dPeGESTÃO DO EMPENHO NAS ORGANIZAÇÕESLuís Cochofel – 26 de Junho de 2012As Empresas vistas como ÁrvoresTal como uma qualqu...
dPe- Uma empresa que possa crescer e dependa de um quadro de profissionaisespecializados em cada área, coordenada pelo emp...
dPede ideias e sugestões ou à disponibilidade para participar activamente nos processosde melhoria contínua.Como indicação...
dPeNão consegue?Há quem diga que não se consegue fazer com que as pessoas façam nada que selhes peça, tal como se esperari...
dPeOs sistemas farão andar a actividade, as pessoas farão andar os sistemas. Com umaimplementação eficiente dos sistemas a...
dPepequeno à noção de ‘Confissão’. Não pretendo tratar a questão do ponto de vistareligioso, até porque vejo a mesma práti...
dPeCHARME (oferecido pela harmonia da estrutura da copa e perfeita distribuição dosseus braços e ramos) que utilizaremos p...
dPe    1. Cultura da empresa – tipo de organização; há quantos anos existe; sua         evolução; forma de administração e...
dPeGarantimos que, através de um método de reunião simples (brainstorming silencioso –que não uma tempestade de ideias dit...
dPeEu responderia que não… Basta-nos ter duas pessoas e uma pergunta: que vamosfazer?Todas as respostas serão ideias com p...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012

841 views
777 views

Published on

Texto de apoio à sessão de apresentação na SHARE, em 26 de Outubro de 2012, sobre Gestão do Empenho nas Organizações

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
841
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gestão do empenho nas organizações lc - share - 26-06-2012

  1. 1. dPeGESTÃO DO EMPENHO NAS ORGANIZAÇÕESLuís Cochofel – 26 de Junho de 2012As Empresas vistas como ÁrvoresTal como uma qualquer árvore, planta ou o que quer que seja que se quer fazerproduzir frutos ou resultados, as empresas nascem de uma semente.Neste caso, a semente é a ideia inicial que impulsiona o empreendedor para aalimentar e tornar real.Produzida pelo conhecimento adquirido pelo empreendedor (nada nasce meramentepor acaso!) a ideia que se transforma em semente é ela própria alimentada pelapersistência com que se mantém agarrada ao consciente do empreendedor.A sua utilização vai depender, agora, de uma série de factores, habitualmente críticos,que serão parte do foco de atenção do futuro empresário:- Onde instalar a empresa? (em que terreno a devo plantar?)- De que nível de financiamento necessito? (que tipo de veio de água preciso degarantir para alimentar o desenvolvimento normal da minha árvore?)- Que equipamentos tenho que instalar para garantir que os produtos serão daqualidade que idealizei? (que meios técnicos tenho que usar para garantir que aárvore vai produzir os frutos que espero dela?)- Que matérias-primas e de que fornecedores necessito para garantir a produção?(que adubos devo usar para alimentar a minha árvore e gerar frutos de grandequalidade?).Que tipo de organização queremos?Tendo respondido a estas questões tem agora o empreendedor que se debruçar sobreo tamanho previsto da sua empresa (ou árvore):- Uma unipessoal, dependente basicamente do trabalho do empreendedor enquantoTécnico? (o bonsai)- Uma empresa única comandada e controlada em todos os seus aspectos pelopróprio empreendedor, ainda que de média dimensão quanto ao número de pessoasenvolvidas na sua actividade diária? (a árvore de jardim)
