é “composto pelas ofertas de oportunidades detrabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização – na medida emque oferece oportunidades de trabalho – constitui parte integrante de um MT”.Continuando com a idéia do autor, o mercado nada mais é do que as vagas deemprego oferecidas pelas organizações. O mercado de RH é o inverso do mercado de trabalho. “Ele se refere aoconjunto de candidatos a emprego. O MRH, ou mercado de candidatos, se refere aocontingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão trabalhandomas dispostas a buscar um outro emprego.” (CHIAVENATO, 1999, p. 88). Visto queo Mercado de trabalho são as vagas disponíveis e Mercado de RH são oscandidatos disponíveis, pode-se prosseguir com a descrição de recrutamento depessoal. Pode-se afirmar que o recrutamento de pessoal é a forma em que aorganização atrai os candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo.Funcionando como um processo de comunicação, a empresa anuncia as ofertas detrabalho ao MRH. Mas se apenas comunicar e divulgar as ofertas, não atinge osseus objetivos básicos, que são atrair e trazer candidatos para serem selecionados(CHIAVENATO, 1999). De uma forma mais técnica, podemos conceituar oRecrutamento como: é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tentar buscar os candidatos pode ser interno, externo ou um combinação de ambos (CHIAVENATO, 1999, p.92). Desta forma, pode-se buscar candidatos, dentro da organização(recrutamento interno) e fora dela (recrutamento externo) ou então utilizar ambos osrecursos. Não há como afirmar qual dos dois métodos é o melhor, cada um tem seusprós e contras, a escolha de qual processo escolher, depende das necessidades da 24
  25. 25. empresa e com relação aos recursos disponíveis para o processo de recrutamento.Conforme o quadro abaixo, pode se verificar quais são os prós e contra de cadaprocesso de recrutamento (CHIAVENATO, 1999). Recrutamento interno Recrutamento externo Aproveita melhor o potencial humano da Introduz sangue novo na organização: organização talentos, habilidades e expectativas Motiva e encoraja o desenvolvimento Enriquece o patrimônio humano pelo profissional dos atuais funcionários aporte de novos talentos e habilidade Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à Aumenta o capital intelectual ao incluir organização novos conhecimentos e destrezas Prós Ideal para situações de estabilidade e Renova a cultura organizacional e a pouca mudança ambiental enriquece com novas aspirações Não requer socialização organizacional Incentiva a interação da organização com de novos membros o MRH Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo Pode bloquear a entrada de novas idéias, Afeta negativamente a motivação dos experiências e expectativas atuais funcionários da organização Facilita o conservantismo e favorece a Reduz a fidelidade dos funcionários ao rotina atual oferecer oportunidades a estranhos Requer aplicação de técnicas seletivas Mantém quase inalterado o atualContra para escolha dos candidatos externos. patrimônio humano da organização Isto significa custos operacionais Exige esquemas de socialização Ideal para empresas burocráticas e organizacional para os novos mecanísticas funcionários. Mantém e conserva a cultura É mais custoso, oneroso, demorado e 25
  26. 26. organizacional existente inseguro que o recrutamento interno Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínuaQuadro nº2: Prós e contra de recrutamento interno e externo.Fonte: Chiavenato (1999). Como percebe-se no quadro acima, o recrutamento externo trata de buscarpessoas no Mercado de Recursos humanos por algumas técnicas seletivas queauxiliam na escolha dos candidatos. Estas técnicas estarão descritas abaixo noquadro nº3 Técnicas de Recrutamento Externo Métodos Características Meio que atinge grande massa e possíveis candidatos de uma só vez. Pode ser de três tipos: Aberto: A empresa se identifica e fornece dados para procurar a empresa Anúncios em jornais Fechado: A empresa não se identifica e o candidato utiliza o jornal ou caixa postal para contato Mista: A empresa se identifica, mas solicita para apenas enviar carta ou currículos Este processo é adequado quando não há muito tempo e a organização não possui um órgão de RH para fazer o Agências de recrutamento de pessoas de certo nível, se quer ter sigilo do Recrutamento empregador e queira alcançar um grande número de candidatos. Processo de baixo custo e rendimento razoável e rápido. Geralmente utilizados para cargos simples e colocados nas Cartazes e panfletos proximidades da organização, portaria ou locais de grande movimentação de pessoas Indicação Outro processo de baixo custo, rendimento alto e rápido. Tratando de indicação, que pode ser feita pelo funcionário da 26
