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Tema 2.1 modelo relacional franquicia franchise pathway to wealth creation 20 slides

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  • 1. Tema 2.1 Modelo Relacional de la Franquicia Franchise Relationship Model (FRM) Realizó Luis Enrique Espinosa
  • 2. Asignación responsabilidades Cada transacción implica del franquiciador y del un gasto o inversión franquiciatario FINANCIERO S PRECIOS / PROMOCIÓN Estructuras Análisis financieras Transaccional DESARROLLO DE PRODUCTOS M R E L Sistema de DESARROLLO DEL MERCADO C E N I Entrega del O T R E I Servicio (SES) INVERSIÓN INEFICIENTE N C G G . T O PROVEEDORES A A R C CLIENTE D I ESPECIFICACIONES A O A DE TAREAS T O Dinámica relacional El Agente VIAJAR LIBRE / IMPRODUCTIVIDAD Y EVASIVIDAD INFORMACIÓN Quien actúa por elProceso de asegurarse que el F MODELO RELACIONAL DE franquiciador. ¿Esy el Frio cumplen su trabajo y LA FRANQUICIA (FRM) adecuado? Selección deldiscusión de implicaciones agente y seguimiento
  • 3.  EL FRM INCLUYE LAS PREGUNTAS MÁS PERTINENTES CUANDO DISEÑAS ELIDEAL DEL SISTEMA DE ENTREGA DEL SERVICIO (SES) (Ó SDS: SERVICEDELIVERY SYSTEM) EL FRM ANTICIPA CAÍDAS Y ALTIBAJOS EN LA RELACIÓN DE LAFRANQUICIA Y SUGIERE CAMINOS PARA MODIFICACIONES FRANQUICIAR ES UNA HERRAMIENTA PODEROSA PORQUE TIENE ELPOTENCIAL DE CREAR RIQUEZA PARA UN GRUPO AMPLIO DEEMPRENDEDORES EL FRM AYUDA A DISTINGUIR ENTRE AQUELLAS TAREAS QUE SON MEJOREJECUTADAS BAJO EL PARAGUAS CORPORATIVO Y CUÁLES SON MEJORHECHAS POR EL FRANQUICIATARIO INDIVIDUAL LA CONFUSIÓN EQUIVALE A CONFLICTO EN UN SISTEMA DE FRANQUICIAS.ESTA CONFUSIÓN NO NECESARIAMENTE SE REFIERE NADA MÁS ARESULTADOS FINANCIEROS. SE PUEDE MANIFESTAR TAMBIÉN EN LOSROLES Y RESPONSABILIDADES
  • 4.  EL PROCESO EMPIEZA AL CENTRO CON EL CLIENTE Y SE MUEVE AL SISTEMADE ENTREGA DEL SERVICIO (SES) CAMBIOS EN TU MERCADO META Y EN SUS NECESIDADESIMPLICARÁN CONSECUENCIAS PARA EL SDS I DENTIFICADAS LAS CAUSAS, LA FRANQUICIA PUEDE SER MEJORADAREALINEANDO LA TRANSACCIÓN DE RESPONSABILIDADES ENTRE ELFRANQUICIANTE Y LOS FRANQUICIATARIOSLOS CAMBIOS ENTRE LOS SOCIOS IMPLICAN LLEGAR A UN ACUERDO ENTREFRANQUICIANTE Y FRANQUICIATARIOHAY QUE SEÑALAR LA IMPORTANCIA DE ENTENDER LAS METAS Y LOSOBJETIVOS DEL FRANQUICIANTE Y DE LOS FRANQUICIATARIOS PARA LASALUD DE LA FRANQUICIA Y DE LA RELACIÓN A DESARROLLARSE PARA ESTUDIAR EL FRM HAY QUE USAR LA PERSPECTIVA DELFRANQUICIANTE YA QUE ÉSTE DESARROLLA LA FRANQUICIA
