Experiencias deDesarrollo Económico Localen Nicaragua        Luis Montalván Avendaño
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Luis Montalván Avendaño   Resumen Ejecutivo                             El estudio que tienen en sus manos                ...
"...El concepto de DESARROLLO            Desarrollo Económico Local, tendiendoECONÓMICO LOCAL (DEL) suele                 ...
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Los roles asumidos por la                   En la mayoría de los casos haymunicipalidad con más beligerancia         debil...
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Agencia de Promoción                          Económica Local del                          Municipio de EstelíLuis Montalv...
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7.   Perspectivas y tareas pendientes                          Las perspectivas:                           • Mejoramiento ...
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Comunidad Indígena                          de MozonteLuis Montalván Avendaño                          1.     Enfoque     ...
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Fuente: Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001.3.    Condiciones básicas      para la implementa...
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Es una sistematizacion que he realizado en el 2003 de Experiencias de Desarrollo Economico Local sometidas a un proceso de analisis participativo con los actores locales e involucrados en las iniciativas.

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  1. 1. Experiencias deDesarrollo Económico Localen Nicaragua Luis Montalván Avendaño
  2. 2. © PROFODEM-GTZAutor: Luis Montalván AvendañoCoordinadora de la edición:Catherine Isabel FroehlingEdición al cuidado de: Nina Lucía MonjeFotografías de: ADEs-León ADELs-León Alcaldía de Estelí Luis Montalván Avendaño Proyecto IPADEDiseño y Diagramación: María Amanda MartínezImpresión: IMPRIMATUR, S. A. 500 ejemplares Managua, Nicaragua Septiembre, 2003Esta publicación es posiblegracias al patrocinio de2
  3. 3. ÍndicePresentación 5Resumen Ejecutivo 7Introducción 11Agencia de Promoción Económica Local del Municipio de Estelí 13Agencias de Desarrollo Económico Local (ADELs) 23Cluster Lácteo de Boaco-Chontales 29Comunidad Indígena de Mozonte 37Consejo Departamental de Desarrollo Sostenible de Río San Juan(CODESO) 49Corporación de Desarrollo Económico Local (CODELSA) 57Fomento de la artesanía en la Meseta de Los Pueblos.Masatepe, Catarina, Nandasmo, Niquinohomo, San Juan de Oriente 67Recomendaciones 75Lista de personas entrevistadas 77Bibliografía 81Abreviaturas 85 3
  4. 4. 4
  5. 5. Presentación .ADELs -León A instancias de la Asociación de Municipios de Nicaragua (AMUNIC), en octubre de 2002 se realizó una presentación de las experiencias de Desarrollo Económico Local en Nicaragua. Entre las experiencias que participaron, dos fueron seleccionadas para representar a Nicaragua en la II Conferencia Centroamericana por la Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA), realizada en Guatemala en octubre del mismo año. Durante dicho evento regional, la presentación de Nicaragua en la mesa temática de Desarrollo Económico Local provocó controversia por los logros y las limitantes de las experiencias en el marco de una visión regional y de integración. Surge, entonces, la necesidad de analizar en forma independiente cuáles son las limitaciones, los obstáculos y los problemas que enfrentan las diferentes organizaciones que promueven y apoyan estas iniciativas, así como estudiar las capacidades de los diferentes actores y beneficiarios del desarrollo local. En el marco de los preparativos de la Tercera Conferencia Centroamericana por la Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA III), que este año se realiza en nuestro país, ofrecemos a nuestras autoridades locales y otros actores públicos y privados interesados en el tema, esta publicación que aborda algunas experiencias seleccionadas. Estas experiencias aportan al Desarrollo Económico local, a juicio del investigador Luis Montalván, quien realizó un trabajo de síntesis que procura la sistematización de algunas iniciativas que se han gestado en distintos municipios de Nicaragua para promover el desarrollo desde el nivel local. 5
  6. 6. AMUNIC agradece a PROFODEM-GTZ el apoyo en la concepción y elfinanciamiento brindado a la consultoría, que confiamos aportará al conocimientodel quehacer de los gobiernos municipales en su gestión por lograr el desarrollosostenible, así como a la reflexión y discusión en Nicaragua de este temaestratégico. Nos permitimos señalar que las conclusiones y recomendaciones aquíplasmadas son responsabilidad del autor y no reflejan, necesariamente, la opinióno criterios de AMUNIC o de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ). Managua, septiembre de 2003. Luis Sarantes Marín Alcalde de El Jícaro Presidente de AMUNIC6
  7. 7. Luis Montalván Avendaño Resumen Ejecutivo El estudio que tienen en sus manos Para SNV, DEL implica al menos Experiencias de Desarrollo Económico las siguientes condiciones: Local pretende sistematizar algunas • Articulación de actores en iniciativas que se han gestado en el territorio a diferentes Nicaragua para promover el desarrollo niveles. desde el nivel local. Debe advertirse • Gobierno local en un rol que no están aquí contenidas todas las relevante como facilitador iniciativas existentes, sino sólo una (enabling conditions). muestra representativa. • Capacidad local de formar y reproducir (know how y La visión del expertise). Desarrollo • Participación ciudadana y Económico Local enfoque de género. • Capacidad de movilizar (DEL) recursos locales para el desarrollo. Al analizar estas experiencias surge la necesidad de establecer un marco de • Valor agregado de las referencia acerca de qué se entiende por iniciativas en relación al Desarrollo Económico Local (DEL) y medio donde se cuáles son las condiciones que lo implementan (capital social, definen. capacity building). • Desarrollo económico En un estudio realizado para la ambientalmente sostenible. Agencia Técnica de Cooperación Holandesa SNV, a finales de 2001, se Fuente:Visión del SNV sobre establece: Desarrollo Económico Local, 2001. 7
  8. 8. "...El concepto de DESARROLLO Desarrollo Económico Local, tendiendoECONÓMICO LOCAL (DEL) suele a simplificar su alcance en dos camposprestarse a múltiples interpretaciones, que están estrechamenteen ocasiones de hace más hincapié en la interrelacionados: desarrollo local ygestión local y en lo local, o a veces se desarrollo económico.lleva al extremo de lo económico y lasconsecuencias que ello puede tener en Las experiencias que hacen máslo local. énfasis en desarrollo local propugnan por fortalecer los instrumentos de DEL pretende integrar la gestión participación a nivel local y el acceso delocal con las iniciativas económicas que los ciudadanos a los niveles de consulta,se implementan en el territorio, diseño y decisión de las políticasconsiderando la participación de públicas.hombres y mujeres..." Las experiencias que están más (Experiencias de Desarrollo concentradas en desarrollo económicoEconómico Local en Nicaragua, enero trabajan en el fortalecimiento de la2002, sin publicar, SNV, Jazmine Solís y oferta de servicios para el desarrolloLuis Montalván). económico (crédito, capacitación, asistencia y promoción empresarial, En la realidad abordada por este entre otros).estudio, la existencia de estrategias dedesarrollo desde el nivel local eslimitada y en pocos casos hay niveles de Los impactos de lasarticulación que ayuden a su experienciasimplementación; lo que se encuentra esun proceso de construcción de En términos generales, a excepciónestrategias que pasa por el consenso y de la Corporación de Desarrollola participación. Económico Local (CODELSA), Masatepe, y en menor medida el cluster Los actores institucionales existentes lácteo de Boaco-Chontales y lasen los territorios a diferentes niveles agencias de desarrollo económico local,tienen claro lo que desean, pero hay no se ha encontrado suficientelimitaciones en cuanto a la capacidad información de los impactos yde implementar sus propuestas y lo que resultados de las iniciativas en eltienen que hacer para lograrlo. Las terreno económico, dado que son antecapacidades de los diferentes actores en todo procesos organizativos en marcha,los diferentes niveles para asumir sus con propuestas económicas aresponsabilidades son aún incipientes a desarrollar o aún en una fase muynivel técnico, jurídico, instrumental y de inicial.cultura de participación ciudadana. En el caso de CODELSA y Masatepe Se han encontrado diferentes se han realizado evaluaciones yinterpretaciones del concepto de valoraciones, pero centradas en los8