  27. 27. empresa. O arquivamento dos Curriculum Vitae de candidatos que não foram aproveitados em certos recrutamentos, de certa forma Banco de dados dos agiliza o processo, pois já tendo passado por uma entrevista, candidatos tem-se dados importantes informando que o candidato é ideal para uma determinada área.Quadro nº 3: Técnicas de recrutamento externo.Fonte: Chiavenato (1999). No quadro apresentado dá-se uma idéia dos métodos utilizados pelasempresas. Há muitos meios quando se opta pelo recrutamento externo, porém há anecessidade de avaliar as condições da empresa, onde ela atua e escolher o melhormétodo. Muitas empresas acabam utilizando vários destes métodos em conjuntopara obter um melhor resultado. Após o recrutamento, deve ser feita a seleção doscandidatos.2.4.1.2 Seleção de pessoas Depois de realizar o processo de recrutamento, cujo objetivo é abastecer oprocesso seletivo de candidatos, deve-se fazer a escolha e classificar os candidatosmais adequados a necessidade do cargo e da organização. Pode-se conceituar aseleção de pessoas como o método de selecionar, dentre os candidatos recrutados,os “mais adequados aos cargos existentes na organização, visão manter ouaumentar a eficiência e o desempenho pessoal, bem como a eficiência daorganização.” (CHIAVENATO, 1999, p. 107). Em concordância com o autor,Lacombe (2006, p.79) acrescenta que “a seleção abrange um conjunto de práticas eprocessos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele queparecer ser o mais adequado para a vaga existente.”. Uma boa seleção está fundamentada em dois campos, a exigência do cargo eas características do candidato. As exigências do cargo são as características que ocargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes 27
  28. 28. para o bom desempenho das funções e as características do candidato são osconhecimentos, habilidade e atitudes que cada candidato possui para desempenharsuas tarefas. Conforme apresentado, as características relativas ao cargo ecandidato são essenciais para uma boa seleção. Para que possa ser efetuada estaanálise, começa-se pela análise dos métodos utilizados pelo recrutamento. Oscandidatos que tiverem o perfil da vaga são chamados para uma entrevista namaioria das vezes. O método de entrevistar, possivelmente deva ser o método mais utilizado naseleção, porém há outros métodos, tais como provas de conhecimentos oucapacidade onde são feitas provas de conhecimentos gerais e/ou específicosdependendo do cargo a ser preenchido, testes psicométricos, de personalidade etécnicas de simulação são utilizados junto com a entrevista para complementar osdados. Há dois tipos de entrevistas, a diretiva ou estruturada e a não-diretiva ou nãoestruturada (CHIAVENATO, 1999). a) Entrevista diretiva: é a entrevista estruturada com questões predeterminadas, facilitando a comparação das diferentes respostas dos candidatos, comparando pontos fortes e fracos. b) Entrevista não-diretiva: Fica a critério do entrevistador as questões a serem respondidas e é utilizada como medida exploratória de cada candidato, porém é um método muito criticado pela sua inconsistência por não se ter um roteiro previamente estabelecido.2.4.2 Processo de Aplicar pessoas Tendo visto que ao ingressar na organização o funcionário passou por testes,atividades, seleções até ser contratado pela organização, inicia-se o processo de 28
