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1 rev tema 1.2 la inicitiva emprendedora por harvard business review 59 slides

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1a presentación Creación de Empresas UNAM

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  • 1. La Iniciativa Emprendedora de Harvard Business ReviewBhide, A., Shalman, W. & McNeill, J., Ediciones Deusto, 2004¿Diversificar la línea de productos? ¿Seguir con las cosas como están?¿Contratar a un director comercial? Vigilar los costes fijosEstas son algunas de las preguntas que tienen que enfrentar los emprendedores PORQUE EN UNA COMPAÑÍA JOVEN, TODAS LAS DECISIONES SON DISCUTIBLES
  • 2. Las grandes empresas fracasan aún con una magnífica estrategia si: A. No contratan al mejor personal B. No captan el capital suficiente a un coste razonable C. Sino invierten en la infraestructura de la empresa D. Sino crean una cultura que concuerde con la estrategia de la empresa de riesgoLos problemas diarios que enfrentan losEmprendedores abrumarían a la mayoríade los directores…
  • 3. Amar Bhide desarrolló una secuencia de preguntas de 3 pasos:1. ¿Cuáles son mis metas?2. ¿Sigo la estrategia adecuada?3. ¡Puedo materializar la estrategia? ANTES DE DETERMINAR LAS METAS DE LA EMPRESA DE UNEMPRENDEDOR, EL MISMO DEBE ORDENAR SUS METAS PERSONALES: EJERCICIO: 3 METAS POR GRUPO Y COMENTAR 
  • 4. M  Alcanzar determinado nivel de vida E T A  Experimentar con nueva tecnología S  Crear una institución que les sobreviva Porque la gama de opciones y problemas que enfrentan fundadores de empresas jóvenes es enorme.Los emprendedores deben preguntarse en qué negocio desean meterse yqué capacidades les gustaría desarrollar.Las opciones para una empresa de riesgo respecto a otra difieren.
  • 5. GUÍA PARA QUE UN EMPRENDEDOR ABORDE ASUNTOS PRINCIPALES:¡Están bien definidas mis metas?- Aspiraciones personales-Sustentabilidad y tamaño de la empresa- Tolerancia al riesgo ¿Tengo la estrategia adecuada? -Definición clara - Rentabilidad y potencial de crecimiento - Durabilidad - Tasa de crecimiento Si la respuesta es si… Si la respuesta es no ¿Puedo materializar la estrategia? -Recursos - Infraestructura de organización - Papel del fundador
  • 6. LA ESTRATEGIA de una nueva empresa debe INCORPORAR LA VISIÓNDEL FUNDADOR respecto hacia a dónde va la empresa, no respecto adónde está.Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrarrápidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas.Preguntas a contestar sobre la estrategia:1. Determinarla: ¿Cómo llegaré a mis metas?2. ¿Está bien definida la estrategia?3. ¿Puede generar suficientes beneficios y crecimiento?4. ¿Es sustentable?
  • 7. 5. Es fácil fusilarse un producto innovador, pero un sistemaempresarial es mucho más difícil de replicar6. ¿Son mis metas para el crecimiento demasiadoconservadoras o demasiado agresivas? 7. Lo puedo hacer. ¿Materialización de la estrategia? 8. Tengo los recursos y las relaciones adecuadas 9. ¿Cuál es el grado de fortaleza de la organización? 10. ¿Puedo desempeñar mi rol?
  • 8. El plan de negocios y el emprendedorLa mayoría de los planes dedican demasiada tinta a los números y muy poca ala información que realmente interesa: • La gente • La oportunidad • El contexto • El riesgo • Recompensa potencial-Las proyecciones financieras son un acto de imaginación. ¿A quién conocen?Y ¿son bien conocidos?
  • 9. …El plan de negocios y el emprendedor Sobre la oportunidad hay que preguntarse si esta ¿es grande?  Sobre la gente hay que preguntarse ¿qué saben?  ¿Está creciendo de prisa el mercado para el producto?  ¿Es atractivo desde el punto de vista estructural? ¿Cómo se responderá si el cliente cambia? ¿A qué riesgo se enfrenta la empresa? ¿Cuál es la factibilidad de ofrecer un pronóstico de la probable recompensa?