  9. 9. objetivos y actividades planteadas por El rol de laslos proyectos y no necesariamente apartir de los cambios en la población municipalidadesmeta que participa de los mismos.Situación similar se presenta en los Los gobiernos locales han venidootros casos, pero sin obviar el aporte evolucionando de su rol clásico deque las iniciativas están haciendo en un prestadores de servicios hacia el rol deterreno por descubrir, como es el asumir las funciones anteriores y serdesarrollo económico local. gerentes del desarrollo local. Este proceso debe verse como una espiral de Visto en perspectiva, puede indicarse desarrollo (círculo virtuoso) que seque hay tendencias positivas en el crear obliga a enfrentar las limitaciones dey disponer de condiciones facilitadoras carácter institucional, jurídico y depara que los diferentes actores del capacidades existentes.territorio se involucren en el desarrolloeconómico de una forma diferente y Se han venido conformandocon aportes más novedosos asociaciones de municipios para(experiencias de CODELSA, apoyarse mutuamente en las tareas aorganizaciones de productores de enfrentar, pero falta aún definirMasatepe, organizaciones de ganaderos agendas claras y priorizar las tareas.en Boaco-Chontales). Los niveles de institucionalidad son No siempre este proceso ha contado incipientes y ello se expresa encon todas las condiciones y estructuras municipales muypresupuestos para su implementación vulnerables a los cambios cuando haycomo el involucramiento o liderazgo del nuevos gobiernos en la municipalidad;gobierno local, pero es identificable en son inestables y con limitada capacidadla mayoría de las experiencias un líder de movilizar recursos locales.que mueve a los demás y los involucraen la construcción de una agenda En las experiencias abordadascomún. destaca la participación activa de las municipalidades en CODELSA, Río San En las experiencias de Estelí, Juan, Masatepe (en la fase inicial),Mozonte y Río San Juan, los impactos Estelí, las ADELs y en menor medida enmás relevantes están relacionados con Mozonte, estando ausente en el clusterel proceso organizativo para construir lechero de Boaco-Chontales.una visión compartida, la confianza y lamovilización de los esfuerzos locales Es importante hacer notar que no encomo condiciones necesarias para las todos los casos hubo participacióntareas del desarrollo económico local. activa de las municipalidades desde el inicio, sino que fueron involucrándose paulatinamente, en la medida que la iniciativa arrancaba. 9
  10. 10. Los roles asumidos por la En la mayoría de los casos haymunicipalidad con más beligerancia debilidades en cuanto a lason: implementación de sistemas de información, monitoreo y evaluación de • Promotor del consenso y la los procesos de desarrollo económico. organización (Estelí). En el ámbito local no se cuenta con • Liderazgo de los procesos recursos técnicos y herramientas para (Consejo Departamental de la organización y sistematización de la Desarrollo Sostenible de Río San información; además, existen Juan (CODESO), a través de la limitaciones para monitorear y evaluar asociación de municipios). tanto los procesos como sus resultados. • Facilitación de condiciones (Telica, Quezalguaque). • Movilización de recursos locales (Telica, Quezalguaque). • Soporte técnico de los procesos (es el más limitado, pero presente en Estelí y Río San Juan).10
  11. 11. Luis Montalván Avendaño Introducción En octubre de 2002 se realizó una temática de Desarrollo Económico reunión de presentación de las Local suscitó agitada polémica en experiencias de Desarrollo Económico cuanto a los logros y limitantes de las Local (DEL) en Nicaragua, organizada experiencias en el marco de una visión por la Asociación de Municipios de regional y de integración. Nicaragua (AMUNIC). Participaron once experiencias de diferentes AMUNIC, junto con PROFODEM- departamentos y ámbitos de ejecución, GTZ, quiere contribuir al conocimiento dos de las cuales fueron seleccionadas y diseminación de las experiencias de para representar a Nicaragua en la II Desarrollo Económico Local, con la Conferencia Centroamericana por la difusión de siete casos relevantes en el Descentralización del Estado y el país, cuyos logros y retos se convierten Desarrollo Local (CONFEDELCA). en un punto de referencia para las organizaciones locales y los gobiernos Las seleccionadas fueron: la de municipales. Para la comprensión de las Masatepe y los Pueblos de Fomento de experiencias sistematizadas se presenta la Pequeña Industria, ejecutada por el el análisis bajo la siguiente estructura: Instituto para el Desarrollo y la Democracia (IPADE) con la asistencia 1. Enfoque financiera de la Cooperación Austriaca; 2. Modelo de gestión y la presentada por el Centro de 3. Condiciones básicas para la Promoción del Desarrollo Local implementación (CEPRODEL) y la Corporación de Desarrollo Local (CODELSA), en los 4. Recursos municipios de Telica y Quezalguaque. 5. Sostenibilidad 6. Factores claves del éxito Durante la II CONFEDELCA, la 7. Perspectivas y tareas pendientes. presentación de Nicaragua en la mesa 11
  12. 12. 12
  13. 13. Agencia de Promoción Económica Local del Municipio de EstelíLuis Montalván Avendaño 1. Enfoque El municipio de Estelí enfrenta, necesidad de contar con un como todos los municipios del país, una instrumento para la promoción del serie de problemas relacionados con la desarrollo económico, con amplio infraestructura, la producción y la respaldo y representatividad entre los organización de los procesos de sectores, organizaciones e instituciones participación. del territorio, conformándose la Agencia de Promoción Económica Local El gobierno local, en coordinación del Municipio. con otras instituciones y organizaciones del municipio, La Agencia se presenta como una desarrolló un proceso de participación y instancia ejecutiva de la gestión construcción de consenso a partir del conjunta, pero con más énfasis en las Comité de Desarrollo Municipal y luego acciones planificadas, con alta la organización de mesas temáticas, capacidad propositiva sobre los para elaborar el Plan Estratégico del problemas claves del municipio y sus Municipio. alternativas, identificando opciones para el desarrollo y formulando a nivel Una vez avanzada la organización en técnico las diferentes alternativas. función del Plan, se concluyó en la 13
  14. 14. 2. Modelo de gestión En el contexto del municipio de El modelo ha funcionado por laEstelí, la Agencia es un producto voluntad del gobierno local de consultarobtenido a través del trabajo constante con todos los sectores e incorporar susdel gobierno local con los diferentes propuestas en el diseño de lassectores, para ponerse de acuerdo en la soluciones, analizando con realismo lasdefinición de sus prioridades y el limitaciones y dificultades de diferentequehacer inmediato de la municipalidad índole que se enfrentan, dentro de unen términos de gobernabilidad y marco de cooperación.consenso. Otra característica a destacar es elproceso de construcción de capacidades Alcaldía de Estelía nivel local, estimulado másfuertemente después del HuracánMitch, en 1998.3. Condiciones básicas para la implementaciónConsenso para organizaciones de cooperación y dedeterminar prioridades organizaciones locales; cuenta el municipio con uno de los tejidos A partir de 1997, la Alcaldía de Estelí sociales más desarrollados ense propuso la elaboración del Plan comparación con otras regiones yEstratégico, valorándolo como una municipios del país, sin ignorar losnecesidad para el futuro del municipio. problemas y limitaciones que en suLa propuesta fue planteada a las aprendizaje han tenido las mismas.organizaciones existentes, institucionespúblicas, organizaciones de Los principales objetivos en la etapa decooperación, centros de estudio y de arranque, para elaborar y contar con uninvestigación. Plan Estratégico, estaban dirigidos a1: Cabe destacar que en la Región • Contar con un instrumento paraNorte, y en particular en Estelí, es alta el ordenamiento de la ciudad y della densidad y presencia de municipio.1 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE, octubre 2000).14