  29. 29. orientação e acompanhamento do novo funcionário em relação a suas atividades.Complementando o processo de aplicar pessoas, serão fundamentadas asatividades: análise e descrição de cargos.Análise e descrição de cargos É de extrema importância fazer a descrição de cargos bem definida para quese tenha pleno conhecimento das atividades das pessoas nas tarefasorganizacionais. Há vários conceitos de cargos, mas Chiavenato (1999, p. 160)descreve que “O cargo é um composição de todas as atividades desempenhadaspor uma pessoa – o ocupante – que podem ser englobadas em um todo unificado eque figura em certa posição formal do organograma da empresa.” E a análise decargos, é o detalhamento de quais conhecimentos, habilidades e capacidades oocupante deverá ter para desempenhar o cargo adequadamente (CHIAVENATO,1999). Os requisitos básicos para a análise de cargos segundo Gil (2001) são:mentais, físicos e responsabilidades. Depois da cuidadosa compilação destas informações para que não hajanenhuma distorção nos dados, é que forma-se a descrição de cargos. O fundamentode Marras (2005, p. 97) é que “além de registrar o universo de tarefas quecompreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos requisitosexigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condiçõesde trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos, etc”. Parafraseando Gil (2001), análise e descrição de cargos é o estudo paradeterminar as tarefas e atribuições do cargo. As funções podem determinar o perfildo ocupante, definindo os procedimentos de seleção, levantar dados para selecionarconteúdos dos programas de treinamento de pessoal, coletar dados para ajudar osprogramas de higiene e segurança no trabalho, informar tanto o supervisor quando ofuncionário dos padrões de desempenho no trabalho, fornecimento de dados paraavaliação de cargos e determinação de faixa salarial, determinação hierárquica naorganização e para fornecimento de dados para a implantação de avaliações pormérito. Na descrição de cargos, ordenam-se as informações das tarefas de umcargo para a identificação dos requisitos que o ocupante deva ter para desempenharas tarefas de maneira a atingir os objetivos da organização. 29
  30. 30. 2.4.3 Processo de recompensar pessoas Os colaboradores da organização estão investindo com trabalho, dedicação eesforço pessoal e para tanto esperam receber uma retribuição adequada. Por outrolado a organização está disposta a investir em recompensas desde que as pessoascontribuam para alcançar os objetivos. É daí que decorre o conceito de remuneraçãototal, que é constituída de três componentes. O primeiro deles é a remuneraçãobásica ou o salário mensal que o funcionário recebe regularmente. O segundocomponente são os incentivos salariais, como exemplo podem ser citados os bônus,participação nos resultados e verba variável atrelada as metas do colaborador. Oterceiro componente são os benefícios que podem ser seguro de vida, transportesubsidiado, refeição subsidiada etc. Estas remunerações são as chamadasrecompensas financeiras diretas. Há ainda as recompensas financeiras indiretas quesão as férias, gratificações, 13º salário entre outros aos quais foram decorrentes decláusulas da convenção coletiva do trabalho, leis trabalhistas e planos de benefíciose serviços oferecidos pela organização (CHIAVENATO, 1999). Para que cada trabalhador tenha uma remuneração justa, é adotada pelasorganizações a política de administração de salários. A administração de saláriossão normas e procedimentos que visam estabelecer ou manter as estruturas desalários justas na organização. A administração de salários visa motivar ecomprometer as pessoas, aumentar a produtividade, controlar os custos, tratarjustamente os funcionários e cumprir a legislação vigente. (CHIAVENATO, 1999). A administração de salários utiliza do método de avaliação e classificação decargos para manter o equilíbrio interno dos salários. A avaliação de cargos dizrespeito a aplicar processos de comparação dos cargos para determinar umavaloração dos salários dos diversos cargos e a classificação de cargos, é o processoao qual se colocam os cargos em uma hierarquia de classes para que possa serutilizada como base para a estrutura salarial (GIL, 2001) e (CHIAVENATO, 1999).Com base nestas informações, afirma-se que a avaliação e classificação de cargossão as “técnicas tradicionais para definir uma estrutura de salários com base emuma comparação sistemática e consistente.” (CHIAVENATO, 1999, p. 230). 30
