Thesis managerial economics iv
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Thesis managerial economics iv

on

  • 3,312 views

 

Statistics

Views

Total Views
3,312
Views on SlideShare
3,311
Embed Views
1

Actions

Likes
1
Downloads
66
Comments
0

1 Embed 1

http://www.slideshare.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Thesis managerial economics iv Thesis managerial economics iv Document Transcript

  • 2010MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY PhD. Luis Enrique Medina Medina 22/08/2010
  • 3 Nombre del estudiante ID: UD10435BMN17417 PhD, BSc, MSc. LUIS ENRIQUE MEDINA MEDINA TITLE: MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY A Thesis proposal Presented to The Academic Department Of the School of Business and Economics In Partial Fulfilment of the Requirements For the Degree of Doctor in Business AdministrationATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII SUMMER 2010 Pág. 3 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4INDICE Pag.I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………10II. OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………21III.- DESARROLLO DEL CONTENIDO……………………………………………………………………………223.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE……………………………………………………..223.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM?......................................................................................................................223.3.-RELACIONES EFECTIVAS…………………………………………………………………………………….233.4.-Medición centrada en el cliente……………………………………………………………………………….243.5.-Análisis de la curva de indiferencia………………………………………………………………………….253.6.-Marginal decreciente tasa de sustitución…………………………………………………………………..293.7.-La internacionalización de la empresa………………………………………………………………………333.8.-Analisis Estratégico Entorno de la Empresa……………………………………………………………….353.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III)……………………………………………………………36IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN………394.1.-La Industria Gestión de Activos en la Zona UE………………………………………………………….. 394.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional…………………………………………………………414.3.-Evolución de Estrategias de Mercadotecnia………………………………………………………………424.4.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo…………………………………………………………….444.5.-Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter………………………………………………..484.6.-EL ENFOQUE ESTRATÉGICO………………………………………………………………………………544.7.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS………………………………………………………….. 604.8.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo……………………………………………………………614.9.- Las estrategias genéricas según Bowman………………………………………………………………624.10.-Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global…………………………674.11.-El talento como elemento de diferenciación……………………………………………………………68V.-La creación de empresas en la economía del conocimiento……………………………………………69 Pág. 4 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 55.1.-MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA5.2.-Análisis Estratégico Internacional (I)………………………………………………………………………755.3.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICA……………………………………………………………………………765.4.-El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas…………………………………………845.5.-Niveles de estrategia…………………………………………………………………………. 855.6.- Formulación de la estrategia empresarial……………………………………………………………….86 5.6.1.-Formulación estratégica……………………………………………………………………………….87 5.6.2.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..88 5.6.3.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..895.7.-Como mejorar el alineamiento estratégico de las TI en la empresa…………………………………935.8.-Escenario actual……………………………………………………………………………………………….975.9.-Perspectivas de alineamiento estratégico……………………………………………………………….985.10.-Ejecución Estratégica………………………………………………………………………………………995.11.-Formulación de la estrategia de TI………………………………………………………………………1025.12.-El rol de la estrategia de negocios………………………………………………………………………1035.13.-Liderazgo del producto o servicio (I&D)……………………………………………………………….105VI.-MODELO PARA LA FORMULACION Y DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA.1086.1.-Organización y medio ambiente………………………………………………………………………….1086.2.-Desarrollo de EM para la organización de la Productividad y Competitividad………………….1086.3.-Estrategias de Manufactura……………………………………………………………………………….1096.4.-Enfoque de la ventaja competitiva………………………………………………………………………..1106.5.-Tecnología y Competencia…………………………………………………………………………………1106.6.-Función de los diferentes elementos / variables……………………………………………………….1126.7.-Indicadores de cambio y sus efectos……………………………………………………………………..1166.8.-Modelo Propuesto…………………………………………………………………………………………….116VII.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLO………………………………118 Pág. 5 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 67.1.-LA COMPETITIVIDAD……………………………………………………………………………………….1197.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………………………………………………………….1207.3.-ESTRATEGIAS - ENFOQUE GENERAL………………………………………………………………….1217.4.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA…………………………1247.5.-LA CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………………124 7.5.1.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA………………….125 7.5.2.-EL OBJETIVO………………………………………………………………………………………….125 7.5.3.-LAS COMPONENTES………………………………………………………………………………..126 7.5.4.-LA DINÁMICA…………………………………………………………………………………………..127VIII.-LA DINÁMICA VERTICAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………..128 8.1.-LA DINÁMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………………………………128 8.2.-EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA………………………………………………………………….129IX.-TEORÍA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS……………………………………………………………..131X.-TEORÍA DEL CONFLICTO ESTRATÉGICO………………………………………………………………..132 10.1.-TEORÍA DEL ENFOQUE EN LOS RECURSOS………………………………………………………133 10.2.-TEORÍA DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS……………………………………………………….135 10.3.-EL PROCESO ESTRATÉGICO………………………………………………………………………….136 10.4.-LOS TEMAS RECURRENTES EN EL ESTUDIO DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………136 10.5.-MODALIDADES DE PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………………….137 10.6.-EL PROCESO AUTORITARIO…………………………………………………………………………..139 10.7.-EL PROCESO SIMBÓLICO………………………………………………………………………………140 10.8.-EL PROCESO RACIONAL………………………………………………………………………………..140 10.9.-EL PROCESO TRANSACCIONAL………………………………………………………………………141 10.10.-DETERMINANTES DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS……………………………………….144 10.11.-ESTRATEGIA DE NEGOCIOS…………………………………………………………………………..145 Pág. 6 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 10.12.-PELIGROS DE LA TEORÍA DE LA MARGINALIDAD………………………………………………146 10.13.-LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y LA GESTION EMPRESARIAL COMO CAMPOS DEINVESTIGACIÓN Y PERFILES DE FORMACIÓN DIFERENCIADA DE CUADROS Y DIRECTIVOS….147XI.-TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINA………………………………………………………………………147XII.-CASO1EVOLUCIÓN Y ESTRATEGIA DE FUTURO DE LA GESTIÓN DE COSTES: EL CASO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA……………………………………………..152 12.1.-ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO RENTABLE……………………………….154 12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS………………………….154 12.3.-ESTRATEGIAS RECOMENDADAS……………………………………………………………………155 12.4.-LO QUE OFRECE SAP…………………………………………………………………………………..156 12.5.-LA ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………....157XIII.-EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)………………………………….159 13.1.-El C.M.I. y la Estrategia organizacional………………………………………………………………160 13.2.-Las cuatro perspectivas del C.M.I……………………………………………………………………..161 13.3.-¿Hacia un nuevo modelo de Dirección Estratégica?...................................................................163XIV.-EL CAPITAL HUMANO INTERNACIONAL COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA………164 14.1.-El capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible………………………………164XV.-EL ENFOQUE DE TIPOLOGÍAS PARA EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………165 15.1.-Estrategias de Filantropía Corporativa Global: El Caso de las empresas españolas enLatinoamérica………………………………………………………………………………………………………165 15.2.-Las estrategias de negocios en las pequeñas empresas Familiares…………………………..166 15.3.-Tipología de estrategias de negocios de Miles y Snow…………………………………………. 167 15.4.-Utilización de tipología de estrategias negocios en las pequeñas empresas familiares…..168 15.5.-Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teoría y práctica en los negocios……………………………169 15.6.-Las fuerzas de la competencia……………………………………………………………………….170 15.7. -La amenaza de entrada de nueva competencia………………………………………………….170 15.8.-El poder de los proveedores y compradores………………………………………………………171XVI.-EL POSICIONAMIENTO DE MERCADO…………………………………………………………………172 Pág. 7 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 16.1.-La formulación de la estrategia………………………………………………………………………..171 16.2..-Posicionamiento de la empresa………………………………………………………………………173 16.3.-Equilibrio de Fuerzas……………………………………………………………………………………173 16.4.-Aprovechamiento de los cambios……………………………………………………………………173 16.5.-Cuando la estrategia ya no es una eficacia operativa…………………………………………….173 16.6.-Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente………………………………….174 16.7.-Cuando la estrategia se basa en unas actividades singulares………………………………….175XVII.- FUENTES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS………………………………………………….175 17.1.-Cuando una posición estratégica sostenible impone renuncias………………………………175 17.2.-Encaje y sostenibilidad………………………………………………………………………………..176 17.3.-Cuando no funciona la estrategia: errores y trampas……………………………………………176 17.4.-La elección de una estrategia para el final de partida……………………………………………178XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIA………………………………………………………………………………18018.1.-Control eficaz de la estrategia…………………………………………………………………………….18118.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS………………………………………………………………………184XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………………….18619.1.-Determinación de la misión corporativa………………………………………………………………186 19.2.-Evaluación del macro y micro-ambiente actual y futuro…………………………………………..18819.3.-Análisis del entorno………………………………………………………………………………………188 19.4.-Análisis interno……………………………………………………………………………………………189 19.5.-Análisis DAFO…………………………………………………………………………………………….189 19.6.-Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio…………………………………………192XX.-ANÁLISIS EVOLUTIVO DE LA EMPRESA……………………………………………………………….193 20.1.- Fundamentos teóricos del Análisis Económico–Financiero………………………………….194 20.2.-Análisis vertical y horizontal. Simple y comparado…………………………………………….195 Pág. 8 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9XXI.- ANÁLISIS GENERAL………………………………………………………………………………………200XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS………………………………………………………………………201XXIII.-ACTUALIZACIÓN………………………………………………………………………………………….201XXIV.- DISCUSIONES……………………………………………………………………………………………206XXV.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………………...211XXVI.-BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………219 Pág. 9 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 I.-INTRODUCCION La empresa no es una entidad aislada por el contrario, desarrolla su actividad en unentorno concreto y, al hacerlo, establece con él una constante interacción, de la queambos saldrán modificados, y asume, por ello mismo, una clara responsabilidad social. La empresa, unidad económica de producción de bienes y servicios, es un elementofundamental de la estructura socioeconómica. Con su actividad asigna, como alternativaal mercado, de forma eficiente, los recursos escasos, crea riqueza y empleo, satisface,con los bienes y servicios que produce, las necesidades materiales, al tiempo que, graciasa la innovación tecnológica a la que se ve forzada para hacer frente a sus competidores ysobrevivir en el mercado, impulsa el progreso económico y contribuye a la cohesión y a latransformación de la sociedad en la que está inmersa. El empresario es una persona que tiene un estilo de vida muy particular y aunquemuchos crean lo contrario, no es una persona que se arriesgue en forma irresponsable, ymenos aún que tome decisiones sin haber hecho un análisis previo. Ciertamente, elempresario es una persona que arriesga y toma decisiones, pero antes de poner enmarcha su empresa, recoge, procesa y analiza información que le permita evaluar laviabilidad económica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio. Esteproceso de recopilación y análisis de información que permita evaluar si vale la pena o noacometer una determinada actividad empresarial se presenta en lo que denominamos unplan de negocios Sin embargo, actualmente la Alta Dirección de las empresas enfrenta enormes desafíosen la comercialización de sus productos y servicios, debido a la menor demanda delmercado por la desaceleración de la economía, así como a la creciente e intensacompetencia que presiona las ventas y los márgenes de la empresa. Para enfrentar estosretos, la Alta Dirección de las empresas para promover sus ventas ante un mercado cadavez más competido, requiere reforzar sus estrategias de mercadotecnia pasando de lamercadotecnia masiva a la mercadotecnia personalizada, con objeto de crear valor paralos accionistas.Entendiendo la gestión económica como los procedimientos establecidos para laejecución de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de lasexposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generaningresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de gestióndel gasto.Partiendo de un presupuesto de carácter limitativo que impide realizar gasto por importesuperior al autorizado y que únicamente podrá utilizarse para conseguir el objeto para el Pág. 10 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1cual fue aprobado, la gestión económica se ajustará siempre a los principios de legalidad,eficacia y economía a los que se somete la actividad económica de las AdministracionesPúblicas.Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a laAdministración para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestión económica del gastose inicia con el estudio de la viabilidad económica del proyecto expositivo, y en concretoconel estudio de su financiación, con la delimitación de necesidades y con las estimación desu coste.Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecución propiamente dicha del gasto através de los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayordetenimiento, por su importancia, la contratación administrativa. Su actividad tiene otras muchas consecuencias que afectan al bienestar social y a lacalidad de vida de las personas, en ocasiones de forma negativa. La sociedad ha idoadquiriendo conciencia de ellas y manifestando, de forma cada vez más clara, su rechazoante conductas empresariales poco o nada respetuosas con los derechos de las personas(falta de seguridad en el trabajo, políticas de empleo que expulsan del mercado apersonas maduras, propaganda engañosa, prácticas contrarias a la libre competencia,insuficiente información en el etiquetado, contratos de adhesión abusivos, por citaralgunas) o con la naturaleza (entre otras, la modificación del equilibrio ecológico, lacontaminación y destrucción del medio ambiente, la sobreexplotación y mala gestión delos recursos naturales). Cada día se plantea con más fuerza la necesidad de fundamentar las decisionesempresariales en sólidos valores morales la ética de los negocios. Por su parte, para darrespuesta a los problemas planteados, el Estado ha regulado un buen número de ámbitosde la actividad de las empresas en defensa de los derechos, el bienestar y la calidad devida de los ciudadanos. Esta materia aborda el estudio de la empresa y las funciones que desarrolla desde laperspectiva del propio funcionamiento de la empresa en la definición e implementación deestrategias, la planificación, toma de decisiones, control de su actividad y la introducciónde aquellas medidas correctoras que le permitan dar una respuesta ágil y adecuada a losconstantes cambios que se producen en su entorno. Todo ello a partir del conocimiento yanálisis tanto de su propia realidad interna, como del entorno, general y específico, en elque desarrolla su actividad. En el aula se presentarán los distintos temas y problemas, relacionándolos con elcontexto socioeconómico en los que tienen lugar. Los distintos medios de comunicaciónreflejan a diario numerosas noticias referidas al mundo empresarial. Ello permiteseleccionar aquellas relacionadas con los temas desarrollados para su estudio y discusión Pág. 11 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2en clase, dando pie a una metodología eminentemente activa. Para ello, es necesario quelos alumnos tengan un conocimiento y dominio suficiente del uso de los conceptos ytécnicas de análisis fundamentales, incluido, en aquellos casos en que sea necesario, elanálisis matemático, dentro del nivel alcanzado en esa disciplina.Instrumentos hoy imprescindibles son la utilización de algún paquete informático, enespecial hojas de cálculo, y el acceso, a través de Internet, a bases de datos relevantespara las materias objeto de estudio. Se propondrá, finalmente, la realización de alguna investigación sencilla en el entornodel alumno, que permita comprobar la correcta aplicación de las materias tratadas a larealidad circundante.“Si no sabemos dónde vamos, terminaremos en otra parte,‖ nos recuerda la importanciadel planeamiento en general, que tiene que ver con la fijación de objetivos, ladeterminación de actividades y el diseño de procedimientos. Por otro lado, la experiencia nos enseña que no basta con tener objetivos y cursos deacción magníficos en la cabeza; sino, que es necesario ponerlos en negro sobre blanco,es decir, redactar el documento que los contenga que se conoce como ―plan‖ o ―proyecto.