  • 10. A. LA GENTEQuienes iniciaron y fundaron el negocio, partesexternas que prestan servicios clave o recursos comoabogados, contadores, asesores y proveedores.LO PRIMERO A LEER EN UN PLAN DE NEGOCIO, porque SIN EL EQUIPOADECUADO todas las demás partes importan un bledo… B. LA OPORTUNIDAD Un perfil del negocio en sí: Qué venderá y a quién, si el negocio puede crecer y con qué rapidez, cuáles son sus aspectos académicos, qué personas y cosas se interponen en el camino al éxito.
  • 11. C. RIESGO Y RECOMPENSAEvaluación de todo lo que puede ir bieno mal, y un análisis de cómo puederesponder el equipo emprendedor. UN BUEN PLAN ES UNA FOTO DE UN SUCESO FUTURO. ES UNA PROEZA, ES HACER UNA INSTANTÁNEA DE LO DESCONOCIDO.La gente, la oportunidad y el contexto son objetivos móviles. Los 3factores y su relación cambiará en el tiempo, lo que implica un PLAN DENEGOCIOS DINÁMICO
  • 12. D) PREGUNTAS A LOS INVERSORES RELACIONADAS CON EL BALANCE: a)¿Cuándo tiene la empresa que hacerse con recursos, como suministros, materias primas y empleados (CRONOGRAMA) b) ¿Cuándo tiene la empresa que pagar por ellos? c) ¿Cuánto tiempo se necesita para captar a un cliente d) ¿Cuánto tiempo pasa antes de que el cliente envíe un cheque a la empresa? e) ¿Cuánto equipo de capital es necesario para respaldar un dólar en ventas?
  • 13. E) EL CONTEXTO Las oportunidades existen en un contexto. El entorno macroeconómico con la inflación, tipos de cambio, tasas de interés.En otro nivel está la amplia gama de normas y disposicionesgubernamentales que afectan a la oportunidad y al cómo seordenan los recursos para explotarla.Ejemplo. NOMS para lámparas
  • 14. Acuerdos entre Emprendedores e inversores:1.Son sencillos2. Son justos3. Ponen más importancia en la confianza que en las ataduras legales4. No se van al traste si la realidad difiere ligeramente del plan5. No ofrecen incentivos perversos que provoquen que una o ambas partes se comporten de manera destructiva6. Están escritos en un documento que no rebasa medio centímetro de espesor
  • 15. La oportunidad de toda una vida:9 PREGUNTAS QUE TODO PLAN DE NEGOCIOS DEBE RESPONDER• ¿Quién es el cliente de la nueva empresa de riesgo• ¿Cómo toma decisiones el cliente a la hora de comprar este producto o servicio? • ¿Hasta que punto es el producto o servicio una compra acuciante (urgente) para el cliente?• ¿Cómo se determinará el precio del producto o servicio?
  • 16. La oportunidad de toda una vida:¿Cómo llegará la empresa a todos los segmentos de clientes identificados? • ¿Cuánto va a costar en tiempo y recursos captar a un cliente’ • ¿Cuánto cuesta fabricar y entregar el producto o servicio’• ¿Cuánto cuesta dar servicio de asistencia a un cliente? • ¿Hasta qué punto es fácil retener a un cliente?
  • 17. Visualizar el riesgo y la recompensa Ejemplo 1: Recompensa potencial TiempoProfundidadDel agujero Tiempo para obtener una generación de fondos positivos
  • 18. Visualizar el riesgo y la recompensa Ejemplo 2: 15% Probabilidad Sección plana -100% 15% 45% 200% Pérdida Gran Total Éxito Tasa de Rentabilidad Anual15% de probabilidades de usar el dinero para “empapelar paredes”. La sección planaidentifica una pequeña probabilidad de perder dinero (no crea valor positivo). Laprominencia indica fuerte probabilidad de ganar del 15% al 45%. El 200% es muy remoto.
