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IBM Software Group
Gestión del portfolio de productos
Provide the “right” product with the “right” features to the
“right” market at the “right” time
© 2008 IBM Corporation

IBM Software Group | Rational software
Gestión del Porfolio de Productos
Provide the “right” product with the “right” features
to the “right” market at the “right” time

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Batacazos históricos
 Desconocimiento del valor real del producto. “A principios de los 80, Coca Cola
competía con otros fabricantes de bebidas no alcohólicas. Para permanecer en el
Top 1, los ejecutivos decidieron cesar la producción de la Coca Cola clásica a favor
de la “New Coke”. Ante la indignación de sus clientes, Coca Cola se vio obligada a
recuperar su fórmula original inmediatamente…”
 Mercado y competencia. “En 1975, Sony lanzó el sistema “Betamax” para video, un
año más tarde, JVC lanzó el sistema “VHS”. Con un año de ventaja en el mercado y
todo a su favor en lo tecnológico, Sony perdió la batalla…”
 Gestión de la demanda e imagen de marca. “Colgate decidió extender su mercado
sacando una línea de productos alimenticios (Colgate Kitchen Entrees). Fracaso
rotundo. A la mayoría de la gente un plato de nombre “Colgate” no le sugería nada
especialmente apetitoso…”
 No sólo vende la tecnología. “En 1985, el Sinclair C5 se convirtió en el lanzamiento
más revolucionario de la industria automovilística. Eléctrico y sensiblemente más
barato que un turismo, no llegó a vender ni 12.000 unidades. Las dudas sobre su
seguridad en situaciones de tráfico intenso, acabaron con el producto…”

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 Built on time?
 Within budget?
 Right quality?
 WHO CARES???
 Everybody wants it.

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Product Portfolio Management
Market
Opportunity
Business
Ideas Launch
Feasibility Develop
Technical
Feasibility

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Focalizar en…. los productos correctos
Deliver the right products not only the products right
 Visibilidad sobre los requisitos y prioridades del cliente
 Determinar el valor del portfolio y el rendimiento que generan los productos
para en negocio
 Entender el impacto que sobre el revenue tiene una determinada planificación
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Analizar el Gestión
Scan
Scan
mercado Analyze & los
Priorizar Test
Analyze & Test Report
Desarrollar el
Report
integrada de
requisitos del producto
cliente la cartera
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Modelo de gestión de productos
GESTIÓN DEMANDA
‘What-if’
analysis
Market Competitor Portfolio
segmentation analysis analysis
Portfolio analysis
Product/Marketing Manager
Follow up Demand
Market management
segmentation Demand
management
Release ‘What-if’
Planning analysis

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Modelo de gestión de productos | Market Segmentation
GESTIÓN DEMANDA
Cuanto mejor entendamos a nuestros clientes, más
posibilidades de éxito tendrán nuestros productos
‘What-if’
analysis
Market Competitor Portfolio
segmentation analysis analysis
Portfolio analysis
Product/Marketing Manager
Follow up Demand
Market management
segmentation Demand
management
Release ‘What-if’
Planning analysis

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Market Segmentation Market
Cuanto mejor entendamos a nuestros clientes, más posibilidades de segmentation
éxito tendrán nuestros productos
 Estrategia
 Definir estrategias válidas tanto para
productos y mercados actuales como
futuros (penetración, diversificación,
desarrollo de nuevos mercados y/o
productos…)
 Segmentación
 Establecer el tipo de clientes que tenemos
según su tipología de necesidades y
características como consumidores
 Orientación
 Focalizar en los segmentos más
adecuados a la estrategia
 Posicionamiento
 Planteamiento ofensivo o defensivo
(depende de si somos ya líderes o no)

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Modelo de gestión de productos | Competitor Analysis
GESTIÓN DEMANDA
Podemos tener más competidores de los que
creemos y pueden no ser necesariamente
aquellos que creemos que son…
‘What-if’
analysis
Market Competitor Portfolio
segmentation analysis analysis
Portfolio analysis
Product/Marketing Manager
Follow up Demand
Market management
segmentation Demand
management
Release ‘What-if’
Planning analysis

