Proceso administrativo: fases de la planificación

PROCESO ADMINISTRATIVO
-

Definición
En primer lugar, para conocer sobre las fases del procedimiento

administrativo se debe de tener una noción consistente sobre el proceso
administrativo resaltando la base que lo sustenta. Es pues, el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de
la

organización

y

el

empleo

de

todos

los

demás

recursos

organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas
para la organización.

Diagrama No 1: Proceso Administrativo
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la
administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de
alcanzar las metas que desean
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el
proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos
FASES DE LA ADMINISTRACIÓN

Planificación, Organización, Dirección y

Control, son solo funciones

administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar,
Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para
alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Diagrama No 2: Fases del Proceso Administrativo
FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. PLANEACIÓN
-

Definición

Planificar implica que los administradores piensen con antelación en
sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica,
y no en presentimientos.
La planificación requiere precisar los objetivos o metas de la
organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas
y desarrollar una jerarquía completa de planes para coordinar las
actividades. Es decir, da dirección a los gerentes y a toda la organización.
Cuando los empleados saben a dónde va la organización y en que deben


contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades,
cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Por otra parte, el primer paso para obtener una planeación eficaz es
precisar los objetivos y seleccionar las metas de la organización. A
continuación se establecen metas para cada una de las subunidades de la
organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las
metas de manera sistemática.
Para Goetz ha dicho que planear es “hacer que ocurran cosas que, de
otro modo, no habrían ocurrido”. Equivale a trazar los planos para fijar dentro
de ellos la futura acción. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre
lo que habrá de lograrse en el futuro, por eso Anthony afirma que planear
“consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro”.
-

Su Importancia

Planear Es Tan Importante Como Hacer, Porque:
a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la
improvisación.
b) Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica
el centro es planear, si administrar es “hacer a través de otros”, se
necesita primero hacer planes sobre la forma como esa acción de
coordinarse.
c) El objetivo (señalado en la previsión) seria infecundo si los planes
no lo detallaron, para que pueda ser realizado integra y
eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y
conveniente, se afina y corrige en la planeación.
d) Todo plan tiende a ser económico; desafortunadamente, no
siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo que, por lo
distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.


e) Todo control es imposible si no se compra con el plan previo. Sin
planes se trabaja a ciegas.
f) La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se
presenten con las mayores posibilidades de éxito, eliminando la
improvisación.

-

Los principios de la Planeación

Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge
en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles.
También puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeación pueden
mencionarse los siguientes:
I.

El principio de la precisión
“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas si

no con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.
Cuando se carece de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente
tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin buscado sea
impreciso, los medios que coordinen serán, de manera necesaria, parcial o
totalmente ineficaces. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los
detalles, pero cuanto mejor se fijen los planes será menor ese campo de lo
eventual, con lo que se habrá robado campo a la adivinación. Los planes
constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las
adaptaciones futuras.
II.

El principio de flexibilidad
“Dentro de la precisión, establecida en el principio anterior, todo palan

debe dejar margen para los cambios que surjan en este, ya en razón de la
parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la
previsión”. Este principio podrá parecer contradictorio a primera vista con el

anterior, pero no lo es, inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible
es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas
adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial.
Así, una espada de acero es flexible, porque doblándose, sin romperse,
vuelve a su forma inicial cuando casa la presión que la flexiona.
III.

El principio de la unidad de dirección
“Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe

uno solo para cada función, y todos lo que aplican en la empresa deben estar
de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que
existe un solo plan general”.
Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función
habrá contradicciones, dudad, entre otras. Por ello, los diversos planes que
se aplican en uno de los departamentos básicos; producción, ventas,
finanzas y contabilidad, personal, entre otros…, deben coordinarse de tal
forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción
aplicables.
De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en
su formación. Al hablar de la dirección, se repetirá este principio
exclusivamente para distinguirlo del de la unidad de mando.
Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es
indiscutible que los planes deben coordinarse de manera jerárquica hasta
formar finalmente uno solo.

IV.

El principio de consistencia.
“Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los

planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una
coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder


alcanzar con eficiencia los objetivos. Este principio está en realidad implícito
en el principio de unidad de dirección. Sin embargo, enfatiza la necesidad de
una relación lo más perfecta que sea posible entre todos los planes, para que
estos logren mejor sus resultados; pudiera decirse que implica una especie
de “planeación de los planes”.
V.