  • 19. • Para cuando se ha investigado a fondo una oportunidad, puede que ya noexista¿DE DÓNDE SACAN SUS IDEAS LOS EMPRENDEDORES?: Origen de las ideas de los emprendedores 1% 2% 4% Búsqueda sistemática de oportunidades 4% 5% 6% Por la revolución informática 7% Aleatorio e imprevisto 20% Replicó o modificó una de empleo anterior De la conversión de un trabajo temporal Deaseado como consumidor individual Lectura casual sobre el sector Idea de un familiar 51% Idea de viaje a Italia
  • 20. Perfil del emprendedor• No existe perfil ideal, los emprendedores pueden ser gregarios (requierenestar en grupo para sentirse bien) o taciturnos, analíticos ointuitivos, cautelosos o atrevidos.¿COMO INCLINAR LA BALANZA DE LA COMPETENCIA?Hacer lo que está bien. Competenciaconcepto innovador o de amplias miras Creatividad Competencia personal: rivales___________________ directos, nuevosCapacidad de ejecución participantes, sustitutivos, comp radores, proveedores u otrasHacer las cosas bien; fuentescapacidad excepcional parala ejecución
  • 21. • Los cambios externos pueden facilitar un granapalancamiento a los emprendedores creativos yflexibles.Vgr. La televisión requirió un cuarto para la familia, sillonesPara sentarse, botanas, etc.; surgimiento de la sala seccional en los 50´s. • Una empresa de riesgo atractiva debe ofrecer una recompensa suficientemente sustancial para compensar la dedicación exclusiva del emprendedor.
  • 22. • Sobrevivir a las inevitables desilusiones en busca del éxito requiere Pasión por la empresa de riesgo• Las empresas de nueva creación con poderososcompetidores han de ganarse a pulso la clientela.Un cereal ligeramente más sabroso no desbancaráa Corn Flakes de Kellogg´s• Los emprendedores visionarios han de procurar que suscompetidores no se enriquezcan con sus ideas. Muchosconceptos son difíciles de materializar con éxito, peroUna vez conseguido son fáciles de imitar.
  • 23. • La disposición de un emprendedor a actuar sobre la base deunos planes rudimentarios y unos datos cuestionablessuele verse respaldada por una seguridad en sí mismo queraya en la arrogancia. • Los emprendedores han de ser suficientemente listos para reconocer errores y cambiar sus estrategias.
  • 24. • La arrogancia del emprendedor ha de superar la prueba de laadversidad. Deben confiar en su talento e ideas para perseveraraunque clientes deserten, el producto no funcione y no hayadinero en caja. Es la llamada “Arrogancia Elegante”• COMPENSA LA PLANIFICACIÓN?Los fundadores de las 100 empresas de los EEUU de más crecimiento en 1989 41% no tenía plan de negocios en absoluto 25% tenía un plan muy rudimentario 5% elaboró proyecciones financieras 28% redactó un plan completo
  • 25. ¿Cuánto dinero necesita su nueva empresa de riesgo? - Estado de resultados - A 5 años - Balance General Más probable -3 Escenarios: Más pesimista - Flujo de efectivo Más optimista - Cuadro de financiaciónEstimaciones clave para el estado de resultados: Ventas, basadas en investigación de mercados: -Materiales directos - Mano de obra directa Costo de ventas, por - Gastos indirectos de complejos modelos o como porcentaje de las ventas fabricación Gastos generales y administrativos, basados en planes muy detallados
  • 26. .
