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Experiencia DEL en Nicaragua

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Es una sistematizacion que he realizado en el 2003 de Experiencias de Desarrollo Economico Local sometidas a un proceso de analisis participativo con los actores locales e involucrados en las …

Es una sistematizacion que he realizado en el 2003 de Experiencias de Desarrollo Economico Local sometidas a un proceso de analisis participativo con los actores locales e involucrados en las iniciativas.


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  • 1. Experiencias deDesarrollo Económico Localen Nicaragua Luis Montalván Avendaño
  • 2. © PROFODEM-GTZAutor: Luis Montalván AvendañoCoordinadora de la edición:Catherine Isabel FroehlingEdición al cuidado de: Nina Lucía MonjeFotografías de: ADEs-León ADELs-León Alcaldía de Estelí Luis Montalván Avendaño Proyecto IPADEDiseño y Diagramación: María Amanda MartínezImpresión: IMPRIMATUR, S. A. 500 ejemplares Managua, Nicaragua Septiembre, 2003Esta publicación es posiblegracias al patrocinio de2
  • 3. ÍndicePresentación 5Resumen Ejecutivo 7Introducción 11Agencia de Promoción Económica Local del Municipio de Estelí 13Agencias de Desarrollo Económico Local (ADELs) 23Cluster Lácteo de Boaco-Chontales 29Comunidad Indígena de Mozonte 37Consejo Departamental de Desarrollo Sostenible de Río San Juan(CODESO) 49Corporación de Desarrollo Económico Local (CODELSA) 57Fomento de la artesanía en la Meseta de Los Pueblos.Masatepe, Catarina, Nandasmo, Niquinohomo, San Juan de Oriente 67Recomendaciones 75Lista de personas entrevistadas 77Bibliografía 81Abreviaturas 85 3
  • 4. 4
  • 5. Presentación .ADELs -León A instancias de la Asociación de Municipios de Nicaragua (AMUNIC), en octubre de 2002 se realizó una presentación de las experiencias de Desarrollo Económico Local en Nicaragua. Entre las experiencias que participaron, dos fueron seleccionadas para representar a Nicaragua en la II Conferencia Centroamericana por la Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA), realizada en Guatemala en octubre del mismo año. Durante dicho evento regional, la presentación de Nicaragua en la mesa temática de Desarrollo Económico Local provocó controversia por los logros y las limitantes de las experiencias en el marco de una visión regional y de integración. Surge, entonces, la necesidad de analizar en forma independiente cuáles son las limitaciones, los obstáculos y los problemas que enfrentan las diferentes organizaciones que promueven y apoyan estas iniciativas, así como estudiar las capacidades de los diferentes actores y beneficiarios del desarrollo local. En el marco de los preparativos de la Tercera Conferencia Centroamericana por la Descentralización del Estado y el Desarrollo Local (CONFEDELCA III), que este año se realiza en nuestro país, ofrecemos a nuestras autoridades locales y otros actores públicos y privados interesados en el tema, esta publicación que aborda algunas experiencias seleccionadas. Estas experiencias aportan al Desarrollo Económico local, a juicio del investigador Luis Montalván, quien realizó un trabajo de síntesis que procura la sistematización de algunas iniciativas que se han gestado en distintos municipios de Nicaragua para promover el desarrollo desde el nivel local. 5
  • 6. AMUNIC agradece a PROFODEM-GTZ el apoyo en la concepción y elfinanciamiento brindado a la consultoría, que confiamos aportará al conocimientodel quehacer de los gobiernos municipales en su gestión por lograr el desarrollosostenible, así como a la reflexión y discusión en Nicaragua de este temaestratégico. Nos permitimos señalar que las conclusiones y recomendaciones aquíplasmadas son responsabilidad del autor y no reflejan, necesariamente, la opinióno criterios de AMUNIC o de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ). Managua, septiembre de 2003. Luis Sarantes Marín Alcalde de El Jícaro Presidente de AMUNIC6
  • 7. Luis Montalván Avendaño Resumen Ejecutivo El estudio que tienen en sus manos Para SNV, DEL implica al menos Experiencias de Desarrollo Económico las siguientes condiciones: Local pretende sistematizar algunas • Articulación de actores en iniciativas que se han gestado en el territorio a diferentes Nicaragua para promover el desarrollo niveles. desde el nivel local. Debe advertirse • Gobierno local en un rol que no están aquí contenidas todas las relevante como facilitador iniciativas existentes, sino sólo una (enabling conditions). muestra representativa. • Capacidad local de formar y reproducir (know how y La visión del expertise). Desarrollo • Participación ciudadana y Económico Local enfoque de género. • Capacidad de movilizar (DEL) recursos locales para el desarrollo. Al analizar estas experiencias surge la necesidad de establecer un marco de • Valor agregado de las referencia acerca de qué se entiende por iniciativas en relación al Desarrollo Económico Local (DEL) y medio donde se cuáles son las condiciones que lo implementan (capital social, definen. capacity building). • Desarrollo económico En un estudio realizado para la ambientalmente sostenible. Agencia Técnica de Cooperación Holandesa SNV, a finales de 2001, se Fuente:Visión del SNV sobre establece: Desarrollo Económico Local, 2001. 7
  • 8. "...El concepto de DESARROLLO Desarrollo Económico Local, tendiendoECONÓMICO LOCAL (DEL) suele a simplificar su alcance en dos camposprestarse a múltiples interpretaciones, que están estrechamenteen ocasiones de hace más hincapié en la interrelacionados: desarrollo local ygestión local y en lo local, o a veces se desarrollo económico.lleva al extremo de lo económico y lasconsecuencias que ello puede tener en Las experiencias que hacen máslo local. énfasis en desarrollo local propugnan por fortalecer los instrumentos de DEL pretende integrar la gestión participación a nivel local y el acceso delocal con las iniciativas económicas que los ciudadanos a los niveles de consulta,se implementan en el territorio, diseño y decisión de las políticasconsiderando la participación de públicas.hombres y mujeres..." Las experiencias que están más (Experiencias de Desarrollo concentradas en desarrollo económicoEconómico Local en Nicaragua, enero trabajan en el fortalecimiento de la2002, sin publicar, SNV, Jazmine Solís y oferta de servicios para el desarrolloLuis Montalván). económico (crédito, capacitación, asistencia y promoción empresarial, En la realidad abordada por este entre otros).estudio, la existencia de estrategias dedesarrollo desde el nivel local eslimitada y en pocos casos hay niveles de Los impactos de lasarticulación que ayuden a su experienciasimplementación; lo que se encuentra esun proceso de construcción de En términos generales, a excepciónestrategias que pasa por el consenso y de la Corporación de Desarrollola participación. Económico Local (CODELSA), Masatepe, y en menor medida el cluster Los actores institucionales existentes lácteo de Boaco-Chontales y lasen los territorios a diferentes niveles agencias de desarrollo económico local,tienen claro lo que desean, pero hay no se ha encontrado suficientelimitaciones en cuanto a la capacidad información de los impactos yde implementar sus propuestas y lo que resultados de las iniciativas en eltienen que hacer para lograrlo. Las terreno económico, dado que son antecapacidades de los diferentes actores en todo procesos organizativos en marcha,los diferentes niveles para asumir sus con propuestas económicas aresponsabilidades son aún incipientes a desarrollar o aún en una fase muynivel técnico, jurídico, instrumental y de inicial.cultura de participación ciudadana. En el caso de CODELSA y Masatepe Se han encontrado diferentes se han realizado evaluaciones yinterpretaciones del concepto de valoraciones, pero centradas en los8
  • 9. objetivos y actividades planteadas por El rol de laslos proyectos y no necesariamente apartir de los cambios en la población municipalidadesmeta que participa de los mismos.Situación similar se presenta en los Los gobiernos locales han venidootros casos, pero sin obviar el aporte evolucionando de su rol clásico deque las iniciativas están haciendo en un prestadores de servicios hacia el rol deterreno por descubrir, como es el asumir las funciones anteriores y serdesarrollo económico local. gerentes del desarrollo local. Este proceso debe verse como una espiral de Visto en perspectiva, puede indicarse desarrollo (círculo virtuoso) que seque hay tendencias positivas en el crear obliga a enfrentar las limitaciones dey disponer de condiciones facilitadoras carácter institucional, jurídico y depara que los diferentes actores del capacidades existentes.territorio se involucren en el desarrolloeconómico de una forma diferente y Se han venido conformandocon aportes más novedosos asociaciones de municipios para(experiencias de CODELSA, apoyarse mutuamente en las tareas aorganizaciones de productores de enfrentar, pero falta aún definirMasatepe, organizaciones de ganaderos agendas claras y priorizar las tareas.en Boaco-Chontales). Los niveles de institucionalidad son No siempre este proceso ha contado incipientes y ello se expresa encon todas las condiciones y estructuras municipales muypresupuestos para su implementación vulnerables a los cambios cuando haycomo el involucramiento o liderazgo del nuevos gobiernos en la municipalidad;gobierno local, pero es identificable en son inestables y con limitada capacidadla mayoría de las experiencias un líder de movilizar recursos locales.que mueve a los demás y los involucraen la construcción de una agenda En las experiencias abordadascomún. destaca la participación activa de las municipalidades en CODELSA, Río San En las experiencias de Estelí, Juan, Masatepe (en la fase inicial),Mozonte y Río San Juan, los impactos Estelí, las ADELs y en menor medida enmás relevantes están relacionados con Mozonte, estando ausente en el clusterel proceso organizativo para construir lechero de Boaco-Chontales.una visión compartida, la confianza y lamovilización de los esfuerzos locales Es importante hacer notar que no encomo condiciones necesarias para las todos los casos hubo participacióntareas del desarrollo económico local. activa de las municipalidades desde el inicio, sino que fueron involucrándose paulatinamente, en la medida que la iniciativa arrancaba. 9
  • 10. Los roles asumidos por la En la mayoría de los casos haymunicipalidad con más beligerancia debilidades en cuanto a lason: implementación de sistemas de información, monitoreo y evaluación de • Promotor del consenso y la los procesos de desarrollo económico. organización (Estelí). En el ámbito local no se cuenta con • Liderazgo de los procesos recursos técnicos y herramientas para (Consejo Departamental de la organización y sistematización de la Desarrollo Sostenible de Río San información; además, existen Juan (CODESO), a través de la limitaciones para monitorear y evaluar asociación de municipios). tanto los procesos como sus resultados. • Facilitación de condiciones (Telica, Quezalguaque). • Movilización de recursos locales (Telica, Quezalguaque). • Soporte técnico de los procesos (es el más limitado, pero presente en Estelí y Río San Juan).10
  • 11. Luis Montalván Avendaño Introducción En octubre de 2002 se realizó una temática de Desarrollo Económico reunión de presentación de las Local suscitó agitada polémica en experiencias de Desarrollo Económico cuanto a los logros y limitantes de las Local (DEL) en Nicaragua, organizada experiencias en el marco de una visión por la Asociación de Municipios de regional y de integración. Nicaragua (AMUNIC). Participaron once experiencias de diferentes AMUNIC, junto con PROFODEM- departamentos y ámbitos de ejecución, GTZ, quiere contribuir al conocimiento dos de las cuales fueron seleccionadas y diseminación de las experiencias de para representar a Nicaragua en la II Desarrollo Económico Local, con la Conferencia Centroamericana por la difusión de siete casos relevantes en el Descentralización del Estado y el país, cuyos logros y retos se convierten Desarrollo Local (CONFEDELCA). en un punto de referencia para las organizaciones locales y los gobiernos Las seleccionadas fueron: la de municipales. Para la comprensión de las Masatepe y los Pueblos de Fomento de experiencias sistematizadas se presenta la Pequeña Industria, ejecutada por el el análisis bajo la siguiente estructura: Instituto para el Desarrollo y la Democracia (IPADE) con la asistencia 1. Enfoque financiera de la Cooperación Austriaca; 2. Modelo de gestión y la presentada por el Centro de 3. Condiciones básicas para la Promoción del Desarrollo Local implementación (CEPRODEL) y la Corporación de Desarrollo Local (CODELSA), en los 4. Recursos municipios de Telica y Quezalguaque. 5. Sostenibilidad 6. Factores claves del éxito Durante la II CONFEDELCA, la 7. Perspectivas y tareas pendientes. presentación de Nicaragua en la mesa 11
  • 12. 12
  • 13. Agencia de Promoción Económica Local del Municipio de EstelíLuis Montalván Avendaño 1. Enfoque El municipio de Estelí enfrenta, necesidad de contar con un como todos los municipios del país, una instrumento para la promoción del serie de problemas relacionados con la desarrollo económico, con amplio infraestructura, la producción y la respaldo y representatividad entre los organización de los procesos de sectores, organizaciones e instituciones participación. del territorio, conformándose la Agencia de Promoción Económica Local El gobierno local, en coordinación del Municipio. con otras instituciones y organizaciones del municipio, La Agencia se presenta como una desarrolló un proceso de participación y instancia ejecutiva de la gestión construcción de consenso a partir del conjunta, pero con más énfasis en las Comité de Desarrollo Municipal y luego acciones planificadas, con alta la organización de mesas temáticas, capacidad propositiva sobre los para elaborar el Plan Estratégico del problemas claves del municipio y sus Municipio. alternativas, identificando opciones para el desarrollo y formulando a nivel Una vez avanzada la organización en técnico las diferentes alternativas. función del Plan, se concluyó en la 13