El principio de rentabilidad.
“Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que

espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos
últimos y el valor de los resultados que obtendrán en la forma más
cuantitativa posible”.
El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser
superiores a los insumos o gastos. Es obvio que todo plan en el cual los
resultados sean menores que los insumos es totalmente absurdo.
Sin embargo, debe advertirse que los resultados pueden ser de tipo no
económico sino social, principalmente cuando se trata de una empresa
paraestatal o de una institución no lucrativa. En este caso puede ocurrir que
se busque un beneficio social, en el cual implique gastos económicos que no
reditúen exactamente lo mismo en los resultados, pero, al mismo tiempo,
debe cuidarse que no sea esto un pretexto para justificar la perdida en las
empresas del sector público, pues esto solamente se justificaría, cabe
repetirlo, en el supuesto de que los beneficios sociales, cuantitativamente
estimados, de preferencia produzcan resultados superiores a aquello que se
gasta como costo para producir ese beneficio social.

VI.

El principio de participación.
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas

que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera
con su funcionamiento. La elaboración en grupo asegura un resultado más


objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos
de vista distintos y complementarios.
Además

esta

participación

constituye

una

de

las

mayores

motivaciones que se conocen hoy en día para realizarlo, ya que se siente un
mayor grado de compromiso con el plan en el que se ha aportado el
conocimiento personal sobre las pequeñas contingencias de lo que se
presenta distinto cada día.
Esta participación es uno de los puntos en que más énfasis ha puesto
la mayoría de los autores. Algunos de ellos llegan a considerar como
incompletas u obsoletas todas las técnicas de administración. Mientras no
exista una participación total tanto en la gestión como en la propiedad de los
bienes de producción. Parece un poco exagerado negar toda justicia y
efectividad a las técnicas de administración por el solo hecho de que no
exista la participación total. La participación funcional de alguna manera
garantiza ya cierta elevación de la calidad humana del trabajador pues, como
se ha señalado, existirá mayor dignidad, entusiasmo y empeño en hacer
aquello que se ha sugerido o donde se han señalado algunos de sus
elementos.
Pero esto encierra la dificultad de que, junto con la participación en el
mando, tiene que existir un correlativo aumento en la responsabilidad
efectiva.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o
cambios que puedan ocurrir:
a) Ya sea fijando máximos y mínimos, con una tendencia central que
puedan ocurrir.
b) Ya proveyendo de antemano caminos de sustitución para las
circunstancia especiales que se presentan.
c) Ya estableciendo sistemas para su rápida revisión.


-

Principales Instrumentos, Principios O Reglas

(Circulo exterior)

(Círculo central)

(Circulo intermedio)

MANUALES
POLÍTICAS
ESTRATÉGICAS

TÉCNICAS
CONTROL
PRESUPUESTAL
PRESUPUESTO

PROGRAMAS
Precision
Flexibilidad

Unidad
Consistencia

Rentabilidad
Participacion

PROCEDIMIENTOS
DIAGRAMAS PROCESO
Grafico No 1: Principios de la Planeación


GRAFICAS DE
GANTT
REDES

2. ORGANIZACIÓN

-

Definición

La organización se ha caracterizado como la segunda fase del
proceso administrativo, el cual se ha utilizado para la estructuración de las
relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos.
Es entonces, el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal
manera que estos puedan alcanzar las metas y objetivos de la organización.
Para Koontz y O’Donnell dicen que organizar “es agrupar las
actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación
de cada agrupamiento a un administrador junto con la autoridad
indispensable para supervisarlo, y disposición de una coordinación horizontal
y vertical dentro de la estructura de la empresa”. Munich y García define así:
“El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional
de los recurso, mediante la determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social”. Mario Sverdlick dice que organizar
es “el proceso de estructural o arreglar las partes que componen un
organismo.
La estructura de una organización debe concebirse para que aclare qué
debe hacer cada quien, y quien es responsable de cuales resultados, a modo
de eliminar cualquier problema que obstaculice el desempeño y que
provenga de dudas o confusiones en la asignación y proporciona sistemas
de comunicaciones y de toma de decisiones que reflejen y respalden los
objetivos del organismo.


-

Organización De La Estructura Vertical.
El proceso organizativo culmina con la creación de la estructura, la

cual define como se dividirán las tareas y como se utilizaran los recursos. La
estructura organizacional es: 1) un conjunto de tareas formales asignadas a
los individuos y departamentos; 2) las relaciones jerárquicas formales, entre
ellas las líneas de autoridad, la responsabilidad de las decisiones, el numero
de niveles jerárquicos y el tramo de control gerencial, y 3) el diseño de
sistemas que garanticen una buena coordinación de los empleados entre los
departamentos.
El conjunto de tareas y relaciones jerárquicas formales ofrece un
modelo del control vertical. Las características de este tipo de estructura se
describen en el organigrama, que es una representación visual de la
Organización de una Empresa.