  15. 15. • Tener un espacio de discusión y necesidades claves y sus propuestas de diálogo para proponer políticas y solución. recomendaciones para el desarrollo del municipio. Voluntad política y • Integrar en la propuesta a todos participación los sectores económicos y de población (urbanos, suburbanos y El proceso, a partir de 1999, se ha rurales, con igualdad de caracterizado por una voluntad política oportunidades en sus propuestas). determinada del gobierno local de • Considerar efectos de la migración consulta con los diferentes sectores y del campo a la ciudad y de las una alta participación de todos los ciudades y comarcas del norte a la sectores, organizaciones sociales, ciudad y municipio de Estelí. instituciones públicas y privadas, organismos no gubernamentales y Los diferentes sectores participaban agencias de cooperación, entre otras. Lapor la motivación de contar con un institucionalización de la participaciónespacio de diálogo donde exponer su se inició con la conformación de mesasproblemática y definir de común temáticas para abordar las diferentesacuerdo sus prioridades y la forma de problemáticas del municipio.abordarlas, considerando laintegralidad en la búsqueda desoluciones. Luis Montalván AvendañoIdentificación de lademanda Después de la experiencia deenfrentar el Huracán Mitch y con lapresión de las demandas generadas porlos sectores más vulnerables de lapoblación que fueron afectados por elfenómeno, el gobierno local decidió Recursos para fomentarcontinuar con el proceso deplanificación, pero integrando las la iniciativademandas de la reconstrucción en Las principales fuentes defunción de una perspectiva que fuera financiamiento y acompañantes delconsistente con la visión de desarrollo Plan Estratégico fueron a nivel externo:del municipio. la Cooperación Española, el Centro Iberoamericano de Desarrollo Todos los sectores fueron Estratégico Urbano (CIDEU), ciudadesconsultados en un proceso sistemático, europeas hermanadas con Estelí, elpara identificar cuáles eran sus Consejo Nacional de Hermanamientos 15
  16. 16. Holanda-Nicaragua y el Servicio Articulación de losTécnico Alemán de Cooperación diferentes sectores enInternacional. una dirección común A nivel del municipio, las En la fase inicial, la articulación deorganizaciones, instituciones y sectores actores públicos y privados se dio deaportaron sus propios recursos y forma más relevante con lastiempo para facilitar el desarrollo del organizaciones sociales y losproceso. organismos no gubernamentales y en menor medida, o casi mínima, con el sector privado tradicional (empresas medianas y grandes), pero se involucró al sector privado informal en la etapa de arranque del Plan. A continuación se visualiza la estructura organizativa para la elaboración del Plan2.2 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE, octubre 2000).16
  17. 17. Construcción de técnica. Son también espacios deinstitucionalidad gestión y consolidación de recursos y respaldo para las iniciativas El proceso desarrollado en Estelí para presentadas, a fin de movilizar a losla conformación de la Agencia confirmó sectores y actores involucrados en lala necesidad de ir construyendo una solución de sus problemas.institucionalidad emergente que ayudea la consecución de los objetivos y que Las mesas están integradas porno tenga una vida coyuntural en instituciones y organizaciones quefunción de recursos externos o de forman parte o están vinculadas a lapropuestas de corto plazo. misma problemática. Tienen un funcionamiento reglamentado por ellas Las mesas temáticas se han mismas en función de las prioridades yconstituido en espacios de la agenda que establezcan.coordinación, construcción yelaboración conjunta de propuestas que Las mesas temáticas existentes y susson retomadas por las instituciones áreas de atención son:especializadas para su elaboración 17
  18. 18. Las mesas temáticas plantean sus El objetivo de la Agencia espropuestas y requerían de un contribuir a la dinamización de lainstrumento ejecutivo que facilitara y actividad económica en el municipio,fuera líder en la construcción de las con la participación de la mayorsoluciones. Es así que surgió la Agencia, cantidad de actores, fomentando laen vista de las limitaciones de la figura inserción laboral, la formación ymunicipal y por razones de creación de empleo, dada la crecientedesconfianza en el caso del Comité de presión de la migración rural hacia laDesarrollo Municipal (CDM). ciudad.Instrumentos ejecutivos El ámbito de la Agencia va más allá de la ciudad, hacia el área rural del Para dar continuidad al proceso de municipio y los municipios cercanos,participación suscitado en las mesas dado el flujo de nuevos ciudadanos quetemáticas del Plan Estratégico, y en llega presionando por servicios,particular la Mesa de Desarrollo vivienda y empleo, en una ciudad queEconómico y Social, se constituyó como ya está presionada por la demanda deuna empresa municipal la Agencia de sus ciudadanos.Promoción Económica Local de Estelícomo instrumento ejecutivo, a "Los servicios de ladiferencia de la mesa, que es más de Agencia son:gestión e intercambio de información.En la Agencia participan actores de la – Identificar las áreas claves quesociedad civil, instituciones públicas, tienen potencial en el municipio,sector privado, ONGs, con el liderazgo para explotar sus fortalezas ydel gobierno local. convertir las ventajas comparativas en ventajas La decisión de constituirla como competitivas.empresa municipal está sustentada enlas potestades y derechos que la Ley de Se ha realizado un estudio deMunicipios confiere a las Alcaldías para mercado que identificó enorganizar y constituir empresas, si éstas términos generales lasestán dirigidas a fortalecer o facilitar la siguientes áreas:gestión local. Es una decisión más decarácter jurídico que funcional. En el sector agropecuario, mejorar el uso actual y La Agencia tiene respaldo de la potencial del suelo paracooperación internacional por parte del preservar, conservar yAyuntamiento de Barcelona y del ONG optimizar la capacidad agrícola.catalán Proyecto Local, además de estar Potenciar los minifundios aen gestión con la cooperación través de una producciónholandesa y danesa para la atención de intensiva.otros proyectos.18
  19. 19. En el sector secundario, – Promover la diversificación de las especializar la mano de obra inversiones locales. para la maquila de manufactura y electrónica, – Desarrollar y explotar el potencial Promover nuevas iniciativas agroecoturístico del municipio". empresariales en torno a la micro, pequeña y mediana Fuente: Agencia de Promoción empresa (MIPYME). Económica Local, Estelí, Alcaldía de Estelí, 2002. En el sector terciario, convertir a Estelí en el centro de Sus clientes son los actores abastecimiento para el norte de existentes en el territorio y las agencias Nicaragua y en el corredor de cooperación externa interesadas en turístico de entrada a Las promover procesos de desarrollo. Segovias.4. Recursos Los recursos para promover la respaldo político e institucional de losiniciativa son facilitados ministerios y entes del sector públicoprimordialmente por la cooperación que apoyan a sus delegaciones para queexterna, a través del Ayuntamiento de se involucren en este proceso, pero sinBarcelona, CIDEU y el Consejo de disponer de fondos para operativizar elHermanamientos de Holanda. mismo. A nivel interno losdiferentes actores(clientes) participantesfacilitan recursos en lamedida de susposibilidades, sindisponer de fondos Luis Montalván Avendañodestinados a ello deforma específica. No se cuenta conrecursos del nivelnacional para apoyareste proceso, sólo el 19