  • 27. Ejemplo Estado de Resultados de Foxwood CompanyPara el año que termina el 31 de diciembre de 2007 Ingresos $1,360,000 Costos de la mercancía vendida: Inventario inicial de productos terminados, 1 de enero de 2007 $100,000 Costo de la mercancía fabricada (ver anexo abajo) $960.000 Costo de la mercancía disponible para venta $1,060,000 Menos inventario final productos terminados,31 diciembre 2007 ($150,000) Costo de la mercancía vendida 910,000 Margen bruto (o utilidad bruta) 450,000Costos operativos: Promociones de marketing $60,000 Sueldos de marketing 100,000 Costos de distribución 70,000Costos de servicio al cliente 100,000Total costos operativos 330,000Utilidad operativa $120,000Gastos financieros $20,000Utilidad antes de impuestos $100,000ISR $30,000PTU $10,000Utilidad neta $60,000
  • 28. Foxwood Company Anexo del costo de la mercancía fabricadaPara el año que termina el 31 de diciembre de 2007Materiales directos:Inventario inicial, 1 de enero de 2007 40,000Compra de materiales directos 460,000Costo de materiales directos disponibles para uso 500,000Inventario final materiales directos, 31 diciembre 2007 50,000 Materiales directos utilizados (V) 450,000 (A) Mano de obra directa de fabricación (V) 300,000 (B) Gastos indirectos de fabricación Papel de lija (V) $2,000 Costos de manejo de materiales (V) 70,000 Lubricantes y refrigerantes (V) 5,000 Gastos diversos por mano de obra indirecta de fabricación 40,000 (V) Costos por arrendamiento de la planta (F) 54,000 Depreciación del equipo de la planta (F) 36,000 Impuestos sobre la propiedad del equipo de la planta (F) 4,000 Seguro contra incendios sobre el equipo de la planta (F) 3,000 GIF Totales 214,000 (C) Costos de fabricación en que se incurrió durante 2007 964,000 (A) + (B) + (C) Inventario inicial de productos en proceso, 1 de enero de 2007 10,000 Costos de fabricación totales disponibles 974,000 Inventario final de productos en proceso, 31 diciembre de 2007 14,000 V = Variable Costo de la mercancía fabricada (al estado de resultados) $960,000. F = fijo
  • 29. AMAT, S.A. DE C.V. BALANCE AL 30/01/2008 ACTIVO PASIVO CORTO PLAZO DISPONIBLE ISR X PAGAR $ 915,900.00 FONDO DE CAJA CHICA $ 20,000.00 ACREEDORES DIVERSOS $ 7,493,594.47 BANCOS $ 89,967.02 ANTICIPO CLIENTES $ 3,476.52 $ 109,967.02 IMPUESTOS X PAGAR $ 34,262.86 IVA X PAGAR $ 293.90 CIRCULANTE PTU $ 337,793 CLIENTES $ 8,762,008.00 TOTAL PASIVO CIRCULANTE $ 8,785,320.75 DOCUMENTOS X COBRAR $ 425,001.15 DEUDORES DIVERSOS $ 970,479.24 CAPITAL IVA ACREDITABLE $ - CAPITAL SOCIAL $ 25,000.00 IMPUESTOS X RECUPERAR $ 407.45 UTILIDADES RETENIDAS $ 1,041,978.90 $ 10,157,895.84 UTILIDAD DEL EJERCICIO $1,831,800.00 TOTAL CAPITAL $ 2,898,778.90 INVENTARIOS ALMACEN $ 1,367,753.29 SUMA EL CIRCULANTE $ 11,635,616.15 FIJO EQUIPO DE CÓMPUTO $ 62,209.50 DEPRECIACIÓN ACUMULADA -$13,726.00 $ 48,483.50. TOTAL ACTIVO $ 11,684,099.65 TOTAL PASIVO Y CAPITAL $ 11,684,099.65
  • 30. RAZONES FINANCIERASCapital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante (lo que tengo menos lo que debo)Solvencia = Activo circulante / Pasivo a corto plazoPrueba del ácido ó Razón de Liquidez = Activo circulante menos inventarios / Pasivo a corto plazoRotación de inventarios = Costo de lo vendido / Inventarios promedio * (En Veces)Plazo promedio de inventario = 360 días del año / Rotación de inventarios (cálculo anual; 30 si es mensual)Rotación de cuentas por cobrar = Cuentas por cobrar x 360 = número de días Ventas totalesRotación de cuentas por pagar = Cuentas por pagar x 360 = número de días Compras Anuales estimación, no presente en edos financierosRotación de activos totales = Ventas / Activos totalesRazón de endeudamiento = Pasivo total / Activo totalEstados de resultados de formato comúnVentas netas $2,456 100.00%Costo de ventas $1,200 48.86%Utilidad bruta $1,256 51.14%Margen de utilidad bruta = Utilidad bruta / Ventas netasMargen de utilidad neta =Utilidad neta / Ventas netasRendimiento sobre los activos = Utilidad neta/Activos totalesRendimiento sobre capital contable = Utilidad neta/Capital contable
  • 31. Ejemplo de Flujo de Efectivo
  • 32. ÉTICA PROFESIONAL: Según el Instituto Gerencial de Contadores Administrativos son: Competencia Confidencialidad Integridad Objectividad
  • 33. .