  • 14. 2. Modelo de gestión En el contexto del municipio de El modelo ha funcionado por laEstelí, la Agencia es un producto voluntad del gobierno local de consultarobtenido a través del trabajo constante con todos los sectores e incorporar susdel gobierno local con los diferentes propuestas en el diseño de lassectores, para ponerse de acuerdo en la soluciones, analizando con realismo lasdefinición de sus prioridades y el limitaciones y dificultades de diferentequehacer inmediato de la municipalidad índole que se enfrentan, dentro de unen términos de gobernabilidad y marco de cooperación.consenso. Otra característica a destacar es elproceso de construcción de capacidades Alcaldía de Estelía nivel local, estimulado másfuertemente después del HuracánMitch, en 1998.3. Condiciones básicas para la implementaciónConsenso para organizaciones de cooperación y dedeterminar prioridades organizaciones locales; cuenta el municipio con uno de los tejidos A partir de 1997, la Alcaldía de Estelí sociales más desarrollados ense propuso la elaboración del Plan comparación con otras regiones yEstratégico, valorándolo como una municipios del país, sin ignorar losnecesidad para el futuro del municipio. problemas y limitaciones que en suLa propuesta fue planteada a las aprendizaje han tenido las mismas.organizaciones existentes, institucionespúblicas, organizaciones de Los principales objetivos en la etapa decooperación, centros de estudio y de arranque, para elaborar y contar con uninvestigación. Plan Estratégico, estaban dirigidos a1: Cabe destacar que en la Región • Contar con un instrumento paraNorte, y en particular en Estelí, es alta el ordenamiento de la ciudad y della densidad y presencia de municipio.1 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE, octubre 2000).14
  • 15. • Tener un espacio de discusión y necesidades claves y sus propuestas de diálogo para proponer políticas y solución. recomendaciones para el desarrollo del municipio. Voluntad política y • Integrar en la propuesta a todos participación los sectores económicos y de población (urbanos, suburbanos y El proceso, a partir de 1999, se ha rurales, con igualdad de caracterizado por una voluntad política oportunidades en sus propuestas). determinada del gobierno local de • Considerar efectos de la migración consulta con los diferentes sectores y del campo a la ciudad y de las una alta participación de todos los ciudades y comarcas del norte a la sectores, organizaciones sociales, ciudad y municipio de Estelí. instituciones públicas y privadas, organismos no gubernamentales y Los diferentes sectores participaban agencias de cooperación, entre otras. Lapor la motivación de contar con un institucionalización de la participaciónespacio de diálogo donde exponer su se inició con la conformación de mesasproblemática y definir de común temáticas para abordar las diferentesacuerdo sus prioridades y la forma de problemáticas del municipio.abordarlas, considerando laintegralidad en la búsqueda desoluciones. Luis Montalván AvendañoIdentificación de lademanda Después de la experiencia deenfrentar el Huracán Mitch y con lapresión de las demandas generadas porlos sectores más vulnerables de lapoblación que fueron afectados por elfenómeno, el gobierno local decidió Recursos para fomentarcontinuar con el proceso deplanificación, pero integrando las la iniciativademandas de la reconstrucción en Las principales fuentes defunción de una perspectiva que fuera financiamiento y acompañantes delconsistente con la visión de desarrollo Plan Estratégico fueron a nivel externo:del municipio. la Cooperación Española, el Centro Iberoamericano de Desarrollo Todos los sectores fueron Estratégico Urbano (CIDEU), ciudadesconsultados en un proceso sistemático, europeas hermanadas con Estelí, elpara identificar cuáles eran sus Consejo Nacional de Hermanamientos 15
  • 16. Holanda-Nicaragua y el Servicio Articulación de losTécnico Alemán de Cooperación diferentes sectores enInternacional. una dirección común A nivel del municipio, las En la fase inicial, la articulación deorganizaciones, instituciones y sectores actores públicos y privados se dio deaportaron sus propios recursos y forma más relevante con lastiempo para facilitar el desarrollo del organizaciones sociales y losproceso. organismos no gubernamentales y en menor medida, o casi mínima, con el sector privado tradicional (empresas medianas y grandes), pero se involucró al sector privado informal en la etapa de arranque del Plan. A continuación se visualiza la estructura organizativa para la elaboración del Plan2.2 Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo del Municipio de Estelí (PERDE, octubre 2000).16
  • 17. Construcción de técnica. Son también espacios deinstitucionalidad gestión y consolidación de recursos y respaldo para las iniciativas El proceso desarrollado en Estelí para presentadas, a fin de movilizar a losla conformación de la Agencia confirmó sectores y actores involucrados en lala necesidad de ir construyendo una solución de sus problemas.institucionalidad emergente que ayudea la consecución de los objetivos y que Las mesas están integradas porno tenga una vida coyuntural en instituciones y organizaciones quefunción de recursos externos o de forman parte o están vinculadas a lapropuestas de corto plazo. misma problemática. Tienen un funcionamiento reglamentado por ellas Las mesas temáticas se han mismas en función de las prioridades yconstituido en espacios de la agenda que establezcan.coordinación, construcción yelaboración conjunta de propuestas que Las mesas temáticas existentes y susson retomadas por las instituciones áreas de atención son:especializadas para su elaboración 17
  • 18. Las mesas temáticas plantean sus El objetivo de la Agencia espropuestas y requerían de un contribuir a la dinamización de lainstrumento ejecutivo que facilitara y actividad económica en el municipio,fuera líder en la construcción de las con la participación de la mayorsoluciones. Es así que surgió la Agencia, cantidad de actores, fomentando laen vista de las limitaciones de la figura inserción laboral, la formación ymunicipal y por razones de creación de empleo, dada la crecientedesconfianza en el caso del Comité de presión de la migración rural hacia laDesarrollo Municipal (CDM). ciudad.Instrumentos ejecutivos El ámbito de la Agencia va más allá de la ciudad, hacia el área rural del Para dar continuidad al proceso de municipio y los municipios cercanos,participación suscitado en las mesas dado el flujo de nuevos ciudadanos quetemáticas del Plan Estratégico, y en llega presionando por servicios,particular la Mesa de Desarrollo vivienda y empleo, en una ciudad queEconómico y Social, se constituyó como ya está presionada por la demanda deuna empresa municipal la Agencia de sus ciudadanos.Promoción Económica Local de Estelícomo instrumento ejecutivo, a "Los servicios de ladiferencia de la mesa, que es más de Agencia son:gestión e intercambio de información.En la Agencia participan actores de la – Identificar las áreas claves quesociedad civil, instituciones públicas, tienen potencial en el municipio,sector privado, ONGs, con el liderazgo para explotar sus fortalezas ydel gobierno local. convertir las ventajas comparativas en ventajas La decisión de constituirla como competitivas.empresa municipal está sustentada enlas potestades y derechos que la Ley de Se ha realizado un estudio deMunicipios confiere a las Alcaldías para mercado que identificó enorganizar y constituir empresas, si éstas términos generales lasestán dirigidas a fortalecer o facilitar la siguientes áreas:gestión local. Es una decisión más decarácter jurídico que funcional. En el sector agropecuario, mejorar el uso actual y La Agencia tiene respaldo de la potencial del suelo paracooperación internacional por parte del preservar, conservar yAyuntamiento de Barcelona y del ONG optimizar la capacidad agrícola.catalán Proyecto Local, además de estar Potenciar los minifundios aen gestión con la cooperación través de una producciónholandesa y danesa para la atención de intensiva.otros proyectos.18
  • 19. En el sector secundario, – Promover la diversificación de las especializar la mano de obra inversiones locales. para la maquila de manufactura y electrónica, – Desarrollar y explotar el potencial Promover nuevas iniciativas agroecoturístico del municipio". empresariales en torno a la micro, pequeña y mediana Fuente: Agencia de Promoción empresa (MIPYME). Económica Local, Estelí, Alcaldía de Estelí, 2002. En el sector terciario, convertir a Estelí en el centro de Sus clientes son los actores abastecimiento para el norte de existentes en el territorio y las agencias Nicaragua y en el corredor de cooperación externa interesadas en turístico de entrada a Las promover procesos de desarrollo. Segovias.4. Recursos Los recursos para promover la respaldo político e institucional de losiniciativa son facilitados ministerios y entes del sector públicoprimordialmente por la cooperación que apoyan a sus delegaciones para queexterna, a través del Ayuntamiento de se involucren en este proceso, pero sinBarcelona, CIDEU y el Consejo de disponer de fondos para operativizar elHermanamientos de Holanda. mismo. A nivel interno losdiferentes actores(clientes) participantesfacilitan recursos en lamedida de susposibilidades, sindisponer de fondos Luis Montalván Avendañodestinados a ello deforma específica. No se cuenta conrecursos del nivelnacional para apoyareste proceso, sólo el 19
  • 20. 5. Sostenibilidad En la fase de arranque y La Agencia debe ser ubicada como elorganización para la elaboración del resultado de un proceso que ha iniciadoPlan Estratégico, hasta la años atrás: el Plan Estratégico, lasimplementación de las mesas Mesas Temáticas, y finalmente elsectoriales, ha habido participación de instrumento, la Agencia.las diferentes instituciones y sectoresorganizados en función de objetivos Los logros de la primera etapa estáncomunes previamente establecidos, que relacionados con la construcción dese vinculan con un objetivo general de consenso y la facilitación del caminolograr el desarrollo integral del para las acciones posteriores, conmunicipio y el mejoramiento del nivel información sobre las potencialidades yde ingreso y de vida de sus habitantes. las ventajas comparativas del municipio, destacando como más A fin de tener capacidad de ejecución relevantes:y movilización de recursos propios, dela cooperación y del sector privado, se • Construcción de una instancia deconstituye un instrumento: la Agencia coordinación y consenso para elde Promoción Económica Local. desarrollo económico en el municipio. La Agencia de Promoción EconómicaLocal es una instancia especializada • Realización de un estudio depara la administración de fondos de los mercado sobre el potencial deldiferentes proyectos, sin ser un banco municipio.de fomento de desarrollo, sino más bienuna unidad de formulación,administración y gestión de recursos • Promoción de la creación de unque pueden ser de diferentes fuentes. observatorio comercial. • Generación de un movimiento de cualificación del empleo y de facilitación de la inserción laboral en convenios con universidades y centros de formación tecnológica existentes en la región. Alcaldía de Estelí20
  • 21. 6. Factores claves del éxito • Liderazgo responsable y claro del • Conocimiento de las ventajas gobierno local en todo el proceso. comparativas y competitivas del municipio, a través del estudio de • Participación y consulta mercado. permanente. • Propuestas claras a la cooperación • Acercamiento e integración sobre las tareas a realizar y que progresiva del sector privado. requieren de asistencia y recursos. • Integración de las universidades y • Constitución de un equipo técnico centros de generación y difusión con calificación adecuada para las del conocimiento. tareas claves de la Agencia, con asesoría externa oportuna. • Integración de ámbitos urbano y rural. • Respaldo político al más alto nivel a lo interno de la Alcaldía (el Alcalde preside el Consejo de Dirección de la Agencia).7. Perspectivas y tareas pendientesLas principales • Los hallazgos identificados en elperspectivas para el estudio de mercado sobre lasgobierno local son: ventajas comparativas y competitivas del municipio deben • La consolidación del proceso traducirse en iniciativas de iniciado (Plan Estratégico) y del inversión que tengan el más instrumento para el desarrollo amplio respaldo de todos los económico (Agencia) requiere sectores y sean capaces de también de un respaldo político a movilizar recursos locales en las nivel central y de recursos mismas, para generar empleo y transferidos que le permitan mejorar el ingreso. decidir y ejecutar de acuerdo con las prioridades establecidas en el • Muchas de las iniciativas territorio. económicas planteadas desde la Agencia pueden sobrepasar el ámbito municipal, de ahí que deba 21
  • 22. pensarse en esquemas de • Información y asesoría intervención entre varios empresarial. municipios o a nivel • Mejoramiento de la calidad. departamental. • Inteligencia de mercados. • Proyectos de respaldo al • La Política Nacional de sector rural que integren Descentralización debe facilitar producción y servicios (Agro instrumentos, recursos y transformación). capacidades a los niveles territoriales y reconocer el camino avanzado en las diferentes • Apoyar la creación de nuevas experiencias. En el caso de Estelí, actividades económicas y la Agencia es una experiencia a ser estimular el espíritu considerada e integrada emprendedor. necesariamente en el diseño de estrategias nacionales y/o para la • El empleo y la integración laboral región. siguen siendo asignaturas pendientes a nivel nacional y en laEntre las tareas región también. La Agencia tiene la posibilidad de potenciar lapendientes para la calificación de la fuerza laboral delAgencia destacan: municipio, vinculando la capacidad instalada a nivel de • Estimular un clima de fomento formación con la demanda actual empresarial en el municipio, a y potencial del mercado en la través de los programas región. existentes, mediante políticas orientadas a incrementar la calidad y competitividad de las • Avanzar junto con el sector empresas en Estelí, con iniciativas privado en la identificación, que estimulen a mejores definición y venta de los resultados como concursos y productos del municipio (oferta premios a la calidad, fondos para para competir), posicionándolo en la innovación, fondos mejor ubicación frente al mercado. concursables de inversión mutua (productor y programas). • Estimular la diversificación de la oferta de servicios con productos más especializados acorde con la demanda de las empresas, tales como:22