  31. 31. Seguindo a mesma linha de raciocínio, onde os funcionários esperam receberincentivos em troca de sua dedicação pela organização, poderá explorado o temaMotivar pessoas.2.4.4 Processo de manter pessoas A Gestão de Recursos Humanos passa a ser viável não apenas quandoconsegue captar e aplicar adequadamente os recursos humanos, mas sim osmantendo satisfeitos no longo prazo na organização. Para manter as pessoassatisfeitas na organização, é preciso cuidados especiais aos quais irá ser tratado dehigiene e segurança do trabalho e relações com os empregados. (CHIAVENATO,1999). Nas organizações, os subordinados dos gerentes podem sofrer diversascontingências internas e externas e também a problemas pessoais, financeiros,saúde, entre outros. Algumas pessoas conseguem administrar sozinhos, outras não,tornando-se funcionários problemáticos, de baixa produtividade. Para que osgerentes consigam tratar destas decisões, deve haver comunicação da organizaçãocom a filosofia da empresa e solicitando sugestões e opiniões sobre o trabalho.Cooperação em que a tomada de decisões e o controle das atividades sejamcompartilhados com os funcionários. Proteção do funcionário contra possíveisretaliações e perseguições dentro da organização e assistência às necessidadesespeciais de cada funcionário. Utilizando estes quatro itens, pode-se desenhar umprograma de relações com empregados que tenha uma boa aceitação(CHIAVENATO, 1999). Prosseguindo no processo de motivar pessoas, deve sertratado o assunto de higiene e segurança no trabalho. Para o funcionário, um dos principais motivos de escolher uma empresa paratrabalhar, é o trabalhador estar garantido contra acidentes no ambiente de trabalho.E o ponto forte de higiene e segurança no trabalho é garantir que o ambiente detrabalho seja o mais seguro em termos físicos e psicológicos também. Atualmente as 31
  32. 32. organizações estão investindo mais em programas de fiscalização interna paradescobrir eventuais problemas organizacionais que interfiram física oupsicologicamente o funcionário (CHIAVENATO, 1999). Conceituando higiene no trabalho, se relaciona com as condições ambientaisdo trabalho que preservam a saúde física e mental e com as condições de bem-estar das pessoas (CHIAVENATO, 1999). Os principais itens do ambiente físico que compõem o programa de higienedo trabalho são: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos. Já os itens doambiente psicológicos são os relacionamentos humanos agradáveis, tipo deatividade motivadora, estilo de gerência participativo e democrático e eliminação depossíveis fontes de estresse (CHIAVENATO, 1999). Devem ser citados ainda os princípios de ergonomia e saúde ocupacional.Princípios de ergonomia são as máquinas adequadas às características humanas,mesas, cadeiras e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentasque reduzam o esforço físico humano. A saúde ocupacional é uma assistênciamédica preventiva que está relacionada com a lei Nº 24 / 94 que criou o ProgramaMédico de Saúde Ocupacional, em que se exige que se faça o exame admissional, oexame médico periódico, o retorno ao trabalho quando o colaborador ficar mais de30 dias afastado, o de mudança efetiva de função e o exame médico demissional.Além destes exames exigidos por lei, são criados programas pela própria empresade proteção a saúde dos funcionários como palestras de medicina preventiva,exames clínicos dos funcionários visando à qualidade de vida do trabalhador e maiorprodutividade na organização (CHIAVENATO, 1999). Com relação à segurança no trabalho, conceitua-se como “um conjunto demedidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para preveniracidentes” (RIBEIRO, 2005, p. 206). Continuando com as idéias do autor, segurançano trabalho complementa a prevenção de acidentes relacionados à saúde dofuncionário. Os acidentes no trabalho possuem duas classificações, acidentes semafastamento, onde o funcionário continua trabalhando depois do acidente, semseqüela ou prejuízo considerável. Já os acidentes com afastamento, podem sesubdividir quatro tipos. Incapacidade temporária, ao qual o funcionário perde suascapacidades temporariamente e as seqüelas do acidente se prolongam por um 32