  20. 20. 5. Sostenibilidad En la fase de arranque y La Agencia debe ser ubicada como elorganización para la elaboración del resultado de un proceso que ha iniciadoPlan Estratégico, hasta la años atrás: el Plan Estratégico, lasimplementación de las mesas Mesas Temáticas, y finalmente elsectoriales, ha habido participación de instrumento, la Agencia.las diferentes instituciones y sectoresorganizados en función de objetivos Los logros de la primera etapa estáncomunes previamente establecidos, que relacionados con la construcción dese vinculan con un objetivo general de consenso y la facilitación del caminolograr el desarrollo integral del para las acciones posteriores, conmunicipio y el mejoramiento del nivel información sobre las potencialidades yde ingreso y de vida de sus habitantes. las ventajas comparativas del municipio, destacando como más A fin de tener capacidad de ejecución relevantes:y movilización de recursos propios, dela cooperación y del sector privado, se • Construcción de una instancia deconstituye un instrumento: la Agencia coordinación y consenso para elde Promoción Económica Local. desarrollo económico en el municipio. La Agencia de Promoción EconómicaLocal es una instancia especializada • Realización de un estudio depara la administración de fondos de los mercado sobre el potencial deldiferentes proyectos, sin ser un banco municipio.de fomento de desarrollo, sino más bienuna unidad de formulación,administración y gestión de recursos • Promoción de la creación de unque pueden ser de diferentes fuentes. observatorio comercial. • Generación de un movimiento de cualificación del empleo y de facilitación de la inserción laboral en convenios con universidades y centros de formación tecnológica existentes en la región. Alcaldía de Estelí20
  21. 21. 6. Factores claves del éxito • Liderazgo responsable y claro del • Conocimiento de las ventajas gobierno local en todo el proceso. comparativas y competitivas del municipio, a través del estudio de • Participación y consulta mercado. permanente. • Propuestas claras a la cooperación • Acercamiento e integración sobre las tareas a realizar y que progresiva del sector privado. requieren de asistencia y recursos. • Integración de las universidades y • Constitución de un equipo técnico centros de generación y difusión con calificación adecuada para las del conocimiento. tareas claves de la Agencia, con asesoría externa oportuna. • Integración de ámbitos urbano y rural. • Respaldo político al más alto nivel a lo interno de la Alcaldía (el Alcalde preside el Consejo de Dirección de la Agencia).7. Perspectivas y tareas pendientesLas principales • Los hallazgos identificados en elperspectivas para el estudio de mercado sobre lasgobierno local son: ventajas comparativas y competitivas del municipio deben • La consolidación del proceso traducirse en iniciativas de iniciado (Plan Estratégico) y del inversión que tengan el más instrumento para el desarrollo amplio respaldo de todos los económico (Agencia) requiere sectores y sean capaces de también de un respaldo político a movilizar recursos locales en las nivel central y de recursos mismas, para generar empleo y transferidos que le permitan mejorar el ingreso. decidir y ejecutar de acuerdo con las prioridades establecidas en el • Muchas de las iniciativas territorio. económicas planteadas desde la Agencia pueden sobrepasar el ámbito municipal, de ahí que deba 21
  22. 22. pensarse en esquemas de • Información y asesoría intervención entre varios empresarial. municipios o a nivel • Mejoramiento de la calidad. departamental. • Inteligencia de mercados. • Proyectos de respaldo al • La Política Nacional de sector rural que integren Descentralización debe facilitar producción y servicios (Agro instrumentos, recursos y transformación). capacidades a los niveles territoriales y reconocer el camino avanzado en las diferentes • Apoyar la creación de nuevas experiencias. En el caso de Estelí, actividades económicas y la Agencia es una experiencia a ser estimular el espíritu considerada e integrada emprendedor. necesariamente en el diseño de estrategias nacionales y/o para la • El empleo y la integración laboral región. siguen siendo asignaturas pendientes a nivel nacional y en laEntre las tareas región también. La Agencia tiene la posibilidad de potenciar lapendientes para la calificación de la fuerza laboral delAgencia destacan: municipio, vinculando la capacidad instalada a nivel de • Estimular un clima de fomento formación con la demanda actual empresarial en el municipio, a y potencial del mercado en la través de los programas región. existentes, mediante políticas orientadas a incrementar la calidad y competitividad de las • Avanzar junto con el sector empresas en Estelí, con iniciativas privado en la identificación, que estimulen a mejores definición y venta de los resultados como concursos y productos del municipio (oferta premios a la calidad, fondos para para competir), posicionándolo en la innovación, fondos mejor ubicación frente al mercado. concursables de inversión mutua (productor y programas). • Estimular la diversificación de la oferta de servicios con productos más especializados acorde con la demanda de las empresas, tales como:22
  23. 23. Agencias de Desarrollo Económico Local (ADELs)ADELs -León 1. Enfoque Las Agencias de Desarrollo Las Agencias se caracterizan por: Económico Local (ADELs) an sido creadas y legalizadas a través de • Estructura organizada decretos presidenciales en función de representativa en su ámbito. una estrategia de intervención ministerial3 para propiciar la • Presencia y alcance territorial concertación y el desarrollo a nivel definido. departamental. Son entidades con autonomía administrativa, financiera, técnica y funcional, con personería • Espacio de diálogo social y jurídica propia, patrimonio definido y concertación. responsabilidades claramente identificadas. • Facilitadoras de la planificación del desarrollo económico La primera generación de Agencias4 local.Instrumento de lucha contra nace como concepto en medio de un la pobreza. proceso posterior a los conflictos armados en la región centroamericana, • Facilitadoras de servicios. y en particular en el país. 3 Durante el gobierno de Doña Violeta Barrios fueron creadas por el Ministerio de Bienestar Social. 4 ADEL Ocotal y ADEL Jinotega (Nicaragua); ADEL Morazán y ADEL Chalatenango (El Salvador), ADEL Pérez-Zeledón (Costa Rica) y ADEL Ixcam (Guatemala). 23
  24. 24. • Promotoras del desarrollo • Interlocutoras para la cooperación empresarial. descentralizada. • Estimuladoras de la participación La segunda generación de Agencias de las mujeres valorizando su en Nicaragua (León y Granada) tiene inclusión. más énfasis en el desarrollo económico social, tomando como eje una fuerte oferta de servicios financieros locales • Vinculación con redes y para el desarrollo hacia las áreas estructuras análogas. definidas por los actores como estratégicas para el territorio.2. Modelo de gestión ADELs-León Las ADELs, con más de ocho años devida institucional, han desarrolladodiversas iniciativas económicas que hanrequerido de intensas y múltiples para contribuir al desarrollo sosteniblegestiones locales, nacionales e de pequeños y medianos productores,internacionales a diferentes niveles. pequeñas empresas e iniciativas económicas de impacto local. La participación de los distintosactores locales con perfiles personales, Su misión es ser facilitadorastécnicos y profesionales distintos, tanto eficientes de oportunidades para elsociales como económicos e ideológicos, desarrollo económico sostenible localmarcó un fuerte proceso de del pequeño y mediano productor,compromiso, responsabilidad y pequeña y mediana empresa, a travésliderazgo que, confrontado con las de organizaciones localesexigencias de la población, dio cabida a intermediarias que brinden serviciosvarias iniciativas de proyectos. empresariales como crédito, comercialización y promoción de El modelo de la Agencia de industrias, entre otros.Desarrollo Económico Local es unespacio de concertación económica, En el transcurso de su desarrollo sesocial y local, que pretende estar al han venido ajustando en su lógicamargen de cualquier incidencia política. operativa, partiendo de una estructura funcional con participación operativa Su visión estratégica de las mismas del Consejo Directivo inicial,es convertirse en Agencias de evolucionando hasta convertirse enDesarrollo Económico Local con una estructura profesional competitiva,participación nacional e internacional, con un Consejo Directivo más similar al que tienen las empresas.24