  • 5.  UNA Y OTRA VEZ, EMPRENDEDORES ESPERANZADOS ANUNCIAN: “YOTENGO UNA GRAN IDEA PARA UNA FRANQUICIA”.DESAFORTUNADAMENTE ESTO NO EXISTE, UNA IDEA ES SIMPLEMENTE ESO:UNA IDEADETERMINAR CUÁNDO HAY UNA GRAN OPORTUNIDAD INHERENTE ENLA IDEA, ES LA CRUZ DE LA DECISIÓN EMPRENDEDORA LA EVALUACIÓN DE UN CONCEPTO EMPIEZA AL DEFINIR LAOPORTUNIDAD Y VALIDARLA EN UNA O VARIAS LOCACIONES EL CLIENTE ESTÁ AL CENTRO DEL FRM. EL TRABAJO DEL FRANQUICIANTEES DESARROLLAR UN FORMATO DE NEGOCIO QUE SATISFAGA LAS NECESIDADESDEL CLIENTE EN UNA MANERA TAL QUE PERMITA LA OBTENCIÓN DE UTILIDADESPARA EL FRANQUICIANTE Y EL FRANQUICIATARIO EL SES RODEA AL CLIENTE EN UN INTENTO PARA SATISFACERLE SUSNECESIDADES
  • 6. VENTAS ANUALES = No. CLIENTES META x VENTA ESTIMADA POR TRANSACCIÓN x TRANSACCIONES ANUALES POR CLIENTE PRONOSTICAR VENTAS ES DIFÍCIL, ES UN PROCESO DE CALCULAR ELTAMAÑO DE LA BASE DE CLIENTES Y EL RESULTADO DE VENDERPRODUCTOS Y SERVICIOS A CADA MIEMBROLA BASE DE LOS CLIENTES SE PROYECTA COMO UN PORCENTAJE DE LAAUDIENCIA META PRIMARIA (APM)DEBEMOS PREGUNTARNOS ¿CUÁNTOS PRODUCTOS/SERVICIOS PODREMOSVENDER? ¿CUÁNTAS VENTAS DE ACCESORIOS EXTRAS/SERVICIOSCOMPLEMENTARIOS (ADD-ON) TENDRÁN LUGAR? ¿CUÁNTAS VECES AL AÑOVENDEREMOS?.
  • 7. ESTABLECIENDO EL SISTEMA DE ENTREGA DEL SERVICIO (SES): ¿CÓMO EL FRM NOS DA UN MARCO DE REFERENCIA PARA VIGILAR LOS SERVICIOS? ¿POR QUÉ EL SES, TAMBIÉN LLAMADO FORMATO DE NEGOCIOS, REQUIERE USUALMENTE DE UN DISEÑO PROPIO?: PORQUE ADEMÁS DE SU SIGNIFICADO PPAL. PARA LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, INCLUYE TAMBIÉN EL ARREGLO O ACOMODO DE LOS RECURSOS PARA LA ENTREGA DEL SERVICIO CREANDO UNA VENTAJA COMPETITIVA EN EL MERCADOANÁLISIS DE LAS TRANSACCIONES: ¿EN LA RELACIÓN DE FRANQUICIA, CÓMO ESTÁN ASIGNADAS LAS RESPOSABILIDADES DEL FRANQUICIANTE Y DEL FRANQUICIATARIO? A LA ASIGNACIÓN DE LAS RESPOSABILIDADES INDIVIDUALES DELFRANQUICIANTE Y DEL FRANQUICIATARIO LE LLAMAMOS ANÁLISISTRANSACCIONALNO PUEDE EXISTIR UNA FRANQUICIA VIABLE HASTA QUE TIENES UN MODELODE NEGOCIO FINANCIERAMENTE SÓLIDO PARA UNA LOCACIÓN INDIVIDUAL
  • 8. LA SUMA DE LAS TRANSACCIONES CONSTITUYEN LA PARTICIPACIÓN ENLA MARCA COMPARTIDAS POR LAS PARTES EN EL ACUERDO DE FRANQUICIA AQUELLOS ASPECTOS FUERA DE LA DEFINICIÓN EN EL CONTRATO PERO QUEJUEGAN UN CONTINUO ROL EN LA OPERACIÓN DE LA FRANQUICIA SEDOCUMENTARÁN Y ACTUALIZARÁN EN UN MANUAL DE OPERACIONES DE LAFRANQUICIA EXTRA-CONTRACTUAL  LAS TAREAS SE ASIGNAN SOBE LA BASE DE QUIEN LAS EJECUTA