  • 23. Agencias de Desarrollo Económico Local (ADELs)ADELs -León 1. Enfoque Las Agencias de Desarrollo Las Agencias se caracterizan por: Económico Local (ADELs) an sido creadas y legalizadas a través de • Estructura organizada decretos presidenciales en función de representativa en su ámbito. una estrategia de intervención ministerial3 para propiciar la • Presencia y alcance territorial concertación y el desarrollo a nivel definido. departamental. Son entidades con autonomía administrativa, financiera, técnica y funcional, con personería • Espacio de diálogo social y jurídica propia, patrimonio definido y concertación. responsabilidades claramente identificadas. • Facilitadoras de la planificación del desarrollo económico La primera generación de Agencias4 local.Instrumento de lucha contra nace como concepto en medio de un la pobreza. proceso posterior a los conflictos armados en la región centroamericana, • Facilitadoras de servicios. y en particular en el país. 3 Durante el gobierno de Doña Violeta Barrios fueron creadas por el Ministerio de Bienestar Social. 4 ADEL Ocotal y ADEL Jinotega (Nicaragua); ADEL Morazán y ADEL Chalatenango (El Salvador), ADEL Pérez-Zeledón (Costa Rica) y ADEL Ixcam (Guatemala). 23
  • 24. • Promotoras del desarrollo • Interlocutoras para la cooperación empresarial. descentralizada. • Estimuladoras de la participación La segunda generación de Agencias de las mujeres valorizando su en Nicaragua (León y Granada) tiene inclusión. más énfasis en el desarrollo económico social, tomando como eje una fuerte oferta de servicios financieros locales • Vinculación con redes y para el desarrollo hacia las áreas estructuras análogas. definidas por los actores como estratégicas para el territorio.2. Modelo de gestión ADELs-León Las ADELs, con más de ocho años devida institucional, han desarrolladodiversas iniciativas económicas que hanrequerido de intensas y múltiples para contribuir al desarrollo sosteniblegestiones locales, nacionales e de pequeños y medianos productores,internacionales a diferentes niveles. pequeñas empresas e iniciativas económicas de impacto local. La participación de los distintosactores locales con perfiles personales, Su misión es ser facilitadorastécnicos y profesionales distintos, tanto eficientes de oportunidades para elsociales como económicos e ideológicos, desarrollo económico sostenible localmarcó un fuerte proceso de del pequeño y mediano productor,compromiso, responsabilidad y pequeña y mediana empresa, a travésliderazgo que, confrontado con las de organizaciones localesexigencias de la población, dio cabida a intermediarias que brinden serviciosvarias iniciativas de proyectos. empresariales como crédito, comercialización y promoción de El modelo de la Agencia de industrias, entre otros.Desarrollo Económico Local es unespacio de concertación económica, En el transcurso de su desarrollo sesocial y local, que pretende estar al han venido ajustando en su lógicamargen de cualquier incidencia política. operativa, partiendo de una estructura funcional con participación operativa Su visión estratégica de las mismas del Consejo Directivo inicial,es convertirse en Agencias de evolucionando hasta convertirse enDesarrollo Económico Local con una estructura profesional competitiva,participación nacional e internacional, con un Consejo Directivo más similar al que tienen las empresas.24
  • 25. 3. Condiciones básicas para la implementaciónPrestación de servicios al Ejecutoras Locales (UELs), cooperativasmás bajo costo de ahorro y crédito, asociaciones de productores, alcaldías municipales, Las ADELs deben ofrecer sus empresas de servicios. El concepto esservicios a menor precio que la facilitar una oferta de servicios de altacompetencia (otras empresas de calidad, asistiendo en la cualificación decaminos que puedan haber en la región la misma.o microfinancieras que faciliten crédito)con calidad, flexibilidad, eficiencia, Concertación de actores yaccesibilidad y servicios coherentes con participaciónlas necesidades de los productores. institucionalSostenibilidad de la Las ADELS están formadas por uninstitución amplio espectro de instituciones y organizaciones locales como La sostenibilidad debe lograrse a representantes locales de institucionestravés de la ejecución de sus proyectos y de gobierno, de los gobiernos locales, dela creación de empresas rentables que organizaciones empresariales, deaporten al desarrollo económico social. organismos no gubernamentales, del sector financiero local y de lasOperación de los asociaciones regionales de municipios.servicios a través de unared de intermediarios El presidente del Consejo Directivocualificados es nombrado por los sectores involucrados en cada una de ellas. La operación de los servicios precisarealizarse a través de Unidades4. Recursos Los recursos provienen fortalecimiento institucional, asesoríafundamentalmente de fuentes externas técnica, promoción e inversión, redes yy de los que se generan de los ingresos administración de proyectos.por los servicios ofrecidos directamentepor las Agencias a través de las Sus principales clientes son ONGs,empresas creadas. alcaldías locales, organizaciones de productores, productores no Los principales servicios son organizados, organizacionescanalización de recursos, capacitación y empresariales locales y proyectos deentrenamiento, organización, cooperación. 25
  • 26. Una fuente destacable de fondos de empresas de caminos privadas quelas ADELs son los ingresos generados venden sus servicios al municipio,por los fondos de crédito y la venta de formulación de proyectos).servicios especializados (por ejemplo,5. Sostenibilidad Las ADELs existentes en Nicaragua ingresos para cubrir parcialmentenacieron con una alta dependencia de gastos operativos, pero todavía norecursos externos, sobre todo del participan de un espacio que lesPNUD; en el transcurso de su desarrollo permita contar con recursosse han venido incorporando otros descentralizados del presupuestodonantes, para diversificar las fuentes público; en todo caso, compiten comode fondos, como el Banco un actor más en el territorio para laInteramericano de Desarrollo (BID), el búsqueda y captación de recursos.Banco Mundial (BM), la Unión Europea(UE) y la Fundación Inter Americana La segunda generación de Agencias,(FIA), entre otros. y sobre todo León, cuenta con apoyo de fondos externos para promover el Las actividades internas y la venta proceso de acercamiento yde servicios les han permitido generar concertación.6. Factores claves del éxito • Participación de todos los actores • Dinamización de la oferta de e instituciones en el territorio. servicios en el territorio. • Respaldo político al más alto nivel • Actuación como un interlocutor del gobierno central. de los actores locales en su etapa inicial. • Recursos externos permanentes en su etapa de nacimiento y • Promoción de la participación. desarrollo. • Intervención en actividades y • Inclusión de los gobiernos locales áreas dinámicas a nivel y participación de los mismos en económico. los procesos de definición de prioridades.26
  • 27. 7. Perspectivas y tareas pendientes Las perspectivas: • Mejoramiento de los resultados, si logran actuar como apoyo a las fuerzas locales y como instancia ejecutiva de las mismas para su fortalecimiento. • Descentralización de la administración de fondos de crédito hacia instancias especializadas. • Concentración en el fortalecimiento institucional de los gobiernos locales, facilitándoles instrumentos para el desarrollo. • Actuación como catalizadores y filtro de racionalización de las ADELs-León acciones focalizadas hacia el territorio. • Cualificación de los procesos de Las tareas pendientes: consulta a fin de mejorar la calidad de la participación • Evaluación de los logros y ciudadana. limitaciones de los modelos de Agencias existentes para identificar las mejores opciones.Luis Montalván Avendaño • Movilización recursos locales en función de las prioridades establecidas. • Contribución al fortalecimiento de las instancias locales de planificación y ejecución. 27
  • 28. 28
  • 29. Cluster Lácteo de Boaco-ChontalesLuis Montalván Avendaño 1. Enfoque De acuerdo con lo planteado en la permitan interactuar y compartir Estrategia Nacional de Desarrollo, el experiencias y conocimientos para cluster es un grupo de productores reducir los costos de operación e produciendo lo mismo en áreas incrementar los márgenes de geográficas cercanas el uno del otro, que rentabilidad mayores que en una sola pueden constituir una base para la empresa. oferta y demanda de servicios especializados. El enfoque de cluster en Nicaragua es reciente y requiere de una conjunción En lo referido a la división de trabajo, de actores (cluster institucional o task se puede lograr en las diferentes fases force) para su promoción, del proceso una especialización de estos fortalecimiento y consolidación, lo que productores. Si se toma como unidad de teóricamente necesita de la referencia la aglomeración de empresas, participación de los sectores público y en vez de una empresa sola se pueden privado y de las organizaciones de establecer con mayor claridad los productores. espacios de la demanda de servicios agregados y la nueva oferta que se En la iniciativa que se aborda, Boaco- puede construir en base a economías de Chontales es un proceso de escala y operaciones de mayor volumen. acercamiento entre los productores (la demanda) y los oferentes de servicios A partir de un rubro y/o de una (sector público y privado) que se ha cadena productiva, se pueden establecer venido dando de forma paulatina, más relaciones en todas las direcciones, que por la presión y necesidad de los 29
  • 30. productores para competir que por un enfoque de racionalidad yproceso dirigido desde el gobierno y las ordenamiento para dirigir las accionesentidades especializadas en el inicio. En hacia objetivos y metas comunessu desarrollo se ha avanzado en un acordadas con los productores.2. Modelo de gestión De acuerdo con datos de estudio del responsabilidades en el corto, medianoInstituto Nicaragüense de la Pequeña y y largo plazo.Mediana Empresa (INPYME) y laOrganización de las Naciones Unidas La constitución a nivel nacional depara el Desarrollo Industrial (INPYME- una Comisión del Cluster Lácteo y elONUDI)5 sobre el potencial del sector: apoyo de la Comisión Nacional de Competitividad persiguen dar "El sector lácteo en Nicaragua está racionalidad y dirección a las accionescaracterizado por una considerable en el sector, orientándolas haciaconcentración de entidades públicas y resultados e integración en el mercado.privadas, actores principales y agentesexternos, en este sentido podemos Del lado de los productores (lacontabilizar 29 instituciones de apoyo demanda) hay un proceso deal sector con diferentes especialidades: organización, mejoramiento de la • 4 estatales sin incluir a las actividad productiva y aglomeración en municipalidades función de acceder a nuevos servicios y • 5 gremiales tener capacidad de ofrecer mayores • 11 internacionales volúmenes de producción que les • 4 ONGs y permitan ser más competitivos. • 5 organizaciones financieras no convencionales". Luis Montalván Avendaño La presencia institucional es ampliay en ocasiones puede duplicar otriplicar acciones que se orientan haciael sector. A lo largo del proceso 1999-2002 se ha venido dando, desde laoferta, un proceso de encuentro yacercamiento para llevar los servicios alsector, pero aún adolece de unaracionalización que permita optimizarlas inversiones y definir acciones y5 Ver Diagnóstico del Potencial del Sector Lácteo en Nicaragua, INPYME-ONUDI, 1999.30
  • 31. Las velocidades de los dos procesos Hay consenso entre los productores, en(oferta y demanda) pasan por la que ellos son quienes deben definir yrealidad de los problemas que los decidir la velocidad y dirección de laproductores enfrentan día a día, pues conformación del cluster, ya que sonsus necesidades pueden sobrepasar la ellos los que están asumiendo losoferta coyuntural de los actores que principales riesgos con sus fincas y susapoyan el cluster en ese momento o que recursos.no lo hacen en el momento oportuno.3. Condiciones básicas para la implementaciónLos productores definen y distorsiones en el trabajo con lossu interés y la velocidad productores y la consecución de logros.del proceso Respaldo político de los En la experiencia analizada se ha niveles nacional,confirmado, por declaraciones de los departamental yproductores de Boaco, Chontales y sus municipalorganizaciones, que son ellos la piezaclave en la conformación del cluster y De los niveles nacional,ellos conocen más que los actores departamental y municipal se esperaexternos sus verdaderas capacidades respaldo político e institucional a lapara definir los tiempos y plazos de las gestión de los productores, mediante laacciones en la conformación de un promulgación de políticas quecluster. estimulen la competitividad y atraigan a los mismos a nuevas modalidades deIntervención articulada participación en la producción.de los actores externosde apoyo Luis Montalván Avendaño La participación de actores externosde diferente tipo (ONGs, proyectos,organismos del Estado,microfinancieras y otros) requiere unaintervención articulada ycrecientemente racional en su relacióncon los productores. Su rol defacilitadores y no propietarios delproceso es vital para evitar duplicidades 31
  • 32. Recursos financieros ytecnológicos transferidosdirectamente a losproductores y susorganizaciones Luis Montalván Avendaño Se requiere transferir a losproductores recursos financieros ytecnológicos del sector público yprivado, que les permitan desarrollarnuevos escalones en la producción ycon mayores niveles de participación enel proceso de agregar valor en la cadena.4. Recursos El proceso de organización del momento, en velocidades que puedencluster lácteo ha contado con recursos ser diferentes de acuerdo con los nivelesexternos de múltiples instituciones, de desarrollo de las zonas integradas enhabiendo –como ya se indicó– una el clúster (Boaco, Chontales, Nuevaoferta de más de 34 actores Guinea).institucionales de diversa índole queestán vinculados en el apoyo a la Los recursos aportados por loscadena del sector lácteo. productores son claves en el tamaño y volumen de las inversiones que se En el avance del proceso se espera piensan realizar, dado que muchos deintroducir un criterio de racionalidad y los recursos externos serán en calidadcosto/beneficio en función de de crédito y quienes deben asumir losoptimizar los recursos en las riesgos son los productores mismos.actividades y tareas claves en este5. Sostenibilidad En la etapa inicial y de producción y ventas que permitan unaestablecimiento (todavía pendiente de mejor sostenibilidad financiera.definir los tiempos y actores) seconsidera un alto margen de A nivel organizativo, si se relacionadependencia de recursos externos. su consolidación con los resultados obtenidos y los logros a nivel En una etapa posterior se prevé, a económico, podrá pensarse en unanivel financiero, volúmenes de maduración y desarrollo de las32