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Competitor Analysis Competitor
Podemos tener más competidores de los que creemos y pueden no Analysis
ser necesariamente aquellos que creemos que son…
 Categorizar a los competidores
 ¿Qué posición ocupan nuestros competidores
en el mercado? ¿Cómo son percibidos por el
público objetivo?
 Identificar sus objetivos
 ¿Quieren bajar los precios? ¿Prefieren
centrarse en un sector determinado?
 Analizar sus fortalezas y debilidades
 Comparar nuestros productos con los suyos
(funcionalidad, diseño, precio, calidad,
servicio…)
 Elegir una estrategia competitiva
 Determinar de qué manera vamos a competir
(tirar los precios, potenciar aspectos
diferenciales, focalizar en mercados
concretos….)

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Modelo de gestión de productos | Portfolio Analysis
GESTIÓN DEMANDA
Visualizar nuestra cartera desde diversas
perspectivas para saber cómo funciona e
identificar gaps y nuevas oportunidades
‘What-if’
analysis
Market Competitor Portfolio
segmentation analysis analysis
Portfolio analysis
Product/Marketing Manager
Follow up Demand
Market management
segmentation Demand
management
Release ‘What-if’
Planning analysis

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Portfolio Analysis Portfolio
Visualizar nuestra cartera desde diversas perspectivas para saber analysis
cómo funciona e identificar gaps y nuevas oportunidades
 Ciclo de vida del producto
 Life cycle model for products in which
profitability and sales attain varying
volumes depending on phase
 Analizar la información desde todas
las perspectivas (flip)
 Boston charts…
 Conexión de Productos | Competidores |
Mercados
 GAP Analysis
 Analizar diferentes criterios (cuantitativos y
cualitativos)
 Establecer pesos para cada criterio en
base a información de clientes
 Realizar assesment y estudiar resultados
combinados

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GESTIÓN DEMANDA
‘What-if’
analysis
Market Competitor Portfolio
segmentation analysis analysis
Portfolio analysis
Product/Marketing Manager
Follow up Demand
Market management
segmentation Demand
management
Release ‘What-if’
Planning analysis

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Gestión de la Cartera de Productos
¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?
 Hub de comunicación con Jefe de Productos
 Nuevas Peticiones a Jefe de Producto
 Informes de Estado desde el Jefe de Producto
 Análisis de Mercado
 ¿Dónde estamos?
 Análisis de Competencia, análisis Win/Loss
 Gestión de la Cartera de Productos
 Combinación correcta de la cartera de productos, análisis
coste/beneficio
 Matrices de Boston, ¿Dónde invertir?
 Gestión del Producto
 Gestión de nuevas Demanda y requisitos
 Toma de decisiones, ¿Qué incluir en la nueva versión?
 Planificación de Versiones
 Planificación de nuevas versiones en función de nuevas
funcionalidades y recursos disponibles

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Innovation Pentagon
Analyze and strategically balance capital
and resource allocations across the
enterprise portfolio Structure processes to
industry standard: Stage-
Portfolio
Gate, Pragmatic, Agile, etc.
Mgt
Connect directly with
customers and
partners and engage
them in setting
direction and priorities Market Idea
Mgt Mgt Manage ideas – big
Process or small -- from
Mgt inception to market
execution
Program Product
Manage initiatives and Mgt Mgt Manage product plans,
programs that span roadmaps, and requirements
multiple products and – manage offerings, editions,
product lines versions, model-years, etc.
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Product Portfolio Management
Business and
Technology Risk
Market Market
Opportunity Planning
Business Business
Ideas Develop Launch
Feasibility Planning
Technical Technical
Feasibility Planning
Resources
and costs
Business Launch Market
Idea Gate
Gate Gate Gate