  25. 25. 3. Condiciones básicas para la implementaciónPrestación de servicios al Ejecutoras Locales (UELs), cooperativasmás bajo costo de ahorro y crédito, asociaciones de productores, alcaldías municipales, Las ADELs deben ofrecer sus empresas de servicios. El concepto esservicios a menor precio que la facilitar una oferta de servicios de altacompetencia (otras empresas de calidad, asistiendo en la cualificación decaminos que puedan haber en la región la misma.o microfinancieras que faciliten crédito)con calidad, flexibilidad, eficiencia, Concertación de actores yaccesibilidad y servicios coherentes con participaciónlas necesidades de los productores. institucionalSostenibilidad de la Las ADELS están formadas por uninstitución amplio espectro de instituciones y organizaciones locales como La sostenibilidad debe lograrse a representantes locales de institucionestravés de la ejecución de sus proyectos y de gobierno, de los gobiernos locales, dela creación de empresas rentables que organizaciones empresariales, deaporten al desarrollo económico social. organismos no gubernamentales, del sector financiero local y de lasOperación de los asociaciones regionales de municipios.servicios a través de unared de intermediarios El presidente del Consejo Directivocualificados es nombrado por los sectores involucrados en cada una de ellas. La operación de los servicios precisarealizarse a través de Unidades4. Recursos Los recursos provienen fortalecimiento institucional, asesoríafundamentalmente de fuentes externas técnica, promoción e inversión, redes yy de los que se generan de los ingresos administración de proyectos.por los servicios ofrecidos directamentepor las Agencias a través de las Sus principales clientes son ONGs,empresas creadas. alcaldías locales, organizaciones de productores, productores no Los principales servicios son organizados, organizacionescanalización de recursos, capacitación y empresariales locales y proyectos deentrenamiento, organización, cooperación. 25
  26. 26. Una fuente destacable de fondos de empresas de caminos privadas quelas ADELs son los ingresos generados venden sus servicios al municipio,por los fondos de crédito y la venta de formulación de proyectos).servicios especializados (por ejemplo,5. Sostenibilidad Las ADELs existentes en Nicaragua ingresos para cubrir parcialmentenacieron con una alta dependencia de gastos operativos, pero todavía norecursos externos, sobre todo del participan de un espacio que lesPNUD; en el transcurso de su desarrollo permita contar con recursosse han venido incorporando otros descentralizados del presupuestodonantes, para diversificar las fuentes público; en todo caso, compiten comode fondos, como el Banco un actor más en el territorio para laInteramericano de Desarrollo (BID), el búsqueda y captación de recursos.Banco Mundial (BM), la Unión Europea(UE) y la Fundación Inter Americana La segunda generación de Agencias,(FIA), entre otros. y sobre todo León, cuenta con apoyo de fondos externos para promover el Las actividades internas y la venta proceso de acercamiento yde servicios les han permitido generar concertación.6. Factores claves del éxito • Participación de todos los actores • Dinamización de la oferta de e instituciones en el territorio. servicios en el territorio. • Respaldo político al más alto nivel • Actuación como un interlocutor del gobierno central. de los actores locales en su etapa inicial. • Recursos externos permanentes en su etapa de nacimiento y • Promoción de la participación. desarrollo. • Intervención en actividades y • Inclusión de los gobiernos locales áreas dinámicas a nivel y participación de los mismos en económico. los procesos de definición de prioridades.26
  27. 27. 7. Perspectivas y tareas pendientes Las perspectivas: • Mejoramiento de los resultados, si logran actuar como apoyo a las fuerzas locales y como instancia ejecutiva de las mismas para su fortalecimiento. • Descentralización de la administración de fondos de crédito hacia instancias especializadas. • Concentración en el fortalecimiento institucional de los gobiernos locales, facilitándoles instrumentos para el desarrollo. • Actuación como catalizadores y filtro de racionalización de las ADELs-León acciones focalizadas hacia el territorio. • Cualificación de los procesos de Las tareas pendientes: consulta a fin de mejorar la calidad de la participación • Evaluación de los logros y ciudadana. limitaciones de los modelos de Agencias existentes para identificar las mejores opciones.Luis Montalván Avendaño • Movilización recursos locales en función de las prioridades establecidas. • Contribución al fortalecimiento de las instancias locales de planificación y ejecución. 27
  28. 28. 28
  29. 29. Cluster Lácteo de Boaco-ChontalesLuis Montalván Avendaño 1. Enfoque De acuerdo con lo planteado en la permitan interactuar y compartir Estrategia Nacional de Desarrollo, el experiencias y conocimientos para cluster es un grupo de productores reducir los costos de operación e produciendo lo mismo en áreas incrementar los márgenes de geográficas cercanas el uno del otro, que rentabilidad mayores que en una sola pueden constituir una base para la empresa. oferta y demanda de servicios especializados. El enfoque de cluster en Nicaragua es reciente y requiere de una conjunción En lo referido a la división de trabajo, de actores (cluster institucional o task se puede lograr en las diferentes fases force) para su promoción, del proceso una especialización de estos fortalecimiento y consolidación, lo que productores. Si se toma como unidad de teóricamente necesita de la referencia la aglomeración de empresas, participación de los sectores público y en vez de una empresa sola se pueden privado y de las organizaciones de establecer con mayor claridad los productores. espacios de la demanda de servicios agregados y la nueva oferta que se En la iniciativa que se aborda, Boaco- puede construir en base a economías de Chontales es un proceso de escala y operaciones de mayor volumen. acercamiento entre los productores (la demanda) y los oferentes de servicios A partir de un rubro y/o de una (sector público y privado) que se ha cadena productiva, se pueden establecer venido dando de forma paulatina, más relaciones en todas las direcciones, que por la presión y necesidad de los 29
  30. 30. productores para competir que por un enfoque de racionalidad yproceso dirigido desde el gobierno y las ordenamiento para dirigir las accionesentidades especializadas en el inicio. En hacia objetivos y metas comunessu desarrollo se ha avanzado en un acordadas con los productores.2. Modelo de gestión De acuerdo con datos de estudio del responsabilidades en el corto, medianoInstituto Nicaragüense de la Pequeña y y largo plazo.Mediana Empresa (INPYME) y laOrganización de las Naciones Unidas La constitución a nivel nacional depara el Desarrollo Industrial (INPYME- una Comisión del Cluster Lácteo y elONUDI)5 sobre el potencial del sector: apoyo de la Comisión Nacional de Competitividad persiguen dar "El sector lácteo en Nicaragua está racionalidad y dirección a las accionescaracterizado por una considerable en el sector, orientándolas haciaconcentración de entidades públicas y resultados e integración en el mercado.privadas, actores principales y agentesexternos, en este sentido podemos Del lado de los productores (lacontabilizar 29 instituciones de apoyo demanda) hay un proceso deal sector con diferentes especialidades: organización, mejoramiento de la • 4 estatales sin incluir a las actividad productiva y aglomeración en municipalidades función de acceder a nuevos servicios y • 5 gremiales tener capacidad de ofrecer mayores • 11 internacionales volúmenes de producción que les • 4 ONGs y permitan ser más competitivos. • 5 organizaciones financieras no convencionales". Luis Montalván Avendaño La presencia institucional es ampliay en ocasiones puede duplicar otriplicar acciones que se orientan haciael sector. A lo largo del proceso 1999-2002 se ha venido dando, desde laoferta, un proceso de encuentro yacercamiento para llevar los servicios alsector, pero aún adolece de unaracionalización que permita optimizarlas inversiones y definir acciones y5 Ver Diagnóstico del Potencial del Sector Lácteo en Nicaragua, INPYME-ONUDI, 1999.30