  • 33. organizaciones gremiales de diversificación de compradores y deproductores a organizaciones mercados, para evitar los efectos de unaempresariales para vender servicios o dependencia monopólica (experienciamantener ambas. El posicionamiento actual con PARMALAT).en el mercado estará ligado a la6. Factores claves del éxito • Involucramiento creciente de los • Existencia de mercado favorable productores en función de sus que estimule la organización propias necesidades y proyectos. productiva. • Conocimiento constante del • Grandes empresarios que puedan sector por parte de los actores que jugar un rol activo importante en intervienen desde el nivel externo. la modernización del sector, introduciendo tecnologías y • Consulta permanente con los procesos, cuyos costos no son sectores de parte de las soportables para los productores organizaciones de productores de de mediana y pequeña escala. forma incluyente. • Respaldo político del gobierno a • Trabajo por resultados más que nivel nacional y local como factor por protagonismos de las vital en el diseño de políticas que organizaciones y/o dirigentes, estimulen el sector. dado que los afiliados demandan respuestas y servicios, más que • Cooperación internacional que promesas. favorezca a las organizaciones del sector orientadas al mercado en • Coordinación entre los actores función de los productos que locales y los externos para ofrecen. desarrollar los servicios de apoyo a la consolidación del cluster. 33
  • 34. 7. Perspectivas y tareas pendientesA nivel nacional se A nivel de la región derequiere: intervención (Boaco- • Fomento de políticas Chontales): macroeconómicas y de comercio • Establecimiento del centro de exterior que brinden gestión. Se tiene como perspectiva oportunidades razonables de fundamental formar un centro de competir en los mercados gestión del sector lácteo Boaco- internacionales. En lo referido al Chontales, financiado en forma sector externo se deben fomentar mixta por el sector público y los acuerdos y mecanismos regionales productores, cuya función sea para neutralizar las prácticas de asesorar a los productores en la comercio desleal, exigir búsqueda de canales de certificados de protección y de comercialización, en sus sanidad agropecuaria para las operaciones de mercado y en sus importaciones de productos e gestiones en pro del desarrollo. insumos agropecuarios. • Establecimiento de alianzas de • Mejoramiento de la eficiencia de cooperativas. la red nacional de • Se pretende fortalecer la comercialización láctea, con el fin organización de la Alianza de reducir la brecha entre los Cooperativa Amerrisque, la cual precios que se les paga a los integra al 24% de los productores productores en las plantas de leche de la zona seca de acopiadoras y los precios que Chontales (Comalapa, Cuapa, pagan los consumidores. Juigalpa y Acoyapa), más los • Política de generación y municipios de Santo Tomás, San transferencia de tecnología. Pedro (también de Chontales) y • Creación de un banco de fomento las comarcas de El Triunfo (Nueva agropecuario con reglas claras de Guinea) y El Guabo (Santo operación. Tomás). Se cuenta como potencial • Adecuación de la política integrante al municipio de Santo tributaria a nivel nacional y Domingo, Chontales. municipal. • Ampliación de la capacidad • Políticas de ordenamiento productiva instalada. territorial que enfaticen en el • La Cooperativa de Queseros aprovechamiento y manejo Cantores de Boaco iniciará adecuado de los recursos durante el año 2003 la naturales. La integración de los construcción del centro de acopio territorios debe promover el y producción de lácteos en el desarrollo equilibrado de las municipio de Boaco, financiado regiones del país. por el Fondo de Crédito Rural34
  • 35. (FCR), con la asesoría de INPYME identificar los vectores que y ONUDI. producen la mastitis, con el• Este centro será construido de propósito de evitar dicha acuerdo con todas las enfermedad y establecer un especificaciones sanitarias que programa de inseminación establece la ley. artificial que sea implementado• La Cooperativa de Servicios por los productores capacitados Múltiples de Acoyapa tiene como por la Agencia para el Desarrollo meta establecer un programa de Internacional de Estados Unidos sanidad animal que permita (AID) en esta especialidad. Luis Montalván Avendaño 35
  • 36. 36
  • 37. Comunidad Indígena de MozonteLuis Montalván Avendaño 1. Enfoque La comunidad indígena de Mozonte naturales, oferta de servicios y fue constituida previo a la constitución relaciones con los gobiernos local y del Estado nacional y, tal como se central. define en sus estatutos 6, su naturaleza es autónoma y unitaria alrededor de la comunidad que la constituye. "El Pueblo Indígena de Mozonte es una entidad A partir de 1999 el proyecto histórica anterior a la formación TROPISEC de la Unión Europea inició del Estado nicaragüense, es una un proceso de fortalecimiento de los entidad jurídica y social de pueblos indígenas de Las Segovias, para carácter autónomo integrada por ayudar a su legitimación como los descendientes de los antiguos entidades de derecho público en lo habitantes del Común del Pueblo referido a su organización, Indígena de Mozonte, que tiene institucionalidad y dominio sobre su como misión la unidad de la territorio, en los aspectos relacionados casta indígena y el mejoramiento con las áreas vitales de las de sus condiciones de vida". comunidades: producción, educación, Fuente: Plan Estratégico de la administración de los recursos Comunidad Indígena de Mozonte, 2001. 6 Ver Estatutos de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001. 37
  • 38. La problemática en la zona se • Sequía ascendente.expresa en: • Erosión de los suelos. • Baja demanda educativa en los centros escolares existentes en las comunidades; los niños y las niñas • Bajos rendimientos de la son una fuerza de trabajo más agricultura. dentro de la familia. La población indígena de Mozonte • Cadena de analfabetismo. La conserva elementos de identidad educación, la enseñanza, el propios, como sus territorios; la tierra obtener conocimiento se sigue siendo un símbolo importante considera un recurso fuera del dentro de su cosmovisión. alcance de sus posibilidades. La comunidad definió como su prioridad, iniciar y desarrollar un • Aislamiento geográfico y político. proceso de búsqueda y legitimación de su propia autoridad, rescatando los • Exclusión de la representación valores, tradiciones y formas de política. autoridad ancestrales, que son además respaldadas por la Constitución y leyes específicas de la materia. • Sentido de identidad en fase germinal. Los actores externos, en particular el Proyecto de Capitalización de los • Cosmovisión del mundo y de la Productos de Trópico Seco vida en construcción. (TROPISEC), Ayuda en Acción y la Asociación de Municipios de Nueva • Aculturación progresiva. Segovia (AMUNSE) orientaron sus esfuerzos –entre un conjunto de acciones iniciales– hacia el • Agricultura de subsistencia. redescubrimiento y empoderamiento de las autoridades locales; el • Baja calidad del empleo. facilitamiento del proceso de integración del Consejo de Ancianos y la Junta Directiva; y la discusión de sus • Degradación del medio ambiente. Estatutos, previa consulta con las comunidades que integran el pueblo • Mal uso y explotación intensiva indígena de Mozonte. de los recursos naturales, en Luis Montalván Avendaño especial los bosques de confieras, por gente ajena a la comunidad.38
  • 39. 2. Modelo de gestión Con la participación de los miembros Se ha logrado avanzar en el procesode la comunidad se ha desarrollado un democrático de elección de sus propiasmodelo que privilegia los siguientes autoridades y evitar que un mismoaspectos: grupo controlara siempre todo en relaciones provechosas con las • Institucionalización creciente de autoridades locales. sus propias instancias: Asamblea Indígena, Consejo de Ancianos y Junta Directiva. • Conocimiento progresivo de su Antes, según Doña Consuelo realidad y de los problemas que Rivera, existían solamente las deben atender. Juntas Directivas y funcionaban sólo los domingos, los cargos de • Priorización de acciones en base a dirección los ocupaban sólo sus fortalezas y oportunidades. hombres, las mujeres no teníamos acceso dentro de los • Participación y fortalecimiento del cargos de la Junta y sólo se ejercicio democrático, a través de trabajaba con el problema de la consultas y mecanismos de tenencia de la tierra, no se comunicación constantes a lo preocupaba nadie por el rescate interno de la comunidad. de la cultura, por ordenar tantas cosas que en la Comunidad Indígena han estado sólo • Recomposición de las relaciones engavetadas; entonces no había con las instituciones del gobierno participación de los mismos local. indígenas de aquí de Mozonte. En las elecciones internas de • Abordaje del problema de la tierra autoridades indígenas, sólo como una prioridad de toda la participaban ocho o diez familias comunidad. del casco urbano de Mozote y de las comunidades. Ahorita hay una buena participación. • Rescate y conocimiento de su propia historia. Fuente: Entrevista de Ayuda en Acción a Consuelo Rivera, Se ha dado un proceso de mayor 13/01/2003.participación y especialización de laspersonas que trabajan en la JuntaDirectiva y del Consejo de Ancianos. 39
  • 40. Se han conformado micro regiones El centro motor del modelo de(territorios definidos por características gestión es la organización misma; en laagro socio económicas similares), para medida en que ésta se institucionaliza yampliar los niveles de participación y de fortalece en las bases y sus estructuras,incidencia. Esta organización facilita el surge como un producto rescatado detrabajo de las autoridades de la su práctica social y se convierte en uncomunidad, porque la mayor capital compartido de la comunidad.problemática está en las comunidades. El papel de los actores externos ha sido fortalecer el proceso endógeno de Cada micro región está la comunidad, incidiendo en aquellos conformada por tres factores claves que determinan su éxito comunidades cercanas entre sí y o poco avance. la sede de todas ellas siempre es la figura de la Comunidad Tal como se indica en el Indígena. En cada micro región organigrama, el poder descansa en el existe una Junta Directiva está Consejo de Ancianos y en el tendido integrada por 7 miembros; pero organizativo creado en las comarcas. después el resto de la población y los representantes de organismos, iglesias, etc, (por ejemplo el delegado del Ministerio de Salud, el Delegado de la Iglesia, el que representa a la Policía, el Comarcal de la Alcaldía, el Consejo de Ancianos, que allí se encuentran) pasan a formar parte de ese Comité Micro Regional. Fuente: Entrevista de Ayuda en Acción a Consuelo Rivera, 13/1/03 Luis Montalván Avendaño Luis Montalván Avendaño40
  • 41. Fuente: Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, abril 2001.3. Condiciones básicas para la implementaciónParticipación de la procesos han recreado y empoderado apoblación indígena los pobladores, rescatando y fortaleciendo su orgullo y autoestima La reactivación de la organización ha de ser indígenas.tenido como presupuesto básico elhaber logrado un amplio proceso de Reconstrucción de laparticipación de las comunidades a institucionalidadtravés de sus comités micro regionales yobtener una representatividad idónea Antes del proceso, la presenciade los ancianos de cada comunidad, institucional de la comunidad indígenapara dotar de legitimidad dichos era mínima y estaba sujeta a lasprocesos. disposiciones del gobierno municipal. Con la reasunción de sus La población tiene su participación responsabilidades como organización sede forma más amplia a través de la ha dado un proceso de gestión yAsamblea Indígena y en la elección del cogestión ante las autoridades locales yComité Micro Regional, el Consejo de ante las instituciones que, de formaAncianos y la Junta Directiva. Estos externa, inciden en el municipio. 41
  • 42. La comunidad indígena incide en la los acuerdos de amigableadministración local, el usufructo y entendimiento que se puedan construir,arrendamiento de las tierras para que tengan fuerza legal y no secomunales, los permisos de explotación presenten en el futuro problemas dede los recursos maderables; y es interpretación, sobre todo en loreconocida por los ciudadanos no relacionado con recursos, tierra yindígenas como una autoridad efectiva recaudación de impuestos.a la que debe recurrirse cuando se tratade asuntos que tienen que ver con el Funcionamientodesarrollo del municipio. constante de las instancias de direcciónRoles y espacios de la Comunidaddefinidos de las Indígenaautoridades Las diferentes instancias de dirección En el ejercicio de la gestión –a través de la Comunidad Indígena han logradode procedimientos y acuerdos, no muy un nivel de funcionamiento constante yfácilmente en algunas ocasiones, pero han recibido asistencia especializada enrespaldados por las leyes del país– se desarrollo organizativo y liderazgo, lohan ido definiendo los roles y espacios que ha ayudado a revalorizar losen los que la comunidad indígena puede elementos históricos de la dirigenciay debe participar, sin que ello erosione indígena.el rol del gobierno local, sinocomplementándolo. La Asamblea Indígena, el Consejo de Ancianos y la Junta Directiva tienen, en Debe precisarse que este proceso sus respectivos niveles deparece tener mucho camino por delante funcionamiento, relacionesy que los procedimientos y normas horizontales con las autoridades locales(acuerdos municipales) deben superar y de otro tipo con los actores externos; son interlocutores cuya idoneidad no es puesta en duda por los miembros de su comunidad y tampoco por los no miembros. La oficina de la Comunidad Indígena se ha logrado constituir un centro de Luis Montalván Avendaño referencia en cuanto a información y servicios para la comunidad, lo que tiene su impacto en el sentido de ubicuidad y existencia de la misma organización.42