MEJOR,SI ES NACIONAL (POR EL FRANQUICIANTE) O A NIVEL LOCAL (POR ELFRANQUICIATARIO) CRÍTICO PARA LA INTENSIDAD EMPRENDEDORA ES EL CONTACTO CON ELCLIENTE Y CONOCIMIENTO DEL MERCADO LOCALALGUNAS TAREAS SE COMPARTEN, EJEMPLO: EL FRANQUICIANTE TIENE UN ROLEN MARKETING A NIVEL NACIONAL, MIENTRAS QUE EL FRANQUICIATARIO ESRESPONSABLE DE INTERPRETACIÓN LOCAL Y EJECUCIÓN DE LA PUBLICIDAD Y LAPROMOCIÓN
  • 9. FRANQUICIANTE: ECONOMÍAS DE FRANQUICIATARIO: INTENSIDADESCALA CENTRALIZADAS EMPRENDEDORA LOCAL ESTABLECER CRITERIOS PARA LOCALIZAR SITIOS QUE CUBREN ADQUISICIÓN DE LOCACIONES CRITERIOS ESTABLECIDOS DISEÑAR ESPECIFICACIONES DEL PROCESO DE OBTENCIÓN DE OFERTAS EDIFICIO DE CONTRATISTAS LOCALES CONTRATOS NACIONALES PARA INSTALACIÓN DE EQUIPO EN EL SITIO Y FABRICACIÓN DE EQUIPOS SOBRE ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO ESPECIFICACIONES E INVENTARIOS CAPACITACIÓN CENTRALIZADA DE LA CAPACITACIÓN EN EL SITIO DE GERENCIA DE LOS FRANQUICIATARIOS EMPLEADOS DE LA FRANQUICIA PLAN DE MARKETING DETALLADO PARA PUESTA DE PROMOCIONES EN MEDIOS RADIO, MEDIOS IMPRESOS Y LOCALES PROMOCIONES TELEVISIVAS
  • 10.  LOS COSTOS Y LA INVERSIÓN SE HACEN PARA GENERAR VENTAS LAS VENTAS SON LOS INGRESOS EN EL ESTADO DE RESULTADOS. INVERTIR EN PLANTA Y EQUIPO PARA FINCAR TU SES SON LOS ACTIVOSEN EL BALANCEEN RESUMEN, EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL DEFINE EL STATUS FINANCIERO PDEL FRANQUICIANTE Y DEL FRANQUICIATARIO ESTRUCTURA FINANCIERA: ¿CUÁL ES EL MODELO FINANCIERO DEL CONCEPTO DE FRANQUICIA?:  EL VÍNCULO PRINCIPAL ENTRE LA ESTRUCTURA FINANCIERA PROPUESTA POR LA FRANQUICIA Y LA RELACIÓN FRANQUICIANTE-FRANQUICIATARIO ES EL CONTRATO DE LICENCIA  A TRAVÉS DEL MISMO, LOS DETALLES DEL DESARROLLO DEL MERCADO, ESPECIFICACIONES DE TAREAS E INVERSIÓN DEMANDADA SON EXPLICADOS
  • 11.  LA DEFINICIÓN DEL CLIENTE PROVEE EL ENTENDIMIENTO BÁSICO DE LOSINGRESOS ORDENAR LOS RECURSOS PARA ESTABLECER EL SES TE PERMITEENTENDER LOS COSTOS PARA SATISFACER LA DEMANDA DEL MERCADOEL SES DEFINE LOS COSTOS DE ADQUIRIR LOS INGRESOS LOS INGRESOS Y COSTOS CONOCIDOS DAN UN CLARO ENTENDIMIENTODEL INGRESO Y UTILIDADES NETASEL AGENTE: ¿CÓMO ENCONTRAR AL SOCIO ADECUADO EN LA FRANQUICIA? UN ASPECTO CLAVE A CONSIDERAR EN CUALQUIER RELACIÓNINTERDEPENDIENTE ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS ES EL PROCESO DESELECCIONAR AL SOCIO(S) Y EL SEGUIMIENTO DE LA RELACIÓNPRINCIPAL(JEFE)-AGENTEEL AGENTE, EN LA MAYORÍA DE LOS CASOS EL FRANQUICIATARIO, ESTÁ DEACUERDO EN ACTUAR A NOMBRE DEL PRINCIPAL (JEFE), EL FRANQUICIANTEESTA SOCIEDAD SIMBIÓTICA (DE ENTES DIFERENTES PARA BUSCAR UN FINCOMÚN); TAMBIÉN REQUIERE DE CONSIDERABLE VIGILANCIA