  33. 33. período menor que um ano. Incapacidade parcial permanente onde o funcionáriotem redução parcial e permanente de sua capacidade produtiva e as seqüelasduram mais de um ano. Geralmente são causadas por perdas de qualquer membroou parte deste, redução funcional da visão entre outros. Incapacidade permanentetotal onde o funcionário perde total e permanente a sua capacidade de trabalho,geralmente provocada pela perda de visão total, perda anatômica, perda da audiçãoentre outros. O quarto tipo e mais grave é a morte do funcionário provocada peloacidente (CHIAVENATO, 1999). Uma boa maneira de evitar acidentes é a verificação dos relatórios dacomissão interna de prevenção de acidentes (CIPA). A CIPA é composta porrepresentantes escolhidos pelo empregador e representantes dos funcionários emnúmeros iguais conforme as normas da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). ACIPA tem como objetivo assessorar a empresa na prevenção ou solução deproblemas relacionados aos acidentes, ajudando a fiscalizar os processos que osfuncionários utilizam e os processos obrigatórios que perante a CLT devem sercumpridos como os Equipamentos de Proteção Individual (EPI) entre outros. Parar manter os funcionários na organização e que os mesmos tenham odesempenho necessário para que a empresa alcance seus objetivos no longo prazo,é necessário que seja feito o processo de treinamento e desenvolvimento depessoas.2.4.5 Processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas Nos processos de recrutamento e seleção são escolhidas as pessoas quepossuem características próximas das que a organização busca em um colaborador.E para que o colaborador recém contratado alcance o desempenho necessário, faz-se necessário que o mesmo passe por processos de treinamento para alavancar odesempenho do cargo. Chiavenato (1999, p. 294) conceitua como “o treinamento éconsiderado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se 33
  34. 34. tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para osobjetivos organizacionais”. O processo de treinamento possui quatro etapas e é um processo cíclico econtínuo. O primeiro deles é o diagnóstico. Este significa a Verificação dasnecessidades de treinamento que devem ser feitas. O segundo é o desenho, que érepresentado pela construção do programa de treinamento, atendendo asnecessidades levantadas. O terceiro é a implantação do programa de treinamento eo quarto é a avaliação para verificar se os resultados alcançados são semelhantesaos resultados planejados (CHIAVENATO, 1999). O processo de treinamento pode propiciar uma melhoria da eficiência eeficácia dos serviços e resultados, criatividade e inovação nos produtos e serviçosoferecidos, melhora a qualidade de vida no trabalho. Isto verificando as mudançasinternamente. Há também mudanças externas com relação a organização que são amaior competitividade organizacional, assédio de outras organizações pelosfuncionários da empresa e melhora a imagem da organização. Na mesma linha depensamento segue-se o desenvolvimento de pessoas. No desenvolvimento depessoas, é dado mais ênfase para a educação, que está relacionado com osprocessos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade decompreender e interpretar os conhecimento, e a orientação para o futuro. Em suma,o desenvolvimento está mais preocupado com o crescimento pessoal com relação acarreira futura do empregado na empresa e não apenas no cargo que ele está lotadono momento (CHIAVENATO, 1999). Para que seja entendido o processo de desenvolvimento, serão citadosalguns métodos de desenvolvimento. O método da rotação de cargos é umexcelente método, pois o funcionário tendo que se esforçar para expandir suashabilidades, conhecimentos e capacidades e exercer a nova posição com bomdesempenho. Há também os métodos de posições de assessoria, onde a pessoatem a oportunidade de trabalhar como um assistente de staff, isto é, com asupervisão de um gerente bem sucedido, aprendizagem prática onde o treinando sededica de tempo integral a um trabalho para analisar e resolver problemas emprojetos. Participação em cursos e seminários externos oferecendo a oportunidadede adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas 34
  35. 35. entre outros métodos de desenvolvimento cujo objetivo é desenvolver o colaboradorpara um cargo que o mesmo possa ter num futuro próximo. Muitas empresasutilizam alguns métodos visando o desenvolvimento de carreira, conjuntamente comuma política de cargos e salários onde o colaborador que comece num cargo inferiortenha chances no futuro de concorrer a cargos de gerência (CHIAVENATO, 1999). 35