  • 43. Redimensionamiento de Rescate de la identidadla participación femenina cultural indígena Las mujeres han logrado romper La identidad cultural del ser indígenamitos e integrarse en los diferentes y sentirse orgulloso de serlo es uno deniveles de participación, a pesar de la los logros intangibles más destacablestradición histórica de limitados del trabajo de la comunidad indígena,espacios para las mujeres. dado el abandono al que estaban sometidos históricamente por los En los diferentes niveles diferentes gobiernos en los últimos 50organizativos de la comunidad años.participan mujeres, al igual que en elConsejo de Ancianos. A nivel de las Con el proceso de rescate ha venidoiniciativas económicas apoyadas por la también un rescate de valores que secomunidad también hay una convierte en una condición necesariaparticipación relevante de mujeres. para el mismo desarrollo y fortalecimiento de la Comunidad Indígena.4. Recursos El proceso de maduración y • Conocimiento de su propiafortalecimiento de la iniciativa fue realidad (autodiagnóstico).auspiciado por actores externos, como • Elaboración participativa delos ya citados (TROPISEC, Ayuda en proyectos en base a lasAcción, AMUNSE) y otros, quienes prioridades de la comunidad.estaban convencidos de que no puede • Asistencia y acompañamientohaber desarrollo económico en las sistemático a las iniciativasfamilias pobres, si no hay desarrolladas.organizaciones locales consolidadas quetengan una visión clara de lo que • Formación de líderes y asistenciaquieren lograr, con participación organizativa.femenina destacada y una visión del • Asistencia para su labor demanejo y uso sostenible de los recursos incidencia con el gobierno local ynaturales7. actores nacionales. • Participación en organizaciones de Los actores externos apoyaron segundo grado e iniciativas a nivelacciones dirigidas a: nacional.7 Memoria Final TROPISEC 1996-2002, octubre 2002. 43
  • 44. En los próximos años tienen previstodesarrollar nuevas iniciativas, para las Para los miembros de lacuales han conseguido fondos y Comunidad Indígena, surecursos con la Unión Europea y otros principal activo es haber logradodonantes; lo fundamental para ellos ha reanimar la participación de lossido que si organizados tienen una indígenas y abrir caminos yvisión común y objetivos claros de lo nuevas voluntades para el futuro,que quieren lograr, el camino será más defendiendo sus recursos y elfácil de recorrer. aprovechamiento racional de los mismos.5. Sostenibilidad La sostenibilidad ha sido planteada programas nacionales como INPYME,por la Comunidad Indígena como un el Ministerio de Fomento, Industria yreto para coadyuvar al desarrollo del Comercio (MIFIC), y el Instituto demodelo organizativo. Se ha considerado Desarrollo Rural IDR-BID entre otros.que no es posible que la organizaciónancle en el grupo social, si no hay Dada la problemática de gran pesorazones, motivaciones que acerquen a en el sector de la agricultura, lalos miembros de la comunidad a su comunidad tiene previsto fomentarorganización. iniciativas que ayuden a optimizar los rendimientos y diversificar el uso del Bajo la perspectiva anterior, la suelo en las parcelas, para lograr mayorcomunidad indígena se ha planteado valor agregado.como factor clave la promoción deiniciativas económicas que generen Desde el punto de vista organizativo,empleo y riqueza para sus miembros. la sostenibilidad está relacionada con los logros y el nivel de Hasta la fecha se han organizado tres institucionalización que las diferentesmicroempresas: de artesanía, de cal y de instancias de la Comunidad Indígenamuebles. La empresa de fabricación de logren en el corto y mediano plazo.artesanías es la que ha obtenido más Con asistencia externa han elaboradoéxito, ya que es una actividad vinculada su plan estratégico para identificar lasal acervo histórico de la comunidad. Ha perspectivas claves y las principalescontado con apoyo de instituciones y acciones a desarrollar8.8 Ver Plan Estratégico de la Comunidad Indígena de Mozonte, diciembre 2001.44
  • 45. 6. Factores claves del éxito • Formación del Consejo de • Representatividad a nivel nacional Ancianos mediante la mediante la comisión étnica. participación del pueblo indígena. • Conocimiento de su propia • Organización que defienda los realidad; se cuenta con un derechos de los indígenas. diagnóstico del pueblo indígena. • Conocimiento y divulgación de • Asesoría jurídica y asistencia leyes indígenas mediante permanente. capacitaciones jurídicas, con el apoyo de actores externos. • Estatutos y reglamentos propios que regulen el funcionamiento • Formación de promotores. interno. • Grupos con visión empresarial. • Plan estratégico y definición de prioridades.Luis Montalván Avendaño 45
  • 46. 7. Perspectivas y tareas pendientes "Las principales • Desarrollo empresarial de las perspectivas han sido unidades productivas definidas por la identificadas. Comunidad Indígena en la elaboración de su Plan • Diversificación de la producción y Estratégico y son: mejoramiento de los niveles de ingresos de los indígenas. • Fortalecimiento de la institucionalidad del pueblo • Protección ambiental y indígena. mejoramiento del abastecimiento de agua para consumo humano. • Avance en la promoción de la equidad de género. • Desarrollo comunitario a través del trabajo de promotoría.Luis Montalván Avendaño 46
  • 47. Las tareas pendientesmás relevantes son9: • Educación ambiental a la población indígena. • Fortalecimiento institucional de la organización (consolidación de la • Capacitación y asistencia técnica a organización, capacitación, productores/as a través de asesoría legal, reconocimiento de promotores/as de desarrollo local. las autoridades municipales y del Estado…) • Identificación del potencial productivo. • Profundización de la promoción de la participación comunitaria. • Conformación de una empresa comercializadora de los productos • Creación de un banco de tierras fabricados por los miembros de la comunales, para desarrollar comunidad indígena (cal, proyectos productivos de artesanías, muebles y mármol). autosostenibilidad. • Realización de estudio de mercado • Consolidación de la capacidad para identificar posibles clientes o organizativa de los miembros y de consumidores, con miras a la organización comunitaria, a establecer el mercado de los partir del estudio de los Estatutos productos de las empresas y las leyes indígenas, que les productivas. permita conocer mejor su funcionamiento y apropiarse de la • Capacitación a los empresarios en organización. áreas claves para el desarrollo empresarial. • Organización de las mujeres, niñez y juventud. • Diagnóstico ambiental. • Desarrollo económico productivo • Fomento del manejo y de las mujeres, creando recuperación de micro cuencas oportunidades de trabajo. hidrográficas. • Formación y capacitación a • Impulso de programas de mujeres y jóvenes. reforestación con especies nativas y frutales en las comunidades. • Establecimiento de granjas avícolas, porcinas y caprinas, • Conservación de suelos y agua". administradas por mujeres.9 De acuerdo a lo considerado en su Plan Estratégico y confirmado en entrevista a Consuelo Rivera, Presidenta de la Junta Directiva de la Comunidad Indígena de Mosonte. 47
  • 48. 48
  • 49. Consejo Departamental de Desarrollo Sostenible de Río San Juan (CODESO)Luis Montalván Avendaño 1. Enfoque El Consejo Departamental de anterioridad. Los resultados de la Desarrollo Sostenible de Río San Juan coordinación, la necesidad de continuar (CODESO) es un espacio de con el proceso y profundizarlo y el concertación que aglutina a los aislamiento de comunicación con el diferentes actores públicos y privados resto del país contribuyeron a la del departamento. Fue creado por una búsqueda de alternativas para lograr ordenanza de seis alcaldías para mayores niveles de incidencia, estimular el desarrollo local de forma aprovechar las oportunidades y crear integral en su ámbito, atraer acciones y sinergias a partir de los espacios recursos para la inversión, así como compartidos. definir prioridades departamentales. CODESO se define a sí mismo como: La Secretaría Técnica del CODESO está a cargo, por mandato de sus “Órgano de amplia participación miembros, de la Asociación de institucional de los diferentes actores Municipios de Río San Juan (AMURS). de desarrollo del Departamento de Río San Juan que busca promover procesos CODESO tiene sus antecedentes en de participación, coordinación y el proceso de concertación de actores concertación entre los mismos y cuidar alrededor del proyecto SIAPAZ y de las el cumplimiento de los principios y iniciativas ambientales y de desarrollo objetivos del desarrollo sostenible”10. sostenibles impulsadas con 10 Visión Estratégica. CODESO, Asociación de Municipios de Río San Juan (AMURS). 2001. 49
  • 50. CODESO surge de la necesidad de de Río San Juan cuentan con unaarticular y establecer prioridades tradición de beligerancia y liderazgoconjuntas a lo interno del relevante, producto de los diferentesdepartamento, impulsado con fuerza proyectos de apoyo y asistenciapor los gobiernos locales, que en el caso desarrollados en los últimos diez años.2. Modelo de gestión “CODESO está conformado por 72 El funcionamiento de CODESO haactores de diferente tipo, en cinco venido siendo liderado con más fuerzagrandes grupos: por los gobiernos locales a través de AMURS; el resto de las instituciones del • 21 instituciones del Estado que estado se integran y complementan con representan al gobierno central en las iniciativas de los gobiernos locales. el territorio. • 17 líderes comunales. La participación en las comisiones ha • 12 organismos no estado relacionada con la disponibilidad gubernamentales. de conceder espacios del nivel central a los delegados territoriales de las • 6 alcaldías. instituciones del Estado, para que su • 4 proyectos de Auxilio Mundial, participación no se estrictamente SNV, Banco Mundial-Marena, formal o informativa en el proceso de Inifom-PROTIERRA. gestión. • Representantes del sector privado”11. En el año 2002 CODESO elaboró, con el apoyo del CATIE, su planificación La estructura organizativa está estratégica para identificar las áreasconformada por una coordinación, un claves de desarrollo en las que debecomité asesor, una secretaría ejecutiva a intervenir en los próximos cinco años ycargo de AMURS en la actualidad y las propuestas que deben integrarse encinco comisiones de trabajo temáticas: una estrategia de desarrolloeconómica-productiva, género, social, departamental y nacional, paramedio ambiente, emergencia y estimular las condiciones de desarrolloprevención de desastres. Las comisiones en el departamento.cuentan con su propio reglamento, uncoordinador y una secretaría. Luis Montalván Avendaño11 Idem.50
  • 51. 3. Condiciones básicas para la implementaciónRespaldo político de los Participación ciudadanagobiernos locales (losalcaldes12) Los sectores organizados son una fuerza beligerante en el planteamiento El decidido respaldo y liderazgo de de sus demandas y la gestión delos gobiernos locales en el nacimiento y asistencia para resolver sus problemas,promoción de CODESO han sido que se ven acentuados por elvitales para su creación y desarrollo. El aislamiento y los limitados canales derol asumido por AMURS como comercialización de sus productos.secretaría ejecutiva ha permitido captarrecursos de asistencia y crear Los problemas y necesidades secapacidades técnicas de formulación y convierten en factores movilizadores deseguimiento en el departamento los productores y de participación para(instrumentos técnicos). El buscar, en forma conjunta con lasfinanciamiento proviene de fuentes instituciones públicas y las ONGs, lasexternas y de recursos propios de las soluciones y alternativas para susalcaldías. problemas.Articulación de actores y Reconocimiento dedisposición a la espacios compartidoscoordinación y entre instituciones ycooperación actores El aislamiento del departamento, En un ámbito con tantasconsiderado como una debilidad limitaciones, abundantes problemas yinterna para los procesos de gestión, se pocas alternativas, los caminos de losha convertido en una oportunidad, actores se cruzan, lo que obliga a ladado que la necesidad de coordinarse y fortuita coordinación y cooperacióncooperar entre sí se convierte en una para optimizar los resultados. En lacondición necesaria para poder realidad del territorio, los problemasimplementar los planes institucionales relacionados con el medio ambientey las estrategias con limitados recursos. tienen implicaciones en la producción, las condiciones de salud y de vida de los agricultores.12 En la formación de CODESO, los alcaldes a través de AMURS han tenido una participación destacada. 51
  • 52. Instancia técnica la producción campesina, un estudio delejecutiva especializada transporte acuático y la promoción de espacios de comercialización para la Un elemento determinante en la producción campesina como productosestabilidad de CODESO ha sido contar de la CODESO.con una secretaría ejecutiva que, deforma especializada y con capacidad Se han definido líneas estratégicas detécnica, realiza la labor de gerencia intervención en las comisiones, basadasoperativa de la instancia. en las prioridades definidas de forma conjunta por todos los actores. Este Se ha avanzado en la elaboración del proceso ha contado con el apoyoplan estratégico para el departamento, técnico de instituciones a nivel nacionalla definición de prioridades para el y la no objeción tácita de las instanciasdesarrollo, un estudio de mercado para políticas y administrativas del nivel central.4. Recursos Los recursos para promover la Los recursos internos facilitados poriniciativa han sido fundamentalmente los actores locales son de carácter noexternos, y en especial del SNV fungible –como su participación en(organización holandesa de talleres, la organización de actividades ycooperación técnica), con asesoría otros–, pero vitales para latécnica directa en función de temas y implementación de la iniciativa.áreas previamente definidas con lasorganizaciones locales y en En el futuro se consideracoordinación con la CODESO. incrementar la capacidad de movilización de recursos locales y En el nivel nacional se ha contado focalizar la demanda de recursoscon el apoyo del Consejo Nacional de externos en función de sus prioridades.Desarrollo (CONADES), CATIE, Luis Montalván AvendañoSecretaría de Gobierno Departamental,AMUNIC, la Agencia Danesa para elDesarrollo Internacional (DANIDA), laAsociación de Municipios del Sur(AMUNSUR), AECI, el ConsejoNacional de Planificación Económica ySocial (CONPES), el Proyecto CUENCA,el Corredor Biológico Americano (CBA),y el Ministerio de Recursos Naturales ydel Ambiente (MARENA), entre otros.52