  2. 2. dPe- Uma empresa que possa crescer e dependa de um quadro de profissionaisespecializados em cada área, coordenada pelo empreendedor? (uma árvore nafloresta)- Uma empresa potencialmente multiplicável e geradora de muitas outras do mesmotipo espalhadas pelo mercado? (o viveiro de plantas, ou um pomar)- Uma empresa que possa gerar a criação de outras, complementares ou paralelas,que venham a formar um sólido grupo heterogéneo? (uma floresta de árvores defrutos distintos).Estilo de liderançaDecidida a dimensão da futura empresa começa a perceber-se o tipo de liderança quese vai utilizar. Ainda assim, não é imediatamente óbvio o estilo próprio doempreendedor e precisamos de entender a sua postura perante os outros:Prefere distribuir responsabilidades, coordenar e apoiar o desenvolvimento, ou quercentralizar as responsabilidades e controlar a acção de cada um dos indivíduos quevai contratar?Olhemos para uma árvore já desenvolvida. Vemos três aspectos predominantes:- O tronco (que dá a ‘direcção’ à árvore e que vai gerir a chegada de alimentos –água e adubos - à parte superior);- A estrutura da copa, formada por braços, ramos e ramagens (que gere adistribuição daqueles alimentos pelas partes que a compõem);- As folhas e os frutos (ou seja os terminais que produzem os ‘resultados’ da árvore,uma vez alimentados convenientemente pelo tronco e pela estrutura da copa).Voltemos, agora, ao estilo de liderança que o empreendedor quer implementar:Quer ser o ‘Jardineiro’ da sua árvore ou, antes, o seu ‘tronco’?As pessoas que vamos contratarHabitualmente classificamos – de forma simplificada - as pessoas em quatro tipostomando como ponto de partida dois eixos de análise que nos parecem fundamentais:O Empenho e o Conhecimento.Tomando como bom que não se contrata ninguém que não tenha os conhecimentosmínimos para desempenhar a função, esperamos ver o desenvolvimento doconhecimento específico relativo aos assuntos e produtos da empresa quando falamosde conhecimento. Começaremos aí, ao analisar o desenvolvimento de conhecimentosadquirido ao longo da sua permanência na nossa empresa, a perceber o empenho decada um dos nossos colaboradores (ou empregados), mas este é-nos tambémrevelado por outros factores que vão da produtividade sem falhas até à apresentação
  3. 3. dPede ideias e sugestões ou à disponibilidade para participar activamente nos processosde melhoria contínua.Como indicação sumária, vemo-los assim distribuídos: Gestão do Empenho nas Organizações + C LÍDER O N ESPECTADOR H E C I M E N VÍTIMA COMPETIDOR T O - - + EMPENHO Luís Cochofel 26 de Junho de 2012Como transformar empregados em COLABORADORESOs problemas com as pessoas constituíam a frustração nº 1 em quase todas asempresas com que trabalhámos. Ao longo dos anos, trabalhamos com empresasindustriais, nacionais e multinacionais, empresas comerciais, da distribuição e dosserviços, e, ouvimos quase todos os donos da Empresa, ou o seu máximo responsável,dizer: ‘Se eu pudesse fazer clones de mim mesmo…!’Será, realmente, que querem mesmo um clone seu a trabalhar no seu negócio?O que os nossos Clientes normalmente esquecem é que os Empreendedores não dãobons Técnicos (não se consegue ser o ‘jardineiro’ e o ‘tronco da árvore’ ao mesmotempo!). O resultado mais previsível, se se conseguissem clonar, seria o de passarema ter um concorrente, tão talentoso quanto eles e a operar na mesma zonageográfica!Conseguir que os seus empregados façam o que você espera delesA questão central é: como conseguir que os seus empregados se transformem,efectivamente, em seus colaboradores, e façam o que espera que eles façam? E,como é que se consegue que o façam ‘à primeira’? Não é isto que qualquer dono deempresa ou empreendedor pretende: Técnicos que não façam apenas o que lhes épedido, mas que façam tudo o que se espera deles, bem, ‘à primeira’? E que o façamda forma que se preconiza pela qual deva ser feito? Então, como é que consegueisto? Como é que consegue que os seus empregados façam o que espera deles?