  31. 31. Las velocidades de los dos procesos Hay consenso entre los productores, en(oferta y demanda) pasan por la que ellos son quienes deben definir yrealidad de los problemas que los decidir la velocidad y dirección de laproductores enfrentan día a día, pues conformación del cluster, ya que sonsus necesidades pueden sobrepasar la ellos los que están asumiendo losoferta coyuntural de los actores que principales riesgos con sus fincas y susapoyan el cluster en ese momento o que recursos.no lo hacen en el momento oportuno.3. Condiciones básicas para la implementaciónLos productores definen y distorsiones en el trabajo con lossu interés y la velocidad productores y la consecución de logros.del proceso Respaldo político de los En la experiencia analizada se ha niveles nacional,confirmado, por declaraciones de los departamental yproductores de Boaco, Chontales y sus municipalorganizaciones, que son ellos la piezaclave en la conformación del cluster y De los niveles nacional,ellos conocen más que los actores departamental y municipal se esperaexternos sus verdaderas capacidades respaldo político e institucional a lapara definir los tiempos y plazos de las gestión de los productores, mediante laacciones en la conformación de un promulgación de políticas quecluster. estimulen la competitividad y atraigan a los mismos a nuevas modalidades deIntervención articulada participación en la producción.de los actores externosde apoyo Luis Montalván Avendaño La participación de actores externosde diferente tipo (ONGs, proyectos,organismos del Estado,microfinancieras y otros) requiere unaintervención articulada ycrecientemente racional en su relacióncon los productores. Su rol defacilitadores y no propietarios delproceso es vital para evitar duplicidades 31
  32. 32. Recursos financieros ytecnológicos transferidosdirectamente a losproductores y susorganizaciones Luis Montalván Avendaño Se requiere transferir a losproductores recursos financieros ytecnológicos del sector público yprivado, que les permitan desarrollarnuevos escalones en la producción ycon mayores niveles de participación enel proceso de agregar valor en la cadena.4. Recursos El proceso de organización del momento, en velocidades que puedencluster lácteo ha contado con recursos ser diferentes de acuerdo con los nivelesexternos de múltiples instituciones, de desarrollo de las zonas integradas enhabiendo –como ya se indicó– una el clúster (Boaco, Chontales, Nuevaoferta de más de 34 actores Guinea).institucionales de diversa índole queestán vinculados en el apoyo a la Los recursos aportados por loscadena del sector lácteo. productores son claves en el tamaño y volumen de las inversiones que se En el avance del proceso se espera piensan realizar, dado que muchos deintroducir un criterio de racionalidad y los recursos externos serán en calidadcosto/beneficio en función de de crédito y quienes deben asumir losoptimizar los recursos en las riesgos son los productores mismos.actividades y tareas claves en este5. Sostenibilidad En la etapa inicial y de producción y ventas que permitan unaestablecimiento (todavía pendiente de mejor sostenibilidad financiera.definir los tiempos y actores) seconsidera un alto margen de A nivel organizativo, si se relacionadependencia de recursos externos. su consolidación con los resultados obtenidos y los logros a nivel En una etapa posterior se prevé, a económico, podrá pensarse en unanivel financiero, volúmenes de maduración y desarrollo de las32
  33. 33. organizaciones gremiales de diversificación de compradores y deproductores a organizaciones mercados, para evitar los efectos de unaempresariales para vender servicios o dependencia monopólica (experienciamantener ambas. El posicionamiento actual con PARMALAT).en el mercado estará ligado a la6. Factores claves del éxito • Involucramiento creciente de los • Existencia de mercado favorable productores en función de sus que estimule la organización propias necesidades y proyectos. productiva. • Conocimiento constante del • Grandes empresarios que puedan sector por parte de los actores que jugar un rol activo importante en intervienen desde el nivel externo. la modernización del sector, introduciendo tecnologías y • Consulta permanente con los procesos, cuyos costos no son sectores de parte de las soportables para los productores organizaciones de productores de de mediana y pequeña escala. forma incluyente. • Respaldo político del gobierno a • Trabajo por resultados más que nivel nacional y local como factor por protagonismos de las vital en el diseño de políticas que organizaciones y/o dirigentes, estimulen el sector. dado que los afiliados demandan respuestas y servicios, más que • Cooperación internacional que promesas. favorezca a las organizaciones del sector orientadas al mercado en • Coordinación entre los actores función de los productos que locales y los externos para ofrecen. desarrollar los servicios de apoyo a la consolidación del cluster. 33
  34. 34. 7. Perspectivas y tareas pendientesA nivel nacional se A nivel de la región derequiere: intervención (Boaco- • Fomento de políticas Chontales): macroeconómicas y de comercio • Establecimiento del centro de exterior que brinden gestión. Se tiene como perspectiva oportunidades razonables de fundamental formar un centro de competir en los mercados gestión del sector lácteo Boaco- internacionales. En lo referido al Chontales, financiado en forma sector externo se deben fomentar mixta por el sector público y los acuerdos y mecanismos regionales productores, cuya función sea para neutralizar las prácticas de asesorar a los productores en la comercio desleal, exigir búsqueda de canales de certificados de protección y de comercialización, en sus sanidad agropecuaria para las operaciones de mercado y en sus importaciones de productos e gestiones en pro del desarrollo. insumos agropecuarios. • Establecimiento de alianzas de • Mejoramiento de la eficiencia de cooperativas. la red nacional de • Se pretende fortalecer la comercialización láctea, con el fin organización de la Alianza de reducir la brecha entre los Cooperativa Amerrisque, la cual precios que se les paga a los integra al 24% de los productores productores en las plantas de leche de la zona seca de acopiadoras y los precios que Chontales (Comalapa, Cuapa, pagan los consumidores. Juigalpa y Acoyapa), más los • Política de generación y municipios de Santo Tomás, San transferencia de tecnología. Pedro (también de Chontales) y • Creación de un banco de fomento las comarcas de El Triunfo (Nueva agropecuario con reglas claras de Guinea) y El Guabo (Santo operación. Tomás). Se cuenta como potencial • Adecuación de la política integrante al municipio de Santo tributaria a nivel nacional y Domingo, Chontales. municipal. • Ampliación de la capacidad • Políticas de ordenamiento productiva instalada. territorial que enfaticen en el • La Cooperativa de Queseros aprovechamiento y manejo Cantores de Boaco iniciará adecuado de los recursos durante el año 2003 la naturales. La integración de los construcción del centro de acopio territorios debe promover el y producción de lácteos en el desarrollo equilibrado de las municipio de Boaco, financiado regiones del país. por el Fondo de Crédito Rural34
  35. 35. (FCR), con la asesoría de INPYME identificar los vectores que y ONUDI. producen la mastitis, con el• Este centro será construido de propósito de evitar dicha acuerdo con todas las enfermedad y establecer un especificaciones sanitarias que programa de inseminación establece la ley. artificial que sea implementado• La Cooperativa de Servicios por los productores capacitados Múltiples de Acoyapa tiene como por la Agencia para el Desarrollo meta establecer un programa de Internacional de Estados Unidos sanidad animal que permita (AID) en esta especialidad. Luis Montalván Avendaño 35
  36. 36. 36