  • 12. DUE DILIGENCE: INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DE UNA COMPAÑÍA EN PREPARACIÓN DE UNA TRANSACCIÓN LOS FRANQUICIATARIOS POTENCIALES SON EN OCASIONES POCO RIGUROSOSEN SU INVESTIGACIÓN, LO QUE ES UN ERROR. ELLOS SUELEN ENAMORARSE DEUN CONCEPTO Y OLVIDAN HACER LA DUE DILIGENCE DETALLADA ¿CÓMO TE SELECCIONA UN FRANQUICIANTE COMO FRANQUICIATARIO?:DE MANERA MÁS PROBLEMÁTICA. LA TENDENCIA ES QUE EL FRANQUICIANTEVENDE FRANQUICIAS MÁS QUE CULTIVAR RELACIONES A LARGO PLAZOSIN EMBARGO, UN ACUERDO DE FRANQUICIA POR DEFINICIÓN IMPLICA UNARELACIÓN DE LARGO PLAZOMÁS AÚN, COMO FRANQUICIANTE TÚ CREES EN QUE LA PERSONA EN LA QUECONFIASTE Y QUE ENTREGARÁ EL PRODUCTO DE MANERA ESTÁNDAR
  • 13. RECORDAR QUE “FRANQUICIAR ASUME LA URGENCIA DE CRECER” TIENES QUE ENTENDER CLARAMENTE LAS HABILIDADES Y MOTIVACIONESDE LA GENTE QUE SELECCIONAS, ESPECIALMENTE EN LAS FASES INICIALES DEDESARROLLO DEL SISTEMA LA NECESIDAD DE OBTENER EL CAPITAL DE LOS FRANQUICIATARIOS YENTONCES CONSTRUIR NUEVAS TIENDAS PUEDE REBASAR EL CONCEPTO DEPLANEACIÓN A LARGO PLAZO DEL FRANQUICIANTE Y DETERIORAR LARELACIÓN DESARROLLADA CON LOS FRANQUICIATARIOSAUNQUE EL FRANQUICIANTE SEA RIGUROSO EN LA INVESTIGACIÓN PARA LASELECCIÓN DE FRANQUICIATARIOS, ES IMPOSIBLE CONSEGUIR INFORMACIÓN ÁPERFECTA ACERCA DE CÓMO ACTUARÁ UNA PERSONA COMO EMPRENDEDOR YSOCIO
  • 14. ASPECTOS VARIOS PARA EL AGENTE SE PRESENTAN CONFORME LA RELACIÓNSE DESARROLLA Y ÉSTE PUEDE VERSE BENEFICIADO POR EL FLUJO ABIERTO DEINFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN ABIERTA ENTRE LOS SOCIOS SIN COMUNICACIÓN, SURGEN DOS DE LOS MÁS GRANDES IMPEDIMENTOSPARA UNA SOCIEDAD EXITOSA, Y QUE SON LA PRESENCIA DE: VIAJE LIBRE –GRATIS- (FREE RIDE) Y LA EVASIÓN DE RESPONSABILIDADES EIMPRODUCTIVIDAD, SON CULPABLES DE ELEVAR SUS CABEZASDESTRUCTIVAS EN UNA FRANQUICIA QUE VIAJA GRATIS, EL FRANQUICIATARIO SEBENEFICIA DE LA ASOCIACIÓN CON LA MARCA DEL FRANQUICIANTEPERO SE REHUSA A PAGAR POR ESTE BENEFICIO (O HACE TRAMPA COMOMAURICE VILLENCY EN RB NY CUANDO PONÍA A ÉSTA COMO FACHADA Y LUEGOEN GRANDE TENÍA SU TIENDA PROPIA) UNA FRANQUICIA EVASIVA (IMPRODUCTIVA Y EN RETROCESO) REHÚSA CUMPLIRCON TAREAS ACORDADAS EN EL CONTRATO DE LICENCIA. EJEMPLO ES SUSTITUIRINGREDIENTES POR OTROS MENOS CAROS Y DE MENOR CALIDAD.
