Lean software and systems conference 2010

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  • Vou falar sobre as palestras que assisti,

    as pessoas que participaram

    e os pontos positivos da organização.
  • Abertura com David Anderson (Chair)

    Introdução à LeanSSConsortium: formada em Agosto de 2009

    Objetivo: divulgar a ciência sobre lean, criando e promovendo um corpo de conhecimento (BoK) e um programa de certificação.

    Muita coisa evoluiu desde 2009 (conferência em Miami)

    Desta vez foram mais de 200 participantes, contra 50 em 2009.

    Keynote de Donald Reinertsen


  • Melhoria contínua:

    Hoje você está aqui
  • E quer chegar aqui.
  • Mas nem sabe que existem estes outros pontos.

    “Não é só porque parece ser a montanha mais alta que você deva parar.”
  • Se você está preocupado com a atividade em si você está dando ênfase à algo errado.

    Você deve se preocupar com as filas, que é onde encontram-se os desperdícios.
  • Quando o custo de prevenir defeitos é maior que consertá-los então devemos deixar acontecer.

    --- exemplo do corretor ortográfico

    --- exemplo do “Pronto socorro TPS”
  • Aplique conceitos de Lean Manufacturing (Toyota).

    Depois adicione conceitos de outros domínios.
  • Estudos futuros (comparação com a internet):

    - tarefas não repetitivas
    - alta variabilidade
    - fluxos não homogêneos
  • Problemas técnicos tornaram a palestra chata.

    Mas ele apresentou alguns conceitos de software legais.
  • Cadeia de valor:

    Da boca do cliente até o sistema em produção.








  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • É o mínimo que você pode fazer para entregar algo de valor para o cliente.

    MMF’s em Kanban geralmente substituem a prática de iterações com tempo limitado.

  • Extrínsecas: promoção, dinheiro, bônus no final do ano

    Intrínsecas: é o que realmente importa para as pessoas
  • “What energizes your work?”

    exemplos:

    “Alguém me agradeceu por ter resolvido um problema difícil”

    “Posso escolher quais tarefas desejo fazer”
  • Devem ser escolhidas pela equipe:

    - código duplicado
    - cobertura baixa de testes (ou a ausência)
    - complexidade
    - performance
    - tratamento de erros
  • Conclusões:

    Talvez os resultados não sejam tão satisfatórios.

    Não serve para motivar a equipe.
  • Os princípios levam à:
  • Pergunte ao time:

    “Quando foi a última vez que você ficou motivado com o seu trabalho?”

  • Apresentaram a ideia de se trabalhar com um quadro onde se coloque diversas informações sobre o que está sendo desenvolvido, ao invés de uma “swimlane” com cartões na parede.
  • Equipe multifuncional

    Na mesma sala

    Trabalhando como um “enxame” (swarm)

    --- Minimiza o WIP e os “hand-offs”




















  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração

  • Build automatizado

    Testes automatizados

    Deploy automatizado

  • Comentário que me chamou a atenção
  • Employees first

    Customers second

    Shareholders third

  • Como as pessoas da equipe ficam sabendo quais são estes compromissos?
  • Kanban
  • Mostre a todos envolvidos:

    Proximidade - acessível à todos

    Flexibilidade - deve ser fácil acomodar novas ideias
  • Envolve uma parte diferente do cérebro.

    Objetos que você toca X objetos numa tela

    “Tudo o que é crítico para o sucesso do negócio deve estar representado de forma visível”
  • O segundo dia começou cedo, às 08:00
  • Principal patrocinador do evento.
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • Design patterns
    TDD
    Integração contínua
    Entender o impacto de exceder o WIP
  • Design patterns
    TDD
    Integração contínua
    Entender o impacto de exceder o WIP
  • Design patterns
    TDD
    Integração contínua
    Entender o impacto de exceder o WIP
  • O aprendizado é o resultado das duas coisas.
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.

  • Escreveu o primeiro artigo sobre desenvolvimento lean em 1993.


  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.





  • Existe um momento em que excedemos as expectativas do cliente.
  • Ele citou alguns princípios que ainda são válidos, como este.









  • Exemplo de um mapa.

    Fica muito mais fácil enxergar. Não precisamos mostrar todos os números de cara.









  • Homogêneo: pouca manutenção/customização

    é fácil escalar
    permite crescimento

    Heterogêneo: flexibilidade e customização apesar de ser + caro

    difícil escalar
    restringe crescimento


  • Para cada tarefa é possível ver uma sequência de comentários ou conversas
  • Ligação do software com um sistema de controle de versões (SVN) e com o sistema de integração contínua (Cruise Control).
  • Quando uma tarefa é movida para outro estágio o usuário recebe uma notificação na barra de tarefas do Windows.