‖ Los sueños más maravillosos y las mejores oportunidades de negocios, se quedan sóloen buenas intenciones, precisamente porque no son materializados en proyectosfactibles. La opción es clara para el emprendedor que quiere alejarse del fracasoasegurado elaborar su Plan de Negocios, tanto para iniciar una nueva empresa, comopara mejorar o ampliar la que ya tiene. Por cierto, el desafío de ver en medio de las limitaciones y los problemas, lasoportunidades de negocios es clave porque a partir de eso es que se perfilará la idea ymodelo de negocio, y con eso se decidirá su explotación empresarial. Si ya se tiene laidea de negocio, que sería como saber dónde está la ―mina de oro,‖ el paso siguiente estener el ―mapa‖ que nos permita llegar al ―tesoro.‖ Ese mapa es el Plan de Negocios. Esverdad que puede haber diferentes presentaciones y calidades de mapas. Los hay desdeelementales croquis hasta sofisticados diseños. En cualquier caso, si contiene lainformación suficiente para guiarnos hacia el logro de nuestros propósitos y objetivos,habrán cumplido su misión.que se desarrolla la actividad de la empresa, y cómo éste puede influir en la gestiónestratégica del negocio. Para ello, se proporcionarán a los participantes los conocimientosy habilidades necesarios para interpretar los indicadores económicos esenciales y extraerde ellos el máximo provecho posible Pág. 12 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3La información juega un papel importante en cómo los agentes económicos tomardecisiones. Cuando la información es costosa de adquirir, los consumidores siguenbuscando información sobre los precios, siempre que el precio observado es mayor que elprecio de reserva de los consumidores.Cuando hay incertidumbre sobre el precio de una empresa puede cobrar, una empresamaximiza los beneficios en el punto donde el ingreso marginal es igual al costo marginalde espera. Muchos artículos se venden a través de subastas Subasta Inglés En primerlugar-, el precio de oferta sellada subasta De segunda, el precio de oferta sellada subastaEstrategia empresarial está estrechamente relacionado con el concepto de gestiónestratégica que se define como un proceso de especificación de objetivos de unaorganización, el desarrollo de planes y políticas para lograr estos objetivos y eficazasignación de recursos para implementar los planes necesarios y las políticas. Estrategiade Negocio se puede definir como un proceso constante de estrategias y priorizar losobjetivos de un negocio como para cumplir con sus objetivos a largo plazo de crecimientoy expansión y un motivo para capturar una mayor cuota de mercado. Es una situación continua y permanente donde la empresa evalúa la tendencia de laindustria en la que participe la sociedad, la naturaleza de sus competidores actuales ypotenciales, nuevas tecnologías y una constante evolución entorno social, político yfinanciero. estrategias de negocio o la planificación estratégica se lleva a cabo por lamáxima autoridad administrativa de una empresa y está sujeta a cambios dinámicos. Unaestrategia de negocios por lo general constituiría una formulación de la estrategia(evaluación de la situación actual) y una aplicación de la estrategia (asignación derecursos y asignación de tareas específicas a determinadas personas). Estrategias denegocios cuando se formulan tienen la característica más importante de la evaluación delas fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades que nos depara el futuro y larevisión de las amenazas planteadas por la competencia de rivales de negocios. Unaestrategia de negocios pueden integrar todos los aspectos de un negocio "actividades ypuede servir como una herramienta de gestión sistemática y de resolución de problemas yestrategias de desarrollo del producto y los problemas de planificación de mercado. Estrategia de Negocios y Economía de la Empresa es un campo interdisciplinario deestudio de la economía, que abarca los ámbitos de la economía de la empresa y laestrategia empresarial. El poder tiende un puente entre los dos ámbitos estrechamenterelacionados entre sí de estudio en la realización de las decisiones de negocios másprudente en un entorno competitivo con un gran número de empresas en cada uno deellos actúan para maximizar sus ingresos y utilidades. Estrategia de negocio y economíade la empresa como una rama de las ciencias sociales en relación con la economíarelación es similar a la teoría de juegos que es ampliamente utilizado para determinar lasdecisiones empresariales en un mundo de competencia imperfecta. La solución óptima enuna situación de juegos se produce cuando cada uno de los agentes que actúan Pág. 13 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4(empresas de negocios en este caso) optimizar sus propias estrategias de coberturafrente a las mejores estrategias de sus rivales.La economía de la empresa o economía de la empresa es una división de la economíaque implica la gran utilización de análisis microeconómico en el caso de las decisionesempresariales. Es basado en gran medida a partir de técnicas cuantitativas tales como laregresión y correlación y los métodos de cálculo de Lagrange. Una de las característicasesenciales de la economía de la empresa como un verdadero puente entre la teoríaeconómica y economía en la práctica es el intento de optimizar las decisiones de negociossujetos a la empresa "objetivos y las limitaciones que le impone la escasez de recursos.Aquí es donde encontramos al unísono entre la estrategia empresarial y la economía de laempresa. En general, se plantea como un tema de integración. Estrategia de negocio seconcentra en las técnicas de planificación estratégica y de planificación empresarialestrategias para maximizar sus objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo por logeneral constituyen los objetivos de crecimiento, la maximización de las ventas y losingresos en el largo plazo y el constante esfuerzo por diversificar sus servicios. Estrategiade negocio es un proceso continuo y permanente que sea objeto de continuasadaptaciones con el cambio de objetivos y planes y políticas para lograr dichos objetivos. Las adaptaciones se realizan teniendo en cuenta el entorno empresarial cambiante conla con la entrada y salida de empresas de negocios y de una evaluación o revisión de susestrategias anuales o trimestrales para hacer frente a la competencia impuesta por loscompetidores actuales y potenciales. Estrategia de negocio constituye la formulación deestrategias y aplicación de la estrategia. Si bien la formulación de estrategias implicahacer un análisis de situación y análisis de la competencia y establecer metas de acuerdocon esta evaluación, implantación de la estrategia requiere la asignación de recursossuficientes y el establecimiento de una cadena de mando o que se adhiera por unaestructura alternativa. aplicación de la estrategia implica la gestión del proceso,seguimiento de los resultados y el análisis de la eficiencia y eficacia del proceso yacomodar los ajustes necesarios. Desarrollo de su producto y su comercialización efectiva es uno de los pilares de lasestrategias de negocio para una organización empresarial. consideracionesmicroeconómicas, tales como la maximización de la propia rentabilidad propia puede servista tanto desde el punto de vista de la economía de la empresa, así como estudios delas estrategias empresariales de las diferentes empresas o compañías. Estrategia denegocio y la economía de la empresa trabaja con gran eficacia en los siguientes aspectosde la economía:• Es especialmente útil para analizar el riesgo de una decisión de negocios y varios Pág. 14 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5modelos de incertidumbre, las reglas de decisión y técnicas de cuantificación del riesgoestá bajo su ámbito.• La eficiencia de producción, la asignación óptima de los factores, los costos y economíasde escala pueden ser analizados mediante técnicas de micro que se encuentren bajo suseno.• Los métodos microeconómicos que son objeto del ámbito de la estrategia de negocios yeconomía de la empresa se puede utilizar para evaluar las decisiones de fijación deprecios como los precios de transferencia, fijación de precios de productos comunes,prácticas de discriminación de precios y la contabilización de diferencias de la elasticidadde precios.• Inversión teoría que puede ser formulada por la estrategia de negocios y economía de laempresa puede ser útil para hacer frente a la presupuestación de capital se usa paraexaminar la adquisición de capital y las decisiones de inversión de una empresa. Técnicamente, Dirección de Economía y Estrategia de Negocios abarca los temas delnúmero de empresas en el mercado, el grado de difusión de la tecnología y el alcance dela investigación y desarrollo emprendidos por las empresas para obtener una ventajatecnológica, las condiciones de la demanda en el mercado y el comportamiento de losconsumidores hacia una marca en particular, la producción de la eficiencia en términos deeconomías de escala por lo tanto la captura de un poder de mercado, las medidas deconcentración de la industria, los beneficios de la empresa y si la producción tiene lugaren el nivel socialmente óptimo. Estrategia de negocio y economía de la empresa tambiénse profundiza en los temas de la integración y la actividad de fusiones (integraciónhorizontal o vertical o heterogéneo fusiones), las políticas de defensa de la competencia,análisis de fallos del mercado en presencia de externalidades y la información incompletaEconomía de la Empresa y Estrategia de Negocios  Principio del formulario  Escribe texto o la dirección de un sitio web o traduce un documento. En el mundo de los negocios, estrategia de negocios y economía de la empresa estánestrechamente relacionados entre sí. Cada uno de ellos tiene su papel único en losnegocios sin embargo, en muchos casos, tanto la terminología a veces se aplica al ladodel otro. El libro "Dirección de Economía y Estrategia de Negocios" sexta edición por elDr. Michael Baye, expone en estos dos conceptos y cómo se relacionan entre sí. Pág. 15 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 Estrategia de negocio, define simplemente, es el proceso que implica establecerprioridades y estrategias de una empresa "objetivos a alcanzar sus objetivos a largoplazo. estrategia de las empresas forma parte de la dirección estratégica, que se definecomo el proceso de formulación, implementación y evaluación de las decisiones de unaorganización hace, que le permitan alcanzar sus objetivos a largo plazo. Una empresatiene que evaluar constantemente el impacto de las decisiones que tome para comprobarsi se ajustan a los objetivos a largo plazo que se han establecido y el impacto de estasdecisiones en el mercado. El autor explica que una estrategia de negocio se caracteriza por dos factores. Laprimera es la formulación mediante una evaluación de la situación actual. El propósito dela formulación es desarrollar un negocio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas). La segunda característica es la implementación, que implica la asignación de recursos yasignación de tareas a diferentes personas. Estos dos factores se combinan para resolverlos problemas de una empresa puede hacer frente, así como hacerlo competitivo en elmercado en el tiempo la economía de la empresa, en cambio, es la asimilación de lasteorías económicas con las realidades económicas. Ayuda a tomar las decisionescorrectas, de acuerdo con los planes de una empresa. Es también conocida comoeconomía de la empresa. Economía de la empresa es a menudo un puente entre laeconomía y la economía en la teoría en la práctica. Se trata de la aplicación deinstrumentos microeconómicos en los negocios. La microeconomía es una rama de laeconomía que estudia el comportamiento y las decisiones tomadas por las empresas yhogares en la asignación de recursos limitados.El libro expone sobre los vínculos entre los dos conceptos. Una tal vinculación es la tomade decisiones y cómo afecta a la empresa los factores microeconómicos afectan lasdecisiones de fijación de precios.Es importante que cada empresario entienda cómo los factores micro-económicosdeterminan el precio. Esto permitirá que él / ella fijar precios competitivos para losproductos a la venta.Otro ámbito en economía de la empresa y el trabajo la estrategia de negocios en estrecharelación en las decisiones de inversión. Cuando una empresa está considerando lasopciones de inversión seguir y la cantidad de capital que necesitan, factores como elpresupuesto de capital, compras e inversiones desempeñan en las decisiones que laempresa hace. Además, los métodos microeconómicos se utilizan para estudiar laeficiencia de la producción, asignación de los factores máxima, las economías de escala ycostos.El Dr. Michael Baye es un reconocido experto en materia de economía y negocios. Su Pág. 16 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7libro explora varias herramientas microeconómicas, tanto tradicionales como modernos,fusiones de empresas, investigación y desarrollo, las decisiones empresariales, elcomportamiento del mercado de varios factores, el comportamiento del consumidor, y laorganización industrial y su resultado de las decisiones de negocios.La programación económica consiste pues en repartir y ordenar este presupuesto degasto entre las distintas exposiciones previstas para un determinado año, comprobando laviabilidad económica de cada una de ellas a través de las siguientes fases: el estudio desu financiación, la delimitación de necesidades y la estimación de su coste.  Financiación  Delimitación de necesidades  Estimación de costesDesde el punto de vista económico, lo primero que hay que saber de una exposición a lahora de valorar su viabilidad económica, es si ésta va a ser producida y financiada en sutotalidad por la Administración, o si existirá algún tipo de participación externa. En funciónde ello, podemos hablar de dos clases de exposiciones:Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser desarrollado en su totalidad por laAdministración y como consecuencia los gastos previstos para su celebración sontambién asumidos en su totalidad por ella. En este caso hablamos de una exposición deproducción propia, en la que la contratación de todos los trabajos depende únicamentede la Administración. Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser compartido con otra institución pública oprivada, en cuyo caso hablamos de exposición de producción compartida. En estecaso, existirá un Convenio de Colaboración que regulará entre otras cosas, lasobligaciones de cada parte, incluidas las de carácter económico. En el clausulado de eseConvenio se especificarán las partidas de gastos que asumirán cada una de las partes, oen el caso de tratarse de un Patrocinio, si la aportación económica será para una partida opartidas determinadas.Una vez se sabe cómo se va a financiar la exposición, el paso siguiente consistirá en laelaboración de una relación de necesidades, entendiendo en este caso por necesidades,todos los trabajos o servicios necesarios para la realización de la exposición que haya queencargar a una empresa o profesional y que conlleven un gasto. Si está prevista unaproducción compartida pero no están del todo definidas las obligaciones de cada parte esel momento de hacerlo.Para elaborar esta relación de necesidades, el servicio económico debe contar con lacolaboración de la coordinación técnica, pues será la que mejor conozca junto al Pág. 17 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8comisariado la exposición, que facilitará o conseguirá toda la información necesaria tantopara delimitar esta necesidad como su coste.Si bien es verdad que cada exposición es distinta a las demás y tiene sus propiasnecesidades, siempre habrá una serie de trabajos comunes a todas ellas que constituyensu columna vertebral y que serán los primeros con los que debemos contar salvo que, porConvenio, corresponda su realización a otra Institución.Una vez delimitadas las necesidades se realiza la estimación de su coste. Se tendrá encuenta en este momento, si los gastos que se generen se van a imputar a un únicoejercicio presupuestario o a más, pues resulta habitual que el periodo de preparación deuna exposición abarque más de uno. Así, por ejemplo en el caso de una exposición quese celebre a primeros de un año, ésta tendrá trabajos que se tramiten, ejecuten y liquidentotal o parcialmente meses antes de su inauguración, en el ejercicio presupuestarioanterior, como serían por ejemplo el proyecto expositivo del Comisario, o el diseño delmontaje.Otros trabajos que se realizan en un periodo intermedio, más cercano a la inauguración odurante su celebración, pueden pertenecer a uno u otro ejercicio presupuestario; serían,por ejemplo, la producción de un audiovisual, o un servicio de azafatas. Y por último,puede haber trabajos cuyos gastos se produzcan en los dos ejercicios, porque una partese ejecuta antes de la inauguración, por ejemplo el montaje o el transporte de piezas, yotra es posterior a su clausura, como el desmontaje o el transporte de vuelta de laspiezas.El desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismoeconómico. Por todo el mundo, las microempresas competitivas atraen recursos y tienenun papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones, a nuevospuestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de laeconomía del conocimiento. Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues,trascendentes. No es nada extraño que las políticas de fomento a la creación deempresas hayan pasado a tener, hoy en día, un papel primordial dentro de la actuación delas instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. El debate sobre cómo favorecer el espíritu emprendedor en nuestras sociedadestrasciende de la esfera económica y muestra también dimensiones sociales, culturales ypolíticas. Los estudios recientes sobre las políticas de apoyo a los emprendedoresincorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas enel asesoramiento, la formación y la financiación. Conseguir un entorno propicio para eldesarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas deapoyo que se refuercen mutuamente. Pág. 18 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9Así cómo ha evolucionado el estudio académico del ―emprendedorismo‖, también se hatransformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretendenestimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidadde políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos quetendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economíaglobal del conocimiento.El funcionamiento de los Sistemas Económicos y PolíticosTodas las naciones miembro avanzado de la Organización para la CooperaciónEconómica y operan en economías de desarrollo capitalista. Sin embargo, estaseconomías difieren profundamente en la medida en que las consideraciones del mercadodominan público y la vida social (Esping-Andersen 1985; Leys 2001, Saint-Arnaud yBernard 2003).Hay una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativoequilibrio de poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado dela intervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que Hayuna variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo equilibrio depoder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de laintervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que osrecursos nacionales se transfieren a la población a través de transferencias obtenidas por(fiscalidad Esping-Andersen 1990; Esping-Andersen 1999).Bryant (este volumen) presenta algunas de las principales diferencias entre los candidatoslas naciones en términos de las transferencias gubernamentales en las áreas de políticageneral, así como la áreas específicas de atención de salud, vejez, incapacidad, y lasfamilias. Este análisis capta los aspectos clave de la desmercantilización mediante el cuallos individuos no son depende de un empleo remunerado, a fin de lograr una calidad devida decente (Coburn 2006). Bryant, el análisis indica que, en general, las nacionesrepresentadas como de recursos nacionales para a la ciudadanía a través de impuestos yel gasto del programa. Por lo tanto, los ciudadanos son mucho más dependiente detrabajo remunerado para garantizar su bienestar. Lamentablemente, en tal situación lossalarios y los beneficios por lo general la zaga de la situación en la que las transferenciasgubernamentales son universales y más generosa (Rafael 2007d).Pero el grupo del norte de Europa también produjo los resultados del empleo de alta perointervino más en el funcionamiento de la economía a través de estos procesos. La diferencia notable en los dos enfoques es que en el norte de Europalas naciones, intervención en el mercado se asoció con menor desigualdad de ingresos y Pág. 19 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0de las tasas de pobreza. Estas dos medidas son importantes indicadores de la presenciade la las desigualdades sociales y de salud (Navarro et al. 2004; Navarro y Shi 2002).El papel de los discursos ideológicos dominantes Grabb (2007) identifica cómo los discursos de la sociedad vienen a justificar lapresencia de la las desigualdades sociales. Hofrichter (2003) describe cómo la deAmérica del Norte la ideología del individualismo, aunque mucho más generalizada en losEE.UU. que Canadá, viene a justificar la presencia de las desigualdades sociales y desalud. También plantea el problema de mercado versus la justicia social, que es unavariante de Stone la distinción entre la polis (o comunidad) y el mercado (o individual)(Stone, 1988). Baste decir que la creencia de los ciudadanos en el individualismo, lajusticia de mercado, y el mercado como los principios preferido organización de lasociedad hace que la de producción de políticas públicas al servicio de la reducción desociales y de salud desigualdades difíciles (Rafael y Bryant 2006a). Este es especialmente el caso en los EE.UU., donde la ideología del individualismo haservido históricamente para trompeta intentos de imponer un cierto grado de gobierno deintervención en el funcionamiento de la economía de mercado (Hofrichter 2003). Esta esla menos en Canadá, donde la presencia de ambas "Red-conservador" y un social-demócrata partido han proporcionado históricamente un contrapeso al mercado sin frenode los EE.UU. el enfoque de salud pública relacionados con la política en general y lapolítica de atención de la salud en particular (Myles y Pierson, 1997; Myles 1998; Rafael2007c). En el Reino Unido, donde el Partido Laborista tiene una historia de gobierno, elascenso continúa por el Grupo de Trabajo ha dejado de abrir las ventanas de las políticaspúblicas encaminadas a fortalecer el estado de bienestar (Hill y Stewart 2005). El papel desempeñado por el discurso ideológico del neoliberalismo ha sido también elobjeto de intentos de explicar las desigualdades sociales (Macarov 2003; Teeple 2000) ylas desigualdades de salud (Coburn 2000, 2004). Relacionado con esto está la el discursode la globalización, que ha sido utilizado para justificar el aumento de las desigualdadesentre y entre las poblaciones nacionales (Labonte y Schrecker 2007a, 2007b; 2007c;Navarro 2007).II.-OBJETIVO Pág. 20 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 Analizar las características más relevantes de distintos tipos de empresa, identificando sus funciones e interrelaciones y su organización. Conocer los elementos más importantes de los diferentes sectores de actividad y explicar, a partir de ellas, las principales estrategias que las empresas pueden adoptar. Estudiar las políticas de marketing de diferentes empresas en función de los mercados a los que dirigen sus productos. Valorar la importancia que, para las empresas y la sociedad, tienen la investigación, las innovaciones tecnológicas y las perspectivas de futuro que abre la implantación generalizada de las tecnologías de la información. Identificar las consecuencias, para las empresas y la sociedad, de la globalización de la economía y las posibles líneas de conducta a adoptar frente a este fenómeno. Establecer, a grandes rasgos, los datos más relevantes de la información contenida en las cuentas anuales de una empresa e interpretar la información transmitida. Interpretar la información suministrada por las principales relaciones económico- financieras sobre la situación de la empresa. Analizar las consecuencias que, para el medio ambiente, la sociedad y las personas, tienen las actividades de distintos tipos de empresa y las conductas y decisiones de las mismas. Valorar la incidencia de las medidas reguladoras introducidas en la legislación. Comprender de forma clara y coherente y, en su caso, valorar críticamente, informaciones sobre hechos relevantes en el ámbito empresarial. Comprender los conceptos básicos vinculados a la dirección estratégica (planificación, estrategia, misión, visión, valores…). Distinguir entre planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa. Establecer un proceso de planificación, de acuerdo al modelo de cinco pasos que se presenta. Organizar un proceso de creación de Visión Compartida, de acuerdo al modelo de Doyle. Pág. 21 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2  Aplicar las bases de utilización del Cuadro de Mando Integral y sus diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).III.-DESARROLLO DEL CONTENIDO3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE¿Qué es exactamente la Administración de Relaciones con Clientes (ARC) oCustomer Relationship Management (CRM)? Es una estrategia de negocio cuyo objetivo es seleccionar, atraer, retener y desarrollar alos clientes más rentables para la empresa, con el propósito de maximizar su valor a largo plazo. Es una estrategia necesaria para seleccionar y administrar las relaciones con losclientes más valiosos y potenciar la permanencia (valor de vida) de estas relaciones. Administración de Relaciones con Clientes (o Customer Relationship Management,CRM, por sus siglas en inglés) parte precisamente de hacer un esfuerzo por establecer undiálogo con los clientes, con el fin de entender y anticipar sus cambiantes necesidadesindividuales y desarrollar relaciones y compromisos sostenidos y sólidos en el tiempo.Para entender CRM podemos remitirnos a la forma en que un sastre de principios delsiglo XIX se comportaba con sus clientes: los llamaba por su nombre, se preocupaba porsu evolución, sus problemas y sus preferencias individuales; les diseñaba trajes a lamedida Por ejemplo, al primer cliente de la tarde le ofrecía torta de elote con té de manzanabien caliente, mientras le tomaba medidas. Al segundo cliente que lo visitaba, le poníamúsica para piano de Chopin mientras le probaba el saco terminado. Así, el sastreconocía las preferencias de cada uno de sus clientes y generaba experienciasespeciales y únicas para cada uno de ellos Hoy, lo único diferente con respecto a laestrategia del sastre es que podemos reproducir esta misma naturaleza de relación connuestro público de una forma ―industrializada‖ o ―masiva‖ (para miles e incluso millones declientes), sobre la base de tecnologías de información que nos permiten establecerrelaciones individuales con los clientes como nunca antes. Para impulsar el crecimiento rentable en determinados espacios de mercado, muchasempresas siguen estrategias de comercialización masiva. Sin embargo, tales estrategiasestán perdiendo rápidamente su efectividad en mercados más competidos, en los cualesla diferenciación de los productos no es percibida en forma clara por los clientes y estemporal debido a las reacciones de los competidores, por lo que los productos seperciben cada vez más como commodities, generando crecientes presiones sobre losmárgenes y las utilidades de la empresa. Pág. 22 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 3Por ello, es común que diversas industrias y sectores como el del cemento, el acero, elautomotriz, el comercial, el de servicios de salud, sólo por mencionar algunos ejemplos,están cambiando sus estrategias de mercadotecnia; la evolución se da de lacomercialización masiva hacia la mercadotecnia uno-a-uno, de ofertas personalizadas ydiferenciadas de productos y servicios por cliente.Las tecnologías de información y de telecomunicaciones facilitan la relación empresa-cliente, que desarrollen relaciones en-sociedad con ellos y diseñen a gran velocidadpropuestas de valor superiores.Estas tecnologías permiten combinar el contacto personalizado y el servicioindividualizado con las eficiencias de la comercialización a una enorme base de clientes, acostos cada vez más bajos. Hoy, los clientes, al comprar productos y contratar servicios,otorgan permiso para recibir información personalizada sobre productos, entregas,servicios, promociones e información adicional valiosa para ellos.3.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM?Fundamentalmente, CRM consiste en un proceso que integra cinco funciones básicas: Integración de una visión de 360° del cliente: consolidar su información relevante y tenerla disponible en cada rincón de la empresa. Independientemente de los puntos o medios de contacto con el cliente, tales como websites, correos electrónicos, telemarketing, teléfono, fax y contacto personal. Segmentación estratégica de los clientes: engloba la identificación, perfil, evaluación y selección de segmentos rentables. Formulación, personalización y diferenciación de la propuesta de valor: incluye las experiencias de beneficio, la naturaleza de las relaciones, los productos, los servicios y los precios, así como otros costos incurridos, para cada segmento elegido. Comunicación de la propuesta de valor personalizada Sistema de entrega y comunicación que soporta la relación y la transacción3.3.-RELACIONES EFECTIVAS Por lo tanto, las empresas proveedoras de aplicaciones de CRM (hardware y/osoftware), para soportar estos procesos, pueden habilitar una administración derelaciones con clientes efectiva, siempre y cuando la organización tenga el liderazgo, laestrategia y la cultura apropiada. Sólo de esta manera es posible que dichas aplicacionesse utilicen como deben y cumplan su único objetivo: funcionar como una herramienta Pág. 23 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 4crítica que permita accionar los procesos de entrega y comunicación al cliente, requeridospara convertir la estrategia del negocio en los resultados esperados.A pesar de la mentalidad y formulación estratégica alrededor del cliente que requiereCRM, muchas organizaciones no entienden realmente qué es, cómo debe de emplearse yquiénes son los beneficiarios del reencuentro con el cliente. Piensan que los objetivos decrecimiento rentable de CRM pueden lograrse exclusivamente a través de la inversión ennuevas tecnologías de información: ―entre más costoso sea el hardware y/o el software,mayor la probabilidad de generar lealtad del cliente ycrecimiento rentable.‖La orientación hacia el cliente y la planeación e implantación útil y rentable de CRMcomienza, no con un paquete de software de CRM sino con la comunión, sintonía ycompromiso de la alta dirección acerca de los resultados esperados del negocio y laestrategia más apropiada para lograrlos. La estrategia genera cambios en la organizacióny en los procesos críticos de trabajo, los cuales a su vez son habilitados por tecnologíasde información.3.4.-MEDICIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE Las empresas centradas en el cliente han agregado ya métodos de medición dedesempeño de su negocio más allá de los criterios financieros característicos de laeconomía tradicional (ROE, ROI, P/E, etcétera). En la denominada economía del cliente, (o la nueva economía, o la economía digital),las empresas se aproximan cada vez más a un grupo de medidores centrados en elcliente. Dentro de este grupo se incluyen medidores críticos tales como capital del cliente (lasuma del valor de todas las relaciones existentes con clientes). Capital del cliente midecuatro variables, las cuales son: el número de relaciones que se tienen por cliente; laprofundidad y calidad de esas relaciones en términos de su capacidad para generarutilidades presentes y futuras; la duración de esas relaciones o retención del cliente; y porúltimo la rentabilidad de esas relaciones. Otro medidor crítico es valor de franquicia del cliente (el valor presente total de lasutilidades proyectadas de los clientes actuales y futuros), tasa de retención del cliente,crecimiento de las utilidades por cliente, participación de cartera, ROI porcliente/segmento, pesos promedio por compra/transacción, crecimiento neto de nuevosclientes, ventas ganadas/ventas perdidas, factores críticos de deserción y factores críticosde retención. Pág. 24 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 53.5.-Análisis de la curva de indiferenciaComportamiento del consumidor• Las oportunidades de los consumidores:Los bienes de consumo posible y los servicios pueden darse el lujo de consumir.• Preferencias del Consumidor los productos y servicios que los consumidores realmenteconsumen.• Dada la posibilidad de elegir entre dos paquetes de productos que un consumidor bienpaquete Prefiere un paquete a B: A fB.Prefiere paquete B al paquete A: PB.es indiferente entre los dos: A B. ~Curva de indiferencia: Una curva que define la combinación de dos o más productos quele dan un consumidor el mismo nivel de satisfacción. Pág. 25 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 6Tasa marginal de sustitución: La velocidad a la que un consumidor está dispuesto asustituir un bien por otro y mantener el nivel de satisfacción misma.Orden de preferencia del consumidor PropiedadesLo completo• Más es mejor• Disminución de tasa marginal de sustitución• Transitividad Pág. 26 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 7Preferencias completaConsumidor es capaz de expresar las preferencias (o indiferencia) entre todos lospaquetes posibles. ("No sé" no es una opción!)• Si el paquete sólo está disponible para un consumidor son A, B y C, entonces elconsumidor-Es indiferente entre A y C (que están en la misma curva de indiferencia).se prefiere B a A.se prefiere B a C. Pág. 27 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 8Más es mejor!Más es mejor de la PropiedadLos bloques que tienen al menos tanto de todo bien y más de algún bien son preferibles alos otros paquetes.• Paquete B es preferido a A desde B contiene por lo menos tanto del bien Y yestrictamente más del bien X.• Paquete B también se prefiere a C desde B contiene por lo menos tanto del bien X yestrictamente más bien Y.• De manera más general, todos lo paquetes en ICIII son preferidos bultos en II o ICI. Ytodos lo paquetes en ICII son preferidos ICI.IC Pág. 28 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 93.6.-Marginal decreciente tasa de sustituciónTasa marginal de sustituciónLa cantidad del bien Y el consumidor está dispuesto a renunciar a mantener el nivel desatisfacción misma disminuye a medida que más del bien X se adquiere.La velocidad a la que un consumidor está dispuesto a sustituir un bien por otro y mantenerel nivel de satisfacción mismaPara pasar de la canasta de consumo de A a B, el consumidor debe renunciar a 50unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.• Para ir desde el consumo conjunto de B a C, el consumidor debe renunciar a 16,67unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.• Para ir de C a D, el consumo de paquete, el consumidor debe renunciar a sólo 8,33unidades de Y para obtener una unidad adicional de X. Pág. 29 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 0De acuerdo Paquete de OrdenLa transitividad de la Propiedad.- A los tres paquetes A, B y C, la propiedad de transitividad implica que si C fB y FA B, CFA..- Preferencias transitivas junto con el "más es mejor la propiedad implica que• curvas de indiferencia no se cortan.• el consumidor no va a quedar atrapados en un ciclo perpetuo de indecisión.La restricción presupuestariaOportunidad SetEl conjunto de paquetes de consumo que son asequibles: Pxx + PYY ≤ M.La línea presupuestariaLos paquetes de productos que agotan un ingresos de los consumidores: Pxx + PYY = M.Mercado Tasa de Cambio La pendiente de la línea presupuestaria:-Px / Py Pág. 30 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 1Los cambios en la línea presupuestariaCambios en el ingresoAumenta conducir a un mismo tiempo, hacia fuera en la línea presupuestaria (M1> M0).Disminuye conducir a un mismo tiempo, desplazamiento hacia abajo (M2 <M0).Los cambios en el precioUna disminución en el precio del bien X rota la línea presupuestaria en sentido antihorario(PX0> PX1).Una gira en sentido horario aumenta la línea presupuestaria (no mostrado).Equilibrio del ConsumidorEl paquete de consumo de equilibrio es el paquete económico que produce el mayor nivelde satisfacción.Equilibrio del consumidor se produce en un punto dondeMRS = PX / PY. Pág. 31 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 2De manera equivalente, la pendiente de la curva de indiferencia es igual a la líneapresupuestaria.Productos complementariosUn aumento (disminución) en el precio del bien X conduce a una disminución (aumento)en el consumo del bien Y.