  36. 36. 3 CARACTERIZAÇÃO, HISTÓRICO E ANÁLISE DA EMPRESA3.1 NOME DA ORGANIZAÇÃO/EMPRESA (NOME FANTASIA) Financeira Alfa S/A.3.2 LOCALIZAÇÃO Av. Mauro Ramos, nº1420 Centro – Florianópolis - Santa Catarina.3.3 DATA DA FUNDAÇÃO Meados de 1998, com a venda do controle acionário do Banco Real para oABN Amro Bank. 36
  37. 37. 3.4 RAMO DE ATIVIDADE Crédito pessoal consignado e financiamento de veículos para pessoasFísicas e/ou Jurídicas.3.5 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS 15 funcionários3.6 ESTRUTURA FÍSICA A empresa Financeira Alfa S/A tem dimensão de 300 m², possui doisdepartamentos: crédito pessoal consignado e Financiamento de veículos/barcos. Aempresa em questão é uma filial da Matriz localizada em São Paulo. Com relação à limpeza do ambiente, fica por conta de uma funcionáriaterceirizada da empresa ORCALI. A empresa está sempre buscando melhorias noambiente para proporcionar uma maior comodidade para seus clientes. 37
  38. 38. 3.7 MERCADOS, PRODUTOS, SERVIÇOS E CLIENTES3.7.1 Produtos e serviços A Financeira Alfa S/A, possui convênio para a concessão de créditoconsignado em folha em diversas Prefeituras, Câmaras, Tribunais, Senado, Órgãodo Governo federal, Governos Estaduais. E ainda possui a modalidade definanciamento de Veículos, leasing ou CDC.3.7.2 Mercados A empresa sofre grande concorrência, pois todos os Bancos e Financeiras deSanta Catarina também oferecem o mesmo serviço que a Financeira Alfa S/A, poreste motivo a empresa tenta sempre estar em primeiro lugar com relação aatendimento personalizado e taxas para crédito.3.7.3 Clientes A empresa atende no setor de crédito pessoal consignado os funcionáriosdo setor municipal, estadual e federal no Estado de Santa Catarina e na área definanciamento de veículos pessoas físicas e/ou Pessoas jurídicas. Na parte docrédito consignado, os clientes devem ser concursados, estatutários e ser 38
  39. 39. admissionado a mais de 2 anos(ter passado o período probatório). Na parte definanciamento de veículos, há um setor de análise de crédito, onde são feitas asanálises dos futuros clientes, se tem ou não condições de arcar com o financiamentode acordo com regras da Financeira e a Financeira Alfa localizada em Florianópolis,atende mais nas concessionárias de veículos de alto padrão, assim selecionando opúblico-alvo basicamente nas classes A e B.3.8 HISTÓRICO DA EMPRESA A história do Conglomerado Financeiro Alfa teve inicio em 1925, com afundação do Banco da Lavoura de Minas gerais. Em 1972, o Banco da Lavouraalterou sua dominação para Banco Real S/A e posteriormente criou as outrasempresas financeiras que constituem o Conglomerado Financeiro real. Em 1998, OBanco Real S/A teve seu controle acionário vendido ao ABN Amro Bank. Asempresas financeiras não vendidas (então Banco Real de Investimentos, RealFinanceira, Real Arrendamento Mercantil e Corretora Real) formaram o novoconglomerado Financeiro Alfa, completado logo após com a criação do Banco Alfa(Banco Comercial) e Alfa Seguradora. Com esta sólida história de mais de 80 anos, o conglomerado FinanceiroAlfa vem desenvolvendo sua atuação principalmente nos segmentos de Crédito aPessoas Jurídicas e Físicas, tesouraria, Administração de Recursos de terceiros,Seguros, Previdência Privada e Private Banking. Na área de crédito Pessoal Consignado, O Banco Alfa, traz a tradição doConglomerado Financeiro Alfa aliado à modernidade de planos diferenciados comtaxas competitivas e agilidade na análise, aprovação e liberação de crédito, o quepermite as melhores opções de crédito para seus clientes. Sediada em São Paulo, a instituição mantém filiais no Rio de janeiro,Vitória, Brasília, Goiânia, Belo Horizonte, Campinas, São José dos Campos, 39