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Incremental Steps to Business Value
Stage 4
Value
Stage 3
Portfolio Optimization
 Product lifecycle Cost/ROI
 Product Risk and Value
Stage 2  Resource capacity/demand
Portfolio Alignment / Product Selection:
 Proposals and Business Cases
 Scoring and Ranking
Stage 1
 Phase Gate and Approval
Portfolio Clean-up Processing
 Redundant Products/Programs
 Off Strategy Products
 Low value/high risk products
Product Portfolio Inventory/Visibility
45 Days 90 Days 9 Months 12 months

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‘Top five’ de errores en la gestión del producto
 El producto no es estratégico para la compañía
2. Falta de visibilidad sobre las necesidades reales del
cliente
3. Factores de mercado y de la competencia
desconocidos
4. Posicionamiento incorrecto de los productos
5. Promoción, distribución y precio inapropiados

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Los mismos retos, diferentes sectores
Aeroespacial
Incremento de la complejidad y cada vez
mayor número de demandas
Presiones en el ámbito financiero y en la
gestión del riesgos Telco
Generación de productos cada vez más
innovadores para aumentar el negocio
Pharma
Cumplimiento de estándares y
regulaciones sectoriales
Reducir el riesgo de fracasos y retirada
de productos Banca & Seguros
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CTO/Dir of Products: Pains
 No understanding of how products address strategic
markets
 No visibility to which customers benefit from product
 Hypercompetitive pressure to introduce new products
 Inability to identify new market opportunities
 Key product releases failing
 No idea how various product ideas compare
 Missed revenue targets for product release
Consumer Products,
 No understanding of product pipeline
High-Tech Mfg,
 Inability to quickly estimate impact of business change
Pharmaceutical,
on product pipeline
Chemicals, Telecom,
 No visibility to cost/benefit impacts of pipeline decisions
Life Sciences

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CTO/Dir of Products: Needs
 Increase new products to generate significant
portion of revenue.
 Visibility into valuable product ideas
 Visibility into product development performance
 Understand competitive position of product
portfolio
Consumer Products,  Understand markets/products to go/kill
High-Tech Mfg,  Visibility of product alignment to market strategy
Pharmaceutical,  Increasing review/profit
Chemicals, Telecom,
 Selecting profitable products to accelerate
Life Sciences
through development

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Who is a Product Manager?
 71% researching market needs
 51% preparing business case
 18% perform win/loss analysis
 82% monitoring development projects
 80% writing requirements
 54% writing specifications
 44% writing promotional copy
 41% approving promotional materials
 9% work with press and analysts
 49% training salespeople
 42% going on sales calls

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Product Manager: Pains
 Late product releases due to changing priorities/
scope
 Unclear requirements
 No visibility to how products meet
market/customer needs
 Market/Customer needs being overrun by
development ideas
 Difficulty aligning marketing & development to
Consumer Products, timelines
Software  Difficulty getting buy-off on priorities, needs
development facts not just opinions

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Product Manager: Needs
 Identifying potential markets
 Assessing competitive weaknesses
 Prioritizing/Selecting requirements
 Release planning
 Negotiating trade-offs with Development
 Providing product performance visibility to
executives
Consumer Products,  Accelerating the introduction of valuable
Software features
development  Facilitation of existing product development
methods (Internal, Pragmatic, etc).

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Pragmatic Marketing Framework
Business Marketing
Positioning
Case Plan
Distinctive Sales Awareness
Market Sizing Pricing
Competence Process Plan
Market Product Buy, Build, Market Customer
Research Performance Partner Requirements Acquisition
Market Operational Thought Product Customer
Problems Metrics Leaders Roadmap Retention
Market Quantitative Product Product Program Sales Channel
Analysis Analysis Strategy Planning Strategy Readiness Support
Technology Win/Loss User Buyer Collateral & Channel
Innovation
Assessment Analysis Personas Personas Sales Tools Training
Competitive Product Market Presentations “Special”
Analysis Contract Messages & Demos Calls
Release
Launch Plan White Papers Event Support
Milestones
Lead Competitive
Answer Desk
Generation Write-up
Strategic Tactical