• Ejemplos:-DVD y reproductores de DVD.-Ordenador CPU y monitores.Productos InferioresBien X es un bien inferior si un aumento (disminución) de los ingresos lleva a unadisminución (aumento) en su consumo.Un aumento en el ingreso aumenta el consumo de bienes normales. (M0 <M1). Pág. 32 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 33.7.-LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA El creciente fenómeno de la globalización, apoyado por el desarrollo de las tecnologíasde la información y comunicación y por los continuos procesos de liberalizacióneconómica y desregulación sectorial en multitud de países, está generando un nuevo ymás complejo entorno económico y empresarial. Este fenómeno es absolutamenteinfluyente en la gestión de las empresas, ya que ha introducido nuevas variables degestión. Una reflexión sobre las implicaciones estratégicas de la globalización en lagestión empresarial, nos lleva a considerar la internacionalización como una estrategiaespecialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Desdela perspectiva global, equilibrada, estructural y anticipativa de la dirección estratégica,hemos desarrollado un modelo de la estrategia de internacionalización que puede servirde guía para afrontar coherentemente cada una de las etapas y ámbitos de decisión queimplica dicha estrategia, planteándola como una combinación de diez variables de gestióninterdependientes. Paralelamente, dicho modelo permite comprender y estudiar elproceso de internacionalización de la empresa. En este contexto, parece necesario reflexionar sobre las implicaciones estratégicas dela globalización en la gestión empresarial. Tras un ejercicio analítico, encontramos unaserie de factores estructurales que posibilitan la aparición de oportunidades de negociointernacional para la empresa como la liberalización del comercio, la integracióneconómica de los países en bloques comerciales y/o económicos con la desaparición, enocasiones, de las fronteras nacionales como barreras técnicas, la innovación y eldesarrollo tecnológico en los campos del transporte y de las comunicaciones, el desarrollodel mercado financiero internacional, la superior seguridad jurídica que conlleva el nuevoorden económico internacional, la homogeneización de los gustos de los consumidorescon la disponibilidad casi simultánea de información, la unificación de estándarestécnicos, y los apoyos a la internacionalización de la empresa a través de las accionespromovidas por las instituciones públicas y semipúblicas. En contraposición, se da,paralelamente, una creciente posibilidad de que surjan amenazas competitivas desdeotros mercados. La empresa, para ser competitiva en el marco descrito, puede ampliar su perspectiva,tratando de extender su ámbito geográfico a un ámbito internacional, que, en ocasiones,puede llegar a ser global. Indudablemente, una de las estrategias más relevante, en estesentido, es la internacionalización de la empresa, que resulta una estrategiaespecialmente factible ante la cada vez mayor naturaleza internacional que presenta elentorno en el que se desenvuelven las empresas. La decisión de la empresa de dirigirse amercados geográficos externos a su localización original debe ser entendida como una delas formas más compleja e interesante de crecimiento y desarrollo empresarial. En todo Pág. 33 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 4caso, toda estrategia pretende hacer cumplir unos objetivos y en este caso, un objetivoprincipal será la consecución de un crecimiento equilibrado. Entendemos la Internacionalización de la Empresa como una estrategia corporativa decrecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso evolutivo ydinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de lacadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso eimplicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, ybasado en un conocimiento aumentativo.La internacionalización de la empresa se desarrolla como consecuencia de un proceso deajustes incrementales a las condiciones cambiantes de la empresa y de su entorno enforma de respuesta a oportunidades y amenazas percibidas en el mercado exterior,consecuencia del conocimiento del mismo que se adquiere sucesivamente a través de laexperiencia en las operaciones desarrolladas en dicho mercado (Johanson y Vahlne,1977). El análisis del país de origen puede complementarse siguiendo la metodologíapropuesta en la teoría del diamante (Porter, 1991) para determinar la competitividadinternacional de las empresas de un del diamante es un modelo que se fundamenta encuatro variables genéricas y dos variables adicionales. Las variables genéricas son: i)dotación de factores; ii) condiciones de la demanda; iii) sectores relacionados y de apoyo;iv) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las variables adicionales son: i) lacasualidad; ii) el papel del gobierno. Todas estas variables conforman, conjuntamente, elentorno nacional en el que las empresas locales compiten, fomentando o entorpeciendo lacreación de las correspondientes ventajas competitivas. Este análisis responde a lacuestión ¿Desde dónde?. Siguiendo la metodología DAFO, nos permite establecer lasamenazas y oportunidades del país origen. Se fundamenta en ventajas de localización El análisis estratégico del entorno específico se refiere a la segunda dimensión delanálisis estratégico internacional, el sector de actividad. Este análisis lo efectuamos através de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980), de forma análoga al propuestopara un negocio doméstico. Paralelamente, parece necesario considerar, además de lostradicionales factores estructurales sectoriales, dos aspectos adicionales: los gruposestratégicos (Hunt, 1972; Newmann, 1978; Porter, 1980) y el grado en que está presenteel fenómeno de la globalización en el sector. De hecho, ambos se pueden relacionar conun análisis de grupos estratégicos, donde la variable homogénea sea cómo se haafrontado la globalización. También es posible emplear una herramienta típica de análisis como el perfilestratégico, que permita comprobar si los distintos factores presentan una tendenciaverdaderamente global (Canals, 1994). La globalización puede provocar una nueva Pág. 34 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 5configuración de las fuerzas competitivas básicas que caracterizan al sector. En estesentido, podemos encontrar diferentes tipos de sectores en el ámbito internacional, quepueden variar desde globales (donde prima la integración mundial) hasta multidomésticos(donde tiene un mayor peso la necesidad de adaptación local), pasando por posicioneshíbridas, transnacionales. (Porter, 1986; BCG, 1989; Ghoshal y Nohria, 1993). Esteanálisis responde a las cuestiones ¿Dónde? y ¿Por qué?. Nos permite establecer lasamenazas y oportunidades del sector de actividad (DAFO). Se fundamenta en ventajas deinternalización y, parcialmente, de localización.3.8.-ANALISIS ESTRATÉGICO ENTORNO DE LA EMPRESA El análisis estratégico interno se refiere al análisis de la empresa, teniendo en cuentasus propias características, recursos y capacidades. Por tanto, la tercera dimensión delanálisis estratégico (dimensión ―empresa‖) se refiere a factores internos de la empresa.Aunque, sigue siendo necesario realizar este análisis desde la tradicional perspectivafuncional considerando la cadena valor de la empresa, en la actualidad existe una claratendencia a complementarlo desde la teoría de recursos y capacidades (Grant, 1996) alconsiderar los recursos y capacidades de cada empresa como los determinantes últimosde su competitividad. De hecho, esta teoría permite justificar la internacionalización basándose en laposesión por parte de la empresa de ciertas capacidades distintivas susceptibles de serexplotadas en el ámbito internacional (Durán, 1996). Así, factores como la aptitud, actitudy habilidades directivas (Alonso, 2005; Rialp y Rialp, 2005) parecen condicionarfavorablemente la decisión de internacionalizarse, si está bien sustentada en laexperiencia y el conocimiento. Este análisis responde a las cuestiones ¿Por qué? Y¿Cuándo?. Nos permite establecer las fortalezas y debilidades de la empresa (DAFO).Se fundamenta en ventajas propias o competitivas y ventajas de internalización El análisis estratégico propuesto concluye con el (C) Diagnóstico DAFO, que supone ladeterminación de los ejes de potencialidad y los ejes vulnerabilidad que surgen comorelación de los factores de ambos signos, positivo (oportunidades y fortalezas) y negativo(amenazas y debilidades), que han sido considerados relevantes según la metodologíaDAFO a lo largo de la doble perspectiva (externa e interna) y las tres dimensiones en quese sustenta la competitividad internacional de la empresa (el país, el sector de actividad ysus propias características internas). Como conclusión de la fase analítica se fundamentaen los tres tipos de ventaja: de localización, propias o competitivas y deinternalización. De forma muy general, debe responder a la cuestión ¿Podemosinternacionalizarnos? Pág. 35 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 63.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III):Las Diez Estrategias de la InternacionalizaciónLa tercera fase del modelo de dirección estratégica para la internacionalización de laempresa se centra en la formulación de alternativas estratégicas de internacionalización.La empresa debe adoptar, al menos, nueve tipos de decisiones en el terrenointernacional, ya que la empresa desarrolla la estrategia de internacionalización (III) a lolargo de diferentes ámbitos de decisión. A estos ámbitos se añade, lógicamente, el propioámbito geográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). El conjunto dedecisiones que abarca la estrategia internacional puede ser desglosado en los siguientesdiez ámbitos estratégicos:- (1) Estrategia de localización. Entre estos ámbitos está, lógicamente, el propio ámbitogeográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). La estrategia de localizaciónse refiere, de esta manera, a la identificación, evaluación y selección de la mejorubicación de las actividades que la empresa decida internacionalizar. Parece necesarioresaltar que este ámbito está directamente entroncado con el análisis estratégicointernacional del entorno genérico, en lo relativo a la dimensión país destino, que nosrespondía a la cuestión “¿Hacia dónde nos internacionalizamos?‖ (ámbito geográfico) .Por tanto, las propuestas de utilización del análisis PEST y del modelo del diamante y losfactores estudiados que, a través de la metodología DAFO, nos permitían establecer lasamenazas y oportunidades del país destino, son de absoluta utilidad e idoneidad para laestrategia de localización. Al fin y al cabo, aquél análisis y esta estrategia se fundamentanen ventajas de localización. Por todo ello, lo allí comentado (como análisis) es trasladablea este apartado (como estrategia). Se fundamenta en ventajas de localización.- (2) Estrategia de entrada y permanencia. Desde esta perspectiva, el modelo afrontacuestiones referentes a qué forma de entrada emplea para penetrar en un mercado(estrategia de entrada o de penetración) y cómo consolida su permanencia en éste(estrategia de permanencia). Por tanto, sería perfectamente posible desglosar este ámbitosiguiendo este planteamiento. La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se debe responder a lascuestiones ¿cómo accedemos? y ¿cómo nos implantamos?. En este ámbitoestratégico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres estrategias. En primer lugar, laexportación (con sus múltiples versiones), mediante la cual se mantiene la produccióncentralizada en el país de origen para abastecer desde allí, mediante transaccionescomerciales (transferencia física), los distintos mercados extranjeros. La exportación,puede ser indirecta (intermediario en el país de origen) o directa (agente o delegación enel país de destino). Con la exportación sólo se transfieren al exterior bienes o servicios.Se minimiza el compromiso de recursos, el riesgo, el potencial de beneficios y el controlsobre las operaciones exteriores. En segundo lugar, la Implantación de Servicios Pág. 36 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 7Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversión directa en el exterior (IDE) decarácter comercial para establecerse en el extranjero, convirtiéndose en empresamultinacional (EMN). En tercer lugar, la Implantación Productiva en el Exterior (IPE) parael caso de las EMN manufactureras o la Implantación de Servicios en el Exterior (ISE)para el caso de las EMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor (White yPoynter, 1984) para establecerse en el extranjero.En el caso de las implantaciones en el exterior (IE), además de transferirse desde y haciael exterior bienes o servicios, se añade un flujo de conocimientos y se produce unatransferencia de capital. La inversión directa en el exterior implica mayores niveles decompromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y control.- (3) Estrategia de crecimiento: la IE puede ser creada desde cero a través de uncrecimiento orgánico (crecimiento interno) o consistir en la adquisición de una empresa yaestablecida en el país (crecimiento externo). Se responde a la cuestión ¿creamos ocompramos IDE?. En este ámbito estratégico, podemos distinguir dos estrategias. a) Elcrecimiento interno supone la creación de una IE de plena propiedad. Se crea una nuevaempresa con sus propios recursos en el país de destino de la inversión. b) El crecimientoexterno supone la adquisición total de una empresa ya establecida en el país de destinode la inversión.- Estrategia de convivencia: la internacionalización puede realizarse en solitario oconjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperación). En este último caso, sefundamenta en la alianza estratégica (García Canal, 1999; García et al., 2002). Suelerevestir la forma de un acuerdo contractual con un agente situado en destino a través demúltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratación, empresa conjunta,etc.) y se valoran las ventajas propias y las ajenas. Los niveles de riesgo, compromiso derecursos, beneficio potencial y control toman una posición más equilibrada al actuarconjuntamente.En este ámbito estratégico, la cuestión a responder es ¿con quién vamos?Suele ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de convivencia(4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de crecimiento se le añaden otrasdos: c) Creación de una empresa conjunta: se crea una nueva empresa en el país dedestino en colaboración con otros socios que aportan recursos adicionales, y compartenla propiedad. d) Adquisición parcial del capital de una empresa ya establecida en el paísdestino. Estas cuatro opciones se pueden visualizar en la tabla 1. Pág. 37 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 8(5) Estrategia corporativa: tiene como elemento analítico y de decisión la UnidadEstratégica de Negocio (UEN), que permite descomponer la empresa en unidadeshomogéneas desde un punto de vista estratégico (Springer, 1973; Sanchis y Camps,2000). En este sentido, la empresa debe tomar una posición en el eje especialización–diversificación, de manera que establezca el grado de diversificación deseado, teniendoen cuenta que un cambio en el área de negocio supone la entrada en productos mercados(UEN) nuevos y, por tanto, acceder a un conjunto de factores clave de éxito nuevos. La estrategia de negocio está condicionada por la posición en el ciclo de vida delnegocio y por la posición competitiva de la empresa, que a su vez esta condicionada porsus actividades internacionales y el entorno en el que se desenvuelven éstas. Esteplanteamiento está basado y determinado en la obtención de sinergias, en este caso decarácter internacional. Las EMN diversificadas (Implantación Productiva en el Exterior porDiversificación de Actividades (IPED) y la Implantación de Servicios en el Exterior porDiversificación de Actividades (ISED)) son un ejemplo de este ámbito de estratégico,respondiendo a ¿qué unidad estratégica de negocio internacionalizamos?.- (8) Estrategia de estructura: el componente fundamental es el diseño de la estructuraorganizativa que permita afrontar las actividades internacionales (García, 2005). Lasopciones, básicamente, son:Estructura funcional original o adaptada, división internacional, por producto–proceso, poráreas geográficas, estructura matriz-filial, matricial, la organización virtual y la federal (Pla,2000; Pla y León, 2004). La creación de una división internacional supone el paso previo Pág. 38 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 3 9para el establecimiento de una estructura organizativa concebida específicamente para elmercado exterior. Tradicionalmente, se han considerado dos dimensiones (facturación internacionalrelativa y amplitud de gama internacional) que pueden provocar diversas reorganizaciones(Stopford y Wells, 1972). Esta tipología estructural pone su énfasis en la denominadaestructura primaria y en los aspectos organizativos de carácter más formal que determinael modo de tomar decisiones y de controlarlas. En este ámbito estratégico, se deberesponder a la cuestión ¿cómo decidimos? ¿cómo controlamos?. IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN Actualmente las empresas han de hacer frente a diferentes factores que acentúan latendencia a la globalización. La internacionalización de las empresas ya no es unacuestión de interés para los directivos de las mismas, sino una necesidad. Lainternacionalización de las economías y de los mercados así lo requiere. Por otro lado, ladistribución comercial está experimentando una transformación profunda debida, esencial-mente, a los cambios de los valores de los consumidores y al fenómeno de laglobalización de los mercados. Paralelamente, numerosos fenómenos han incrementadonotablemente la presión competitiva del sector, imponiendo a la empresa comercial laexigencia de renovar sus procesos de funcionamiento y el papel directivo en todas susfunciones.Para mantenerse y crecer en un mercado cada vez más indiferenciado, caracterizado por laapertura y el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, las empresasnecesitan personal habituado a pensar de una manera global, capaz de identificar lasoportunidades de negocio, de equilibrar las necesidades de los clientes y de saber definir y llevara cabo estrategias competitivas de crecimiento en los4.1.