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Luis Carlos Arraut articulo UAO

  1. 1. 121 Hacia un modElo dE EmprEndimiEnto dE innoVación abiErta socialmEntE rEsponsablE: caso uniVErsidad tEcnológica dE bolíVar* Luis Carlos Arraut Camargo**Resumen démica de la Universidad TecnológicaEste documento tiene como objeto de Bolívar, así como a los emprende‑describir la evolución del emprendi‑ dores de la región, con el objetivo demiento en la Universidad Tecnológica generar una actitud hacia la creaciónde Bolívar, concebido desde el año de empresa.1998, y madurado en estos últimos Palabras claveaños, con la finalidad de generar Responsabilidad social, emprendi‑un modelo en la formación de sus miento, creación de empresas, inno‑estudiantes, para proporcionarles he‑ vación.rramientas que les ayuden a detectaroportunidades de negocios de la re‑ Abstractgión y del país en general; cumpliendo This document has as purpose tocon la responsabilidad social como describe the evolution of entrepreneur‑nuevos empresarios y generando ne‑ ship at Universidad Tecnológica degocios socialmente responsables por Bolívar, conceived since 1998 and ma‑parte de sus estudiantes. tured in the last years, with the finalityComo resultado de este trabajo inves‑ of generating a model for its students,tigativo se pudo establecer un modelo helping them to detect business op‑de ciclo de proyecto que guía al Centro portunities in the region and country;de Emprendimiento Universitario, gira fulfilling with social responsibility asen torno al fomento de la cultura del new entrepreneurs and promotingemprendimiento en la comunidad aca‑ social responsible business from its* Este trabajo se recibió el 25‑02‑09, fue aprobado el 13‑03‑09 y hace parte de la línea de investigación en emprendimiento e innovación liderado por el Centro de Emprendimiento Universitario de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Se recoge toda la experiencia que ha consolidado la Universidad a través de estos años desarrollando un modelo propio acorde con la realidad de la región Caribe de Colombia.** Docente investigador de la Universidad Tecnológica de Bolívar, con Doctorado en Dirección de Em‑ presas de la Universidad de Mondragón en España. Consultor empresarial e investigador en temas de emprendimiento e innovación. Correo – e: larrau@unitecnologica.edu.co Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  2. 2. 122 luIs carlos arraut camarGostudents. As a result of this research trabajo no es simplemente una formawork, a model of Project cycle that de ganar dinero. En una decisión deguides to the Center of Entrepreneur‑ este tipo se barajan otros criterios,ship could be established rounding como la seguridad, el nivel de indepen‑in the promotion of entrepreneurship dencia, la variedad de las tareas queculture in academia community of Uni‑ han de desempeñarse y el interés delversidad Tecnológica de Bolívar and trabajo. El emprendedor, además deentrepreneurs of region, generating an lo material, que muchas veces pasa aattitude of creating enterprise. segundo plano, elige ser empresario como un medio de realizarse (libertad,Key words independencia y retos). Para quienesSocial responsibility, entrepreneurship, no encuentran un empleo que los sa‑creation of enterprises, innovation tisfaga, la decisión de convertirse en empresarios puede derivar en parte oClasificación J.E.L: L26, L21, O31, totalmente de la necesidad económica,P31 pues al hacerse empresarios puedenIntroducción disfrutar de mejores ingresos.Es ya conocido que el empleo se con‑ El espíritu empresarial es importantecentra cada vez más en las empresas en la sociedad, ya que los empresa‑nuevas y pequeñas; además, está rios son los motores de la economíademostrado que los países con una de mercado y sus logros aportan a lamayor dinámica industrial en lo que sociedad riqueza, empleo y una diver‑respecta a la creación de empresas sidad de opciones para los consumido‑tienden a reducciones mayores en su res. Para lograr un mayor fomento del espíritu empresarial se hace necesariotasa de desempleo. tener en cuenta los siguientes aspec‑Las nuevas iniciativas empresariales tos (Arraut y otros; 2007).contribuyen a fomentar la cohesión • Desarrollar una educación em‑económica y social en países y regio‑ presarial en todos los niveles; unanes de desarrollo rezagado y ayudan a educación que fomente la capaci‑estimular la economía y la generación dad de riesgo e innovación en losde empleo. individuos, que permita generarEl espíritu empresarial impulsa la una actitud emprendedora paraproductividad, ya que la creación o la que al final el individuo, si no llegaorientación de las empresas existen‑ a ser empresario, por lo menostes obliga a las demás a reaccionar y haya cultivado una mente empre‑con ello mejora la competitividad del sarial.entorno. • Desarrollar programas de gobierno El espíritu empresarial mejora el que no sean simplemente decre‑potencial de la persona. El tener un tos de momento, sino programas Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  3. 3. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 123caso unIversIdad tecnolóGIca de Bolívar estables coordinados por personas borado por la Universidad Tecnológica capaces de cumplir con los com‑ de Bolívar. La segunda presenta una promisos adquiridos y establecidos visión general de los modelos de inno‑ en dichos programas. vación y su concepción en las organi‑• Incentivar una clase empresarial zaciones. En tercer lugar el concepto que mire hacia los jóvenes y los de innovación abierta como modelo de sepa direccionar para encontrar en innovación en las organizaciones que ellos las nuevas ideas que harán representa una oportunidad para los posible un cambio en las empresas nuevos emprendedores. La cuarta par‑ existentes o la creación de nuevas te muestra brevemente la evolución del empresas. emprendimiento en la Universidad Tec‑• Establecer fondos de capital de nológica de Bolívar. En quinto lugar se riesgos públicos y privados que intenta buscar un modelo socialmente permitan financiar nuevas ideas y responsable. La sexta parte desarrolla compartir el riesgo con las ideas la aplicación de la innovación abierta de los emprendedores. que apoye al emprendimiento y por últi‑ mo, como punto séptimo, se presentan• Crear organizaciones empresaria‑ las conclusiones de la aplicación del les públicas o privadas que apoyen modelo de innovación abierta para el el desarrollo de las actitudes, emprendimiento. habilidades y conocimientos del espíritu empresarial. Modelos de gestión de la• La familia juega un factor impor‑ innovación tante en la formación del joven al Existen diferentes conceptos respecto incentivar y apoyar su capacidad a lo que es el espíritu emprendedor: empresarial. Muchas veces el Hay abundantes referencias en la lite‑ joven recibe una buena educa‑ ratura sobre el contenido y alcance del ción empresarial en el colegio o concepto de innovación. Sin embargo, la universidad y ese trabajo se ve el modelo que aquí se propone adopta truncado debido a la miopía de un amplio concepto de innovación y muchos familiares que todavía considera productos, procesos, orga‑ ven en la formación profesional un nización y marketing entre todas las medio de ganarse la vida y no una actividades de la compañía (Van de oportunidad de mejorar la calidad Ven, 2001; Pettigrew and Fenton, 2000; de vida. Ello obstaculiza y cercena OCDE, 2005). las ideas de los futuros empresa‑ La visión que se tiene de los proce‑ rios (Arraut; 2008). sos innovadores puede facilitarseEl documento se divide en siete par‑ mediante el desarrollo de modelos detes. La primera es una información del gestión de innovación que enmarquenconcepto de espíritu empresarial ela‑ la relación entre los diferentes tipos de Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  4. 4. 124 luIs carlos arraut camarGoactividades ligadas a la innovación. bién la conceptualización de los pro‑Por lo tanto, se puede hablar de dos cesos de innovación y el enfoque deniveles de modelos de gestión de la su gestión. Estos cambios pueden serinnovación: macro y micro. esquematizados como modelos macroLa innovación como proceso no es de gestión de la innovación y modelosun modelo de gestión; sólo es un micro de gestión de la innovación.conjunto de fases sucesivas de las Un resumen de las características deinteracciones necesarias para innovar. las diferentes generaciones de losEl proceso, representado como un flujo modelos macro de la innovación sesecuencial de decisiones, sólo será un muestra en la Tabla 1.pálido reflejo de las innumerables inte‑ Los modelos de gestión de la innova‑racciones entre agentes que intercam‑ ción a nivel micro son los adaptadosbian información y crean conocimiento a un proceso de innovación concretopara llegar a la innovación. para una organización. En la realidadEn los últimos años no sólo han cam‑ de una determinada organización, losbiado los componentes de la estrategia procesos innovadores siguen unasempresarial, sino que ha variado tam‑ pautas establecidas a partir de la ex‑Tabla 1. Modelos de gestión de la innovación MODELO CARACTERISTICASPrimera Generación-Technology El mercado receptor pasivo de las actividades de I+D. Considera elPush Model proceso de innovación como el descubrimiento de nuevo conocimiento transformado en nuevo producto por medio de seis pasos secuenciales o etapas.Segunda Generación-Market-pull Se da un papel de arrastre de la tecnología por su demanda de nuevosmodel productos y servicios. Se presta atención al rol que juega el mercado en los procesos de manufactura e innovación.Tercera Generación-Modelo Mixto- Interacción de los factores relacionados con las tecnologías y el mercadoCoupling Model para alcanzar el éxito en el proceso de innovación. Podía ser producto tanto de los conocimientos acumulados de la ciencia como del propio mercado.Cuar ta Generación-Integrated Fuerte integración de los departamentos de I+D de las empresas conModel el de producción, complementado con una cercana colaboración con clientes y proveedores.Q u i n t a G e n e r a c i o n - S y s t e m s En él confluyen no solo un conjunto de procesos multifuncionalesIntegration and Networking Model intraempresariales como marketing, I+D, sistemas, producción, ingeniería(Rothwell) o diseño sino también toda una serie de instituciones y empresasKnowledge and Learning at The Elementos estratégicos:Forefront o Collective Learning Comprensión del tiempo y del espacio Enfoque en lo intangible como principal fuente de valor Enfoque sobre el conocimiento tácito Énfasis en la conectividad Stakeholders, estrategia principal Estrategia de colaboración con los competidores Intensificación en el uso del conocimiento como principal ventaja competitivaFuente: Elaboración del Autor Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  5. 5. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 125caso unIversIdad tecnolóGIca de Bolívarperiencia y de la dificultad del proceso. La principal estrategia que está siendoEl objetivo es fijar los procedimientos utilizada por las más importantes em‑que debería poner en marcha una presas ubicadas entre las cincuentaempresa para incrementar el proceso más innovadoras del mundo es lainnovador. captación de nuevas ideas del exteriorLa innovación en la empresa se es‑ apoyándose en las oportunidades infi‑tructura conforme a un sistema formal. nitas que otorga el mundo del internet. Ejemplo de ello son: Google, ProcterSobre esta premisa se identifica un & Gamble, 3M, entre otras.sistema de gestión de la innovación,entendido como un conjunto de orga‑ El escritor Jeff Howe y el editor Marknismos o actores que interactúan en un Robinson, de la revista tecnológica Wi‑contexto y cuyas acciones determinan red, idearon el término crowdsourcing,el comportamiento innovador de la uno de los pilares en los que se basaempresa. la innovación abierta. En resumen, crowdsourcing significa proponer pro‑La formulación del Sistema de Ges‑ blemas y dar recompensas a quienestión de la Innovación (SGI) utilizada encuentren la solución, todo esto po‑en el desarrollo de este modelo se tenciado por la capacidad de trabajoenmarca en un modelo conceptual en red que internet puede ofrecer. Separa cuya definición pueden ser vá‑ sustenta este modelo en que miles delidas varias propuestas, entre ellas voluntarios trabajan en pos de resolverlas propugnadas por Hamel (2000), el problema planteado, regidos por elDodgson (2000), el modelo Innovation principio de auto‑organización.Wave (Bettina von Stamm), Marco de El crowdsourcing es una de las múl‑Referencia de Innovación (Club Ex‑ tiples aplicaciones de la innovacióncelencia España y COTEC); Modelo abierta, que permite que cualquieraEraberritu y el modelo utilizado por el pueda hacer parte del proceso deCIDEM (Arraut; 2009). A continuación innovación; es decir, es el relevo dese presenta una síntesis de cada una las viejas áreas de I+D por Nuevasde estas aportaciones teóricas. Redes de Desarrollo. Esta nueva áreaLa innovación y la creación de em- es conocida como C+D (Conexión &presas: Open Innovation Desarrollo), y es sin duda, el nuevoLa innovación y la creación de em‑ gran desafío para las empresas en lospresas con el nuevo paradigma de la próximos años.innovación abierta es una oportunidad Esta nueva forma que se traduce enimportante para ser aprovechada el montaje de páginas web o enlacesdesde la perspectiva de generación en sus páginas web para captar ideasde la actitud hacia la creación de a través de este medio es una oportu‑empresas. nidad muy poco explorada en nuestro Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  6. 6. 126 luIs carlos arraut camarGomedio. Por esta razón es necesario e implementación y post evaluación.crear un sistema que permita a los Con esto las empresas también logranestudiantes obtener información de generar una red de líderes de innova‑las posibilidades existentes a través ción, que abre espacios para que losde la web. trabajadores se atrevan a proponerPor ejemplo, muy recientemente un ideas y ser partícipes del desarrollogrupo de empresas chilenas (IO Group empresarial.Chile‑Canadá), convencidas de la im‑ Con el tiempo fueron naciendo ejem‑portancia de la innovación y teniendo plos que desafiaban el esquemaen cuenta la necesidad de tener tra‑ tradicional de innovación cerrada.bajadores proactivos, creó un sistema Uno de ellos es el de Intel. Gordonnovedoso para canalizar las ideas de Moore y Robert Noyce fundaron estasus propios trabajadores y un proceso compañía en 1968. Entonces, Mooresistemático para convertir esas ideas observó que en promedio el númeroen proyectos innovadores. de circuitos que contiene un chip seEl principal objetivo de este portal duplicaba cada dieciocho meses, conde ideas consiste en agregar valor a lo cual formuló la Ley de Moore, quelas ideas de los colaboradores de la se ha cumplido hasta el presente. Loempresa y público en general al hacer impresionante es que Intel ha logradoque ellas se transformen en procesos esta meta principalmente con desa‑de desarrollo interno y creen nuevas rrollos externos a la compañía. Otrooportunidades de negocio. Con esto ejemplo reciente es el popular iPod delos trabajadores se sienten más com‑ Apple, que ha revolucionado la formaprometidos con sus trabajos, pues de escuchar música en el mundo. Else ven más integrados a la empresa, desarrollo del producto desde quecomo si fueran socios y no solo em‑ se planeó hasta que se obtuvo el pri‑pleados. Por otra parte, las personas mer prototipo le tomó a Apple cuatroexternas que participan con ideas meses, y en él utilizó desarrollos quetienen la oportunidad de una alianza había en el entorno y los juntó paraestratégica, de convertirse en nuevos crear el valioso producto. ¿Qué explicaempresarios o de ganar un dinero por estos éxitos?la negociación de esas ideas. El profesor Chesbrough identificó enEl modelo es muy simple. Consiste en su libro los factores que deterioraronuna plataforma exclusiva para cada el viejo paradigma de la innovación ce‑empresa, de libre acceso para sus rrada. El más poderoso de ellos es quetrabajadores y público en general, en hoy la gente talentosa se encuentra enla que en cuatro etapas pueden propo‑ todas partes y en todas las compañías.ner sus ideas: registro de ideas, perfil Hoy el 50% de los doctorados de Es‑del proyecto, proyecto de innovación, tados Unidos corresponde a personas Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  7. 7. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 127caso unIversIdad tecnolóGIca de Bolívarque pertenecen a una nacionalidad y, otras veces, innovaciones no tandistinta. Además, la alta movilidad de potentes progresan por el modelo dela gente talentosa entre empresas, que negocio que las soporta.tomó gran fuerza en las dos décadas Un ejemplo reciente es el de un colom‑pasadas, puso a tambalear el esque‑ biano de veinticinco años quien ganóma de contratación de por vida en los un concurso de la empresa Peugeotcentros de I&D. sobre el diseño de un automóvil. EsteEl auge del capital de riesgo y una joven les ganó a cuatro mil más de todocultura del emprendimiento más acen‑ el mundo. Lo anterior es un ejemplo notuada ocasionaron cambios en los solo de la forma como las empresas enesquemas de innovación. Si en 1980 el mundo tienen este sistema de capta‑el capital de riesgo en Estados Unidos ción de ideas, sino de cómo el premioera apenas US$700 millones, en 2001 económico y la oportunidad de darsellegó a US$36.000 millones. Ahora las a conocer se convierten en apalan‑ideas no solo pueden ir y venir. De camientos para financiar y encontrarellas nacen las empresas que serán recursos para crear su empresa.la competencia del futuro. Cualquier “En nuestro país gran parte de losdía, un científico puede arriesgarse emprendedores no tienen fácil accesoa montar empresa, como le sucedió al capital de riesgo u otros medios deen repetidas ocasiones a IBM. Todos financiación, pero sí tienen iniciativa yestos factores han llevado a las em‑ excelentes ideas; por eso Cisco quierepresas a replantear su estrategia de ofrecerles un medio para desarrollar suinnovación. sueño”, dijo Horacio Werner, gerenteUn componente adicional a los facto‑ general de Cisco Systems para Argen‑res de deterioro nace de la experiencia tina, Uruguay y Paraguay.del Centro de Desarrollo de Palo Alto. ”La aparición de las tecnologías deDe estos laboratorios salieron treinta colaboración y el crecimiento de la redy ocho nuevas empresas ‑spin off, a están impulsando una rápida evoluciónpartir de invenciones que habían ma‑ en la forma en que trabajamos. Ciscologrado para Xerox; algunas de ellas cree que es posible abrir nuevos flujoscon gran éxito como 3M y Adobe. Aquí de ideas cerrando las brechas geo‑está la principal recomendación de gráficas y, al mismo tiempo, difundirChesbrough “para tener éxito al inno‑ nuevas ideas dentro de la cultura devar también se requiere innovar en los innovación de Cisco”, agregó Werner.modelos de negocio en la empresa”. Por lo tanto, es necesario montar unEsta es la causa de muchos fracasos sistema de vigilancia empresarialen innovación. A veces, proyectos con sobre estos eventos que permita co‑mucho potencial mueren porque la nocer sus características y prepararseempresa no se acopló a sus exigencias a incentivar la participación a partir Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  8. 8. 128 luIs carlos arraut camarGode trabajos académicos de nuestros de Ingeniería Industrial, en torno a laestudiantes. necesidad de consolidar la formación empresarial de los estudiantes y elEvolución del emprendimiento acercamiento de la universidad alhacia la creación de empresas: sector empresarial.Universidad Tecnológica deBolívar (UTB) El 2003 es un año de cambios crucia‑ les para la Universidad Tecnológica deLa historia de la cultura empresarial Bolívar: se consolidan las líneas y losde la Universidad Tecnológica de grupos de investigación, se concentranBolívar comenzó a gestarse a partir esfuerzos para cualificar al personalde la segunda mitad de la década de docente, y se incluye el mejoramientolos noventa, y se materializó en el año de la formación académica con exce‑1998 con la incorporación al plan de lencia de la universidad. También seestudios en todos los programas de la inicia un proceso de fortalecimientoUTB de la asignatura Cátedra Empre‑ de la vocación empresarial y de pro‑sarial, por iniciativa de profesores del yección social, a partir de la creaciónprograma de Ingeniería Industrial y de de la línea de formación empresarialla Facultad de Ciencias Económicas fundamentada en un Centro de Em‑y Administrativas, motivados por los prendimiento. Los esfuerzos de estecambios en el entorno económico periodo no fueron gratuitos. A finalesdel país, así como por las nuevas del año la UTB obtiene el reconoci‑tendencias gerenciales acerca del miento como universidad por parteemprendimiento. del Ministerio de Educación NacionalEl diseño de contenidos de la Cátedra e ingresa al Sistema de UniversidadesEmpresarial, que comenzó a impar‑ Empresariales de América Latina, cer‑tirse desde enero de 1999, obedecía tificadas por la Agencia Certqua de laal objetivo principal de formar un em‑ Unión Europea.presario con el sello de la Universidad La universidad ha madurado su con‑Tecnológica de Bolívar, capaz de com‑ cepción en su proceso de consolida‑prender las condiciones propias del ción de su cultura de emprendimiento.entorno económico regional y actuar Es así como en el Plan de Desarrolloacertadamente de acuerdo con ellas. Estratégico y Prospectivo al 2014 ¡MásEntre los factores que contribuyeron allá de la meta!, que tiene como visióna materializar este esfuerzo se en‑ consolidar a la Universidad Tecnoló‑cuentran los Congresos de Espíritu gica de Bolívar como una universidadEmpresarial organizados en aquella investigativa para una sociedad delépoca por el Icesi, así como las reco‑ conocimiento, define entre sus iniciati‑mendaciones de los pares evaluadores vas estratégicas el fomentar el espírituque participaron en el proceso de acre‑ emprendedor como una competenciaditación de alta calidad al programa general institucional en todos los Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  9. 9. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 129caso unIversIdad tecnolóGIca de Bolívarprogramas de formación, a través de • Participación de empresarios de la los actuales o los nuevos que para el región.efecto se diseñen. • Realización de ferias de ideas de Estas características guiarán el nuevo negocios.modelo institucional, en el cual se iden‑ En el año 1999 se inicia la primeratificarán los proyectos y actividades clase de Cátedra Empresarial en to‑innovadoras que deben ser incorpora‑ dos los programas de la universidaddos paulatinamente a las estructuras en los semestres 9 y 10. A partir de latradicionales, apoyados en una cultura experiencia de ese año, se concluyede la creación de empresas y de la que una sola cátedra no era suficienteinnovación. De esta manera surge de para la generación de una cultura dela práctica misma un nuevo modelo emprendimiento. Es así como en elorganizativo para la innovación y la año 2000 comienza un proceso deconsolidación institucional. aprendizaje y adaptación de los pro‑En el año 1998 la Universidad Tec‑ gramas de emprendimiento.nológica de Bolívar (en ese entonces A partir del segundo semestre del añocorporación universitaria) emprende 2000 se inicia la feria de negociosel primer intento de adaptar sus con‑ denominada Expoideas,1 que durantetenidos académicos con el objetivo de cuatro años fue un sitio de encuentroformar futuros profesionales con capa‑ entre la academia y la clase empresa‑cidad creadora, que hicieran frente a rial para mostrar las ideas de negociolas tendencias internacionales. Es así desarrolladas por los estudiantes decomo los docentes de los programasde Ingeniería Industrial y Administra‑ Cátedra Empresarial.ción conforman el comité encargado La interdisciplinaridad fue uno de losde establecer los lineamientos de una factores de éxito de esta Cátedranueva asignatura que tuviera en cuen‑ Empresarial. La mezcla de diferentesta las siguientes premisas: estudiantes de todos los programas• Alto contenido local, para que los logró posicionar a la UTB como líder estudiantes conocieran cómo se en formación empresarial en la ciudad mueve el entorno de los negocios de Cartagena de Indias. Durante los en Cartagena de Indias y el Caribe primeros cuatro años de Expoideas colombiano. fue importante la participación de los• Fomento a la conformación de estudiantes en todos los eventos lo‑ grupos interdisciplinarios en los cales y nacionales que apuntaran a la cursos que se dictarán en cada creación de empresas en el país. Entre semestre. los eventos se puede mencionar:1. Nombre que ha sido utilizado en la Universidad Tecnológica de Bolívar desde el año 2001 para refe‑ renciar su feria de ideas de negocio. Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  10. 10. 130 luIs carlos arraut camarGo• Programa Jóvenes Emprendedo‑ • Cátedra Empresarial II: Detección res Exportadores.2 y Evaluación de la Idea de Nego‑• Semana Exportadora. cios. Detección y Evaluación de Ideas de Negocios con Futuro.• Conferencia de empresarios loca‑ les y nacionales. • Cátedra Empresarial III: Forma‑ ción Económica y Empresarial• Participación en el concurso Ven‑ Básica. tures3 de la revista Dinero. • Cátedra Empresarial IV: Realiza‑• Concurso Cree en Colombia, Crea ción del Plan de Negocios. empresa.4 En el año 2006 nuevamente se realiza• Primer concurso de Creación de una revisión profunda de los conteni‑ Empresas de Incubar Bolívar dos de las cátedras empresariales,En el año 2001 se continúa con el pro‑ de acuerdo con la necesidad de cadaceso de aprendizaje, se da inicio a la programa académico de reajustar elcolaboración del grupo emprendedor contenido de las cátedras. Quedando(encuentro de jóvenes emprendedo‑ con ello tres cátedras en los programasres) y se constituye la Incubadora de de la Facultad de Ingenierías y Cien‑Empresas de Bolívar, Incubar Bolívar. cias Sociales y Humanas, mientras que la facultad de Ciencias Económi‑Ya en el 2003 se crea el Centro de cas y Administrativas, por su énfasis,Emprendimiento Universitario, ente reduce las cátedras a dos asignaturasencargado, entre otras actividades, (Ver Tabla 2).de coordinar las Cátedras de Em‑prendimiento. Los cambios efectuados La cátedra Rafael del Castillo5 se crea en el año 2005, como respuesta adieron origen a la siguiente estructura la convicción y el compromiso de lacurricular: una fundamentación básica Universidad Tecnológica de Bolívardada por cuatro asignaturas a partir de promover los modelos de liderazgodel cuarto nivel, conformada de esta empresarial, ética en los negocios ymanera: responsabilidad social de las empresas• Cátedra Empresarial I: Motiva‑ del país y del Caribe colombiano. En ción y Cultura Emprendedora. el marco de esta cátedra, denominada2. Programa realizado entre los años 1999 y 2002, por el antiguo Ministerio de Comercio Exterior de Colombia.3. Concurso de carácter privado con diez años fomentando la participación y formación de nuevos empre‑ sarios en Colombia. Está bajo la dirección de la prestigiosa revista empresarial de Colombia Dinero.4. Programa del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de Colombia para el fomento del Espíritu Emprendedor.5. Nombre dado en la Universidad Tecnológica con el fin de resaltar a un empresario de la ciudad me‑ diante homenaje e invitación a compartir su buen ejemplo y experiencia empresarial ante la comunidad estudiantil y académica de la Universidad. Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  11. 11. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 131caso unIversIdad tecnolóGIca de Bolívarasí en homenaje a uno de los más con la participación de personalidadesdestacados insignes emprendedores representativas del sector industrial yde la estirpe de cartageneros construc‑ empresarial de la ciudad, tales comotores de nuestra vida republicana, los Ramón del Castillo, Enrique Surekempresarios locales comienzan a ser Mesa, Ricardo Mayorga, Jorge Araújo,invitados a la universidad para exponer Rodolfo Gedeón y Alberto Araújo.sus experiencias de negocios a los En el año 2003 la universidad Tecno‑estudiantes de Cátedra Empresarial lógica de Bolívar inicia un nuevo plan(Ver Tabla 3). estratégico, con la misión principal deEn la actualidad, la cátedra Rafael del convertirse en el motor de la industriaCastillo, realizada ininterrumpidamen‑ en la ciudad. Es así como decide crearte en estos últimos años, ha contado un centro que coordine las asignatu‑Tabla 2. Evolución de las asignaturas de la Cátedra Empresarial por facultades Facultades Malla Anterior Malla Actual Cátedra Empresarial I: Motivación y Cultura Emprendedora. Cátedra Empresarial II: Detección y Evaluación de la Idea de Negocios. Entorno EmpresarialCIENCIAS SOCIALES Y Detección y Evaluación de Ideas de Liderazgo y emprendimientoHUMANAS Negocios con Futuro. Gestión de proyectosINGENIERÍA Cátedra Empresarial III: Formación Económica y Empresarial Básica. Cátedra Empresarial IV: Realización del Plan de Negocios. Cátedra Empresarial I: Motivación y Cultura Emprendedora. Cátedra Empresarial II: Detección y Evaluación de la Idea de Negocios Liderazgo y emprendimientoCIENCIAS ECONÓMICAS Detección y Evaluación de Ideas de Gestión de proyectosY ADMINISTRATIVAS Negocios con Futuro. Cátedra Empresarial IV: Realización del Plan de Negocios.Fuente: Universidad Tecnológica de BolívarTabla 3. Número de cátedras Rafael del Castillo por año Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 2 1 3 4Fuente: Universidad Tecnológica de Bolívar Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  12. 12. 132 luIs carlos arraut camarGoras en cada programa y brinde a los investigaciones que incidan en elestudiantes las bases esenciales para fortalecimiento de la estructura em‑la creación de sus propios negocios. presarial.Este es el Centro de Emprendimiento Eje Cátedra EmpresarialUniversitario (CEU). Este eje se encarga de coordinar losEl Centro de Emprendimiento Univer‑ programas que tienen como objetivositario se encargaría de liderar en la fomentar la cultura del emprendimientocomunidad universitaria el desarrollo entre los estudiantes de pregrado ydel Espíritu Empresarial, buscando postgrado de la Universidad Tecno‑el surgimiento de nuevas empresas lógica de Bolívar y tiene, entre sus(privadas, públicas, con ánimo de lucro funciones, las siguientes actividades:y sin él) y formando profesionales em‑prendedores e innovadores generado‑ • Coordinación de la Cátedra Em‑res de un impacto en nuestra sociedad, presarial.de acuerdo con la Misión institucional • Verificación y actualización de universitaria, mediante la articulación contenidos de la cátedra (Planescon las entidades gubernamentales de Curso).y no gubernamentales a niveles re‑ • Selección de profesores de cáte‑gional, nacional e internacional que dra.apoyan los procesos de creación de • Capacitación de los profesores de empresas. cátedra.Modelo de emprendimiento • Desarrollo de diplomados.socialmente responsable basado • Desarrollo de cursos intersemes‑en innovación abierta trales.Tal como queda plasmado en su • Realización de conferencias.Misión,6 la Universidad Tecnológica de • Coordinación de la cátedra empre‑Bolívar se concibe como una institu‑ sarial Rafael del Castilloción con vocación empresarial y consentido de responsabilidad social, con Eje Preincubaciónmiras a interactuar con su entorno en En él se gestiona la financiación (enbusca del mejoramiento de la calidad convocatorias o fondos para finan‑de vida de la región. Este compromiso ciamiento tanto nacionales comoparte desde el desarrollo de múltiples internacionales) de las ideas deactividades en los campos educativo negocios resultantes de la Cátedray cultural, hasta la elaboración de Empresarial, así como de trabajos de6. La Misión de la Universidad Tecnológica de Bolívar enuncia su capacidad de ser una universidad empresarial no solo desde la perspectiva de su articulación con el sector empresarial del país, sino también con la formación de profesionales con vocación de empresarios. Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  13. 13. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 133caso unIversIdad tecnolóGIca de BolívarFigura 1. Ejes temáticos que articula el Centro de Emprendimiento Universitario‑CEU Cátedra empresarial Preincubación CEU Incubación InvestigacionesFuente: Universidad Tecnológica de Bolívargrado y proyectos y/o investigaciones • Conferencias periódicas con la tanto de estudiantes de la universidad participación de conferencistascomo de los docentes adscritos a los nacionales e internacionales.grupos de investigación, además de • Promoción y participación en los particulares que se han acercado diferentes concursos: Ventures,al centro para recibir asesoría con tal Ceinfi, Fondo Emprender, entrefin. También coordina las actividades otras organizaciones de apoyo ade sensibilización a los estudiantes la creación de empresas.hacia el emprendimiento, la genera‑ción de escenarios de divulgación de Eje Incubaciónideas de negocios de los estudiantes y Este eje se encarga de coordinar lasla generación de espacios de interrela‑ actividades de asesoría a los proyec‑ción entre empresarios, entidades gu‑ tos de negocios de estudiantes y profe‑bernamentales y no gubernamentales sores de la Universidad Tecnológica deque apoyen la creación de empresas. Bolívar, así como a microempresariosEntre las actividades más relevantes y jóvenes emprendedores de la región.se destacan: Para ello cuenta con la participación de• Evento anual Semana del Empren‑ los docentes que orientan la cátedra dedor. empresarial, así como de estudiantes• Evento anual Expoideas, en don‑ de los últimos semestres de forma‑ de se selecciona la mejor idea de ción, quienes actúan en calidad de negocio del año. asesores. Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  14. 14. 134 luIs carlos arraut camarGoEje Investigación innovación abierta desarrollado o queCoordina las actividades investigativas están aplicando las empresas.para la actualización de los planes de Para que este sistema funcione escurso de las cátedras empresariales, necesario establecer las siguientesla elaboración de las publicaciones, estrategias:resultantes de la cátedra empresarial 1. Crear una base de datos de todosRafael del Castillo y la articulación e los concursos que existen regional,interacción con Redes de Emprendi‑ nacional e internacionalmente,miento, tanto a nivel nacional como destinados a fomentar la captacióninternacional. Entre las actividades de ideas por parte de las empresasmás relevantes se destacan: y con especial enfoque en la reso‑• Presentación de ponencias y lución de problemas sociales. publicación de artículos sobre 2. Informar por todos los medios exis‑ emprendimiento a niveles local, tentes en la comunidad académica nacional e internacional. de la Universidad, de tal forma• Elaboración de documentos aca‑ que la información llegue al mayor démicos para el desarrollo de las número de personas. Lo anterior actividades de emprendimiento. tiene un efecto multiplicador para• Reconstrucción de la historia em‑ que todos los estudiantes que presarial de la región. estén en el momento con asigna‑Sistema de emprendimiento turas de creación de empresas osocialmente responsable no, conozcan todo al respecto y sePara lograr implementar un sistema motiven a participar.que apoye la formación en empren‑ 3. Articular la información de la basedimiento y eduque hacia la creación de datos de concursos con lasde empresas, el Centro de Emprendi‑ temáticas establecidas en las asig‑miento de la Universidad Tecnológica naturas de emprendimiento haciade Bolívar ha dispuesto a partir de este la creación de empresas. Lo ante‑año un sistema de información que le rior se logra colocando actividadespermite articular los diferentes ejes propias de la clase que tengan quetemáticos para fortalecer la capacidad ver con los diferentes concursos oemprendedora de los estudiantes de la programas de emprendimiento.Universidad Tecnológica de Bolívar. 4. Articular la participación de los pla‑Este sistema se apoya en las facilida‑ nes de negocio en los diferentesdes brindadas por las Tecnologías de concursos que aplican las empre‑la Información y las Comunicaciones sas en su modelo de innovación(TIC) y tiene en cuenta el modelo de abierta. Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  15. 15. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 135caso unIversIdad tecnolóGIca de Bolívar5. Establecer reglas claras de com‑ las empresas. Se hace énfasis en la promiso y participación de los responsabilidad social del nuevo futuro estudiantes en estas actividades. empresario mediante la articulaciónLa Tabla 4 describe brevemente los de las oportunidades de recursos quediferentes concursos existentes que ofrecen las entidades y las necesi‑se presentan regional, nacional e in‑ dades propias del entorno en que seternacionalmente. mueve la Universidad. Entonces, ¿cuál es la posición y elConclusiones liderazgo en emprendimiento que debeEl principal aporte de este trabajo es ejercer la academia? La respuesta acómo concebir el emprendimiento esta interrogante es que haya en eldesde la universidad aprovechando la interior de ella un ente que se dedi‑oportunidad que ofrecen los modelos que a articular el conocimiento dede gestión de la innovación abierta los estudiantes y las oportunidadesque están siendo implementados por dadas por concursos y muchas vecesTabla 4. Concursos de innovación abierta para la creación de empresas Nombre Empresa Descripción WEBPremio Pfizer a PFIZER Dirigido a proyectos que buscan mejorar la excelencia de los http://www.gestionclinica.la Innovación y servicios sanitarios. pfizer.es/Excelencia en El galardón quiere servir de motivación para que los responsablesGestión Clínica de los servicios sanitarios españoles, tanto de entidades públicas como privadas, desarrollen iniciativas que supongan un valor añadido en áreas como el diseño y organización de procesos asistenciales y de apoyo a los pacientes. Para la concesión del premio se tendrán en cuenta aspectos como la utilización eficiente de los recursos económicos, técnicos y humanos, el establecimiento de sistemas de comunicación e información más eficaces, o la mejora de la gestión