  37. 37. Comunidad Indígena de MozonteLuis Montalván Avendaño 1. Enfoque La comunidad indígena de Mozonte naturales, oferta de servicios y fue constituida previo a la constitución relaciones con los gobiernos local y del Estado nacional y, tal como se central. define en sus estatutos 6, su naturaleza es autónoma y unitaria alrededor de la comunidad que la constituye. "El Pueblo Indígena de Mozonte es una entidad A partir de 1999 el proyecto histórica anterior a la formación TROPISEC de la Unión Europea inició del Estado nicaragüense, es una un proceso de fortalecimiento de los entidad jurídica y social de pueblos indígenas de Las Segovias, para carácter autónomo integrada por ayudar a su legitimación como los descendientes de los antiguos entidades de derecho público en lo habitantes del Común del Pueblo referido a su organización, Indígena de Mozonte, que tiene institucionalidad y dominio sobre su como misión la unidad de la territorio, en los aspectos relacionados casta indígena y el mejoramiento con las áreas vitales de las de sus condiciones de vida". comunidades: producción, educación, Fuente: Plan Estratégico de la administración de los recursos Comunidad Indígena de Mozonte, 2001. 6 Ver Estatutos de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001. 37
  38. 38. La problemática en la zona se • Sequía ascendente.expresa en: • Erosión de los suelos. • Baja demanda educativa en los centros escolares existentes en las comunidades; los niños y las niñas • Bajos rendimientos de la son una fuerza de trabajo más agricultura. dentro de la familia. La población indígena de Mozonte • Cadena de analfabetismo. La conserva elementos de identidad educación, la enseñanza, el propios, como sus territorios; la tierra obtener conocimiento se sigue siendo un símbolo importante considera un recurso fuera del dentro de su cosmovisión. alcance de sus posibilidades. La comunidad definió como su prioridad, iniciar y desarrollar un • Aislamiento geográfico y político. proceso de búsqueda y legitimación de su propia autoridad, rescatando los • Exclusión de la representación valores, tradiciones y formas de política. autoridad ancestrales, que son además respaldadas por la Constitución y leyes específicas de la materia. • Sentido de identidad en fase germinal. Los actores externos, en particular el Proyecto de Capitalización de los • Cosmovisión del mundo y de la Productos de Trópico Seco vida en construcción. (TROPISEC), Ayuda en Acción y la Asociación de Municipios de Nueva • Aculturación progresiva. Segovia (AMUNSE) orientaron sus esfuerzos –entre un conjunto de acciones iniciales– hacia el • Agricultura de subsistencia. redescubrimiento y empoderamiento de las autoridades locales; el • Baja calidad del empleo. facilitamiento del proceso de integración del Consejo de Ancianos y la Junta Directiva; y la discusión de sus • Degradación del medio ambiente. Estatutos, previa consulta con las comunidades que integran el pueblo • Mal uso y explotación intensiva indígena de Mozonte. de los recursos naturales, en Luis Montalván Avendaño especial los bosques de confieras, por gente ajena a la comunidad.38
  39. 39. 2. Modelo de gestión Con la participación de los miembros Se ha logrado avanzar en el procesode la comunidad se ha desarrollado un democrático de elección de sus propiasmodelo que privilegia los siguientes autoridades y evitar que un mismoaspectos: grupo controlara siempre todo en relaciones provechosas con las • Institucionalización creciente de autoridades locales. sus propias instancias: Asamblea Indígena, Consejo de Ancianos y Junta Directiva. • Conocimiento progresivo de su Antes, según Doña Consuelo realidad y de los problemas que Rivera, existían solamente las deben atender. Juntas Directivas y funcionaban sólo los domingos, los cargos de • Priorización de acciones en base a dirección los ocupaban sólo sus fortalezas y oportunidades. hombres, las mujeres no teníamos acceso dentro de los • Participación y fortalecimiento del cargos de la Junta y sólo se ejercicio democrático, a través de trabajaba con el problema de la consultas y mecanismos de tenencia de la tierra, no se comunicación constantes a lo preocupaba nadie por el rescate interno de la comunidad. de la cultura, por ordenar tantas cosas que en la Comunidad Indígena han estado sólo • Recomposición de las relaciones engavetadas; entonces no había con las instituciones del gobierno participación de los mismos local. indígenas de aquí de Mozonte. En las elecciones internas de • Abordaje del problema de la tierra autoridades indígenas, sólo como una prioridad de toda la participaban ocho o diez familias comunidad. del casco urbano de Mozote y de las comunidades. Ahorita hay una buena participación. • Rescate y conocimiento de su propia historia. Fuente: Entrevista de Ayuda en Acción a Consuelo Rivera, Se ha dado un proceso de mayor 13/01/2003.participación y especialización de laspersonas que trabajan en la JuntaDirectiva y del Consejo de Ancianos. 39
  40. 40. Se han conformado micro regiones El centro motor del modelo de(territorios definidos por características gestión es la organización misma; en laagro socio económicas similares), para medida en que ésta se institucionaliza yampliar los niveles de participación y de fortalece en las bases y sus estructuras,incidencia. Esta organización facilita el surge como un producto rescatado detrabajo de las autoridades de la su práctica social y se convierte en uncomunidad, porque la mayor capital compartido de la comunidad.problemática está en las comunidades. El papel de los actores externos ha sido fortalecer el proceso endógeno de Cada micro región está la comunidad, incidiendo en aquellos conformada por tres factores claves que determinan su éxito comunidades cercanas entre sí y o poco avance. la sede de todas ellas siempre es la figura de la Comunidad Tal como se indica en el Indígena. En cada micro región organigrama, el poder descansa en el existe una Junta Directiva está Consejo de Ancianos y en el tendido integrada por 7 miembros; pero organizativo creado en las comarcas. después el resto de la población y los representantes de organismos, iglesias, etc, (por ejemplo el delegado del Ministerio de Salud, el Delegado de la Iglesia, el que representa a la Policía, el Comarcal de la Alcaldía, el Consejo de Ancianos, que allí se encuentran) pasan a formar parte de ese Comité Micro Regional. Fuente: Entrevista de Ayuda en Acción a Consuelo Rivera, 13/1/03 Luis Montalván Avendaño Luis Montalván Avendaño40
  41. 41. Fuente: Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001.3. Condiciones básicas para la implementaciónParticipación de la procesos han recreado y empoderado apoblación indígena los pobladores, rescatando y fortaleciendo su orgullo y autoestima La reactivación de la organización ha de ser indígenas.tenido como presupuesto básico elhaber logrado un amplio proceso de Reconstrucción de laparticipación de las comunidades a institucionalidadtravés de sus comités micro regionales yobtener una representatividad idónea Antes del proceso, la presenciade los ancianos de cada comunidad, institucional de la comunidad indígenapara dotar de legitimidad dichos era mínima y estaba sujeta a lasprocesos. disposiciones del gobierno municipal. Con la reasunción de sus La población tiene su participación responsabilidades como organización sede forma más amplia a través de la ha dado un proceso de gestión yAsamblea Indígena y en la elección del cogestión ante las autoridades locales yComité Micro Regional, el Consejo de ante las instituciones que, de formaAncianos y la Junta Directiva. Estos externa, inciden en el municipio. 41
  42. 42. La comunidad indígena incide en la los acuerdos de amigableadministración local, el usufructo y entendimiento que se puedan construir,arrendamiento de las tierras para que tengan fuerza legal y no secomunales, los permisos de explotación presenten en el futuro problemas dede los recursos maderables; y es interpretación, sobre todo en loreconocida por los ciudadanos no relacionado con recursos, tierra yindígenas como una autoridad efectiva recaudación de impuestos.a la que debe recurrirse cuando se tratade asuntos que tienen que ver con el Funcionamientodesarrollo del municipio. constante de las instancias de direcciónRoles y espacios de la Comunidaddefinidos de las Indígenaautoridades Las diferentes instancias de dirección En el ejercicio de la gestión –a través de la Comunidad Indígena han logradode procedimientos y acuerdos, no muy un nivel de funcionamiento constante yfácilmente en algunas ocasiones, pero han recibido asistencia especializada enrespaldados por las leyes del país– se desarrollo organizativo y liderazgo, lohan ido definiendo los roles y espacios que ha ayudado a revalorizar losen los que la comunidad indígena puede elementos históricos de la dirigenciay debe participar, sin que ello erosione indígena.el rol del gobierno local, sinocomplementándolo. La Asamblea Indígena, el Consejo de Ancianos y la Junta Directiva tienen, en Debe precisarse que este proceso sus respectivos niveles deparece tener mucho camino por delante funcionamiento, relacionesy que los procedimientos y normas horizontales con las autoridades locales(acuerdos municipales) deben superar y de otro tipo con los actores externos; son interlocutores cuya idoneidad no es puesta en duda por los miembros de su comunidad y tampoco por los no miembros. La oficina de la Comunidad Indígena se ha logrado constituir un centro de Luis Montalván Avendaño referencia en cuanto a información y servicios para la comunidad, lo que tiene su impacto en el sentido de ubicuidad y existencia de la misma organización.42