-LA INDUSTRIA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA ZONA UE Durante la última década, las estructuras económicas y sociales de Europa hanexperimentado una transformación sustancial debido a la consolidación de la UniónEuropea no sólo como bloque económico y comercial integrado prácticamentehomogéneo, sino también por su importancia en el ámbito económico mundial. Dichobloque, que reúne a cuatro de las siete economías más importantes del mundo, ha creadonuevos problemas y oportunidades. La industria europea de administración de activos,que es enorme en volumen pero de estructura diferente a la de su contraparte del mundoanglosajón, enfrenta el reto de nuevos problemas, al tiempo que aprovecha la mayor partede las oportunidades que crean la Unión Europea y la globalización. Pág. 39 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 0 Este documento explora la actual situación de la principal industria de gestión deactivos de Europa en un ámbito agregado. El trabajo describe inicialmente la estructura dela industria, sus principales subsectores y participantes, motores de ingresos y tendenciasactuales. Se presta atención especial a las características de la administración de activosen Europa en comparación con la concepción estadounidense y británica. Mientras quepara esta última la administración de activos es principalmente una arma de la industriafinanciera, en Europa continental tiene una connotación mucho más social. La manera enque las entidades europeas de administración de activos enfrentan las enormes presionesde las empresas estadounidenses que arriban al territorio de los negocios europeos y lainteresante sinergia que crea el proceso son dos temas importantes de la investigación. Según el concepto de responsabilidad social de la administración de activosprevaleciente en Europa continental, en tanto herramienta útil para el ahorro a largo plazoen lugar de negocio para generar ingresos millonarios, la imposición fiscal de la industriajuega un rol fundamental, que en este documento se analiza en el nuevo marco legal de laUnión Europea. Otro aspecto esencial relacionado con esta industria se refiere alproblema del envejecimiento de las personas y la gran presión que crea sobre lospresupuestos gubernamentales. Ello está forzando a las autoridades a fomentar el ahorroprivado de la población, que hasta ahora estaba acostumbrada a depender de laspensiones de jubilación del gobierno. Esto también ha creado un gran impacto sobre laevolución de la gestión de activos en la Europa contemporánea. El documento espera ser no sólo una descripción exhaustiva de los datos y hechos dela industria, sino presentar información relevante que permita al lector formarse una visiónintegral del negocio de gestión de activos desde un punto de vista conceptual y tambiéncomprender las características particulares de esta industria en Europa y la fase por laque atraviesa. Desde una perspectiva latinoamericana, región en la cual aún se estádesarrollando la gestión de activos, comprender cómo se organiza y opera el sector degestión de la riqueza en un mercado maduro como el europeo puede constituir una fuentede referencias, ideas novedosas y conocimiento del negocio.El dumping económico, utilizado para dar salida a los stocks en épocas desobreabundancia, para desbancar a otros competidores del mercado, y también paraalcanzar series de producción que por su amplitud permitan la reducción de costes,consiste en subvencionar la producción para que su venta se pueda realizar incluso pordebajo del coste de producción. Se genera así un efecto crowding-in por parte del Estadoque, al ser privativo, distorsiona las leyes de la libre competencia por lo que esta prácticaempresarial se encuentre prohibida tanto por el artículo VI de la Organización Mundial deComercio (OMC) como por el art. 91 del Tratado de Maastricht Pág. 40 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 1 La utilización simultánea de dumping social y la externalización de servicios lleva a unadisminución no sólo de los sueldos y salarios, sino, y lo que es más importante, a largoplazo, se genera una disminución del salario de aceptación o de reserva. Este proceso sehace más rápido en países con una limitada puesta en marcha de políticas de proteccióna los trabajadores, y a la cuasi-inexistencia de sindicatos en gran parte de esaseconomías. La utilización masiva de dumping con outsourcing está ocasionando estagenerando un aumento en la explotación de los trabajadores por lo que es éticamentereprobable por lo que la competencia La competencia únicamente a través de variablesmonetarias conlleva la deshumanización de las corporaciones empresarialesEs otra manera de hacer el pastel‖. Para las empresas internacionalizadas, laincorporación de la responsabilidad social corporativa como parte de su estrategia decrecimiento, brinda numerosas oportunidades para reforzar el papel de la empresa comoagente impulsor del cambio social. Y si además este comportamiento responsable generarentabilidad y es valorado de forma continuada por el consumidor, el éxito sería completo.Así, el consumidor consciente ha de proceder a la selección del producto con criteriosmás allá de los relacionados con los precios y seleccionar aquellos que de forma más omenos subjetiva responden a las empresas que según su propio criterio son responsablessocialmente4.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional Pág. 41 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 2Todo ello nos lleva a asumir la necesidad de configurar un nuevo modelo decomunicación, de acuerdo con los valores que representa la estrategia empresarial de laresponsabilidad social, que permita un nuevo desarrollo social más ético, y dentro de losparámetros y nuevas necesidades de comunicación de las organizaciones. Entre estosparámetros, señalaremos los más significativos desde el punto de vista de lacomunicación:La empresa como sistema abierto. Teoría de Sistemas. Esta teoría nos ayuda a comprender el contexto en el que opera la dirección derelaciones públicas y sus implicaciones en los comportamientos de responsabilidad social:A diferencia del enfoque de sistema cerrado, la teoría de sistemas asume que laorganización es un sistema abierto donde los subsistemas de la organización secondicionan los unos a los otros y afectan y son afectados por los sistemas del entorno.De acuerdo con Grunig (2000, p. 167 – 177), esta teoría se apoya en cuatro asuncionesbásicas:- La dirección de sistemas es holística: los directores de relaciones públicas no puedenresolver los problemas de su organización sin trabajar con el resto de subsistemas que laconforman y adaptándose o controlando los sistemas del entorno.- La dirección de sistemas desafía a la práctica establecida: la organización busca elequilibrio o solución de conflictos de forma dinámica, es decir, aceptando los cambios quese producen en esa búsqueda de equilibrio.- La dirección de sistemas está orientada hacia una misión: se emplean métodos como ladirección por objetivos o la técnica de investigación y4.3.-Evolución de Estrategias de MercadotecniaLa mercadotecnia ha evolucionado en forma muy importante durante las últimas seisdécadas al cambiar su enfoque de venta masiva de productos a desarrollo de relacionescon los clientes. De hecho, la Asociación Americana de Mercadotecnia (AMA por sussiglas en inglés) ha cambiado la definición misma de la mercadotecnia:Enfoque a productos: en la década de los 50s la mercadotecnia se definía como ―a lasactividades de los negocios que dirigen el flujo de productos y servicios de los productoresa los consumidores‖.Enfoque a clientes: en esta década la mercadotecnia se define como ―a las funciones dela Pág. 42 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 3organización y los procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, asícomo para administrar las relaciones con los clientes y para generar valor para laempresa‖.Etapa 1: Mercadotecnia Masiva, las empresas iniciaron con estrategias de marketingbásico durante las décadas de los 50s y 60s, logrando que emergieran las marcasmediante la promoción masiva de la venta de productos y servicios a todos los clientes enel mercado, y la comunicación mediante los medios masivos de información.Etapa 2: Mercadotecnia a Segmentos, las empresas prosiguieron con estrategias demarketing intermedio durante las décadas de los 70s y 80s, logrando el inicio de laidentificación de segmentos meta y del marketing directo, para promover másselectivamente la venta de productos y servicios a los segmentos de clientes de más altopotencial, por ejemplo a los consumidores pesados de productos de consumo.Esta evolución en las estrategias de marketing de las empresas, pasó por cinco etapas:Etapa 3: Mercadotecnia a Segmentos Meta, las empresas siguieron mejorando conestrategias de marketing más avanzado durante la década de los 90s, mediante lasegmentación de los clientes para identificar a los segmentos de alto valor, ladiferenciación de la oferta de productos y servicios y de la comunicación con clientes yprospectos por segmento. En esta era surge la creación de las bases de datos, el análisisde sistemas y la adopción de programas de lealtad de clientes.Etapa 4: Mercadotecnia por Eventos, las empresas siguieron mejorando con estrategiasde marketing experto durante la década de los 2000s, mediante la segmentación másprecisa de los clientes enfocada en los patrones de comportamiento individual, la altadiferenciación de la oferta de productos y servicios por segmento y la comunicaciónpersonalizada con clientes y prospectos.Etapa 5: Mercadotecnia Personalizada, las empresas siguen mejorando con estrategiasde marketing visionario mediante la ―Administración de Relaciones con Clientes‖ - CRMque permite enfocarse en los patrones de comportamiento individual de cada cliente, laalta diferenciación de la oferta de productos y servicios por cliente y la comunicaciónpersonalizada (1 a 1) con clientes y prospectos de clientes.Diferencias entre Mercadotecnia Masiva y PersonalizadaLas estrategias de mercadotecnia masiva tradicional es muy diferente de la estrategia demercadotecnia personalizada o relacional (1 a 1), en cuanto a: objetivo, enfoque,horizonte de tiempo, grado de conocimiento de clientes, diferenciación de productos,política de precios, canales de distribución, medios de comunicación e indicadores clavedel desempeño (KPIs). En el siguiente cuadro mostramos las principales diferencias. Pág. 43 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 44.4.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo. Como es conocido, existen varios niveles estratégicos, concretamente tres, elcorporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratégico utiliza una serie deestrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciación enniveles tiene que ver con la diferenciación que también existe en varios niveles en losobjetivos pretendidos. Y como la estrategia básicamente es la forma de conseguir losobjetivos, bien podemos concluir que la estrategia genérica competitiva es la estrategiautilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en aquellas que se handiversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidadesestratégicas de negocio (UEN). Por tanto, a estas estrategias son a las que nosreferiremos en este capítulo. Por otro lado el carácter genérico debe conducirnos a algunas reflexiones. En primerlugar podríamos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no.Pues bien si esto fuera posible, significaría que la estrategia que utiliza una empresa paraconseguir sus fines podría ser utilizada por otra empresa. Pero si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una colección única eirrepetible de recursos y capacidades, la utilidad de ―copiar‖ una estrategia de otraempresa nos parece inadecuada. Por ello, las estrategias que utilizan las empresas sonuna combinación de factores que las hacen únicas. Ahora bien, cuando hablamos deestrategias genéricas nos estamos refiriendo a la posibilidad de poder construir una Pág. 44 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 5tipología o incluso un modelo que sea capaz de explicar las posibles opciones que unaempresa tiene para poder elegir una u otra estrategia. Es decir, aunque podamos estar deacuerdo en que las estrategias pueden ser únicas para cada empresa y contexto, tambiénpodemos construir una clasificación de estrategias que señale aspectos muy generalesque cada empresa u organización pueda particularizar a su antojo, teniendo en cuenta elanálisis realizado para tal fin. Es de esta manera por la que se entiende el conceptogenérico o general de la estrategia en este nivel, aunque no todos los investigadores oprofesionales se pongan de acuerdo en el alcance de la generalidad. Otra cuestión que nos gustaría referir es la relacionada con las distintas aproximacionesque se han divulgado sobre diferentes tipologías estratégica en este nivel. Además de laclasificación de Porter, que más adelante analizaremos con cierta profundidad, y quedescribe tres estrategias, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque, en la literatura alrespecto existen otras tipologías que se han centrado en otros aspectos, como laconocida tipología de Ansoff (1965) que señala cuatro tipos de estrategias, a saber;penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, ydiversificación; o la propuesta de Mintzberg (1988) con cinco posibles eleccionesestratégicas: ubicación del negocio medular, diferenciación del negocio medular,elaboración del negocio medular, ampliación del negocio medular y reconsideración delnegocio medular. También podríamos señalar otras propuestas generadas en otrosámbitos como el de la consultoría, aunque estas serían algo más particulares. De todas formas tanto la propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algúnelemento distorsionador para nuestros propósito, como sería el que ambas propuestasrebasan ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto devista corporativo que no van a ser tratadas en esta capítulo. Por tal motivo la propuesta dePorter y sus reformulaciones por diferentes autores que más adelante señalaremos nosparece la más apropiada para ser tenida en cuenta. Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones quese deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas, que bienpudiéramos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill yJones, 1995). Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre las necesidades de losclientes, el nivel de mercado en el que nos gustaría o deberíamos competir y la decisiónsobre las habilidades o capacidades claves necesarias para competir de la forma quehemos elegido. En cuanto a la primera decisión, la referida a las necesidades de los clientes, trata delas decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que ver con elbinomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizará hasta qué punto leinteresa diferenciar algún aspecto de su producto-servicio para servir de la manera másadecuada a las necesidades de los clientes. En cuanto al grado en que se realizará estadiferenciación variará sustancialmente como analizaremos en los apartados siguientes,optando por algún atributo como el precio, el tiempo, la innovación, la calidad, etc. La Pág. 45 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 6segunda decisión tiene que ver con la forma de agrupar a los posibles clientes. Comoquiera que los clientes de una organización pueden estar basados en características muyconcretas y como quiera que en un mercado pueden subsistir diferencias importantesentre los clientes, una organización debe buscar las diferencias entre la totalidad de losclientes y una vez conocidas optar por servir a una clase de ellos según las característicasinternas de la organización. Obviamente también puede competir por la totalidad delmercado, aunque esa opción es la más complicada por el alto grado de competencia quese encontraría, además de por otras razones derivadas de la dificultad de serviradecuadamente a los distintos tipos de clientes. Al realizar una segmentación, los clientesencontrarán algunos aspectos positivos en la organización como una eficiencia superior, oun trato más adecuado a las necesidades del segmento objetivo elegido. Por último, la tercera elección tiene que ver con las habilidades o capacidades clavesque una organización debe poseer para competir según las dos anteriores eleccionesrealizadas. Sin entrar en la polémica sobre si una empresa tiene la posibilidad de crearuna capacidad en un momento determinado o si por el contrario, las capacidades no sonfruto de acciones deliberadas, lo que si es cierto es que una empresa puede y debeintentar la consecución de ciertas capacidades claves que serían las más idóneas paracompetir en los segmentos elegidos tal y como señala Schoemaker (1995) con su matrizde capacidades y podemos observar en la figura nº 1. Esta matriz, formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede dividirun sector (las filas) y los escenarios resultantes después de haber realizado el método delos escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a las capacidades (ordenadas demayor a menor importancia) que una empresa debería poseer si quisiera competir conéxito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los escenarioscorrespondientes. De esta manera Schoemaker enfatiza una cuestión importante, a saber,que para competir con éxito una empresa debe en primer lugar estudiar el entorno futuro,posteriormente analizar los diferentes segmentos resultantes y por último, poseer unaserie de capacidades, que serán distintas tanto en su