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Market Problems

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Market Research & Planning

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Competitive Analysis

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Win/Loss Analysis

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User & Buyer Personas

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Requirements Capture

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Requirements Analysis

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Cost/Benefit Analysis

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Release Planning

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Release Milestones

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Focalizando en el sector bancario
Focal Point para FSS
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Aplicaciones concretas para gestión de productos financieros
 Organización de productos financieros
(cuentas, depósitos, tarjetas…)
 Gestión de la información ejecutiva del producto
 Mercado, posicionamiento y análisis de la
competencia
 Control de la rentabilidad económica del
producto
 Resúmenes para la dirección
 Gestión y análisis de la cartera y sus principales
magnitudes
 Gestión de la demanda

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Organización de productos financieros
 Similar en casi todas las entidades,
los iconos indican la fase en la que
se encuentra el producto (idea,
lanzamiento, explotación,
declive....)

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Gestión de información básica del producto
 Podemos almacenar las características más importantes de cada producto
(finalidad, imagen de marca, ingresos totales obtenidos,...)

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Mercado y posicionamiento
 También podemos incluir a la competencia directa, el público objetivo, resultados
de campañas, informes financieros..., etc.

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Rentabilidad económica
 Podemos guardar
indicadores
interesantes para
medir el éxito del
producto en
nuestros clientes
 Por ejemplo,
aperturas totales de
cuentas o numero
de nuevos clientes
por cada fase del
producto

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Resumen ejecutivo
 Sacamos los parámetros más importantes para los 'botines' de turno. Esto lo
podemos filtrar y ordenar

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Navegación por el portfolio
 Accedemos y visualizamos los datos según diferentes criterios, por ejemplo, por
cada tipo de producto y fase, ver el total de ingresos

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Navegación por el portfolio
 Una tarta, para ver qué tarjeta está funcionando mejor

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Gestión de demandas (workflow)
 Un workflow sencillo para actualizar el estado de demandas de negocio

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Valoración de las demandas en función de…
 Tantos criterios como se requieran para catalogar y valorar cada una de las
demandas (riesgo, valor para el negocio, fidelización, captación de clientes,…)

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Priorización y selección de demandas acertadas
 Evaluar en base a parámetros OBJETIVOS cual de las demandas en cartera
ofrece mayor valor y seguridad a nuestro negocio

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Requisitos de sistema
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Requisitos del sistema (server side)
 Supported servers/Operating systems
 Windows 2000 (service pack 4), on x86
 Windows XP (any version/service pack), on x86
 Windows 2003 Server (any version/service pack) 32bit, on x86 - not recommended
 RedHat Enterprise Linux 4 or 5, on x86
 Solaris 9 or 10, on SPARC
 Focal Point cannot be installed on Windows 95/98/ME/NT/Vista. Focal Point
supports Windows 2003 Server, but it is not recommended because of slow
performance.
 Supported Databases
 PostgreSQL 8.1 and 8.2 (8.0 is also supported but it is significantly slower)
 Oracle 10g
 Supported Web servers
 The Tomcat servlet and JSP engine are included in the package you download from Telelogic
support website. For installation on Linux or Solaris, Tomcat 5.5 is required. In a standard
installation

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Requisitos del Sistema (client side)
 Supported Web browsers
 Internet Explorer 6 and 7 with Microsoft Java or Sun Java 1.4.2_05 to 1.6.X or
 Firefox 2.0+ on Windows or Linux with Java 1.4.2_05 to 1.6.X support and live connect.
 Some features may be unavailable when running MS Java and/or Mozilla
derived browsers.
 Screen resolution
 A minimum of 1024x768 pixels screen resolution is recommended.

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API de FocalPoint
 FocalPoint es accesible a través de un API basada en Web Services
(accesible vía Java o .Net)
 El API usa el estándar SOAP y WSDL

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Learn more at:
 IBM Rational software  Rational trial downloads
 IBM Rational Software Delivery Platform  Leading Innovation Web site
 Process and portfolio management  developerWorks Rational
 Change and release management  IBM Rational TV
 Quality management  IBM Business Partners
 Architecture management  IBM Rational Case Studies
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