    Nossa ideia é o growl.

  • A primeira ideia foi:

    Não há vacas sagradas.
  • Começaram com Scrum e depois foram misturando outras práticas.

    Ele fez uma brincadeira com o que tinham antes e o que tem agora.
  • Antes e depois do kanban





  • Nos reunimos em pequenos grupos para conversar sobre o que gostaríamos que as ferramentas tivessem.

    Tirei algumas ideias boas para o Pronto.

    - Perspectivas da pessoa, time e cliente (como mostrado pelo Alisson)

    - Cálculo do tempo de ciclo, etc.
  • Apresentações rápidas de 5 minutos

    A do David foi interessante

  • Café da manhã e almoço no restaurante do hotel.

    Snacks a tarde para não dormir.

    Palestras de 1 hora e break de 15 minutos entre elas.

    Haviam vários estandes de vendedores de ferramentas.

    VersionOne, TargetProcess, Rally, AgileZen (camiseta)

    Cidade de Atlanta - boa escolha.

    Hotel ao lado do metrô. Meia hora do aeroporto.
  • Quando um livro era citado, já era procurado na Amazon.

    Ideias são bem aceitas. (humildade)

    Palestrantes assistem todas as outras palestras.

    Não se preocupa com ferramentas ou com modelos.

    Tenta-se entender o porque e não o como.