primacía como en su propianaturaleza. Pág. 46 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 7De esta forma, se unen los análisis internos (capacidades) y externos (escenarios ysegmentos) para lograr que las empresas puedan fijar muy nítidamente su posicióncompetitiva, lo que confiere a este análisis un valor importante. En cuanto a las fuentes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventajacompetitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de conseguiruna posición competitiva ventajosa respecto a sus rivales. Sustancialmente las empresasnecesitan de una característica, una habilidad o una capacidad que les permita conseguiresta posición privilegiada. Navas y Guerra (1996) señalan que para que una característicaempresarial pueda ser considerada útil para sustentar una ventaja competitiva, deben deproducirse las siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave del éxito delmercado, que ese factor de éxito deba ser lo suficientemente sustancial como paraconseguir realmente una diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el tiempo, esdecir, que no pueda ser atacado fácilmente por la competencia en el largo plazo.Otro aspecto a destacar deriva de la consideración de la rentabilidad como único factorpor el que se puede medir el éxito de una estrategia competitiva. Esta consideración debeser puesta en duda ya que, no existe consenso en la literatura al respecto y la realidadempresarial demuestra lo contrario. Por tanto podemos afirmar que al no tener lasempresas el único objetivo de la rentabilidad y sí poder tener otros objetivos competitivoscomo, por ejemplo, ganar cuota de mercado, el éxito puede ser valorado de distinta formay no únicamente con la rentabilidad. Los objetivos que proporciona la consecución de una En cuanto a las fuentes de laventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja competitiva, es decir de laposibilidad que tiene una empresa que las posea de conseguir una posición competitivaventajosa respecto a sus rivales. Sustancialmente las empresas necesitan de unacaracterística, una habilidad o una capacidad que les permita conseguir esta posiciónprivilegiada. Navas y Guerra (1996) señalan que para que una característica empresarialpueda ser considerada útil para sustentar una ventaja competitiva, deben de producirselas siguientes circunstancias: Que se involucre un factor clave del éxito del mercado, queese factor de éxito deba ser lo suficientemente sustancial como para conseguir realmenteuna diferencia y que tal factor pueda ser sostenido en el tiempo, es decir, que no puedaser atacado fácilmente por la competencia en el largo plazo. Otro aspecto a destacar deriva de la consideración de la rentabilidad como único factorpor el que se puede medir el éxito de una estrategia competitiva. Esta consideración debeser puesta en duda ya que, no existe consenso en la literatura al respecto y la realidadempresarial demuestra lo contrario. Por tanto podemos afirmar que al no tener lasempresas el único objetivo de la rentabilidad y sí poder tener otros objetivos competitivos Pág. 47 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 8como, por ejemplo, ganar cuota de mercado, el éxito puede ser valorado de distinta formay no únicamente con la rentabilidad.Los objetivos que proporciona la consecución de una estrategia genérica competitivaestán ligados según Grant (1995) al concepto de cambio, de tal modo que si se produceun cambio inducido por el entorno o se produce un cambio motivado por la propiaempresa, los resultados serán distintos. En el primer caso, dependerá de si la empresaposee la capacidad de analizar correctamente e identificar los cambios en el entorno. Enel segundo caso, la empresa provocará cambios en el entorno a través de las diferentesformas de innovación existentes, ya sea como consecuencia de los productos o serviciosque presente en el mercado o a través de innovaciones organizativas que mejoren laempresa y la hagan más competitiva. En general, Grant afirma que el potencial paraestablecer una ventaja competitiva sostenible radica en el alcance del cambio y en lasdiferencias entre los recursos básicos de las empresas.4.5.-Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter.Quizás una de las propuestas más apasionantes y a la vez que más ha influido en elcampo de los estudios estratégicos es la formulada por Porter allá por la década de losochenta del siglo pasado. Este modelo consta de tres dimensiones diferenciadas perociertamente complementarias. La primera trata de la determinación del atractivo del sectorindustrial. Esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas(proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales ycompetidores actuales). El análisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivassobre la empresa nos proporcionará, junto con las barreras de entrada y salida, elinstrumento adecuado para medir el referido atractivo del sector industrial, según Porter.En cierta manera este podría ser el fundamento del análisis externo. La segundadimensión se refiere a la cadena de valor. Esta consiste básicamente en el conjunto deactividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado,entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). Así, una empresa posee una serie deactividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre sí y con elexterior, de una determinada manera que le confiere una posición competitivadeterminada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es más queuna forma de estudiar a la empresa por dentro para descubrir como funciona, es decir, derealizar un análisis interno. Por último, Porter diseñó una taxonomía sobre la estrategiaque cierra este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (laempresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismoseñala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. A la explicación de las estrategiasseñaladas por Porter nos dedicamos a continuación.Lo primero que debemos señalar es ¿qué es una estrategia competitiva para Porter?.Este concepto está perfectamente desarrollado en sus dos capitales obras que nodebemos olvidar, Competitive Strategy, publicada por The Free Press en 1980 y traducida Pág. 48 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 4 9al español en México por la Compañía Editorial Continental Sociedad Anónima (CECSA)en 1982 con el título Estrategia Competitiva; y Competitive Advantage, publicada ytraducida por la misma editorial en el año 1985 y 1987 respectivamente con el títuloVentaja Competitiva. En estas dos obras complementarias, Porter desarrolla el conceptode ventaja competitiva, definiéndola a partir de la estrategia, como aquella que emprendeacciones ofensivas o defensivas que crean una posición defendible en un sector industrialpara enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimientosuperior sobre la inversión de la empresa (Porter, 1985). Pero esta ventaja competitivadebe ser sostenible en el tiempo, pues la misma otorgará a la empresa que la tenga, unaposición relativa mejor que la de sus competidores. Tres son las opciones estratégicaspropuestas por Porter; el liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque.Liderazgo en costes La primera de las estrategias que analizaremos es la llamada liderazgo en costes oventaja en costo que, según Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en unsector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.Básicamente, el liderazgo en costes se fundamenta en la necesidad de vender más quenuestros competidores y de esta manera, aunque los márgenes puedan ser máspequeños, conseguir una posición competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popularen la década de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con profusión losconceptos derivados de la curva de experiencia y el efecto aprendizaje, comoconsecuencia de la influencia que ejercían en ellas determinadas consultoras como laBoston Consulting Group (BCG), a raíz de determinadas publicaciones en la que seanalizaron diferentes casos reales.La curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida que aumentael número de unidades producidas de un determinado bien, disminuyen sus costes totalesen una determinada proporción. Este efecto es susceptible de ser representadográficamenteEsta básica representación gráfica del efecto experiencia no es más que unageneralización del efecto aprendizaje, que únicamente se refiere a los costes defabricación. En cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver con (Abell yHammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la especialización del trabajo y la mejorade los métodos de producción, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción,la normalización del producto, la utilización de nuevos procesos de producción, la mejoraen el diseño del producto y la coordinación en la combinación de los recursos. De estaforma se conseguirá reducir costes no esenciales. Pág. 49 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 0 Para finalizar el somero análisis efectuado a la curva de experiencia debemos señalaralgunas de sus limitaciones. La primera tiene que ver con la dificultad de su construcción,ya que en la mayoría de las veces no se disponen de los datos apropiados para suconstrucción. La segunda se refiere a su uso en un entorno en el que varios competidoresla intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, será difícil lograr el éxito, por lo quesólo uno podrá conseguirlo. La tercera tiene que ver con el hecho de considerar comoinmediatas las reducciones de los costes por el aumento de las cantidades producidas sinninguna acción de la organización. Como señala Grant, los costes deben de ser―conducidos‖ a la baja. Una implicación muy interesante que nos gustaría destacar es la que alude al tipo deempresas que podrían seguir una estrategia de liderazgo en costes, de tal manera quesolamente aquellas empresas que compitan por la totalidad del mercado podríanbeneficiarse de esta estrategia, ya que la misma enfatiza el aumento de la producción,producción que únicamente podrá ser vendida si nos dirigimos al mercado en general.Además, esta estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos compradoressensibles a los precios, cuando es difícil lograr la diferenciación, cuando los compradoresno enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poderde compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es laposibilidad de actuación que tienen las empresas que la siguen con relación al mayormargen que poseen, tal y como se observa en la figura nº 4. En este caso, lasposibilidades de que la empresa líder en costes pudiera retirar del mercado a la empresacon costes más altos son evidentes, si decide bajar los precios por debajo del coste desus competidores. En este caso forzará a sus competidores a la bajada de sus precios, loque no deberá producirse por debajo de sus costes. Esta situación, precio más bajo quesus costes, podrá mantenerse durante muy poco tiempo, pues las implicaciones de estasituación son evidentes y muy negativas. Pág. 50 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 1También hemos de afirmar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estardestinada a empresas grandes, más que a medianas o pequeñas, aunque éstas últimasson la mayoría en cualquier sector al que nos refiramos. La segunda que parece tambiénestar destinada más a sectores industriales que a los sectores de servicios, que hoy endía están en amplio avance respecto a los industriales.Otro punto capital en el modelo de Porter es el relativo a las fuentes de la ventaja encostes. Es decir, ¿en donde se encuentra el origen de la citada ventaja? Este autor nosseñala que se encuentra en lo que el llamó directrices de los costes, que no son sino unaserie de factores estructurales (concretamente diez) que influyen en el coste de lasactividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias en las citadasdirectrices son las ―culpables‖ de que algunas empresas alcance con éxito, la estrategiade liderazgo en costes. Esto se consigue si una empresa altera estos factoresestructurales con el fin de reducir los costes. Estas directrices son las siguientes:Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los ―inputs‖ en un proceso,con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de ―outputs‖, al disminuirlos costes unitarios.Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en los párrafosanteriores, debido a su importancia relativa. Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber utilizar la capacidadproductiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes. Pág. 51 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 2 Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa ysu entorno), de tal forma que habría que conseguir que las influencias y relaciones entrelos eslabones en una cadena de valor, redujeran el coste final de la misma.Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar cómo las citadasinterrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costes totales. Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio decompra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y señalamiento. El criterio de uso se refiera a lamanera en que el oferente incluye en el producto una serie de características que hacendisminuir su coste o aumentar su desempeño. Tales características están ligadas conaspectos como las especificaciones del producto, calidades técnicas, manuales de uso,conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero tambiéncon algunos aspectos intangibles como cierta connotación de la marca, prestigio, etc., ocon cualidades relacionadas con los canales de distribución o de proveedores, como larapidez en el servicio o el correcto embalaje. En cuanto al criterio de señalamiento no es más que las señas de valor que percibe uncomprador de un determinado producto independientemente de su valor real (criterio deuso). Así, este criterio se fundamenta en algunas características como la imagen, supublicidad, la apariencia externa, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en lasubjetividad del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un cochecuando lo compra (criterio de uso), pero sí se fija en el tipo de tapicería o si lleva o noclimatizador en vez de aire acondicionado (aunque no concede tanta importancia a supotencia o a si es silencioso). Por ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar alcomprador tales aspectos, que pueden ser a veces muy sutiles como aquel anuncio deWolkswagen en el que utilizaba unos ―rápidos‖ espermatozoides o como el de BMWcuando nos preguntaba ―¿te gusta conducir?‖. También debemos señalar que ladiferencia en la aplicación de estos dos criterios a veces no es tan fácil, ya que puedenconfundirse. ¿Es el embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el deseñalamiento? Seguramente pueda y deba ser utilizada por los dos, aunque de diferentemanera. Por tanto la identificación del criterio de compra se nos antoja de vital importancia paraconocer la causa por la cual el comprador elige un producto o servicio. De este modo,desde el punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas delmarketing para, por una parte, analizar el potencial diferenciador y la posición de loscompetidores y compradores al respecto y, por otra parte, conocer las necesidades de loscompradores y clientes con relación a los productos de la empresa. Así, pareceimportante realizar los estudios de mercado necesarios para tal fin, aunque en empresaspequeñas estos estudios de mercado puedan revestir formas más simples que lasutilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant (1995) señala trestécnicas a utilizar. La primera es la representación multidimensional, que permite conocerla opinión de los compradores sobre las diferencias o similitudes de los atributos de los Pág. 52 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 3productos de la competencia y el nuestro. La segunda, el análisis conjunto, trata deanalizar hasta qué punto son fuertes las preferencias de los compradores por los atributosde los productos. Por fin, el análisis hedonista del precio nos señala la descomposicióndel precio dependiendo de los atributos que los productos tengan, de tal manera quepodemos s aislar el precio de los diferentes atributos y compararlos con los de lacompetencia. Pero además de la utilización de estas técnicas, la empresa que desee diferenciarsedeberá tener en cuenta otra serie de factores relacionados con la psicología de loscompradores y que no es fácil de sistematizar. Así, analizar decisiones como ¿porqué unsoltero adquiere un monovolumen? o, ¿porqué una persona se compra un todoterrenopara no usarlo nunca en el campo? son preguntas que encierran respuestas basadas enelecciones no racionales o, a lo sumo, de racionalidad limitada. Por ello una empresa quese diferencie tendrá que pensar la respuesta a estas preguntas desde la ópticapsicológica y la social. Esta perspectiva habrá que adoptarla: más respecto adeterminados productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que seconsumen con cierta habitualidad; más dependiendo de si el que adquiere el producto noes el que lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos industriales(paga el departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras y lo solicita yusa el departamento de producción, por ejemplo); más si la influencia de compra estárepartida entre los miembros de una familia y no está individualizada (a veces, en laelección del lugar de las vacaciones o la compra de determinados bienes como losvehículos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de igual formay con igual poder). La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con variosfactores tal y como nos señala Porter, estos son: Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habrá que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y señalamiento. Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la diferenciación a través de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciación menos costosas, controlando especialmente el coste de señalamiento y reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciación. Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisión de compra (para que nos favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rápidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno. Pág. 53 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 4 Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad. También Porter nos habla de determinadas trampas, que pasamos a referir acontinuación. La primera se refiere a pensar que una empresa con productos o serviciosexclusivos, tiene necesariamente que estar diferenciada. La segunda tiene que ver con elexceso de diferenciación, es decir, una empresa debe de buscar el grado dediferenciación que le requiera el comprador y el entorno, no más. La tercera se refiere a lafijación del precio por encima del valor añadido que el comprador infiere. La cuarta tratade que la empresa no ignore la importancia de señalar el valor añadido que incorpora ladiferenciación. La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste real de ladiferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor añadido. La sextaseñala el error referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta latotalidad de la cadena de valor. Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa seequivoca al no reconocer los diferentes segmentos del comprador. Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciación,que son tres. El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precioentre la empresa líder en coste y la empresa diferenciada, de tal forma que los clientespueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la nodiferenciada, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera. En segundolugar, puede decaer la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo queya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla. Finalmente, puedetambién ocurrir que aparezcan empresas imitadoras, generalmente en la madurez de laindustria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también conduciría al fracaso de laestrategia de diferenciación.4.6.-EL ENFOQUE ESTRATÉGICO La estrategia de enfoque, alta segmentación, nicho o como señalan Hill y Jones(1995), concentración, descansa en la idea de la utilización de cualquiera de lasanteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación), en un ámbito competitivomás reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos desabastecidos o noservidos adecuadamente por la competencia y ésta puede paliar tal déficit con susproductos o sus servicios. Pero para que el enfoque tenga éxito deberá de tener un buenpotencial de crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresaque se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de lacompetencia, por lo menos en el corto y medio plazo. Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un únicosegmento. A la situación por la que una empresa se sitúa en un único segmento Mintzberg (1988)la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar únicamente a un segmento Pág. 54 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 5utilizando para ello el o los criterios de segmentación más adecuados, como el geográfico,por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo) o tipo deproductos. En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a los requerimientos delos compradores pues si no fuera así, perdería la única posibilidad de competir que posee.Un caso extremo es la fabricación sobre pedido. En este caso, un único cliente puedeconstituir un segmento. En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre lafabricación personalizada y a la medida pero estandarizada, consistiendo este último casoen la fabricación individualizada pero teniendo en cuenta que ya existe un producto baseque se modificará en parte, con los requerimientos del cliente. Por otro lado, otra forma deenfocarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competiren la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos.A la hora de elegir estos segmentos, la empresa deberá conceder especial relevancia adiversas cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá teneren cuenta hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya quecuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en lossegmentos elegidos. Esta última consideración se nos antoja muy importante. Pág. 55 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 6 Pág. 56Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 7 Pág. 57Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 8 Pág. 58Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 5 9 La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cuña uoportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de loscompetidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) paramás adelante iniciar una serie de ―conquistas‖ de otros segmentos, de tal modo quepudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se hacomentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los costes másbajos (liderazgo en costes) o la consecución de cierta característica que la hace única(diferenciación). En el primer caso, una empresa consigue los costes más bajos, pero nose dirige a todo el sector, pues no le es posible. En este caso, la empresa que compite entodo el sector podrá superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, en el segmentoo los segmentos propios de la empresa enfocada, ésta podrá competir mejor, pues serviráa sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan lasvariables utilizadas para la segmentación. Así, aunque el coste sea algo superior a laempresa de objetivos amplios, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento osegmentos en los que únicamente compite. En el segundo caso sucede algo similar. En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalarvarios. El primero tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre laempresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta últimapierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por unservicio más personal. El segundo se refiere a la posible existencia de sub-segmentosdentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicioparticularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. En tercer lugar,pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por loscompradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento,dando lugar a la insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores.Atrapados a la mitad Para finalizar este apartado debemos referirnos al concepto de atrapados a la mitad.Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entendía la situación deaquellas empresas que no habían seguido con éxito ninguna de las anteriores opcionesestratégicas (liderazgo en costes, diferenciación o enfoque), lo intentaran o no. Laposición estratégica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competiráncon desventaja tanto con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación comocon las que sigan una de liderazgo en costes o un enfoque. Además, sólo si el sector no es muy competitivo y existen otras empresas atrapadas ala mitad, se podrá conseguir cierta posición sostenible, aunque la mejora de loscompetidores, por muy pequeña que esta sea, se traducirá en un empeoramiento de laposición de la empresa atrapada a la mitad. También tenemos que tener en cuenta queesta situación puede descansar tanto en una elección adecuada y una mala implantación,como en una inexistente elección. Ambas situaciones conducen a una débil posicióncompetitiva. En el primer caso, aunque la empresa elija una estrategia de liderazgo en Pág. 59 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 0costes, en diferenciación o se enfoque en alguna de las anteriores estrategias, falla en suejecución y no es capaz de desarrollar las políticas adecuadas para su logro. En elsegundo caso nos referimos a la falta de compromiso con alguna de las estrategiasgenéricas, de tal modo que no se falla en su ejecución, sino más bien en la falta declaridad a la hora de realizar una elección. Otras de las empresas que pueden quedaratrapadas a la mitad son aquellas que seguían una estrategia genérica de enfoque y porquerer aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de su posicióncompetitiva, mezclando acciones en varios sentidos, ya sea hacia la diferenciación, yasea hacia el liderazgo en los costes. En este caso es el afán por el crecimiento el quelleva a este tipo de empresas al fracaso. En fácil echar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que aunque una deestas empresas sea capaz de lograr un producto o prestar un servicio demandado y concierto futuro, el resto de competidores no atrapados a la mitad podrán fácilmente ganarcuota de mercado a costa de la empresa atrapada a la mitad. Levi´s es una marca queestá pasando actualmente por situaciones difíciles, lo que está originando que la empresacierre parte de sus instalaciones al descender sus ventas en todo el mundo. ¿por quépuede estar ocurriendo esto? Pues sencillamente porque Levi‘s ha querido dejar laestrategia de enfoque que había seguido hasta el momento con sus famosos vaquerospara un comprador exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia dediversificación, ha abandonado a sus compradores habituales de vaqueros, pasando adesarrollar otras líneas de negocio que no son del gusto de sus compradores, comocamisas y pantalones informales (casual wear) de tal forma que por ganar mercado (porcrecer), ha perdido a sus compradores tradicionales que ya no encuentran la exclusividadde llevar un vaquero de esta marca, con ese otro tipo de ropa que otras marcas tambiéntienen. Perder la situación de ventaja competitiva puede ser muy fácil ya sea por loserrores en la toma de decisiones o porque las fuerzas del entorno pueden actuar encontra de los intereses de la empresa, o incluso por ambas situaciones.4.7.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS Si bien el núcleo central de este tema lo constituye las estrategias genéricascompetitivas que nos propuso hace ya algunos años Michael Porter, hemos consideradooportuno incluir alguna de las críticas más importantes que se han efectuado de lasmismas, así como algún modelo que pueda sustituir o complementar la citada propuestade Porter. De esta forma, el capítulo que sigue se configura de la siguiente manera. En elprimer apartado estudiaremos su concepto, es decir, qué se entiende por estrategiagenérica competitiva, cuál es su naturaleza, en qué nivel de aplica, cuáles son susfuentes, así como otras cuestiones relacionadas con la misma. En el segundo apartadoanalizaremos las estrategias genéricas competitivas basadas en los argumentos deMichael Porter. La manera de analizarlas será la forma clásica en la que empezaremos Pág. 60 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 1por la estrategia de liderazgo en costes, seguiremos por la estrategia de diferenciación yfinalizaremos por la de enfoque, nicho o alta segmentación. En el tercer apartado abordaremos las críticas que actualmente se le hacen con ciertaprofusión a la clasificación anterior, señalando la conveniencia de revisar los anterioresconceptos a la luz de los problemas tanto conceptuales como empíricos encontrados, asícomo la conveniencia de alterar no sólo la investigación sino también la docenciarelacionada con este asunto. Por último, en el cuarto apartado introduciremos otra formade concebir las estrategias genéricas competitivas que, en cierta manera, salvan lascríticas formuladas en el apartado anterior, actualizando y ampliando las elecciones quehoy en día tienen las organizaciones para elegir una estrategia u otra. Nos estamosrefiriendo concretamente al Modelo de Bowman.4.8.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo. Como es conocido, existen varios niveles estratégicos, concretamente tres, elcorporativo, el competitivo y el funcional. Cada nivel estratégico utiliza una serie deestrategias para conseguir sus objetivos, pues no olvidemos que esta diferenciación enniveles tiene que ver con la diferenciación que también existe en varios niveles en losobjetivos pretendidos. Y como la estrategia básicamente es la forma de conseguir losobjetivos, bien podemos concluir que la estrategia genérica competitiva es la estrategiautilizada para competir ya sea en empresas monoactividad o en aquellas que se handiversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidadesestratégicas de negocio (UEN). Por tanto, a estas estrategias son a las que nosreferiremos en este capítulo. Por otro lado el carácter genérico debe conducirnos a algunas reflexiones. En primerlugar podríamos discutir si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no.Pues bien si esto fuera posible, significaría que la estrategia que utiliza una empresa paraconseguir sus fines podría ser utilizada por otra empresa. Pero si estamos de acuerdo endefinir a la empresa como una colección única e irrepetible de recursos y capacidades, lautilidad de ―copiar‖ una estrategia de otra empresa nos parece inadecuada. Por ello, lasestrategias que utilizan las empresas son una combinación de factores que las hacenúnicas. Ahora bien, cuando hablamos de estrategias genéricas nos estamos refiriendo ala posibilidad de poder construir una tipología o incluso un modelo que sea capaz deexplicar las posibles opciones que una empresa tiene para poder elegir una u otraestrategia. Es decir, aunque podamos estar de acuerdo en que las estrategias pueden ser únicaspara cada empresa y contexto, también podemos construir una clasificación deestrategias que señale aspectos muy generales que cada empresa u organización puedaparticularizar a su antojo, teniendo en cuenta el análisis realizado para tal fin. Es de esta Pág. 61 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 2manera por la que se entiende el concepto genérico o general de la estrategia en estenivel, aunque no todos los investigadores o profesionales se pongan de acuerdo en elalcance de la generalidad. Otra cuestión que nos gustaría referir es la relacionada con las distintas aproximacionesque se han divulgado sobre diferentes tipologías estratégica en este nivel. Además de laclasificación de Porter, que más adelante analizaremos con cierta profundidad, y quedescribe tres estrategias, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque, en la literatura alrespecto existen otras tipologías que se han centrado en otros aspectos, como laconocida tipología de Ansoff (1965) que señala cuatro tipos de estrategias, a saber;penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, ydiversificación; o la propuesta de Mintzberg (1988) con cinco posibles eleccionesestratégicas: ubicación del negocio medular, diferenciación del negocio medular,elaboración del negocio medular, ampliación del negocio medular y reconsideración delnegocio medular. También podríamos señalar otras propuestas generadas en otrosámbitos como el de la consultoría, aunque estas serían algo más particulares. De todas formas tanto la propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algúnelemento distorsionador para nuestros propósito, como sería el que ambas propuestasrebasan ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto devista corporativo que no van a ser tratadas en esta capítulo. Por tal motivo la propuesta dePorter y sus reformulaciones por diferentes autores que más adelante señalaremos nosparece la más apropiada para ser tenida en cuenta. Como conocemos, podemos encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones quese deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas, que bienpudiéramos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill yJones, 1995). Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre las necesidades de losclientes, el nivel de mercado en el que nos gustaría o deberíamos competir y la decisiónsobre las habilidades o capacidades claves necesarias para competir de la forma quehemos elegido. En cuanto a la primera decisión, la referida a las necesidades de losclientes, trata de las decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que tienenque ver con el binomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizará hastaqué punto le interesa diferenciar algún aspecto4.9.