Diagrama No 3: Organización Vertical de Empresa productora de tubos de
hormigón


-

Especialización Del Trabajo.
Las empresas llevan a cabo gran variedad de actividades. Un principio

fundamental establece que el trabajo puede realizarse más eficientemente si
se permite especializarse a los empleados. La especialización del trabajo, a
veces llamada división del trabajo, es el grado en que las funciones se
subdividen en trabajos individuales. En la figura anterior se muestra
gráficamente separando las tareas de producción en embotellamiento,
control de calidad y mantenimiento. Los miembros de cada departamento
efectúan solo las tareas relevantes de su función especializada. Cuando la
especialización es amplia, se especializan en una sola tarea. Los trabajos
tienden a ser pequeños pero pueden hacerse de modo eficiente. La
especialización se observa en una línea de ensamblaje de automóviles,
donde cada operario lleva a cabo la misma tarea una y otra vez. No sería
eficiente hacer que un empleado construyera todo el automóvil ni siquiera
que realizara varios trabajos independientes.
Pese a las evidentes ventajas de la especialización, muchas empresas
han empezado a abandonar este principio. Con una especialización excesiva
los empleados quedan aislados y efectúan un solo trabajo monótono. Por
eso, algunas empresas han empezado a ampliar los trabajos para ofrecer
mayores retos o asignan tareas a equipos para que los integrantes puedan
rotarse las actividades del equipo.

-

Cadena De Mando.
La cadena de mando es la línea ininterrumpida de autoridad que

conecta a todos los miembros de la organización y que indica la relación
jerárquica entre ellos. Se relaciona con los principios básicos. La unidad
de mando significa que cada empleado es responsable ante un
supervisor solamente. El principio escalar designa una línea bien definida
de autoridad que abarca a todo el personal. La autoridad y la

responsabilidad de tareas diferentes no deben recaer en las mismas
personas. Los integrantes de la empresa deben saber quién es su
autoridad inmediata y conocer los niveles jerárquicos sucesivos hasta el
más alto. En la figura anterior, el encargado de la nomina “reporta” al
gerente de contabilidad, quien a su vez reporta al vicepresidente y este a
su vez lo hace al presidente de la compañía.

-

Autoridad, Responsabilidad Y Empowerment (Delegación).
La cadena de mando refleja la estructura de la organización. La
autoridad es el derecho formal y legitimo de un administrador para
tomar decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin de conseguir
los resultados deseados. La autoridad presenta tres características.
A. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. Los
ejecutivos tienen autoridad por el puesto que ocupan, de modo que
cualquier otra persona en ese puesto tendrá la misma autoridad.
B. Los subordinados aceptan la autoridad. Aunque la autoridad influye
de arriba abajo a través de jerarquía, los subordinados obedecen
porque creen que sus superiores tienen el derecho legítimo a
ordenar. Según la teoría de aceptación de la autoridad, un jefe
tiene autoridad solo si los subordinados aceptan sus órdenes. Su
autoridad desaparecerá en caso de que los subordinados se
nieguen a obedecer, porque la orden no cae dentro de su área de
aceptación.
C. La autoridad fluye hacia abajo por jerarquía vertical. Los puestos
de la parte superior tienen mayor autoridad formal que los del
fondo.
La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la

obligación de realizar la tarea o actividad asignada. En general, a los
gerentes se les asigna una autoridad correspondiente a su responsabilidad.


El trabajo es posible pero difícil cuando tienen la responsabilidad del trabajo
pero poca autoridad. Dependen entonces de su habilidad para persuadir y de
la suerte. Cuando su autoridad es mayor que su responsabilidad, pueden
convertirse en tiranos y valerse de la autoridad para conseguir resultados
mediocres.
La rendición de cuentas es el mecanismo en virtud del cual se integran
la autoridad y la responsabilidad. Significa que las personas con autoridad y
responsabilidad están obligadas a comunicar y justificar los resultados a sus
superiores en la línea de mando. Los subordinados deben saber que deben
rendir cuentas de las tareas y aceptan la responsabilidad y la autoridad para
realizarlas. La rendición de cuentas debe estar incorporada a la estructura.
El empowerment (delegación) es otro concepto relacionado con la
autoridad. Indica el proceso con que se transfiere autoridad y responsabilidad
a puestos de menor nivel jerárquico. Hoy las compañías alientan a los
ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles más bajos posibles, con
el propósito de lograr la máxima flexibilidad, de atender las necesidades de
los clientes y de adaptarse al ambiente. Pero a veces no es fácil hacerlo.