  • 53. 5. Sostenibilidad CODESO no dispone de Luis Montalván Avendaño suficiente presupuesto para el funcionamiento de la instancia (recursos de las alcaldías y, en mínima parte, fondos externos) y por las tareas actuales requiere de una actividad bastante dinámica en su relación con las instituciones y territorios, de ahí que la búsqueda de recursos a nivel nacional y externo sea una prioridad en la presente etapa. No se cuenta con recursos para funcionamiento, más que los facilitados las tareas del desarrollo en el por SNV, la cooperación española y la departamento. asistencia técnica de AMUNIC. En términos organizativos se espera El principal logro en términos de que las instituciones y organizaciones sostenibilidad es contar con una que participan en CODESO logren el instancia que está en proceso de acceso a recursos de forma articular a todos los actores presentes descentralizada, para ampliar sus en el territorio, bajo una dirección. Se ámbitos de intervención en el territorio trata de un buen punto de partida para y tener suficiente autonomía y nivel de acciones posteriores relacionadas con decisión a fin de tomar iniciativas y formular propuestas. Del nivel nacional se espera que en la elaboración de estrategias sectoriales yLuis Montalván Avendaño nacionales se consideren las demandas y necesidades del departamento, en el contexto de la visión nacional integrando la perspectiva del Departamento en el diseño de soluciones. 53
  • 54. 6. Factores claves del éxito En el momento actual de desarrollo El futuro de la CODESO estará de la CODESO no se puede hablar de relacionado con el empuje que los resultados finales, sino parciales, en socios locales den a la iniciativa y el función de alcanzar su objetivo. respaldo que a nivel central pueda tener a nivel político y de recursos Si se trata de indicar condiciones descentralizados para la gestión favorables que propiciaron el territorial, los instrumentos técnicos surgimiento de la CODESO pueden para la planificación y la formulación considerarse las condiciones básicas de estrategias, los enfoques nacionales para la implementación. sobre el uso de los recursos naturales y el aprovechamiento del Río San Juan como eje de desarrollo turístico.Luis Montalván Avendaño 54
  • 55. 7. Perspectivas y tareas pendientes Las perspectivas: Las tareas pendientes: • Promoción de acciones en función • Avance en la descentralización de de las prioridades definidas en el instituciones claves vinculadas al plan estratégico. desarrollo rural. • Homogenización de capacidades • Fortalecimiento de las técnicas en los socios locales. capacidades técnicas de las • Fortalecimiento de los instituciones claves existentes en mecanismos de coordinación el departamento. interinstitucional. • Facilitamiento y gestión, ante el • Definición de estrategias para la gobierno central, del promoción del agro ecoturismo. mejoramiento de los servicios • Participación crítica y propositiva básicos y sociales de la región. en proyectos macros identificados • Incidencia en el mejoramiento de a nivel nacional (eco canal). la seguridad ciudadana y la administración de la justicia. • Promoción del manejo de los recursos naturales, con un enfoque descentralizado y sostenible.Luis Montalván Avendaño Luis Montalván Avendaño 55
  • 56. 56
  • 57. Corporación de Desarrollo Económico Local (CODELSA)Luis Montalván Avendaño 1. Enfoque Según presentación de CEPRODEL “René Cisneros” de Managua y el en la II CONFEDELCA (2002) el Reparto “Venceremos” en León. Las enfoque inicial esta más segado y lecciones aprendidas en estas orientado al concepto de desarrollo experiencias fueron: local, entendiendo que en la medida en que se desarrollan los territorios y sus • La pobreza, además de material, ventajas comparativas, hay nuevas puede ser una actitud frente a la oportunidades y ventanas para la vida que impida a las personas participación económica. salir adelante. • Los pobladores de los barrios La iniciativa analizada nace bajo el tienen claros sus problemas como liderazgo del Centro de Promoción del comunidad, pero su principal Desarrollo Local (CEPRODEL), que en problema son los problemas del sus once años de existencia ha día a día, como la comida y los desarrollado importantes actividades y gastos del presente. Necesitan proyectos para cumplir con su misión dinero y empleo. de promover el desarrollo y combatir la • El desarrollo local no puede ser pobreza. focalizado, se requiere de un entorno optimista y estimulante La primera experiencia de en el barrio, el municipio y el Desarrollo local fue el concepto de medio ambiente. Comunidad Urbana Productiva (CUP), en 1991, que se trabajó en el Barrio 57
  • 58. En 1994, CEPRODEL comenzó a especial a los afectados por losdesarrollar la experiencia a nivel de problemas.municipios desde las oficinas dedesarrollo local municipales. Esta • Los gobiernos municipales debenexperiencia consistió en: asumir el liderazgo de estos procesos en su municipio, • Formación de agentes de invirtiendo recursos como fondos desarrollo local en los seis movilizadores, facilitando municipios de Managua y del condiciones para la inversión, departamento de León, en los estableciendo un marco jurídico municipios de Telica y atractivo para las inversiones. Quezalguaque. • Creación de seis oficinas de En 1996, CEPRODEL analizó las dos desarrollo local, adscritas a las experiencias de desarrollo local y se alcaldías de los seis municipios de planteó el inicio de una tercera Managua, a través de ordenanza experiencia, definiendo una nueva municipal. estrategia para promover el desarrollo • Seguimiento durante seis meses a local. la implementación del fondo de crédito y entrenamiento a los La nueva estrategia consistió en: miembros de las oficinas en la formulación de proyectos. • Realizar talleres con los gobiernos • Obtención de fondos del municipales de occidente para Programa de Naciones Unidas elaborar sus agendas de desarrollo para el Desarrollo (PNUD) y de la local. Unidad Estratégica de Seguridad Alimentaria (UESA), hasta por un • Establecer alianzas con los monto de U$150,000.00 para gobiernos municipales que estén cada uno de los municipios. interesados en el desarrollo local. Las lecciones aprendidas de esta • Crear corporaciones de desarrolloexperiencia fueron: económico local como sociedades anónimas para atraer diversos • Las oficinas de desarrollo local tipos de socios que puedan deben ser independientes de las comprar acciones. alcaldías, para no ser utilizadas con fines políticos, aunque participe el gobierno local en su • Elaborar proyectos para la implementación y desarrollo. creación de las corporaciones. • El desarrollo local debe En octubre de 1997 se inicia la comprometer a todos, y en primera experiencia de Corporación de Desarrollo Económico Local de Telica y58
  • 59. Quezalguaque, con fondos de la La tercera experiencia de creación deFundación Interamericana (FIA). la Corporación fue en el municipio de Villanueva, la cual inicia en 1999 con En 1998 se inicia la segunda fondos de la Agencia Española deexperiencia de Desarrollo Económico Cooperación Internacional (AECI), aLocal en Cinco Pinos, con un fondo de través de COOPERACIO.crédito del Instituto de CooperaciónAustriaca (IIZ), lo que permitió que La cuarta experiencia es la creaciónmeses más tarde se convirtiera en una de las Corporaciones de Posoltega yCorporación, con fondos de Visión Chichigalpa, las cuales iniciaron en elMundial de Alemania, Austria y Suiza. año 2000 con fondos de la Fundación Inter Americana (FIA).2. Modelo de gestión CODELSA se caracteriza por haber habiendo en ese momento granmotivado un acercamiento de los expectativa de los gobiernosactores locales y actores externos en municipales.torno a un objetivo común: eldesarrollo de la zona. La participación A nivel de catalizador de servicios,es variada y con diferentes vínculos y CODELSA ha funcionado como un entenexos, algunos participan de CODELSA para acercar la oferta con la demanda,y otros sólo tienen relaciones considerando los intereses de loscircunstanciales en función de tareas y actores de la zona y asistiendo laproyectos en que coinciden. Los actores definición de horizontes de desarrollo,externos como Unión Europea, BM- mediante un trabajo sistemático dePROTIERRA, IAF, IIZ, COOPERACIO y asistencia técnica a los gobiernos localesCooperación al Desarrollo de Países y actores institucionales propios delEmergentes (COSPE) participan como territorio.financiadores de la iniciativa. Un sello relevante de CODELSA es laparticipación de los gobiernos locales,cuya inclusión ha sido un propósitodesde el inicio del proceso por parte de Luis Montalván AvendañoCEPRODEL. En la experienciaanalizada de Telica-Quezalguaque, elgobierno local participó desde la faseprevia del diagnóstico y de laorganización de la Corporación, 59
  • 60. 3. Condiciones básicas para la implementación Oferta de servicios en gobiernos locales poseen acciones. Se función de la demanda han iniciado conversaciones con otros actores que tienen presencia en los Los servicios más destacados en que municipios (incluyendo ciudadanos han coincidido los intereses de los particulares), para encontrar la forma actores más relevantes de la zona son: de ampliar la base de participación de socios. - Crédito para el desarrollo. - Consecución de fondos para las Institucionalidad más inversiones en el municipio. allá de las elecciones y - Perfil para las inversiones cambios en la municipales. administración - Capacitación y asistencia técnica a municipal los gobiernos locales. Se presenta un reto adicional clave: lograr que, a pesar de los cambios de Desarrollo del modelo color político en la administración de organizativo hacia un los gobiernos locales, CODELSA se modelo empresarial consolide y avance como una alternativa para el desarrollo del En su actual etapa de consolidación y municipio, más allá de los gobiernos de crecimiento, CODELSA se está turno. En el siguiente gráfico se transformando en una sociedad visualiza la evolución de la accionaria (la misma sociedad anónima, participación de los actores en pero vendiendo acciones), donde los CODELSA.ADEs-León 60
  • 61. 61
  • 62. Elaboración conjunta de organizaciones de base son agentes una agenda de desarrollo activos para la búsqueda de recursos local locales y externos para financiar las actividades del desarrollo. Hay un proceso de análisis de la problemática, con la participación de Se ha iniciado la construcción de una los diferentes actores que tienen mentalidad proactiva en la solución de presencia en el territorio, quienes los problemas; los actores locales proponen y formulan planes para los (alcaldía, cooperativas, organizaciones municipios. locales) participan y se responsabilizan de las tareas, buscando alternativas en Los Concejos Municipales conocen y el territorio. En el futuro se espera el deciden sobre las tareas claves de involucramiento del sector privado. CODELSA en su calidad de socios y líderes locales. Se han elaborado Planes Diseño de una estrategia de Inversión Municipales (PIM) y para la consecución de políticas de incentivos municipales para recursos atraer la inversión. Todas las acciones a realizar, Fortalecimiento de la identificadas por los actores locales y la democracia participativa Corporación, requieren de recursos externos y de recursos propios Los líderes comunitarios y las existentes en las comunidades, los organizaciones de base participan y cuales hay que valorizar, para están informadas de los procesos claves movilizarlos y tener un flujo de fondos que se dan en el territorio. Las para financiar el desarrollo.Luis Montalván Avendaño 62
  • 63. 4. Recursos para la iniciativa A nivel externo se han movilizado municipalidades en forma de capital recursos de Unión Europea, Banco accionario, los ingresos financieros Mundial BM-PROTIERRA, IAF, IIZ, generados por el fondo de crédito y las COOPERACIO y COSPE, entre otros. inversiones de capital de socios locales y los propios recursos de CEPRODEL. A nivel interno se cuenta con los recursos aportados por lasADEs-León 5. Sostenibilidad La sostenibilidad del modelo está dependencia de los objetivos de relacionada con el nivel de participación desarrollo del municipio. de los accionistas locales en la Corporación y la capacidad de movilizar Se espera en el corto plazo que los recursos adicionales existentes entre los gobiernos locales y los inversionistas productores de la zona. Otra fuente de evidencien más los resultados de sus ingresos para la sostenibilidad son las inversiones en función de las operaciones del fondo de microcrédito. expectativas que se plantean, para garantizar un modelo de varias fuentes A nivel del modelo en términos de capital e ir transfiriendo de forma institucionales hay un proceso de paulatina la toma de decisiones y el reglamentación de la participación de liderazgo a los actores propios del los socios y en particular de los territorio, para que tengan más gobiernos locales, para garantizar que incidencia. su participación esté más allá de los períodos electorales y más bien en 63