    Em 2011 será em Los Angeles.
  • Lean software and systems conference 2010

    1. 1. Lean Software & Systems Conference Atlanta. 21-24/04/2010
    2. 2. Quarta-feira, 21/04
    3. 3. The easy road to FLOW goes through a town named LEAN
    4. 4. The easy road to FLOW goes through a town named LEAN
    5. 5. Olhe para as filas
    6. 6. Prevenir é melhor que remediar?
    7. 7. A segunda geração de ideias Lean
    8. 8. A segunda geração de ideias Lean Teoria das filas (Queuing Theory) Teoria do fluxo de trânsito (Traffic Flow Theory) Livre Intermediário Congestionado Design de sistemas operacionais (Computer OS Design)
    9. 9. Why Kanban? Troy Tuttle
    10. 10. Value Stream: “From the lips of the customer to a production system”
    11. 11. Multitarefas Exercício
    12. 12. A 1 I
    13. 13. A 1 I B 2 II
    14. 14. A 1 I B 2 II C 3 III
    15. 15. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV
    16. 16. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V
    17. 17. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI
    18. 18. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI G 7 VII
    19. 19. A
    20. 20. A B
    21. 21. A B C
    22. 22. A B C D
    23. 23. A B C D E
    24. 24. A B C D E F
    25. 25. A B C D E F G
    26. 26. A 1 B C D E F G
    27. 27. A 1 B 2 C D E F G
    28. 28. A 1 B 2 C 3 D E F G
    29. 29. A 1 B 2 C 3 D 4 E F G
    30. 30. A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F G
    31. 31. A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F 6 G
    32. 32. A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F 6 G 7
    33. 33. A 1 I B 2 C 3 D 4 E 5 F 6 G 7
    34. 34. A 1 I B 2 II C 3 D 4 E 5 F 6 G 7
    35. 35. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 E 5 F 6 G 7
    36. 36. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 F 6 G 7
    37. 37. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 G 7
    38. 38. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI G 7
    39. 39. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI G 7 VII
    40. 40. MMF minimum marketable feature
    41. 41. Measure for Measure: Lean Principles for Effective Metrics Paul Rayner
    42. 42. Recompensas Extrínsecas Intrínsecas
    43. 43. O que te motiva a trabalhar?
    44. 44. Métricas técnicas
    45. 45. Meça para obter conhecimento que leve a melhorias no processo
    46. 46. Princípios Lean Recompensas intrínsecas Trabalhadores comprometidos
    47. 47. Respeite as pessoas Permita que elas se auto-gerenciem e isto “energizará” seu trabalho
    48. 48. Single piece flow in Kanban, a How-To James Shore e Arlo Belshee
    49. 49. Detective’s blackboard
    50. 50. Célula de trabalho
    51. 51. XP rigoroso Design e arquiterura Teste Deploy
    52. 52. Design e arquitetura incrementais e contínuos
    53. 53. Teste incremental e contínuo
    54. 54. Deployment incremental e contínuo
    55. 55. What’s wrong with targets Mary Poppendieck
    56. 56. Lean and Kanban in a contracting environment Chris Shinkle
    57. 57. “O sucesso de um negócio se dá por sua habilidade em cumprir seus compromissos.”
    58. 58. Use controles visuais para mostrar uma visão econômica ao time
    59. 59. Regra 10-3 10 pés 3 segundos
    60. 60. Fingerprint Factor
    61. 61. Quinta-feira, 22/04
    62. 62. The need for enterprise agility and vision Alan Sha$oway, Net Objectives
    63. 63. Empresa Lean
    64. 64. Empresa Lean Time
    65. 65. Diretores Empresa Lean Time
    66. 66. Diretores Empresa Lean Time Gerentes
    67. 67. Time
    68. 68. Time APRENDIZADO
    69. 69. Time APRENDIZADO •Teorias de fluxo
    70. 70. Time APRENDIZADO •Teorias de fluxo •Excelência técnica
    71. 71. Teoria Aprendizado Prática Peter Scholtes
    72. 72. Time
    73. 73. Diretores Time
    74. 74. Diretores VALOR Time
    75. 75. Diretores VALOR •Valor de negócio Time
    76. 76. Diretores VALOR •Valor de negócio •Respeitar as pessoas Time
    77. 77. Diretores VALOR •Valor de negócio •Respeitar as pessoas Time •Criar a visão
    78. 78. Diretores Time
    79. 79. Diretores Time Gerentes
    80. 80. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes
    81. 81. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes •Coaching
    82. 82. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes •Coaching •Remoção de impedimentos
    83. 83. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes •Coaching •Remoção de impedimentos •Eliminação de desperdícios
    84. 84. Craft.
    85. 85. Craft. 1800
    86. 86. Craft. Partes intercambiáveis 1800
    87. 87. Craft. Partes intercambiáveis 1800 1900
    88. 88. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900
    89. 89. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900 2000
    90. 90. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900 2000 Lean
    91. 91. O pensamento Lean é o que torna o gerenciamento Lean possível
    92. 92. Risk, lean development and profit: getting back to basics Robert Charette
    93. 93. Qual é a diferença?
    94. 94. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda
    95. 95. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda vs.
    96. 96. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro
    97. 97. Qual é a diferença? (produção em massa) Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro
    98. 98. Qual é a diferença? (produção em massa) Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro (produção lean)
    99. 99. Lean não é um exercício acadêmico. É um exercício de negócios.
    100. 100. Desenvolvimento Tradicional Funcionalidades Tempo
    101. 101. Desenvolvimento Tradicional Funcionalidades Tempo
    102. 102. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Funcionalidades Tempo
    103. 103. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Funcionalidades Tempo
    104. 104. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Capacidades do produto Funcionalidades Tempo
    105. 105. Desenvolvimento Lean Solicitações do cliente Capacidades do produto Funcionalidades Tempo
    106. 106. Princípio duradouro #1: Desenvolvimento Lean serve, em primeiro lugar para questionar nossas suposições.
    107. 107. “O propósito de um negócio é criar e servir o cliente.” Deming
    108. 108. “Nada é tão invisível quanto o óbvio.” Richard Farson
    109. 109. “As descobertas mais importantes, a maior arte, as melhores decisões gerenciais vêm de um novo olhar para o que as pessoas não puderam ver, exatamente porque era muito óbvio.”
    110. 110. Making the work visible Alisson Vale
    111. 111. Fevereiro Outubro Abril 2008 2008 2010 Começaram Mudança do Nível maior com Kanban físico para de entendimento o eletrônico do sistema
    112. 112. Dica #1 Pense no “ecosistema” em vez de um processo linear
    113. 113. Dica #2 Contextualize informações visuais ao invés de usar relatórios tradicionais
    114. 114. Dica #3 Organize os sistemas considerando perspectivas interconectadas
    115. 115. Perpectiva pessoal
    116. 116. Perpectiva pessoal
    117. 117. Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    118. 118. Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    119. 119. Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    120. 120. Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    121. 121. Perspectiva do cliente Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    122. 122. Perspectivas ajudam a identificar diferentes mercados Homogêneo Heterogêneo
    123. 123. Deixe tudo visível
    124. 124. Deixe tudo visível
    125. 125. Natureza da demanda visível novidade melhoria defeito suporte
    126. 126. Colaboração visível
    127. 127. Rastreabilidade visível
    128. 128. Movimentação visível
    129. 129. Though the lean looking glass Christophe Louvion
    130. 130. “Não há vacas sagradas.”
    131. 131. “Não estamos usando Scrum, Lean ou Kanban. Estamos resolvendo nossos problemas inspirados por tudo isso.”
    132. 132. Não copie os outros. Você é capaz de inventar o que funciona para você.
    133. 133. Sexta-feira, 23/04
    134. 134. Encouraging innovation in electronic kanban tools John Goodsen
    135. 135. Lightning Talks Hosted by Eric Landes
    136. 136. WIP Setembro Janeiro Março
    137. 137. Organização
    138. 138. Pessoas/Comunidade

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