  • 15.  CUANDO FIRMAS UN CONTRATO DE FRANQUICIA Y CIERRAS EL TRATO,NADIE DICE:”SI TÚ HACES TODO LO QUE SE SUPONE QUE DEBES HACER,NOSOTROS PODEMOS CONQUISTAR EL MUNDO. SI HACES ALGO MAL,ENTONCES TODOS ESTAMOS EN PROBLEMAS”LA DINÁMICA RELACIONAL ES LA ADMINISTRACIÓN ACTIVA DE LARELACIÓN FRANQUICIANTE-FRANQUICIATARIO EL PROCESO DE ADMINISTRAR LA RELACIÓN ES, AL MISMO TIEMO, FORMALE INFORMAL. LA REALIDAD ES QUE CUANDO CUALQUIERA DE LAS PARTESINSISTE “EN UNA INTERPRETACIÓN ESTRICTA DEL ACUERDO DE LALICENCIA”, ENTONCES EL CONFLICTO ES CASI SEGURO QUE TERMINARÁEN LITIGIOPOR LO QUE DADAS LAS EXPECTATIVAS ESTABLECIDAS, LOS SOCIOS NECESITANMONITOREARSE PARA ASEGURAR QUE LAS MISMAS SE SATISFACENPARA QUE EL FRANQUICIANTE Y EL FRANQUICIATARIO ENTIENDAN SUS ROLES ENUNA SITUACIÓN DADA, AMBOS DEBEN CONDUCIR UN ANÁLISIS TRANSACCIONALCUIDADOSAMENTE
  • 16. LA DINÁMICA RELACIONAL” ES EL PROCESO DE ASEGURARNOS QUE LASOTRAS PARTES HACEN SU TRABAJO Y DE DISCUTIR LAS IMPLICACIONESDE AMBOS, ACIERTOS Y FALLAS EN LA EJECUCIÓN.EL OBJETIVO ES MONITOREAR LAS ACTIVIDADES PARA ASEGURAR SUCUMPLIMIENTO Y ELEVAR EL VALOR DE LA MARCA LOS SISTEMAS MÁS SOFISTICADOS DE FRANQUICIA INCORPORAN:MONITOREO Y RETROALIMENTACIÓN. LA CLAVE NO ES MONITOREAR SÓLOEL MAL DESEMPEÑO, SINO TAMBIÉN EL EXCEPCIONAL Y ENTONCESALIMENTAR A OTRAS FRANQUICIASES INCUMBENCIA DE UN FRANQUICIANTE POTENCIAL, EL DESARROLLARESTE SISTEMA DE MONITOREO Y RETROALIMENTACIÓN ES IMPOSIBLE MONITOREAR TODAS LAS ACTIVIDADES DEL SOCIO. ESPROHIBITIVO EN COSTOS Y EROSIONARÍA LA CONFIANZA NECESARIA ENLA RELACIÓN LAS TAREAS A MONITOREAR LAS DEBEN PRIORIZAR LOSFRANQUICIANTEES Y FRANQUICIATARIOS DE ACUERDO A SU IMPACTOPOTENCIAL EN EL VALOR DE LA MARCA
  • 17. SISTEMAS DE INFORMACIÓN LA CLAVE PARA CONSTRUIR Y MANTENER UN FLUJO ADECUADO DE INFOENTRE FRANQUICIATARIOS Y FRANQUICIANTE ES QUE EL FLUJO DEBEVIGILAR ADECUADAMENTE LOS ESTÁNDARES OPERACIONALES DELSISTEMA Y PROVEER AL FRANQUICIANTE DE RETROALIMENTACIÓN DELDESEMPEÑO INICIAL PARA SU REVISIÓN Y POSIBLE IMPLEMENTACIÓN ENTODO EL SISTEMAEL FRANQUICIANTE DEBE SABER LAS VENTAS DE LOS FRANQUICIATARIOS PARACOBRAR REGALÍAS. MUCHOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN QUE MONITOREAN LASVENTAS DE LOS FRANQUICIATARIOS, LAS VINCULAN CON MATERIALESPROVISTOS (Y VIGILAR QUE NO LES HAGAN TRAMPA) LOS FRANQUICIATARIOS NECESITAN ACCESO DEL FRANQUICIANTE ASISTEMAS CENTRALIZADOS COMO: PROVEEDORES, MATERIAL DECAPACITACIÓN, RESULTADOS DE I & D Y MATERIALES DE MARKETING LA INTEGRACIÓN DE CONTROL Y RETROALIMENTACIÓN MOTIVA A LOSFRANQUICIATARIOS A PARTICIPAR PORQUE CREA UNA SINERGIA POTENCIAL EN ELSISTEMA DE FRANQUICIAS. SIMPLEMENTE, “CADA FRANQUICIATARIO SEBENEFICIA DEL ESFUERZO DE OTROS FRANQUICIATARIOS PARA RESOLVERPROBLEMAS Y EXPLOTAR OPORTUNIDADES”