  • 64. 6. Factores claves del éxito • Participación y nivel de actores externos, que se asienta compromiso del gobierno local localmente). para buscar soluciones a los • Contexto y sentido de problemas del territorio. perdurabilidad (se ha llegado para • Inicio de operaciones en caliente, estar con los ciudadanos de los dando respuestas a los municipios por un buen tiempo). ciudadanos. • Respaldo técnico para los • Oferta de servicios oportuna y municipios involucrados, ante basada en la demanda (lo que la instancias regionales y nacionales. gente necesita y lo que las • Espacio para la construcción de Alcaldías necesitan como actores plataformas supramunicipales económicos). frente a problemas que son del • Identidad y territorialidad (es una ámbito de varios municipios. nueva organización local, aun con7. Perspectivas y tareas pendientesLas perspectivas más propositiva que aproveche todosimportantes: los potenciales del territorio y las potencialidades ocultas de los • Cambios en los gobiernos diferentes sectores. municipales, evolucionando de su rol de “prestadores de servicios” • Necesidad de fortalecer y preparar hacia “gerentes del desarrollo a las organizaciones especialistas económico del municipio”, en desarrollo local a nivel facilitando los servicios y los departamental y/o municipal, procesos, manteniendo sus para que puedan acompañar estos responsabilidades y competencias procesos; se trata de facilitar la que por ley le corresponden. calificación de la oferta. • Facilitación y promoción del • Construcción de alianzas y oferta cambio de actitud de la población de servicios a través de terceros, hacia sus responsabilidades, para aprovechando la experiencia salir del asistencialismo y pasar a adquirida por los actores que una actitud proactiva y están en el territorio (por ejemplo,64
  • 65. capacitación técnica para • Creación de la Oficina de ganadería menor con técnicos del Desarrollo Intermunicipal para la Instituto La Salle o grupos de Formulación de Proyectos y técnicos de la zona). Gestión de Recursos con los municipios de San Pedro del • Orientación de los procesos hacia Norte, Santo Tomás del Norte, la solución de los problemas claves San Francisco del Norte, para la población en los Somotillo, La Paz Centro, municipios: generar empleo e Nagarote, El Sauce, Achuapa, ingreso, fundamentalmente. Malpaisillo, El Jicaral y Santa Rosa del Peñón. Los gobiernos locales deberán definir en el corto plazoLas tareas pendientes: los objetivos, tareas y funciones de esta oficina y los niveles de Durante la II CONFEDELCA (2002), interrelación con el nivelCODELSA expuso como tareas departamental y nacional. Lapendientes las siguientes: oficina puede ser cofinanciada por las municipalidades, fondos • Creación de once corporaciones nacionales y fondos externos. en once Municipios, en los próximos cinco años: • Lobby e incidencia ante autoridades del gobierno a nivel En el Departamento de León: La central y departamental y de la Paz Centro, Nagarote, El Sauce, Asociación de Municipios de Achuapa, Malpaisillo, El Jicaral y Nicaragua (AMUNIC) para Santa Rosa del Peñón. divulgar y compartir el modelo de corporaciones. En el Departamento de Chinandega: San Pedro del Norte, Santo Tomás del Norte, San Francisco del Norte y Somotillo. • Impulsar la constitución de la mancomunidad de cuatro alcaldías (Telica, Quezalguaque, Malpaisillo y Posoltega) para el procesamiento de desechos sólidos y mantenimiento de caminos comarcales. Un proceso de discusión y definición de los ADELs-León alcances de esta iniciativa debería estar en marcha en los próximos seis meses (enero a junio 2003). 65
  • 66. 66
  • 67. Fomento de la artesanía en la Meseta de Los Pueblos. Masatepe, Catarina, Nandasmo, Niquinohomo, San Juan de OrienteProyecto IPADE 1. Enfoque A partir de 1997 hubo un proceso de conjunto de actores externos que consultas promovido por IPADE, la facilitaron diferentes ofertas de Fundación Ebert y el Programa servicios, desde la capacitación y Nacional de Apoyo a la Microempresa asistencia técnica hasta el crédito y (PAMIC), orientado a conocer y facilidades para la comercialización. profundizar la problemática de los productores del municipio de Masatepe En esta situación se presentó como y la forma en que el gobierno local una necesidad urgente la coordinación incluía en sus planes, acciones de apoyo entre los diferentes tipos de actores, para el desarrollo del sector. para evitar la saturación de los empresarios y ante todo hacer un Posteriormente, en 1999, IPADE diseño partiendo de su propia realidad. decidió realizar un diagnóstico de los empresarios de Masatepe y realizar Durante 2000-2002, IPADE en consultas con los empresarios de los coordinación con actores externos y los municipios de la Meseta de Los Pueblos mismos artesanos, fueron para conocer mejor la problemática construyendo de forma conjunta una existente. oferta de servicios en función de la demanda de los artesanos. Durante los años 1998-2000 apareció en la Meseta un variado 67
  • 68. 2. Modelo de gestión En la experiencia de La Meseta ha Es importante destacar que en la intervenido múltiples actores, pero fase inicial (1995-1996) la participación quien ha actuado como hilo conductor y el compromiso directo del Alcalde y el en el proceso de acercar la oferta con la gobierno local de Masatepe en el demanda, conociendo de cerca las proceso de consultas y de búsqueda de características de la misma, es el IPADE. alternativas a los problemas de producción fue vital para el arranque IPADE, como ya se mencionó, inició del proceso. Con posterioridad, dicho un proceso de consultas desde 1997, de nivel de involucramiento fue menor, y forma continua y a lo largo de 6 años, mínimo en la actual administración, facilitando espacios de participación, pero se ha dado un proceso de diálogo y propuesta a los productores, empoderamiento de los productores a asistiendo su organización creciente y partir de su participación en la vinculándolas a las demanda de sus Comisión de Producción del Comité de productos. Desarrollo Municipal. Como catalizador de la oferta ha facilitado el proceso de coordinación y cooperación de los actores externos que tienen presencia en la zona (en la actualidad más de 21), a fin de evitar duplicidades e introducir un enfoque de complementariedad, coherencia y racionalidad en los servicios ofrecidos a los productores.Luis Montalván Avendaño Proyecto IPADE 68
  • 69. 3. Condiciones básicas para la implementaciónConstrucción de demanda, retroalimentando sobre laconsenso base de las experiencias desarrolladas. Los sectores productivos más Organización de losrelevantes (madera-mimbre, artesanías, productores en formacuero-calzado) fueron consultados e crecienteinvolucrados desde el inicio para irdefiniendo ellos mismos sus acuerdos En la Meseta de Los Pueblos se habásicos de que querían hacer, cuáles desarrollado un proceso deeran sus problemas y cuáles sus organización creciente, en el cual se hanprioridades. A lo largo del mismo se ido conformando diferentes tipos defueron poniendo de acuerdo entre ellos organizaciones de productores,para definir sus retos y la manera de estimuladas por los actores externosenfrentarlos. que tienen presencia en la zona.Elaboración de agenda de Se han integrado asociaciones,intervención basada en la cooperativas y grupos de empresas dedemanda los sectores productivos seleccionados como relevantes. En la experiencia específica de LosPueblos quizás pueda evidenciarse Necesidad de apoyocomo sujeto principal a los mismos permanente del gobiernoempresarios, y como líder para localpopularizar al sector al proyecto IPADE,que ha facilitado la construcción de las En medio de esta ampliacoordinaciones y propuso a participación de actores externos, esNicamueble, Redes ONUDI, Caja Rural relevante destacar que se ha venidode Nicaragua (CARUNA), Instituto de conformando una coordinación yInvestigación y Desarrollo de la UCA cooperación con el apoyo de IPADE(NITLAPAN), Instituto Nacional para incidir en la oferta hacia losTecnológico (INATEC) y Cooperación productores.Nicaragua Austria (CONA), unaarticulación y coordinación para A nivel del gobierno local13 se hadesarrollar la oferta de servicios a los ratificado la necesidad de unaclientes (empresarios) de la zona. participación permanente como facilitador del mismo, no sólo a través IPADE ha actuado en la práctica de la Comisión Económica-Productiva,como un link point entre la oferta y la13 A partir del 2000 ha habido cambio de Alcalde y de partido político en el gobierno municipal de Masatepe. 69
  • 70. sino con el diseño de políticas e salas de exposición, abriendo canalesinstrumentos que faciliten dichos hacia el mercado de exportación con suprocesos y den fuerza institucional al participación en ferias internacionales eapoyo que en términos declarativos se identificando una cartera de clientes.realiza para los sectores productivos. La apertura de mercados externos haDefinición de espacios y supuesto una mejora constante en losámbitos de negocios niveles de calidad y acabado del producto para poder competir, lo Las organizaciones de productores mismo que cumplir con las exigenciashan avanzado en estructurar la oferta de sus clientes, ámbitos que deben serde sus productos y promover su más desarrollados y apoyados por lascomercialización, participando en el organizaciones y actores que inciden enmercado interno a través de ferias y el desarrollo del sector.4. Recursos para la iniciativa Los recursos son esencialmente de participación en términos de lograr nolas instituciones y organizaciones (con una suma de acciones, sino un procesoapoyo externo) que inciden desde el de sinergias y racionalización que lesnivel nacional en la zona y en los permita optimizar sus recursos yproductores (más de 21 según el último aprender de la experiencia desarrollada.mapeo). La alta densidad de apoyoexterno puede, en una fase inicial, crear El nivel de integración de los actoresdistorsiones y tener efectos contrarios a a nivel vertical es aún incipiente ylos que se espera lograr. pendiente de estructurarse y desarrollarse (sobre todo de los Al principio se daban duplicidades, productores de madera-mueble con lospues todos los actores que venían de comercializadores y exportadores o conafuera querían desarrollar sus propios los aserríos).planes de trabajo, pero dado queintervenían sobre los mismos sujetos, la Los recursos internos facilitados porcoordinación y organización fue cada los productores son escasos perovez más evidente y necesaria. significativos, si se ubican en un contexto de marcada asistencia externa Se ha avanzado en diseñar un en los primeros inicios. El proceso deesquema de oferta de servicios desarrollar sus iniciativas con recursosconjunto que pueda ser útil a los propios es gradual en la medida que losempresarios y que esté vinculado a las productores y sus organizacionesdemandas del mercado. Se plantea el evidencian los logros y beneficios delreto entre los actores externos de cómo participar organizadamente en ellograr mayor rentabilidad de su mercado.70
  • 71. 5. Sostenibilidad En una etapa inicial, y aun en la • Conciencia de orientar la actual, la iniciativa requiere de producción hacia el mercado. abundantes recursos externos y subsidios para la tecnología, • Nuevos espacios de incidencia capacitación y asistencia técnica. En las para buscar alternativas y etapas posteriores debe ir respuestas a su problemática. disminuyendo la dependencia de los recursos externos y trabajar con recursos propios de los productores y • Productores y productoras que sus organizaciones. asumen mayores compromisos con sus propios problemas. En términos generales, los avances en la sostenibilidad de la experiencia son incipientes, dado que hasta ahora hay un proceso de vinculación y organización de los productores, pero se pueden indicar los siguientes: • Espacios de discusión y comunicación con las autoridades Proyecto IPADE locales. • Organizaciones de productores con planes de trabajo para atender las prioridades de sus agremiados. Luis Montalván AvendañoProyecto IPADE 71
  • 72. 6. Factores claves del éxito • Diagnósticos previos, condición como políticas de estimulo a la necesaria para el diseño de las producción. intervenciones. • Fortalecimiento de los gobiernos locales en sus habilidades para asumir las tareas concernientes al desarrollo económico (diseño de Luis Montalván Avendaño instrumentos y capacidad de formular políticas, tales como la Comisión Económica Productiva y la normativa para el aserrado de madera con motosierra). • Construcción de consenso. • Promoción de instrumentos a nivel de gobierno para el • Necesidad de marco jurídico- desarrollo económico local, como institucional de respaldo a las sistema de información de acciones de los gobiernos locales recursos, centro de promoción de en lo relacionado a las acciones de mercados, bolsas de tecnología. desarrollo económico, como Dichos instrumentos no deben promoción de fondos productivos ser necesariamente concursables, reglamentados responsabilidad de las alcaldías, mediante acuerdo municipal, así pero sí pueden facilitar dicho proceso. • Modelos de redes pueden funcionar exitosamente si los empresarios son el centro de atención y diseño de las acciones. Luis Montalván Avendaño72
  • 73. 7. Perspectivas y tareas pendientesLas perspectivas: • Las organizaciones apoyadas por los actores externos están ante el • Construcción de la confianza reto de insertarse en el mercado entre los actores en base a de una forma efectiva o existir objetivos y resultados claros. transitoriamente mientras tengan el apoyo de algún proyecto. Sólo su capacidad de hacer las cosas de • Comunicación y consulta forma diferente va a establecer un constante con los sujetos del nuevo estilo y mayores problema (los empresarios), para perspectivas. que asuman responsabilidad sobre lo que concierne hacer y evitar imposiciones. • Los grupos organizados pueden ser modelos de referencia para el resto de los empresarios, si logran • La participación del gobierno local éxitos y resultados relevantes que debe estar expresa en la definición estimulen al resto del sector. de sus prioridades estratégicas y no a voluntad del alcalde de turno. El apoyo y asistencia a la promoción de las actividades económicas debe ser un eje relevante de los planes estratégicos del municipio. • La presencia y la necesidad de confirmar el rol de un actor líder que focalice y facilite el empoderamiento de los empresarios (IPADE). • Los agentes externos pueden evolucionar de su modelo de Luis Montalván Avendaño atención y prestación de servicios hacia un modelo que transfiera o comparta mayores responsabilidades con los empresarios y sus organizaciones. 73