-

Autoridad De Línea Y Autoridad Staff.

Una definición importante en algunas empresas son estos dos tipos de
autoridad que indican si los gerentes trabajan en departamento de línea o
staff dentro de la estructura. Los departamentos de línea efectúan
actividades que reflejan la misión y la meta primaria de la empresa. En una
compañía software fabrican y venden el producto, y en una compañía de
internet serian los encargados de desarrollar y administrar las ofertas y
ventas en línea.
Los departamentos staff son aquellos que apoyan a los de línea con
habilidades especializadas. Tienen una relación de asesoría con los


departamentos en línea y normalmente incluyen los siguientes: marketing,
relaciones laborales, investigación, contabilidad y recursos humanos.
La autoridad de línea significa que los que ocupan puestos gerenciales
tienen autoridad formal para dirigir y controlar a sus subordinados
inmediatos. La autoridad staff es más estrecha e incluyen el derecho de
aconsejar, recomendar y asesorar dentro del área de competencia de los
especialistas. Es una relación de comunicación: los especialistas asesoran a
los gerentes en aspectos técnicos. Por ejemplo, el departamento de finanzas
de una firma manufacturera tendría autoridad staff para coordinarse con los
departamentos en línea respecto a los formularios contables que servirán
para facilitar la compra de equipo y para estandarizar los servicios de
nomina.
-

Tramo De La Administración.
Es el número de empleados bajo las órdenes de un supervisor. Esta
característica estructural, a veces llamada tramo de control, determina
la vigilancia que un supervisor puede ejercer sobre los subordinados.
Los enfoques tradicionales del diseño estructural recomendaban un
tramo aproximado de siete subordinados por gerente. Hoy, en cambio,
muchas empresas con poco personal cuentan con tramos hasta 30,
40 o más subordinados.

3. Dirección
-

Definición

La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logro
la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente,
ya,

con

más

frecuencia,

delegando

dicha

autoridad,

y

se

vigila

simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes
emitidas.


Nos encontramos en el punto central y más importante de la
administración. Pero, quizás por lo mismo, en el que existen mayores
números de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Así, por
ejemplo, unos llaman a estos elementos “actuación”, otros “ejecución”. Terry
define la “actuación” como “hacer que todo los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización,
hechos por el jefe administrativo”.
En la dirección se trata de obtener los resultados que se habían
previsto y planeado y para los que se había organizado. En eso todos
coinciden. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener
estos resultados:
En el nivel de ejecución “obrero, empleado y aun técnico”, donde se
trata de “hacer”, “ejecutar”, “llevar a cabo” aquellas acciones que habrán de
ser productivas.
En el nivel administrativo, es decir, en el de todo aquel que es jefe y
precisamente por ello trata de “dirigir”, no de “ejecutar”. El jefe, en cuanto tal,
no ejecuta, si no hace que otro ejecute.
En sentido subjetivo, la dirección en un elemento de la administración
en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomada
directamente o por medio de la delegación de autoridad.
Por lo tanto, la dirección tiene su “hacer propio”, que es precisamente
el de dirigir y conseguir parte de la coordinación. La dirección no es
plenamente la coordinación, pues no se coordina para dirigir, si no que se
dirige para lograr parte de la coordinación.


FORMULACIÓN ESTRATÉGICA COMO UN PROCESO
DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

FORMULACIÓN
DE OBJETIVOS

IDENTIFICACIÓ
N DE FACTORES
CRÍTICOS

GENERACIÓN
DE
ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIÓN

SELECCIÓN

EVALUACIÓN
ALTERNATIVA

TEORÍA DEL PRESUPUESTO DEL CAPITAL

PROBLEMAS DE
OBJETIVOS
MÚLTIPLES

PROBLEMA DE
IGNORANCIA
PARCIAL

PROBLEMAS DE
CAPACIDADES
DISTINTAS, DE
SINERGIA, FLUJO
DE EFECTIVO
(CON RIESGO)