  • 34. . Estándares de Ética Profesional
  • 35. Hitos para la planificación exitosa de empresas de riesgoHITO 1. TERMINACIÓN Y PRUEBA DEL PRODUCTO• Coste muy bajo en comparación con pasos futuros y PRECEDE al desarrollo totaldel producto.• La finalidad es decidir si se sigue adelante• Sopesar si existe una necesidad real en el mercado• Se puede descubrir una oportunidad diferente como resultado de las pruebasiniciales Las pruebas ponen en tela de juicio suposiciones sobre: - Las características deseadas del producto - Los mercados objetivo - La gama de determinación de precios - La percepción de necesidades
  • 36. -Los planificadores deben confirmar que existe una oportunidad consuficiente potencial de ganancias para justificar los riesgos y costosnecesarios- Se debe buscar enseñanzas en las pruebas que modifiquensuposiciones y objetivos de desarrollo del producto y del mercadoHITO 2. TERMINACIÓN DEL PROTOTIPO• Análisis de la información del desarrollo del prototipo: • ¿Qué ha provocado obstáculos y decepciones?, ¿cómo superarlos? • Soluciones creativas de estas frustraciones llevan a oportunidades significativas y ocultas
  • 37. Preguntas a hacerse:  ¿Qué suposiciones se hicieron sobre el tiempo y costos de desarrollo y cómo han cambiado’ ¿por qué? ¿Cuál es el impacto de los cambios en planes y programas, contrataciones,construcción de instalaciones, marketing, etc.  ¿Cómo afecta a las necesidades y a los calendarios financieros?  ¿Aprendizaje sobre disponibilidad y costos de mano de obra, materiales y equipo y afectación en precios de venta?
  • 38.  ¿Se mantienen las suposiciones y observaciones sobre losmercados objetivo?, sino es así, ¿cómo han cambiado y comonos afectan? ¿Aún son válidas las suposiciones sobre lacompetencia y las características de sus productos? ¿Cómo se modifican nuestras necesidades de inversión?
  • 39. HITO 3. PRIMERA FINANCIACIÓN El emprendedor debe comprender lo queopinan los inversores de la empresa.  Para sobrevivir las empresas deben competir en los mercados de capital y de productos.  Minimizar los recursos, piensa en efectivo al último (think cash last) y modificar costos fijos a variables ayudan.
  • 40. HITO 4. TERMINACIÓN DE LOS ENSAYOS INICIALES EN PLANTAO EMPRESA DE SERVICIOSHay que hacer ensayos en la planta o empresa de servicios sobre: Idoneidad y costos del material Costes y técnicas del proceso Requisitos previos de inversión Necesidades de formación para el personal de fabricación, porcentajes ycostos de artículos defectuosos y necesidades de control de calidad Uniformidad del material usado de proveedores Especificaciones de proceso, tiempo deejecución y de mantenimiento
  • 41. HITO 5. PRUEBAS DEL MERCADO • ¿Han demostrado los clientes que comprarán el producto? • ¿Por qué lo compran? •¿Por qué no lo compran?• ¿Es verdaderamente distinto y superior al de la competencia?• ¿Son válidas las suposiciones de determinación de precios?• ¿El producto tiene un buen rendimiento en aplicaciones diversas?• ¿Cómo modificar las estimaciones de posibleparticipación y tamaño de mercado?• ¿Son exactas nuestras suposiciones de necesidades de servicios?