  • 74. Las tareas pendientes: concepto de crecimiento incluyente. • Consolidación de los espacios y nichos de mercado logrados por • Fortalecimiento del Comité de las organizaciones de productores. Desarrollo Municipal, en su capacidad de negociación y • Optimización de la producción en gestión ante el nivel nacional y función de la demanda del departamental. mercado, incorporando nuevos diseños y estudiando de forma • Promoción de un centro de permanente lo que los gestión para los servicios de compradores quieren. desarrollo empresarial. • Mejoramiento continuo de la • Promoción de centros de ventas y calidad, estandarizando los mercadeo (salas de exhibición) de modelos de más venta. sus productos, edición de catálogos, información de precios • Fortalecimiento y consolidación y pedidos, mediante un amplio de las organizaciones con nuevos plan de mercadeo. servicios hacia sus afiliados y un74
  • 75. Recomendaciones para los Gobiernos Locales y las Asociaciones MunicipalesLuis Montalván Avendaño A nivel de los definición de estrategias locales y la articulación de municipalidades municipios: que tengan problemas comunes. • Desarrollar programas de • Propiciar condiciones facilitadoras fortalecimiento institucional para el desarrollo de las empresas orientados a dotarles de recursos y las iniciativas económicas, sobre y habilidades técnicas para la todo en los sectores más gerencia y planificación municipal. competitivos del municipio. • Fomentar la creación de fondos • Propiciar y estimular procesos de concursables que permitan participación que generen valor movilizar otros recursos locales, agregado a la calidad de vida y como capital semilla para competitividad del municipio apadrinar iniciativas que ya (campañas de limpieza, salud cuenten con fondos propios. pública, ornato municipal, seguridad ciudadana, etc.). • Avanzar en la institucionalización y el marco jurídico de los • Participar en el diseño nacional de municipios: reforma a la Ley de los proyectos que descentralizan Municipios, Ley de Servicio Civil, fondos y recursos a los municipios Ley de Participación Ciudadana. (FISE, Banco Mundial, BID), a fin de atender las prioridades • Definir y construir agendas de definidas en los territorios. desarrollo a partir de la previa 75
  • 76. A nivel de los • Participar de los procesos claves en el territorio, a fin de orientaractores de la las inversiones en función de lassociedad civil y el necesidades.sector privado en elterritorio: • Desarrollar procesos de articulación, horizontales y verticales, orientados a mayores • Fortalecer los niveles de resultados. institucionalización y especialización de sus áreas de incidencia. • Participar con los actores del sector público en la definición de las estrategias locales de • Movilizar recursos locales como desarrollo. contraparte a las iniciativas que se definan como prioridades.76
  • 77. Lista de personas entrevistadas Luis Montalván AvendañoNo. Nombre Institución Cargo 1 Lic. Miguel Díaz Rodríguez Agencia de Promoción del Director Desarrollo Económico 713 5495 • aproc@ibw.com.ni 2 Lic. Wendi Irías Agencia de Promoción del Desarrollo Económico 713 5495 • aproc@ibw.com.ni 3 Msc. Beverly Castillo Centro de Investigación y Directora Comunicación Social SINSLANI sinslani@ibw.com.ni 4 Ing. Ligia Briones Valenzuela Unión Nacional de Agricultores y Presidenta Ganaderos (UNAG) 713 3598 • unages@ibw.com.ni 5 Karla Caballero Asociación para la Investigación del Responsable Desarrollo Sostenible del Centro de de Las Segovias (ADESO) Documenta- 713 3550 • adeso@ibw.com.ni ción (CEDOC) CEDOC 713 4632 • adesodoc@ibw.com.ni 77
  • 78. No. Nombre Institución Cargo 6 Lic. Emilce Herrera Fondos Descentralizados de Apoyo Directora al Desarrollo Local (FODADELs) Ejecutiva 7 Lic. Melvin Romero Alcaldía Municipal de Boaco Alcalde 8 Lic. Erwin de Castilla Alcaldía Municipal de Juigalpa Alcalde 812 2788 • 812 2254 aljuich@ameri-cable.com.ni 9 Ing. Paul Ward PRODEGA Coordinador 842 2502 • 842 2545 Inter- prodega@tmx.com.ni nacional 10 Jenny Reyes Fundación José Nieborowsky Directora 842 2399 • onjFJN@ibw.com.ni Ejecutiva 11 Gabriela Mora Proyecto ONUDI Consultora 886 8592 • redes@cablenet.com.ni 12 Ing. Douglas Alemán UNAG Chontales Presidente Benavides 812 2237 13 Lic. Róger García Ríos Cooperativa Agropecuaria Presidente Santo Tomás, Chontales 819 2290 • copeagro@ibw.com.ni 14 Agustín Sequeira Báez Cooperativa de Acoyapa 818 0306 15 Lic. César Campos Proyecto de Fomento a la Director Pequeña Industria en Masatepe, Nandasmo y San Juan de Oriente IPADE/Instituto Norte Sur 442 2762 • artesanos.ipade@teranet.com.ni78
  • 79. No. Nombre Institución Cargo16 Pedro López Artesanías López Empresario Carretera Masatepe-Niquinohomo17 Lic. Filadelfo Arias P. ONUDI Consultor 276 0857 • 276 0089 redes@cablenet.com.ni18 Lic. Carlos Cáceres Centro de Promoción del Subdirector Desarrollo Local (CODELSA) Ejecutivo 222 6366 • 222 6367 ceprodel@sdnnic.org.ni • delfinelviejo@sdnnic.org.ni19 Lic. Marcos Antonio Fundación León 2000 Director Hernández (CODELSA) Ejecutivo 311 6680 • leon2000@ibw.com.ni20 María Josefa Martínez UNAG-CODESO Responsable de la Mujer21 María José Alaniz CODESO San Carlos, Río San Juan 283 010422 Mario Raúl Padilla SNV Consultor San Carlos, Río San Juan23 Carlos Gross Asociación de Municipios de Secretario Río San Juan (AMURS) Técnico 283 010424 Lic. Gustavo Avilés Ayuda en Acción León Coordinador 315 2132 • Miembro de la Comisión aealeon@ibw.com.ni Económica del PEL25 Lic. Néstor Vanegas Proyecto API-León Consultor 863 4044 79
  • 80. No. Nombre Institución Cargo 26 Abelardo Pérez Díaz Fundación para el Desarrollo Director de Nueva Segovia Ejecutivo 732 2329 • 732 3483 fundenus@ibw.com.ni 27 Consuelo Rivera Comunidad Indígena de Presidenta Mozonte de la Junta Directiva 28 Haydeé Castillo Ayuda en Acción Directora Ocotal, Nueva Segovia Ejecutiva 732 218680
  • 81. Luis Montalván Avendaño Bibliografía Acción Contra el Hambre. Apoyo al Acceso a la Tierra Agrícola y Tecnología Productiva. Departamento de Madriz. Marzo 2002- Marzo 2004. ADESO Las Segovias/CURN. 2002. Situación actual de la micro, pequeña y mediana industria en la rama alimentos del municipio de Estelí y sus perspectivas de desarrollo. Estelí. ADESO Las Segovias/SINSLANI. 2002. Esfuerzos de coordinación y planificación estratégica concentrada y sistemas de información para el desarrollo local en Las Segovias: Estelí, Madriz, Nueva Segovia. Estelí. ADESO Las Segovias. 2001. Memoria II Foro Regional. Concertando el Desarrollo de Las Segovias. Estelí. ADESO Las Segovias. 2002b. Desarrollo Sostenible de Las Segovias. Aportando pistas para un debate local. Compendios de investigación No. 1. Estelí. ATEPROPAL. 2001. Sistematización de experiencias exitosas de gestión participativa y desarrollo local. Managua. CONADES. Belli, Antonio. 2002. Concertación y desarrollo local. Managua. CONADES. Beregué, Julio A. Ada Ocampo y Germán Escobar. 2000. Sistematización de experiencias locales de desarrollo agrícola y rural. Guía metodológica. Guías de terreno. Santiago de Chile / Lima. PREVAL / FIDAMERICA. 81
  • 82. Bradshaw, Sarah, Brian Linneker and Rebeca Zúniga. 2001. Social Roles andSpatial Relationsof NGO’s and Civil Society. Participation and Effectiviness InNicaragua Post Hurricane Mitch. UK. International Cooperation in Development(ICD-CIIR). Canzanelli, Giancarlo, and Giordano Dichter. 2001. Local EconomicDevelopment, Human Development and Decent Work. Summary Paper 2: Bestpractices and trends. Geneve. ILO. CEPAL. 2001. Una década de luces y sombras. Notas de la CEPAL. Númeroespecial. Bo. 15, Marzo de 2001. Santiago de Chile. www.cepal.org . Comisión Europea (CE). Fighting rural Poverty. european Community policyand approach to rural development and sustainable natural resourcesmanagement in developpiong countries. Comisión Sectorial para la Descentalización (CSD). 2002. Política Nacional deDescentralización y Desarrollo Local. Un camino para acercar los servicios socialesy mejorar nuestro nivel de vida. Propuesta para consulta ciudadana. Managua. Consejo Nacional de Planificación Económica Social (CONPES). 2002. BoletínCONPES, No. 3 octubre - noviembre. Managua. Coordinadora Civil. 2002. Integrantes / Nuestro aporte al desarrollo /Estrategias / ¿Qué somos?. Managua. Davis, Benjamin, and Marco Stampini. 2002a. Pathways out of (and into)poverty in Nicaragua. Draft. Background paper for the Worldbank Nicaraguapoverty assessment, 2002. FAO and Scuola Sant’ Anna, Pisa. FODADEL/APRUPADIDE. 2002. Juntos por el desarrollo de nuestracomunidad. Informe cualitativo y cuantitativo acumulado de las fases deorganización e inversión. Estelí. Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua(FUNICA). 2001b. ¿Cuáles son los pasos a seguir para usar los recursos del FAT?Managua. Gobierno de la República de Nicaragua. Estrategia Reforzada de CrecimientoEconómico y Reducción de Pobreza. Secretaría Técnica de la Presidencia. 21 deEnero 2002.82
  • 83. Gobierno de Nicaragua. 2002b. Estrategia Nacional de Desarrollo. Borrador paradiscusión, diciembre 2002. Managua. Secretaría de Coordinación de Estrategias dela Presidencia (SECEP). Mendoza, René, y Ner Artola. 1999. El papel de los gobiernos municipales en lagestión de los recursos naturales. León. Dilemas en la gestión del bosque seco y delárea manglar. Managua. Nitlapán/UCA. Misión de Post Formulación del Programa de Desarrollo Económico de laRegión Seca de Nicaragua. 2002. Ayuda Memoria, 13 de diciembre 2002.Managua. IDR–FIDA. Montalván Luis, Solís Jazmine. Sistematización de experiencias de DesarrolloEconómico Local, DEL. SNV. Enero 2002. Parrilli, Mario Davide. 2000. Reactivando las cadenas de los pinares en LasSegovias. Análisis y conclusiones a partir del study-tour en Dipilto, Santa Clara,Jalapa, Ocotal y Estelí en mayo del 2000 impulsado por CIFOR, Banco Mundial,BID, PROFOR y Nilpapán/UCA. Managua. Nitlapán/UCA. Porter, Michael E. 2002. Building the Microeconomic Foundations ofProsperity: Findings from the Microeconomic Competitiviness Index. HarvardUniversity. Sáenz, Enrique, y Ángel Saldomando. 2003. La Asistencia Oficial al desarrollohacia Centroamérica. Análisis de su evolución y persectivas. Trabajo deinvestigación, segunda versión. Managua. UAM. Proyecto ‘Centroamérica en laeconomía mundial del Siglo XXI’. ASIES. Servicio Holandés de Cooperación al Desarrollo (SNV). FortaleciendoCapacidades Locales para el Desarrollo. Toro B., Guillermo y Nelson Espinoza C. 2002. Los Fondos Comeptitivos para laAgricultura y el Desarrollo Rural. Fundamentos, Aplicaciones y LeccionesAprendidas. San José, Costa Rica. IICA/RUTA. Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG). Proyecto ApoyoInstitucional a Organizaciones de Productores Agropecuarios de UNAG. ResumenEjecutivo. Informe Semestral, Enero–Junio 2002. Managua, Julio de 2002. Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos–Chontales (UNAG-Chontales).Estudio de Caracterización de Productores Ganaderos del Departamento deChontales. Mayo del 2002. 83
  • 84. Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos–Nueva Segovia (UNAG-NS). PlanEstratégico 2002-2007. Ocotal, Nueva Segovia, 07 de junio de 2002. World Bank. 2002. World Development Report 2002–2003. Washington.http://www.worldbank.org.84
  • 85. ADELs -León Abreviaturas ADESO Asociación para el Desarrollo de Las Segovias AeA Ayuda en Acción AMUNIC Asociación de Municipios de Nicaragua ASDI Asociación Sueca para el Desarrollo Internacional BID Banco Interamericano de Desarrollo BM Banco Mundial CACS-UCA Centro de Análisis Socio Cultural-Universidad Centroamericana CANTUR Cámara Nacional de Turismo CARITAS ONG de la Iglesia Católica CCER Coordinadora Civil para la Emergencia y la Reconstrucción CECOFOR Central de Cooperativas Forestales Las Segovias R. L. CODELSA Corporación de Desarrollo Local CONA Cooperación Nicaragua Austria CONADES Consejo Nacional de Desarrollo Sostenible CONPES Consejo Nacional de Planificación Económica Social COOPERACIO Asociación Catalana de Profesionales por la Cooperación CORDEL Corporación de Desarrollo Local COSUDE Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación CRS Catholic Relief Service CSD Comisión Sectorial para la Descentralización DANIDA Agencia Danesa para el Desarrollo Internacional DEL Desarrollo Económico Local DFID Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido 85
  • 86. ERCERP Estrategia Reforzada de Crecimiento Económico y Reducción de PobrezaESAF Servicio Reforzado de Ajuste EstructuralFES Fondo de Emergencia SocialFIDA Fondo Internacional para el Desarrollo AgrícolaFISE Fondo de Inversión Social de EmergenciaFMI Fondo Monetario InternacionalFNUAP Fondo de Población de las Naciones UnidasFUNICA Fundación Nicaragüense para la Investigación y Desarrollo TecnológicoGTZ Agencia Alemana de CooperaciónHIPC Países Pobres Altamente EndeudadosIDR Instituto de Desarrollo RuralIIZ Instituto Internacional de la Cooperación AustriacaINATEC Instituto Nacional TecnológicoINCAE Instituto Centroamericano de Administración de EmpresasINIFOM Instituto Nicaragüense de Fomento MunicipalINIM Instituto Nicaragüense de la MujerINPYME Instituto Nicaragüense de Apoyo a la Pequeña y Mediana EmpresaINSS Instituto Nicaragüense de Seguridad SocialIPADE Instituto para el Apoyo a la DemocraciaMAGFOR Ministerio Agropecuario y ForestalMARENA Ministerio del Ambiente y Recursos NaturalesMIFIC Ministerio de Fomento, Industria y ComercioNITLAPAN Instituto de Investigación y Desarrollo de la Universidad Centro Americana (UCA)NORAD Autoridad Noruega para el Desarrollo InternacionalOEA Organización de Estados AmericanosONGs Organismos No GubernamentalesONUDI Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo IndustrialPEL Plan Estratégico de LeónPERDE Plan Estratégico de Reconstrucción y Desarrollo de EstelíPNUD Programa de las Naciones Unidas para el DesarrolloPROCAFOR Proyecto de Desarrollo Forestal SosteniblePRODEMU Programa de Apoyo a la Descentralización y el Desarrollo Municipal en NicaraguaPROTIERRA Proyecto de Desarrollo de las Municipalidades Rurales86
  • 87. PYMES Pequeñas y Medianas EmpresasSETEC Secretaría Técnica de la PresidenciaSIGFA Sistema Integrado de Gestión Financiera y AuditoriaSNV Agencia de Asistencia Técnica HolandesaTROPISEC Proyecto de capitalización de los productores de trópico secoUE Unión EuropeaUNAG Unión Nacional de Agricultores y GanaderosUNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la CulturaUSAID Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos 87
  • 88. 89