  • 18. LA DINÁMICA DE LA RELACIÓN FRANQUICIANTE-FRANQUICIATARIO: ¿CÓMOSE AJUSTA LA ALIANZA EMPRENDEDORA POR LOS CAMBIOS EN EL MERCADO? LA NATURALEZA DINÁMICA DEL FRM ES ESENCIAL PARA TU ÉXITO. CONFORME EL MERCADO EVOLUCIONA, TÚ LE DEBES DARFORMA A TU SISTEMA DE FRANQUICIA PARA RESPONDEREFICIENTEMENTE CUANDO EL MERCADO CAMBIA SE AFECTA EL RETORNO PARACUALQUIERA DE LAS PARTES, POR LO QUE LA JUSTEZA ECONÓMICA DE LAALIANZA TIENE QUE SER RE-EVALUADA CUANDO UN DESBALANCE ECONÓMICO OCURRE, LAS DOS PARTES DEBENDISCUTIR EL TÓPICO Y, SI ES APROPIADO, HACER UN ESFUERZO PARARENEGOCIAR LA RELACIÓN NO HABLAMOS DEL “RUIDO” DE INDIVIDUALES FRANQUICIATARIOS. SEHABLA DE RESOLVER PROBLEMAS MEDIANTE LA RENEGOCIACIÓN DELCONTRATO DE LICENCIA SI FALLA LA NEGOCIACIÓN SE PUEDE LITIGAR, AUNQUE ESTO IMPLICACOSTOS ALTOS PARA TODOSLA CALIDAD DEL PERSONAL DE CAMPO (EL QUE TE ATIENDE) DELFRANQUICIANTE, ES UN INDICADOR LÍDER DE LA CALIDAD DE LAORGANIZACIÓN FRANQUICIANTE. VERIFICA SU EXPERIENCIA, EDUCACIÓN,CAPACITACIÓN, SISTEMAS INTERNOS DE SOPORTE
  • 19. CONCLUSIÓN EL MODELO FRM FIGURA 2.1 ES DINÁMICO –PORQUE EVENTOS QUEAFECTAN UN ASPECTO DEL MODELO OCASIONAN QUE TODOS LOS OTROSASPECTOS TENGAN QUE SER REVISADOS EN UN PROCESO ITERATIVORECURRENTE EJEMPLO: SI SE RENEGOCÍAN Y REDUCEN LAS REGALÍAS DEL CONTRATO,EL MODELO FINANCIERO SE VERÁ ALTERADO, LO QUE DICTARÁ UN CAMBIO ENLOS SERVICIOS QUE EL FRANQUICIANTE PROVEE“CUALQUIER CAMBIO CREA UN EFECTO EN CASCADA A TRAVÉS DELSISTEMA” EL FRM EMPIEZA CON RECONOCER Y DARLE FORMA A UNAOPORTUNIDAD, Y ARTICULA LAS VENTAJAS COMPETITIVAS Y LOS COSTOSDEL SES QUE XTRAERÁN LA DEMANDA Y CREARÁN UN RETORNO SOBRE LAINVERSIÓN EL MODELO FINANCIERO EMERGENTE ES LA MANIFESTACIÓN DE LAINTERACCIÓN ENTRE EL CLIENTA META PRIMARIO Y EL SES LA SELECCIÓN DE SOCIOS EN LAS FRANQUICIAS ES CLAVE, ASÍ COMO ELMONITOREO DE RESPONSABILIDADES VITALESAÚN EN LA MÁS ESTABLE RELACIÓN, UN MEDIO AMBIENTE DE NEGOCIOSDINÁMICO Y CAMBIANTE DICTA “AJUSTES” PARA ASEGURAR UNA CONTINUAVENTAJA COMPETITIVA
  • 20.  ENTENDER LA ZONA DE TOLERANCIA DEL SOCIO ESIMPORTANTE. LA ZONA DE TOLERANCIA ES UNAINTERPRETACIÓN INFORMAL DE LOS DERECHOS YRESPONSABILIDADES DEL OTRO SOCIO; ESTE PERMITE EN ELDESEMPEÑO DIARIO CONTAR CON UN MARGEN DE ERROR O TENERUNA TOLERANCIA.

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