  40. 40. Ribeirão Preto, Curitiba, Florianópolis, Porto Alegre, Salvador, Fortaleza, Recife eCampo Grande. O Conglomerado Financeiro Alfa é controlado acionalmente pelo Dr.Aloysio de Andrade Faria e tem como Presidente Paulo Guilherme Monteiro LobatoRibeiro. O Controlador possui ainda relevantes investimentos em áreas nãofinanceiros: Hotelaria (rede Transamérica de Hotéis), Materiais de Construção (C&CCasa e Construção), Agropecuária (Agropecuária Paraná), Agroindústria(Agropalma), Águas Minerais (Águas Prata), Alimentos (Sorvetes La Basque),Cultural (Teatro Alfa) e Comunicações (Rádio e TV Transamérica). O BANCO ALFA S/A, possui convênio para a concessão de créditoconsignado em folha em diversas Prefeituras, Câmaras, Tribunais, Senado, Órgãodo Governo federal, Governos Estaduais. Sendo assim este projeto irá se restringirsomente a Financeira Alfa setor de crédito pessoal consignado com desconto emfolha de pagamento, localizada em Florianópolis – Santa Catarina.3.9 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS3.9.1 Administração Geral Na filial em Florianópolis, onde o estudo está sendo feito, há um gerente geralque tem um diálogo aberto com todos os funcionários da empresa. Porém, asnormas e determinações são concentradas em São Paulo e normalmente o gerentenão possui poder de ações sobre tais determinações, visto que o contato entre o altoescalão da Financeira em São Paulo com o gerente da Filial da Financeira Alfa emFlorianópolis basicamente se dá por e-mails ou telefone e poucas vezes ao ano adiretoria busca vir às Regionais para tratar determinados assuntos pessoalmente, ogerente normalmente tenta negociar as decisões com o alto escalão visando melhor 40
  41. 41. gestão da filial, mas nem sempre é possível evitar as mudanças que a alta direçãodeterminou. E quando as mudanças são necessárias, ou o gerente faz uma reuniãoou avisa um funcionário que fica encarregado de avisar aos outros.3.9.2 Administração de Sistemas de informação Todos os computadores estão integrados numa rede intranet, que possui umapágina fixa onde são colocadas todas as novas instruções e mudanças feitas pelaMatriz em São Paulo. Os principais canais utilizados são a ferramenta da página fixada intranet, e-mails internos e por canal de voz via telefone. Há uma empresaindependente que gerencia todo o sistema de informação da empresa, a MetroTecnologia. Ela é responsável por toda a manutenção do sistema de servidores doconglomerado Alfa.3.10 MISSÃO, VISÃO E VALORES A Financeira Alfa S/A não possui missão, visão e valores definidos até omomento da pesquisa. 41
  42. 42. 3.11 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3.11.1 Organograma A Filial Loja Florianópolis está em processo de reestruturação. Agora aunidade que fica em Florianópolis é uma Regional e esta mudança ocorreu a poucomenos de um mês, contando da data 01/06/2009, e não possui um organogramamontado, visto que ainda não há pessoas lotadas para cargos que uma Regionaldeve possuir. Com a falta de pessoal, alguns gerentes que já estavam na empresaestão agregando funções e atividades que seriam de responsabilidade de outragerência. Como por exemplo a gerência de crédito que está trabalhando tambémcom as funções da gerência de produção de veículos e com a gerência de cobrançaaté que sejam contratados os gerentes para responder pelas tais áreas.3.12 COMPETÊNCIAS E VULNERABILIDADES3.12.1 Pontos Fortes Os principais pontos fortes da Financeira Alfa S/A em Florianópolis, é oatendimento exclusivo, onde o operador vai até a casa do cliente,se necessário,para dar maior comodidade ao cliente e a honestidade em relação ao que é cobradodo cliente. As taxas diferenciadas, sendo a financeira que se mantém na maior partedo tempo com as menores taxas nos segmentos onde ela atua. 42
  43. 43. 3.12.2 Pontos Fracos A maior parte das decisões é tomada pela alta diretoria que fica em SãoPaulo, sendo assim algumas decisões acabam ficando inadequadas para o mercadolocal em Florianópolis.4 ANÁLISE E PROGNÓSTICO COM BASE NA PESQUISA4.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO A pesquisa realizada nos manuais de instruções da empresa e por visita inloco aponta que o processo de recrutamento e seleção é feito pelas filiais, ficando oDepartamento de RH apenas como consultor e orientador nesta parte. Oprocedimento realizado na Regional Florianópolis é da seguinte forma. O GerenteRegional-Geral de Florianópolis recebe os Currículos e os analisa. Seleciona osmelhores para uma entrevista, na entrevista é solicitado que o candidato faça umaredação para que seja feito um teste grafológico em uma empresa especializada queé conveniada do Banco. Após redação e documentos necessários serem preenchidos pelo candidato,a documentação é enviado por malote para que a redação seja enviada à empresaque faz o teste grafológico e a documentação interna é verificada a fim de detectaralguma característica que impeça o candidato de ser contratado como, ter restriçãofinanceira, ter mais de três empregos com menos de um ano em cada um deles,idade mínima e máxima para determinados cargos entre outros. Depois de ser analisada a documentação e se o resultado do teste grafológicofor compatível com a vaga em questão, toda a documentação é enviada para a 43