  • 42. HITO 6. PUESTA EN MARCHA DE LA PRODUCCIÓN o Es probable que las primeras series revelen muchos problemas que deben resolverse o Lo más importante es que los planificadores podrán conocer los costes reales de la producción y cumplir las exigencias de calidad
  • 43. HITO 7. PRIMERA VENTA DE GRAN VOLUMENConseguir una venta importante puede impulsar fuertemente a laempresa. No conseguirla puede obstaculizar el crecimiento de lasventas. Se aprende: Comparar realmente los productos con los de la competencia y nosobre la base de ensayos. Si el producto es funcional Si conviene el método inicial de venta o hay que cambiarlo Información adicional sobre controles y especificaciones de calidad
  • 44. HITO 8. PRIMERA ACCIÓN COMPETITIVA Es imposible conocer por adelantado cómo van a reaccionar los competidores ante un nuevo producto o servicio Pero se pueden planear diferentes respuestas a posibles maniobras
  • 45. HITO 9. PRIMER REDISEÑO O REORIENTACIÓNo Se puede descubrir la necesidad de rediseñarse paramodificar todas las perspectivas de la empresa. o Puede crear nuevas áreas de oportunidad al definir un producto subsiguiente o nuevas necesidades del mercadoo Los emprendedores aprenden las diferencias entre lo que han ofrecido y loque necesitan los mercadoso Reexamina las suposiciones básicas sobre: Tamaño y segmentos del mercado Necesidades de inversión Determinación de precios Financiación
  • 46. HITO 10. PRIMER CAMBIO CONSIDERABLE DE PRECIOEl verdadero valor de un producto o servicio se conoce hasta que laempresa lo sitúa en un entorno competitivo. Cambios encompetencia, tecnología y costos pueden obligar a revisar los precios.Hay que preguntarse: ¿El cambio de precio será temporal o permanente? ¿Será viable el negocio si el cambio es permanente? Sino es así, ¿cómo reestructurar los costos fijos y variables para hacerlo viable? ¿Podemos aislar el cambio de precio para un segmento del mercado en concreto?
  • 47. Estrategia y táctica analizadas por un inversionista de capital en riesgo(Por Arthur Rock) • La estrategia es lo fácil, lo difícil son las tácticas. • La clave para convertir una buena idea en un buen negocio nos la da la gestión cotidiana de la empresa.• No evaluar las proyecciones financieras, FIJARSE EN LA GENTE. • Hay una línea muy tenue entre negarse a aceptar críticas y aferrarse a ideas propias
  • 48. Los emprendedores deben ser terriblemente sincerosConsigo mismos, aceptar malas noticias y estar altanto de las situaciones desagradables. • Una gran idea nunca alcanzará el éxito sin una gran dirección • Un emprendedor sin talento para dirigir una empresa no es más que un vulgar promotor.• Los emprendedores deben tener un estilo propio que arrastre a lagente. Los mejores emprendedores son hábiles directores capaces dejuzgarse severamente a si mismos.