de la calidad. Pueden optar al galardón aquellos servicios, unidades funcionales, grupos colaboradores o instituciones españolas, públicas o privadas, que hayan desarrollado e implantado medidas innovadoras en gestión clínica.Experiencias en CEPAL El concurso recoge las experiencias novedosas en salud http://www.eclac.org/dds/innovación social comunitaria, educación básica, programas de juventud, generación Innovacionsocial/ de ingresos, responsabilidad social corporativa, voluntariado, desarrollo rural/agrícola y seguridad alimentaria/nutrición. Pueden participar gobiernos regionales, provinciales y municipales, asociaciones comunitarias, organizaciones no gubernamentales y otras instituciones del sector privado sin fines de lucro que trabajen en alguno de los 33 países de América Latina y el Caribe miembros de la CEPAL. El concurso identifica iniciativas innovadoras en desarrollo social para extraer lecciones y difundir dichas experiencias.Mondialogo UNESCO Dirigido a estudiantes de ingeniería de países desarrollados y http://www.mondialogo.Engineering en vías de desarrollo para que formen grupos locales y equipos org/48.html?&L=2Award internacionales para colaborar en el desarrollo de propuestas de proyectos que cumplan los Objetivos de Desarrollo del Milenio de Naciones Unidas; propuestas para mejorar la calidad de vida en el mundo en vías de desarrollo. Cada equipo internacional debe estar formado por dos o más equipos de estudiantes. El objetivo del Premio es animar a los estudiantes de ingeniería a desarrollar propuestas de proyectos, como ejercicio de diseño, que aborden algunos de los principales retos del siglo XXI. La erradicación de la pobreza, la promoción del desarrollo sostenible y la respuesta al cambio climático se encuentran entre los principales intereses del Mondialogo Engineering Award. Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  16. 16. 136 luIs carlos arraut camarGoTabla 4. Concursos de innovación abierta para la creación de empresas (continuación). Nombre Empresa Descripción WEBHolcim Awards HOLCIM La Holcim Foundation for Sustainable Construction, con sede http://www.holcim.com/co/col/para proyectos en Suiza, realiza el concurso en paralelo en cinco regiones del id/1610648180/mod/gnm40/de construcción mundo. Unos 5.000 proyectos de 90 países se inscribieron en page/news.htmlsustentable el concurso que aspira a promover respuestas sustentables del sector de la edificación y la construcción a problemas tecnológicos, medioambientales, socioeconómicos y culturales.BIDNETWORK BID Es un proyecto que apoya el emprendimiento en 10 paises w w w. b i d n e t w o r k . o r g ; Latinoamericanos, Asia y África. http://www.bidnetwork.org/ Network Foundation tiene como objetivo fomentar el espíritu page/45312 empresarial a través de la innovación en la pequeña y mediana empresa.Next Big Thing I n n o v i c Es una competencia mundial y premio anual para encontrar y http://nextbigthingaward. Australia exhibir los nuevos inventos e innovaciones que tienen el potencial com/ de convertirse en “el próximo gran invento”. El año 2009 tendrá premio al ganador ofrecerá 60.000 dólares en efectivo y más de 100.000 dólares en publicidad y promoción.Fuente: Elaboración del Autorpor los modelos de captación de ideas mita dar a conocer las oportunidadesdel exterior que están utilizando las de manera organizada a través de lasempresas. diferentes herramientas que ofrecenPara ello se hace necesario implemen‑ las Tecnologías de la Información y lastar un sistema de información que per‑ Comunicaciones.Bibliografía Cidem (1999). Guía de Gestión de laaRRaut, L. (2009). La innovación orga‑ Innovación. Barcelona.nizacional para aumentar la productivi‑ Cidem (2004). Guía de Gestión de ladad y competitividad en las empresas Innovación. Barcelonadel sector Petroquímico‑Plástico de la cHResbRouGH, H. (2003). Open Innova‑ciudad de Cartagena de Indias. Tesis tion: The New Imperative for CreatingDoctorado en Dirección de Empresas And Profiting from Technology (1stUniversidad de Mondragón (España), ed. 43‑63). Boston: Harvard BusinessFacultad de Empresariales. Press.aRRaut, L. (2008). Espíritu Empresarial. doGson, M (2000). The ManagementArtículo columna empresarial DiarioEl Universal de Cartagena. Diciembre of Tecnological Innovation: an interna‑18 de 2008. cional and strategic approach. (1st ed. Pp. 25‑36) New York: Oxford UniversityaRRaut y Otros. (2007). ¿Cómo lograr Press.desarrollo desde la universidad? Unapropuesta de creación de empresas Hamel, G. (2000). Liderando la Revolu‑entre universitarios. Semestre econó‑ ción. (1ra ed. Pp. 281‑379). Barcelona:mico, 9(18), 85‑90 Ediciones Gestión. Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008
  17. 17. HacIa un modelo de emprendImIento de InnovacIón aBIerta socIalmente responsaBle: 137caso unIversIdad tecnolóGIca de BolívarOCDE (2005). Manual: Guidelines for cultura organizacional para innovar.Collecting and Interpreting Innovation (1ra. Ed. 522p). México; Oxford Uni‑3rd Edition. Oslo. OCDE Publicaciones, versity Press.París. Universidad Tecnológica de BolívarpetiGRew, A. y Femton, E. (2000). The (2008). Guía del Emprendimiento.Innovating Organization (1st ed. Pp. Cartagena: Universidad Tecnológica147) London: Sage Publications Ltd. de Bolívar.van de ven, A. y otros. (2001). El viajede la innovación: el desarrollo de una Revista de economía & administRación, vol. 5 no. 2. Julio - diciembRe de 2008

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