  44. 44. Regional Florianópolis por malote a qual fica responsável por retornar ao candidatoavisando da contratação ou não contratação. Também lhe é informado, se forcontratado, quais os documentos são necessários e como abrir uma conta no BancoReal, cópia de RG, CPF, Reservista entre outros documentos. O que se percebe por visita in loco é que se a filial necessitar da contrataçãoemergencial de algum funcionário, acabará tendo algum prejuízo, pois da maneiraque é feito o processo é demasiadamente lento. Uma sugestão seria encontraralguma empresa que faça a análise do teste grafológico na região onde a filial seencontra, pois assim implicaria em menos tempo perdido pelo envio e recebimentodos documentos da filial para a matriz e vice-versa.4.2 AÇÕES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Por contatos com o Departamento de RH e por visitas in loco, não há umplanejamento de ações de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores.Foi presenciada a contratação um gerente de consignação e informalmente lhepropuseram que viajasse para a matriz para conhecer alguns setores da empresa.Mas não foi uma viagem estruturada com roteiro de setores para se familiarizar.Percebe-se que isto é tratado de maneira informal dentro da empresa.Sugere-se que quando se tenha contratação, se faça um breve levantamento de queáreas este novo colaborador necessite visitar e que seja agendado antecipadamentepara que não haja surpresas com relação à necessidade de outro funcionário ter quese ausentar para acompanhar o novo funcionário. 44
  45. 45. 5 PERSPECTIVAS Todos os procedimentos da empresa são formalizados em manuais deinstruções formais, onde é descrito tudo o que pode e/ou deve ser feito dentro decada seguimento de produtos e serviços operacionais. A empresa utiliza de serviçosterceirizados apenas na limpeza, onde apenas uma funcionária da ORCALI édesignada para a limpeza.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho foi pertinente, pois contribuiu para constatar que orecrutamento e seleção são feitos de uma maneira segura e criteriosa, porém devidoa documentação necessitar de ser enviada para a Matriz, posteriormente serenviada para um escritório onde será feita a análise grafológica leva um tempo emque considerando que este trabalho poderia ser feito na cidade ao qual a filial estásituada, diminuiria consideravelmente o tempo gasto para o recrutamento, seleção econtratação de novos funcionários. Foi constatado também que na área de treinamento e desenvolvimento, nãohá uma estratégia voltada ao treinamento e desenvolvimento dos funcionários jácontratados. Apenas para novos funcionários, ao qual apresentam os membros daequipe e lhe são fornecidos os manuais de instruções pertinentes ao cargo que lhe édado. 45
  46. 46. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASCERTO, Samuel C. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prenticel Hall, 2005.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanosnas organizações. 19. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999._______. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004.DAFT, Richard l. Administração. 4. ed. Livros técnicos e científicos, 1999.GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed.São Paulo: Atlas, 2001.KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,1995.LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo:Saraiva, 2006.MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional aoestratégico. 10. ed. São Paulo: Futura, 2005.RIBEIRO, Antonio de Lima, Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. 46
  47. 47. ROESCH, SYLVIA M. A. Projetos de estágio do curso de administração. SãoPaulo: Atlas, 2005. 47

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