  4. 4. dPeNão consegue?Há quem diga que não se consegue fazer com que as pessoas façam nada que selhes peça, tal como se esperaria que o fizessem: ‘se quero isto feito, faço eu!’, ou‘quem quer, faz; quem não quer, manda fazer!’, são frases que todos ouvimos, muitasvezes com a audiência a murmurar um ‘sim, pois é…’ acompanhado de um movimentovertical da cabeça…Bom, já é difícil fazermos nós alguma coisa com que nos comprometemos, quantomais conseguir que outros o façam por nós. (Se não acredita nisto, pense em algumavez que se tenha determinado a seguir uma dieta, ou a perseguir a consecução deum objectivo auto-definido, no ano novo. Cumpriu?).Depender de sistemas, e não de pessoasNa verdade, tem que se fazer alguma coisa! Então o que é que você faz? Se nãoconsegue de outra forma que as pessoas façam o que espera delas, como é queconsegue que as coisas apareçam (bem) feitas?É simples: a actividade da sua empresa deve basear-se em sistemas, não em pessoasem particular.Não estamos a dizer que as pessoas não contam: ao contrário, até porque serãopessoas em concreto que gerirão os sistemas. O que queremos dizer é que, se nãocriarmos ferramentas de gestão que as ajudem a efectuar o seu trabalho, lhes serámais difícil realizá-lo bem e em tempo.Damos um exemplo: imagine que, a um operador da equipa de manutenção da ponteD. Luís, é dada ordem para apertar todas as porcas existentes na estrutura metálica,mas que nem ele nem a empresa dispõe de ferramentas apropriadas, ou sabe sequerque elas existem. Imagine agora que ele, percebendo o que tem que fazer, procuraencontrar algo que o possa ajudar e resolve usar quatro pequenas barras quadradasde ferro: provavelmente, vai conseguir apertar alguma coisa, mas vai-se cansarfisicamente, vai demorar, vai-se sentir desmoralizado com o tamanho da ponte, vaiachar que não é capaz de fazer aquele trabalho todo, vai começar a afrouxar o ritmo,vai começar a pensar em abandonar aquele emprego e aquela profissão, e, se algumdia conseguisse acabar a tarefa, teria demorado muito mais do que o seu ‘patrão’esperava.É! É fundamental ter as melhores ferramentas, para se poder obter os melhoresresultados no tempo mais curto!Por outro lado, achamos que é fundamental treinar, formar, as pessoas em concreto.Porquê? Se calhar já pensou, ou ouviu outro empresário dizer: ‘Para que é que eu vougastar aquele dinheiro todo em formação dos meus empregados? Se eu lhes der aformação e eles forem embora, eles e as empresas para onde eles forem é quelucram, não é a minha empresa!’. Pois é: mas agora pense nas consequências de nãoDAR formação e eles ficarem na sua empresa…
  5. 5. dPeOs sistemas farão andar a actividade, as pessoas farão andar os sistemas. Com umaimplementação eficiente dos sistemas apropriados, vai conseguir resultados excelentesatravés das pessoas que treinar. Sempre!O ‘truque’ é o de criar no seio da organização um ambiente em que ‘FAZER BEM’ é omais importante. Tem que criar um ambiente em que ‘FAZER BEM’ seja a forma deviver dos seus colaboradores, e, simultaneamente, tem que criar um ambiente em quea IDEIA que gerou a EMPRESA, cujo objecto provoca o trabalho de cada dia, seja maisforte do que a ideia do trabalho que tem que ser feito.Estou certo de que compreende este conceito simples! Não é o trabalho que éimportante: o que é importante é o conceito que induz a actividade, em primeirolugar!Não se trata de MEIOS, trata-se de RESULTADOSAs pessoas não vão a uma loja de ferramentas porque precisam de um berbequim:elas vão lá porque precisam de fazer um buraco numa parede.As pessoas não compram café porque querem beber uma chávena da bebida:compram café porque querem ter em casa, à mão, disponível, um estimulante que lhessaiba bem.Ninguém vai a um hospital porque quer ver o médico, mas sim porque quer curar umadoença que o apoquenta.Não se trata dos meios, mas sim dos resultados. A IDEIA, que implica o trabalho quehá que realizar, é mais importante do que o trabalho em si mesmo, e você terá quese assegurar que