Diagrama No 4: Formulación Estratégica para Solución de Conflictos


-

Su Importancia.
La importancia de la dirección se puede demostrar desde dos puntos

de vista:
1. La dirección dentro de las demás funciones administrativas, se
atribuye como la central y esencial, a la cual se deben subordinar
todas las demás. En efecto; si se planea, organiza y controla, es
solo realizar bien. De nada sirven técnicas complicadas en
cualquiera de los elementos administrativos si no se logra una
buena ejecución, la cual depende inmediatamente de una buena
dirección. En tanto, serán todas las demás técnicas útiles e
interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor. Por
esto muchos autores han calificado a la dirección como la esencia
y el corazón del fenómeno administrativo.
2. La dirección, en razón de su carácter, es una función mas real y
humana. En efecto, se trata de dirigir hombres, de luchar con las
cosas y problemas tal como son en la realidad. Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un
pequeño error (facilísimo por la dificultad de prever las reacciones
humanas.), puede ser a veces difícilmente reparable.

-

Fases De La Dirección
La dirección de una empresa supone:
a) Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a través de
otros.
b) Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus
tipos, elementos, clases, entre otros.
c) Que se establezcan canales de comunicación, a través de los
cuales se ejerzan y se controlan sus resultados.


d) que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea
a la ejecución de las órdenes.
Por ello dividiremos este estudio en cuatro (4) partes: delegación,
autoridad, comunicación y supervisión.

-

Autoridad Y Responsabilidad.
Algunos definen la autoridad como “la facultad o derecho para ser

obedecido por otro”.
Sin embargo, desde un punto de vista eminentemente práctico podría
quizás definirse más bien como la facultad para tomar decisiones que sean
obligatorias.

-

Responsabilidad

Podemos definir la responsabilidad como la obligación de una
persona de desempeñar lo mejor que pueda las funciones que se le asignen
y que estas puedan expresarse en una lista de deberes, que debe existir
para realizar tales funciones. De lo anterior deducimos que debe existir un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. De ahí que, para lograr
buenas relaciones de organización, la autoridad de un funcionario debe ser
proporcional a su responsabilidad y viceversa, su responsabilidad debe ser
proporcional a su autoridad.

-

Importancia De La Autoridad

En las relaciones existentes dentro de cada organización hay algo
que es de primordial importancia para lograr que los recursos humanos que
la integran lleven a cabo sus funciones en forma coordinada hacia el logro
del objetivo final. Este algo es la autoridad. Esta se encuentra íntimamente


ligada al concepto de grupo social, se origina por la necesidad que tiene este
de garantizar que todos los elementos que lo forman contribuyan, de una
manera coherente, al logro del objetivo para el cual están reunidos, y se
concentra en el más alto nivel de dirección del grupo, en una o varias
personas. De ahí se va delegando hacia las demás unidades de la
organización, según el tipo de grupo del que se trate.

-

Autoridad Y Liderazgo

Desde el punto de vista administrativo, la autoridad es la facultad para
tomar decisiones que produzcan efectos. De acuerdo con ello, quien decide
es el que tiene la autoridad, por lo que el criterio práctico para saber en quién
radica la autoridad es conocer quién toma las decisiones que son
obedecidas, aunque quien las tomo no ejerza autoridad.

-

Centralización Y Descentralización De La Autoridad

Es muy importante decidir hasta qué grado conviene centralizar o
descentralizar la autoridad. Lo primero se traduce en concentración de
mando; lo segundo, en su dispersión.
-

Centralización De Autoridad
La centralización es la acumulación de autoridad en un órgano o nivel

jerárquico en particular, que detenta el poder para tomar las decisiones más
importantes de una entidad determinada.
-

Descentralización De Autoridad
Es una fase fundamental de la delegación, en la medida en que toda

autoridad no delegada está centralizada. Se puede decir que en mayor o
menor grado, la descentralización está presente en cualquier organización.


Consiste en la delegación de funciones y de autoridad a unidades
periféricas que tienen bastante independencia con respecto a los órganos
centrales. Se ha observado anteriormente que no es posible que una
organización pueda alcanzar sus objetivos sin una delegación de autoridad,
pues su cuerpo de ejecutivos superiores se encuentra físicamente
imposibilitado para llevar a cabo todas las actividades. Sin embargo, la
"cantidad" de autoridad delegada (en otras palabras, la cantidad y calidad de
decisiones delegadas) puede oscilar y podemos decir que la organización es
centralizada cuando se delega un mínimo de decisiones y se conservan en la
gerencia u organismos superiores las decisiones más importantes.
4. Control
-

Definición

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren
que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviación significativa. El control es la cuarta, y última función en el proceso
administrativo.