  • 49. PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE EMPRESAS NUEVAS1. Alcanzar pronto el nivel operativo1. Buscar proyectos que alcancen rápidamente el umbral de la rentabilidad y generar fondos3. Ofrecer servicios o productos de gran valor que puedan mantener la venta directa personal (conseguir que el cliente deje un producto o servicio familiar por uno de una empresa nueva es el reto del emprendedor) *4. No intentar contratar al mejor de los equipos (ofrecer la oportunidad de mejorar sus aptitudes y ampliar su Curriculum, en lugar de dinero y acciones)* Superar la inercia del cliente resulta más fácil y más barato si el producto ofrece alguna ventaja tangible sobre sus sustitutivos
  • 50. PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE EMPRESAS NUEVAS5. Comprobar constantemente el crecimiento (crecer a tasa sostenible y costeable) 6. Centrarse en la tesorería (flujos de caja)7. Entablar pronto buenas relaciones con los bancos (antes de ser solvente)
  • 51. ABANDONAR LAS REGLASEl crecimiento y el cambio crean difíciles transicionesPara las empresas emprendedoras que pueden tener que: Salir de su nicho y competir contra una gran empresa. Ofrecer más productos normalizados y menos productos a la medida del cliente
  • 52.  Incorporar a la empresa servicios críticos. Ej. Choferes muy elegantes de Automotive Caliper en lugar de interventores para tratar con clientes Cambiar el enfoque de la dirección,pasando de Generar fondos a buscarlas metas estratégicas Reclutar empleados de más sueldo, mejor calificados, másprofesionales y con maestrías reconocidas
  • 53. COMERCIALIZAR TECNOLOGÍAPara muchas empresas la capacidad de comercializar latecnología es cuestión de sobrevivencia.LAS EMPRESAS LÍDERES: Comercializan 2 o 3 veces más productos y procesos nuevos que sus competidores Incorporan 2 o 3 veces más tecnologías en sus productos  Sacan sus productos al mercado en menos de la mitad del tiempo  Compiten con el doble de productos y en el doble de mercados geográficos
  • 54. TIEMPO DE SALIDA AL MERCADOCuando las tecnologías base están a disposición detodo el mundo y los ciclos de vida útil de losproductos son cortos, es ESCENCIAL SALIR AL MERCADO EN POCO TIEMPO.La empresa que sale primero puede aplicar una política de preciossuperiores debido a su monopolio de facto. Los sobreprecios son importantesporque los precios bajan rápidamente cuando llega la competencia. El costo de desarrollar tecnologías es alto y cada día sube más. Hay que buscar repartirlo entre tantos productos y mercados geográficos como sea posible
  • 55. …TIEMPO DE SALIDA AL MERCADO La fragmentación de mercados crea oportunidadespara las empresas que puedan adaptar fácilmenteproductos a fin de que resulten atractivos a diferentesnichos de mercado.  Siempre que los modelos tengan diferencias significativas y que los límites de los nichos sean reales y sostenibles , el volumen de ventas total se correlaciona con el número de modelos fabricados.
  • 56. HACER DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA UNA PRIORIDAD La comercialización tiene que estar en lo más alto de la agenda empresarial de la dirección. Hay empresas que equiparan equivocadamente la I & D con lacomercialización.Los líderes empresariales deben mandar señales claras: - Canon. Ganar gracias a nuestra propia tecnología - Hewlett-Packard. Hacer una contribución necesaria y rentable
  • 57. ESTABLECER METAS Y EVALUACIONES COMPARATIVAS Limitarse a identificar capacidades de comercialización como prioridad no es suficiente.  Hay que establecer objetivos e incentivos para que el personal lo haga. Establecer evaluaciones comparativas basadasen los productos de los competidores mejorala comercialización. Como fuentes están: los clientes, proveedores, empleadoscontratados de la competencia, etc.
  • 58. EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓNInvestigación Generación Diseño y Puesta en MejorasDesarrollo del desarrollo marcha continuadasFabricación concepto de la (Kaizen)Marketing fabricación yServicio lanzamiento del marketing
  • 59. EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN LA COMERCIALIZACIÓN empieza cuando una empresa identifica una manera de utilizar avances científicos o de ingeniería para satisfacer una necesidad.• El proceso sigue mediante el diseño, desarrollo, puesta en marcha de lafabricación y marketing con esfuerzos posteriores para mejorar elproducto.• Hay quien lo ve como un procesolineal, pero las empresas exitosascomercialmente lo ven como unaserie de fases que se solapan ypueden ocurrir simultáneamente

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