os seus empregados o compreendem plenamente e vivem nesseespírito, todos os dias.Um sistema simples para iniciar o processo de Gestão do Empenho: 1. Implementar um sistema de auto-avaliação da actividade (A3) 2. Sistema de Reuniões de Desenvolvimento de Equipas (ReDE)Sistema de auto-avaliação da actividadeRelembro, antes de entrar nesta proposta, que, nas organizações – como em tudo navida – devemos estar atentos, em primeiro lugar, aos Factos, e já não a quem osproduziu:‘Um paraplégico não é um doente; é uma pessoa que tem uma doença.’O processo em que baseio a minha proposta é aquele que tenho usado em empresasque já têm instituído um processo de Avaliação, mas que sentem a necessidade de omelhorar. Os resultados têm sido muito satisfatórios.Não se pense que se trata de uma novidade, ou de uma invenção: de facto, sendocatólico, conheço a prática diária do ‘Acto de Contrição’, e habituei-me desde
  6. 6. dPepequeno à noção de ‘Confissão’. Não pretendo tratar a questão do ponto de vistareligioso, até porque vejo a mesma prática, sob designações diferentes, nas váriasreligiões que se mantiveram através dos séculos.A auto-avaliação, desde que baseada num referencial claro, é algo que, mesmoinconscientemente, todos fazemos. E sabemos – todos - que é nesses momentos queencontramos a solução para melhorarmos, através do comportamento e da atitude, anossa actuação futura, seja qual for o campo da nossa actividade sobre que nosestejamos a debruçar (familiar, associativa, profissional, etc.).Método: 1. Construção de uma grelha de factores a avaliar; ponderação prévia de factores de avaliação dentro do Grande Grupo, primeiro, e do conjunto de grupos, depois. 2. Preparação dos Avaliadores (neste caso: TODOS os colaboradores da empresa): seminário de apresentação dos factores a avaliar; como avaliar; cuidados a ter; informação sobre o que se espera do processo; informação sobre a utilização prevista dos resultados da Avaliação. 3. a) Auto-avaliação, por parte de cada membro da empresa (Colaborador); b) 1. Avaliação do Colaborador por parte do seu responsável directo, sempre que se trate de um operador 2. Avaliação de uma chefia, por parte de cada um dos membros da sua equipa 4. Verificação de resultados. 5. Entrevista de Processo de Avaliação com cada um dos intervenientes; estarão sentados à mesa, sempre, o Colaborador avaliado e a sua chefia directa, que deve conhecer e validar os resultados obtidos. 6. Apresentação de resultados ponderados e relatório de avaliação, por indivíduo, por equipa, por sector e por direcção. 7. Utilização da informação recolhida no processo a que se destinava: Plano Individual de Desenvolvimento; Processo de Desenvolvimento de Equipas; Salários e Recompensas; Planeamento da Formação; outro.Proposta de construção de um Modelo interno para a Avaliação. O CHÁ(Conhecimento, Habilidade, Atitude), o CHARME e o CARISMA)CHÁ (feito a partir das folhas ou dos frutos da nossa árvore), que servirá para aauto-avaliação de Técnicos e Operadores - aqueles que produzem a imagem oferecidapela empresa quando vista pelos clientes - e que tem por base a análise dosseguintes factores:O Conhecimento - o Saber;A Habilidade - o Saber Fazer; e
  7. 7. dPeCHARME (oferecido pela harmonia da estrutura da copa e perfeita distribuição dosseus braços e ramos) que utilizaremos para a auto-avaliação de Gestores e chefiasIntermédias:Conhecimento (Saber)Habilidade (Saber Fazer)Atitude (Saber Ser)Responsabilidade (Saber estar)Monitorar (Saber gerir)Estratégia (Saber propor)Basta olhar para o conceito para perceber que se trata da avaliação de alguém quetem responsabilidade não apenas pelo que faz (Técnico ou Operador), mas pelotrabalho de outros.CARISMA (do tronco que suporta e alimenta toda a árvore), que permitirá a auto-avaliação de Administradores ou Directores de topo.CompetênciaAdministraçãoResponsabilidadeInovaçãoSociabilidadeMentoriaAtitudeCada organização, por muito próxima que pareça de uma outra, é sempre ÚNICA.Prepare sempre bem o Processo que vai implementar, estudando previamente a culturainstalada de modo a não causar rupturas que transformem um Processo positivo – aAvaliação dos Colaboradores -, num campo de batalha, como já vimos relatado natelevisão a propósito de Professores.O processo de Avaliação na prática. Metodologia. Importância da Comunicação deResultados.O Coordenador de um Processo de Avaliação deve ter em atenção alguns aspectosda organização para a qual o vai montar e implementar:
  8. 8. dPe 1. Cultura da empresa – tipo de organização; há quantos anos existe; sua evolução; forma de administração e direcção; antiguidade dos seus membros; política de gestão das Pessoas. 2. Expectativas de resultados – conhecer o tipo de resultados que se pretende obter através da informação gerada pelo Processo; para que outros Processos internos vai contribuir tal informação. 3. Estado de espírito vivido no seio da empresa – há medo, desconfiança ou um clima de envolvimento?Uma conversa com cada um dos Directores de Área funcional, autorizada previamentepela Administração, fará luz sobre os vários aspectos atrás referidos.A atenção aos sinais de linguagem não verbal dos colaboradores de cada um de taisDirectores, pode dar-lhe pistas sobre sentimentos reinantes.A utilização de qualquer dos modelos descritos num capítulo anterior, deve seguir ométodo ali identificado, com as variações que se justifiquem em função deespecificidades da empresa que, por se tratar de especificidades, não podemos trataraqui.Uma última, mas importante – fundamental, mesmo – recomendação, prende-se com aComunicação de Resultados:De facto, se estiverem a analisá-lo a si, vai querer conhecer as conclusões a que talanálise chegou, não é verdade?Acontece o mesmo com todos os outros seres humanos.Os principais cuidados a ter, têm como foco questões inevitáveis numa sociedadehumana, como sejam a ‘comparação’ entre colegas, e a – muito subjectiva, se não fordevidamente preparada – ‘justiça relativa’.Mas, o cuidado fundamental - e mais vezes esquecido do que porventura se pensa -,é o de COMUNICAR os resultados, individualmente e por equipas.Sistema de Reuniões de Desenvolvimento de EquipasApresentamos-lhe aqui uma ferramenta simples que poderá usar para iniciar umprocesso de desenvolvimento no sentido de criar aquele ambiente. Chamamos-lhe‘Sistema de Reuniões de Desenvolvimento da Equipa’.O Sistema (ReDE, como lhe chamamos), consiste na organização de um pequenareunião semanal, de pouco mais do que 30 minutos, de cada uma das equipas daEmpresa: cada gestor ou chefe (de departamento, de sector, de secção ou de equipa)estabelece a agenda, e usa a reunião como um fórum de discussão organizado (é naforma com se organiza a discussão que o nosso treino incide), do que resultará umconjunto de acções de Resolução de Problemas, Resolução de Conflitos, Planeamento,Acordo e Definição de Prioridades.
  9. 9. dPeGarantimos que, através de um método de reunião simples (brainstorming silencioso –que não uma tempestade de ideias ditas que, habitualmente, cala as ideias ouexpressão de necessidade de quem não tem um papel de liderança ou é, pornatureza, mais tímido – com as ideias e sugestões a serem submetidas anonimamente,por escrito) se reúne informação suficiente para pôr a funcionar o sistema, e deixartodos os envolvidos – equipa e direcção da empresa, pelo menos – bem cientes detudo o que compete a cada um dos indivíduos que compõem tal equipa.A ReDE, constituirá uma oportunidade para fazer uma revisão do que foi feito, bem emal; estabelecer prioridades - quer em termos de objectivos imediatos, quer para astarefas de cada elemento da equipa; encontrar consensos acerca do que é precisofazer; discutir situações de excepção; trocar informação; e esclarecer resultados.O efeito resultante da adopção do sistema ReDE, será o conhecimento e acompreensão mais próximas da realidade – o que é que está a acontecer no seunegócio, e o que é necessário fazer para obter o reconhecimento positivo, constante,dos seus clientes, actuais