Al

igual

que

la

planificación,

el

control

se

ejerce

continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre
estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes
periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les
denomina) e informes especiales
-

Importancia Del Control

El control es un aspecto crítico al que se tiene que enfrentar todo
administrador en cualquier organización de la actualidad. En el Samaritan
Medical Center, los administradores necesitan encontrar nuevas formas de
reducir los costos, mejorar la moral e incrementar la productividad o la
organización no sobrevivirá. Otras organizaciones se enfrentan a desafíos
similares, como elevar la calidad del servicio al cliente, la minimización del


tiempo necesario para reabastecer la mercancía en las tiendas al menudeo,
la disminución del número de pasos necesarios para procesar una orden de
mercancía en línea o el mejoramiento de los procedimientos de seguimiento
para la entrega de paquetes durante la noche. El control, incluidos el control
de calidad, también involucra a la productividad en las oficinas., tal como la
eliminación de los cuellos de botella y la reducción de los errores de papeleo.
Además, toda organización necesita sistemas básicos para la asignación de
recursos financieros, el desarrollo de recursos humanos, el análisis del
desempeño financiero y la evaluación de la rentabilidad general.

-

Control Organizacional

Es un proceso sistemático que consiste en la regulación de las
actividades organizacionales para hacerlas consistentes con las expectativas
establecidas en los planes, en las metas y en los estándares de desempeño.
Los administradores necesitan decidir qué información es esencial como
obtendrá esa información (y compartirla con los empleados) y como pueden y
deben responder a ella. Los administradores

tienen que decidir que

estándares, que medidas y que métrica se necesita para controlar y para
vigilar de manera eficaz la organización así como establecer sistemas para
obtener esa información.
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico
que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos
sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de
información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y
da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar información se compara el desempeño con un
estándar e inicia la acción correctiva


Fases del proceso de control

-

El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:
I.

Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño

II.

Evaluación o medición del desempeño actual

III.

Comparación del desempeño actual con los objetivos o
estándares establecidos

IV.

Acción correctiva para superar los posibles desvíos o
anormalidades

Diagrama N o 5: Fases o etapas del Proceso de Control

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: Rediseñando
los planes o modificando las metas. O bien, pueden corregirse ejerciendo la
función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y
tareas. También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante
una

mejor

selección

y

capacitación

de

los


empleados.

Control Preventivo
Anticipa Los Problemas
Ejemplos:
.Pruebas De Drogas
Previas A La
Contratacion.
.Inspencion De La
Materia Prima .
. Contratacion
Unicamente De
Graduados
Universitarios

LOS
PROCESOS
CONTINUOS

El Foco De
Atencion Es
Sobre

LOS
INSUMOS

Control concurrente.
Resuelve los problemas a
medida que se presentan

El Foco De
Atencion Es
Sobre

Ejemplos:
Cultura De
Adaptacion .
Administracion De
La Calidad Total.
Autocontrol De Los
Empleados

Control de retroalimentación.
Resuelve los problemas
después de que estos ocurren

Ejemplos:
analiza las ventas
por empleado.
inspeccion final de
la calidad.
encuestas de
clientes.

El Foco De
Atencion Es
Sobre

LOS
RESULTADOS

Diagrama N o 6: Ejemplificación del Control a nivel Administrativo

BIBLIOGRAFÍA

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2004. Páginas; 244-245-246-247-248.
Richard L Daft, Administración Sexta Edición, Editorial Thomson, 2004
Paginas: 313-314-315-316-317
Salvador Mercado, Administración aplicada 2da edición, Editorial Limusa
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Richard l. Daft y Dorothy Marci Introducción a la Administración cuarta
edición Editorial: Thomson. Paginas: 550-551-552


UNIVERSIDAD DE CARARBOBO
FACULTAD DE CIENCAS JURÍDICAS Y POLÍTICAS
ESCUELA DE CIENCIAS FISCALES
CATEDRA: ADMINISTRACIÓN I

PROFESORA:

BACHILLERES:

LIC.: IRAIDA RODRÍGUEZ

PINTO YONNIER C.I: 20.968.382
OBISPO GLEDIANNY C.I: 24.290.50
SÁNCHEZ LUIGI C.I: 20.496.906
YÁNEZ LUIS

BÁRBULA, JULIO 2013

C.I: 24.498.639

Proceso administrativo: fases de la planificación

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