  43. 43. Redimensionamiento de Rescate de la identidadla participación femenina cultural indígena Las mujeres han logrado romper La identidad cultural del ser indígenamitos e integrarse en los diferentes y sentirse orgulloso de serlo es uno deniveles de participación, a pesar de la los logros intangibles más destacablestradición histórica de limitados del trabajo de la comunidad indígena,espacios para las mujeres. dado el abandono al que estaban sometidos históricamente por los En los diferentes niveles diferentes gobiernos en los últimos 50organizativos de la comunidad años.participan mujeres, al igual que en elConsejo de Ancianos. A nivel de las Con el proceso de rescate ha venidoiniciativas económicas apoyadas por la también un rescate de valores que secomunidad también hay una convierte en una condición necesariaparticipación relevante de mujeres. para el mismo desarrollo y fortalecimiento de la Comunidad Indígena.4. Recursos El proceso de maduración y • Conocimiento de su propiafortalecimiento de la iniciativa fue realidad (autodiagnóstico).auspiciado por actores externos, como • Elaboración participativa delos ya citados (TROPISEC, Ayuda en proyectos en base a lasAcción, AMUNSE) y otros, quienes prioridades de la comunidad.estaban convencidos de que no puede • Asistencia y acompañamientohaber desarrollo económico en las sistemático a las iniciativasfamilias pobres, si no hay desarrolladas.organizaciones locales consolidadas quetengan una visión clara de lo que • Formación de líderes y asistenciaquieren lograr, con participación organizativa.femenina destacada y una visión del • Asistencia para su labor demanejo y uso sostenible de los recursos incidencia con el gobierno local ynaturales7. actores nacionales. • Participación en organizaciones de Los actores externos apoyaron segundo grado e iniciativas a nivelacciones dirigidas a: nacional.7 Memoria Final TROPISEC 1996-2002, octubre 2002. 43
  44. 44. En los próximos años tienen previstodesarrollar nuevas iniciativas, para las Para los miembros de lacuales han conseguido fondos y Comunidad Indígena, surecursos con la Unión Europea y otros principal activo es haber logradodonantes; lo fundamental para ellos ha reanimar la participación de lossido que si organizados tienen una indígenas y abrir caminos yvisión común y objetivos claros de lo nuevas voluntades para el futuro,que quieren lograr, el camino será más defendiendo sus recursos y elfácil de recorrer. aprovechamiento racional de los mismos.5. Sostenibilidad La sostenibilidad ha sido planteada programas nacionales como INPYME,por la Comunidad Indígena como un el Ministerio de Fomento, Industria yreto para coadyuvar al desarrollo del Comercio (MIFIC), y el Instituto demodelo organizativo. Se ha considerado Desarrollo Rural IDR-BID entre otros.que no es posible que la organizaciónancle en el grupo social, si no hay Dada la problemática de gran pesorazones, motivaciones que acerquen a en el sector de la agricultura, lalos miembros de la comunidad a su comunidad tiene previsto fomentarorganización. iniciativas que ayuden a optimizar los rendimientos y diversificar el uso del Bajo la perspectiva anterior, la suelo en las parcelas, para lograr mayorcomunidad indígena se ha planteado valor agregado.como factor clave la promoción deiniciativas económicas que generen Desde el punto de vista organizativo,empleo y riqueza para sus miembros. la sostenibilidad está relacionada con los logros y el nivel de Hasta la fecha se han organizado tres institucionalización que las diferentesmicroempresas: de artesanía, de cal y de instancias de la Comunidad Indígenamuebles. La empresa de fabricación de logren en el corto y mediano plazo.artesanías es la que ha obtenido más Con asistencia externa han elaboradoéxito, ya que es una actividad vinculada su plan estratégico para identificar lasal acervo histórico de la comunidad. Ha perspectivas claves y las principalescontado con apoyo de instituciones y acciones a desarrollar8.8 Ver Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, diciembre 2001.44
  45. 45. 6. Factores claves del éxito • Formación del Consejo de • Representatividad a nivel nacional Ancianos mediante la mediante la comisión étnica. participación del pueblo indígena. • Conocimiento de su propia • Organización que defienda los realidad; se cuenta con un derechos de los indígenas. diagnóstico del pueblo indígena. • Conocimiento y divulgación de • Asesoría jurídica y asistencia leyes indígenas mediante permanente. capacitaciones jurídicas, con el apoyo de actores externos. • Estatutos y reglamentos propios que regulen el funcionamiento • Formación de promotores. interno. • Grupos con visión empresarial. • Plan estratégico y definición de prioridades.Luis Montalván Avendaño 45
  46. 46. 7. Perspectivas y tareas pendientes "Las principales • Desarrollo empresarial de las perspectivas han sido unidades productivas definidas por la identificadas. Comunidad Indígena en la elaboración de su Plan • Diversificación de la producción y Estratégico y son: mejoramiento de los niveles de ingresos de los indígenas. • Fortalecimiento de la institucionalidad del pueblo • Protección ambiental y indígena. mejoramiento del abastecimiento de agua para consumo humano. • Avance en la promoción de la equidad de género. • Desarrollo comunitario a través del trabajo de promotoría.Luis Montalván Avendaño 46
  47. 47. Las tareas pendientesmás relevantes son9: • Educación ambiental a la población indígena. • Fortalecimiento institucional de la organización (consolidación de la • Capacitación y asistencia técnica a organización, capacitación, productores/as a través de asesoría legal, reconocimiento de promotores/as de desarrollo local. las autoridades municipales y del Estado…) • Identificación del potencial productivo. • Profundización de la promoción de la participación comunitaria. • Conformación de una empresa comercializadora de los productos • Creación de un banco de tierras fabricados por los miembros de la comunales, para desarrollar comunidad indígena (cal, proyectos productivos de artesanías, muebles y mármol). autosostenibilidad. • Realización de estudio de mercado • Consolidación de la capacidad para identificar posibles clientes o organizativa de los miembros y de consumidores, con miras a la organización comunitaria, a establecer el mercado de los partir del estudio de los Estatutos productos de las empresas y las leyes indígenas, que les productivas. permita conocer mejor su funcionamiento y apropiarse de la • Capacitación a los empresarios en organización. áreas claves para el desarrollo empresarial. • Organización de las mujeres, niñez y juventud. • Diagnóstico ambiental. • Desarrollo económico productivo • Fomento del manejo y de las mujeres, creando recuperación de micro cuencas oportunidades de trabajo. hidrográficas. • Formación y capacitación a • Impulso de programas de mujeres y jóvenes. reforestación con especies nativas y frutales en las comunidades. • Establecimiento de granjas avícolas, porcinas y caprinas, • Conservación de suelos y agua". administradas por mujeres.9 De acuerdo a lo considerado en su Plan Estratégico y confirmado en entrevista a Consuelo Rivera, Presidenta de la Junta Directiva de la Comunidad Indígena de Mosonte. 47
  48. 48. 48

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