e potenciais -, por parte de cada um dos seus empregados,a quem, em pouco tempo, se vai habituar a chamar ‘Colaboradores’.Ao contrário do que parece, trata-se de uma forma extraordinária de poupar tempo.Se tem empregados que estão sempre a interrompê-lo com questões como: ‘E o queé que eu faço, agora?’; ou, ‘Acha que está bem, assim?’, pode passar a perguntar-lhesse o assunto pode esperar pela próxima ReDE. Nove em cada dez vezes, o assuntopode esperar, e o seu próprio tempo útil, de que tanto precisa para dar novoshorizontes ao seu negócio, ficará disponível.O que ainda é mais importante, é que um sistema como a ReDE é um excelente meiopara ajudar cada um dos seus colaboradores a confrontar e ultrapassar obstáculos,em vez de os colocarem longe da vista, como sabemos que tantas vezes acontece. AReDE vai ajudar cada um a estar sempre ao seu melhor nível, com pouco gasto deenergia pessoal!Não tem que acreditar nisto só porque lho dizemos, e até faz sentido. Meça o seuactual sistema, primeiro: quantifique o número de problemas com, ou causados por,pessoas da sua organização, que lhe surgem num mês, numa semana, ou num dia.Depois, experimente a ReDE durante um mês. Meça de novo os resultados. Apostamosque vai ficar agradavelmente surpreendido com o que verificará!Se decidir implementar a ReDE na sua organização, ela vai tornar-se a espinha dorsaldo seu sistema de gestão, e fará com que todos os outros sistemas funcionem demodo mais eficaz. A ReDE, implementada eficazmente, vai ajudá-lo a criar umambiente altamente motivador e produtivo na sua Empresa.Faltará pouco para, quando falar das pessoas que trabalham na sua Empresa, passara proferir, apenas, os melhores elogios.Exercício de elaboração de estratégia e planeamento de acção, com envolvimento daequipa de trabalho.Para podermos elaborar um Plano de Acção precisamos de ter uma ideia?
  10. 10. dPeEu responderia que não… Basta-nos ter duas pessoas e uma pergunta: que vamosfazer?Todas as respostas serão ideias com potencial para virem a ser desenvolvidas noterritório que ocupamos.‘Vamos descansar’, seria a resposta que levaria ao mais pequeno dos planos. Mesmoassim: envolveria as perguntas ‘onde?’, ‘até quando?’, e ‘e depois: o que fazemosdepois?’; e as acções que levassem ao sucesso do descanso – redução do ruído, daintensidade da luz, acomodação física do corpo, ficar calado, fechar os olhos,estender-se de forma confortável.Como é sempre difícil obter-se consensos à partida o melhor método que conheço, euso, é o do BRAINstorming silencioso.Explico-o: a) todas as Pessoas a envolver estão na mesma sala; b) coloca-se uma pergunta que permita múltiplas respostas e c) pede-se a cada Pessoa para, sem conversar com ninguém, escrever as três primeiras respostas que lhe surjam ao ouvir tal pergunta. d) Recolhem-se as respostas e passam-se para um quadro, à vista de todos, tendo o cuidado de não repetir respostas; e) Tendo em conta o nº de respostas, divide-se o seu total por três e oferece-se um número de votos igual a 1/3 (um terço) e mais 1 (um) daquele total (ex.: total de respostas 18; 1/3 de 18 = 18:3 = 6; 6 + 1 = 7 votos) f) Pede-se que cada um vote sem sobre isso conversar com que está ao seu lado g) Recolhem-se os votos e regista-se num quadro, à vista de todos, o resultado obtido.O que resulta com este método é que: 1. Todos participam com a sua própria opinião, a reflectir a sua própria vontade; 2. Obter-se-á uma lista, hierarquizada já pelo número de votos recebidos, que demonstra a comunhão de opiniões; 3. Passarão, TODOS os intervenientes, acreditem, a sentir-se parte da solução. 4. Este sentimento gera o maior dos níveis de envolvimento, a vontade de FAZER ACONTECER, de que tanto precisamos para ‘levar o barco a bom porto’.A partir daqui, teremos ‘apenas’ que desenhar o PLANO de implementação, pô-lo emprática, monitorizá-lo e fazer crescer a nossa árvore.LUÍS COCHOFEL + dPe, LdaTravª de Monte Crasto, 10 – 8º - 4420-211 GONDOMAR+351 96 816 0351luis.cochofel@colaboracao.pt

×