- Las estrategias genéricas según Bowman.La argumentación desarrollada hasta ahora en este tema nos lleva a plantearnos algunaalternativa a la taxonomía propuesta por Porter. Como ya señalamos anteriormente, hansido diversos los autores que se han acercado a la formulación de una clasificaciónalternativa. Kotler (1992), desde la cercana disciplina del marketing desarrolló unaclasificación alternativa basada en los planteamientos críticos seguidos por nosotros. Pág. 62 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 3Posteriormente otros autores han desarrollado y complementado el modelo, aunquequizás ha sido Bowman el autor que ha desarrollado la propuesta más conocida (figura nº6) y que se conoce como el ―reloj estratégico de Bowman‖. En síntesis, podemos afirmar que esta clasificación se fundamenta en dos hechosdestacables. Por una parte en la consideración de que el precio y el coste no sonconceptos unitarios, de tal manera que no es lo mismo competir en precios que en costes.En segundo lugar, en la confirmación de que las estrategias genéricas no son tangenéricas como Porter afirmaba admitiéndose, en cierta forma, las situacionescontingentes, lo que hace que la generalidad deba ser más matizada. En cuanto a laforma de la citada clasificación, la forma de reloj, se consigue a través de una serie derutas, trayectorias o caminos que son señalados por las agujas del reloj que nos indicanque tipo de estrategia se debe utilizar. De esta forma, podemos clasificar las diferentes opciones estratégicas dependiendo dedos criterios, el alto o bajo valor añadido y el alto o bajo precio, que los compradoresperciban. Vamos a continuación a analizar las ocho anteriores opciones. La primera de las rutas es una estrategia que se caracteriza por un precio bajo y unvalor percibido también bajo. Esta estrategia hace a la empresa enfocarse en un Pág. 63 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 4segmento caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos y no les importaen absoluto otras cosas. Como parece evidente, este segmento debe de existir para queesta estrategia tenga éxito. Las empresas que siguen este planteamiento pueden verseatacadas por otras empresas ya que es relativamente fácil la imitación siempre que estasúltimas sean capaces de conseguir unos precios bajos. Además, tal y como señalaJohnson y Scholes (1993), puede ser una muy buena forma de introducirse en un sectorpara posteriormente dar el salto a otra posición competitiva a través de una nueva ruta.Algunas compañías que pueden seguir esta estrategia las encontramos en el sector delas aerolíneas. Así, organizaciones como Easyjet, Hapag-Lloyd, Express SAS, Delta,Germanwings, Air Berlin, Basiq Air Transavia, Virgen Express y Ryanair, a costa dedisminuir casi todo lo que no sea estrictamente necesario para el vuelo, intentan ofrecerun precio realmente bajo en sus vuelos, prescindiendo de las consumiciones a bordo,bajando las tarifas de los aeropuertos importantes (volando entre aeropuertossecundarios), etc. La segunda ruta tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibidopor los compradores. Así, la empresa mantiene un precio bajo para alcanzar una posiciónventajosa, pero para mantener esta última, añade valor a su binomio producto-serviciopara, de esta forma, sostener la citada ventaja. El problema de esta ruta es que siguesiendo una ruta relativamente fácil de imitar, por lo que la empresa que la siga tendrá queestar vigilante al respecto. Además, es posible que el comprador no sea capaz deidentificar el aumento de valor percibido respecto a la ruta 1 y por tanto elija a la empresaque siga una estrategia basada en la ruta 1. De todas formas esta estrategia tendrá éxito si: somos capaces de ofrecer ciertadiferenciación y además tenemos costes bajos como consecuencia de la existencia deeconomías de escala; si de entre todas las empresas que intentan diferenciarse,ajustamos más los precios; si acertamos en la valoración de lo que los compradoresdesean y a qué precio o; si somos capaces de mantenernos en esta posición competitivadurante algún tiempo y no caer a la ruta uno al no ser capaces de señalar bien a lademanda nuestra posición de valor. Un ejemplo de esta situación estratégica es la delgrupo de Perfumerías Súper, empresa andaluza con relativamente pocas tiendas queofrece un binomio producto-servicio con cierto valor añadido respecto a la competencia aunos precios muy contenidos en todos sus establecimientos. La ruta número tres sigue en la senda marcada por unos precios bajos, peroapostando por la diferenciación. Las empresas que siguen esta opción pretenden servistas como empresas que ofrecen productos o servicios baratos y a su vez con alto valorañadido. Un ejemplo de esta estrategia sería la que sigue la marca de confección Zara delgrupo Inditex, ya que esta empresa tiene los precios bajos y, por otro lado, unadiferenciación basada en una imagen de sus productos muy actual, de tal forma que porpoco precio cualquier joven puede estar a la moda, lo cual le genera un valor añadidoimportante para sus compradores. En general, todas las marcas de moda que operan Pág. 64 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 5dentro de la fórmula ―fastfashion‖, como Mango, etc. pueden seguir una estrategia basadaen esta ruta. Un posible inconveniente de esta estrategia es que el precio bajo influya enla percepción por parte de los compradores de que el producto o servicio ofertado noparezca tan autentico como para generar un valor que provoque la diferenciación. En cuanto a las circunstancias en las que puede ser aconsejable tal estrategia podemosdestacar las siguientes (Johnson y Scholes, 1993): Cuando es el camino paraintroducirnos en el sector, como hizo Honda cuando se introdujo en los Estados Unidosaprovechando un segmento desabastecido como el de los ciclomotores para,posteriormente expandirse. Cuando es posible tener las capacidades claves sobre las quefundamentar la diferenciación. Cuando podemos ofrecer grandes volúmenes deproducción o, por último, cuando existe un segmento con ciertas necesidadesparticulares. La ruta siguiente es la cuatro. Esta ruta la siguen las empresas que optan por unadiferenciación de los productos o de los servicios que ofrecen al comprador. Esta posiciónañade a un alto valor percibido un precio relativamente alto. Es la que se corresponderíacon una estrategia genérica de diferenciación en uno o varios atributos en concreto. Deesta forma se intenta ganar cuota de mercado ya sea ofreciendo mejores productos oservicios a un precio relativamente bajo o se intenta mejorar la rentabilidad ofreciendo unprecio relativamente alto. Para tal fin utilizaremos, tanto las herramientas del marketing para señalarnosadecuadamente, como nuestras propias capacidades que nos hacen únicos endeterminadas variables sobre las que diferenciarnos. En cuanto al éxito o fracaso en laaplicación práctica, descansará en las siguientes suposiciones. La empresa deber serescrupulosa en el conocimiento del consumidor de tal manera que lo conozcasobradamente. También debe actuar de la misma forma respecto a los competidores, yaque su conocimiento es también de vital importancia. Otra situación que otorgará éxito ofracaso es la derivada de la consolidación de la diferenciación; es decir, ¿hasta qué puntoes imitable tal diferenciación? Por último, habrá que tener en cuenta la variable tiempo,pues ésta puede socavar la diferenciación. Un ejemplo de esta estrategia podríamosencontrarlo en la empresa que fabrica las lentes Carl Zeiss, debido a la calidad de suslentes ópticas y a su imagen de marca que se ha conformado. Por todo ello, susproductos son considerados como de mayor valor y tienen un precio razonablemente másalto. La ruta cinco es aquella que aporta un alto valor añadido a un precio alto. Es la típicaestrategia que aúna diferenciación y segmentación. Pág. 65 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 6 Es por ello que el precio puede ser elevado sustancialmente ya que existe una serie decompradores que son servidos adecuadamente y diferencialmente. Esta estrategia puedeser válida en productos o servicios en los que el precio sea percibido como un importantefactor diferenciador, o en los que los servicios o los productos únicamente pueden serdelimitados como superiores a los de la competencia cuando son consumidos.Dependiendo de si el diferencial de precios es muy grande o simplemente alto, laempresa se segmentará más o menos, pudiendo en algún caso no segmentarse apenas. Además, habrá que considerar las variaciones de segmentos en el tiempo y su posibleincidencia en la perdida de valor competitivo. Por tanto, un estudio exhaustivo sobre lossegmentos parece de vital importancia en esta ruta. Otra cuestión significativa descansaen el hecho de que esta ruta exige entender la naturaleza de los competidores y sobretodo su posición respecto a la segmentación que se realiza en esta ruta, de tal forma quehabrá empresas que compitan desde el propio segmento o empresas que compitan entodo el sector. Por último, no olvidemos la lógica presión de los ―stakeholders‖ por salir dela segmentación y servir a segmentos más amplios en los que la rentabilidad pudiera ser(siempre en su opinión, aunque no necesariamente) más alta. Como ejemplo podría valernos el de la marca de automóviles Ferrari o el del turismo enla provincia de Jaén, en el que la Diputación de Jaén desarrolla una estrategia desegmentación acompañada de una cierta diferenciación. Así, el sector turístico de Jaénpretende segmentarse en turismo de interior y de calidad, y de esta manera consolidarsede una manera diferenciada respecto al turismo de sol y playa de otras zonasgeográficamente cercanas. La ruta seis descansa en la asunción de que una empresa ofrece un producto o serviciode alto precio con algo de valor percibido por el comprador. Esta situación no debieraconducir a una posición ventajosa que proporcione ventajas competitivas sostenibles. Esuna situación no deseada aunque, entre ésta y las rutas siete y ocho, es la mejor opción. Es una estrategia que suelen utilizar las empresas que operan en régimen demonopolio y oligopolio ya que en estos sectores, la competencia o no existe o es muybaja, de tal forma que no necesitan una opción estratégica más arriesgada. Así, unejemplo de estas empresas podrían ser las compañías eléctricas en España, aunque conciertos matices. Hemos dicho al principio que esta ruta no garantiza la viabilidadcompetitiva aunque puede ser válida temporalmente pues la existencia de mercadoscautivos puede favorecerla, aunque si desaparecen estos, la situación se vuelveinsostenible. La ruta siete es también considerada una ruta negativa para las empresas que la sigan yque operen en un mercado competitivo. Lógicamente si el mercado conserva algún tipode ineficiencia, como una insuficiente capacidad por parte de la oferta para poner adisposición de la demanda los productos o servicios, podría ser viable. Por tanto, los Pág. 66 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 7comentarios efectuados para la ruta seis respecto a las empresas monopolísticas o cuasi-monopolísticas y los mercados cautivos sirven también en este caso. Pero en condicionescompetitivas es una opción claramente desaconsejable e incluso peor que la ruta seis,pues en la siete se reduce el valor percibido por el cliente más que en la seis, lo que tieneconsecuencias muy negativas. Si admitimos que ciertos mercados en España no hanalcanzado la desregulación que se preveía, como en el sector energético las gasolineras,por ejemplo, podemos afirmar que éstas operan en mercados cautivos y se producensituaciones cercanas al cuasimonopolio, lo que facilitaría que opten por este tipo deestrategias. Por último, la ruta ocho es también considerada una ruta condenada al fracaso. Estaopción consiste en un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado. Esta estrategiapudiera enmascararse y hacerse ver como la ruta uno, por lo que algunas empresaspueden lograr algún tipo de ventaja competitiva hasta que el comprador se da cuenta deesta situación, momento en el cual la ruta ocho se convierte en una opción competitivanegativa. El riesgo de seguir esta estrategia competitiva consiste fundamentalmente enque los competidores puedan aumentar sustancialmente su cuota de mercado (Johnson yScholes, 1993), fabricando a unos costes más bajo, por lo que los precios se reducirían. Para terminar hemos de mencionar que el reloj estratégico de Bowman nos brinda laposibilidad de movernos entre las rutas o de quedarnos parados sin realizar ningunaacción. Esto significa claramente que los sectores deben de analizarse en un momento deltiempo y posteriormente, teniendo en cuenta los posibles movimientos de loscompetidores que alterarán la posición competitiva global. También hemos de finalizar señalando que esta clasificación debe ser contemplada enla medida que complementa y de alguna manera sustituye a la de Porter, tal y como se haseñalado anteriormente, por lo que hoy en día es más relevante utilizar esta clasificación,pues se adecua más a la realidad empresarial y soluciona las críticas teóricas yconceptuales antes mencionadas. Pero esto no nos debe hacer olvidar todo lo dicho porPorter, ya que algunos de los argumentos de Porter no contradicen lo expuesto en esteapartado, por lo que también deben ser tenidos en cuenta.4.10.-Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno globalLa gestión del talento ha surgido como la nueva moda de nuestros directivos: todo elmundo habla del talento. Antes se habló del conocimiento, las competencias, lascapacidades..., conceptos que parecen haber quedado atrás frente a la irrupción delnuevo dogma. Lo que habría que preguntarse es por qué ha ocurrido así. Pág. 67 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 8En primer lugar, hay una razón de coste. En economías de servicios, disponer depersonas con talento es el mayor coste para hacer negocios y, por tanto, condiciona lacuenta de resultados a través de las políticas, acertadas o no, de compensación ybeneficios. Comprar talento es muy costoso y la parte más importante de nuestros gastosen una economía de servicios. Tenemos que asegurarnos de que el factor económicomás costoso para la producción de bienes y servicios en un entorno cada vez máscompetitivo redunda realmente en un desempeño excelente. Es importante, por tanto,saber qué talento necesitamos y cómo lo vamos a medir. En definitiva, tenemos que saberel valor real del talento que adquirimos.En segundo lugar, porque en una economía de servicios la aportación del talento a losprocesos es mucho mayor. No basta con hacer, sino que hay que hacer bien, hay quedesempeñar mejor que el estándar del mercado.El talento es clave para diferenciarnos. Competimos por talento. Nuestro rendimiento selogra por el talento que tenemos en el banquillo. Si tenemos un buen banquillo, nuestrodesempeño será competitivo. Si nuestro banquillo es malo, tendremos tarde o tempranoun problema.En tercer lugar, porque el talento actúa como filtro de otros factores productivos. Latecnología por sí misma no es una ventaja competitiva. La hace competitiva el talento. Porestas razones, gestionar bien el talento es un elemento esencial de la gestión en unentorno competitivo, con márgenes estrechos, ingresos menguantes y gastos crecientes.4.11.-El talento como elemento de diferenciaciónEl talento es clave para diferenciarnos en una economía de servicios. No obstante, eseelemento de diferenciación no siempre se consigue. Muchas empresas aplican prácticas―importadas‖ de otras empresas de características muy diferentes a las suyas, con lasupuesta garantía de que se trata de mejores prácticas. En realidad, las organizacionesque cosechan éxitos de la gestión del talentodan importancia a tres cuestiones:• Dedican tiempo y esfuerzo a entender las tendencias del entorno socioeconómico y elmercado laboral en el que se mueven, además de a analizar su propia organización actualy futura para definir qué talento marca la diferencia en su negocio y en su tipo deorganización.• Actúan en toda la ―cadena‖ de la gestión del talento (no sólo en la atracción y retención)y prestan especial atención a la identificación, el desarrollo y el despliegue de personasque ya forman parte de la empresa. Superan las barreras de procesos específicos comola selección, formación o compensación, que a menudo imponen una visión parcial ysesgada, para planificar y evaluar los resultados del proceso global. Pág. 68 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 6 9• Involucran a las personas adecuadas en diversas fases del proceso para apoyar lainiciativa, desde el comité de dirección hasta el área de recursos humanos, pasando porlos mandos intermedios. Además, evalúan las ventajas y los inconvenientes de abrir laidentificación de talento a colectivos más o menos amplios.«Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3285. Alfonso JiménezSocio director de PeopleMatters., Camilla Hillier-Fry, Socio de PeopleMatters. Javier Díaz, Consultor dePeopleMatters.V.-La creación de empresas en la economía del conocimientoEl desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismoeconómico. Por todo el mundo, las microempresas competitivas atraen recursos y tienenun papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones, a nuevospuestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de laeconomía del conocimiento. Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues,trascendentes. No es nada extraño que las políticas de fomento a la creación deempresas hayan pasado a tener, hoy en día, un papel primordial dentro de la actuación delas instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. Pág. 69 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 0 El debate sobre cómo favorecer el espíritu emprendedor en nuestras sociedadestrasciende de la esfera económica y muestra también dimensiones sociales, culturales ypolíticas. Los estudios recientes sobre las políticas de apoyo a los emprendedoresincorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas enel asesoramiento, la formación y la financiación. Conseguir un entorno propicio para eldesarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas deapoyo que se refuercen mutuamente. Así como ha evolucionado el estudio académico del ―emprendedorismo‖, también se hatransformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretendenestimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidadde políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos quetendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economíaglobal del conocimiento. El nuestro es un país de pequeñas empresas, fruto de un proverbial espírituemprendedor. Se ha hablado mucho de ello y a menudo se ha hecho exaltación o críticade forma desmesurada. Con el tiempo, y a fuerza de analizar muchas realidades locales,los economistas hemos demostrado quelas economías sustentadas por redes de empresas de reducida dimensión pueden ofrecerunas ventajas competitivas que compensan la escasa presencia de grandes empresas,hasta el punto de que, actualmente, las microempresas se convierten en actoresprincipales de la innovación, del progreso tecnológico y de la creación de ocupación portodo el mundo. Un elemento importante para entender el porqué de este papel trascendente de laspequeñas empresas es el cambio de contexto económico y social que resulta de lapresencia creciente que el conocimiento va teniendo en la actividad económica. Elproceso de creación de riqueza progresivamente se desmaterializa, las actividades conmás proyección de futuro son las más intensivas en conocimiento, la competitividad cadavez depende más del desarrollo de intangibles, las restricciones geográficas pierdenfuerza y las protecciones tradicionales basadas en los costes del transporte, en ladistancia, en los obstáculos comerciales o en los costes de transacción se vandesvaneciendo. En este nuevo entorno, cuando la competencia se globaliza y el cambio tecnológico seacelera, las empresas tienen que adoptar nuevas estrategias organizativas y relacionalesporque la capacidad de ofrecer una respuesta ágil a una demanda cambiante se convierteen un factor de competitividad de primer orden Esta mayor flexibilidad, proximidad almercado y predisposición al cambio podría ser más característica de las pequeñasempresas que, si bien a menudo no pueden aprovechar las ventajas resultantes de laseconomías de escala, tendrían que disponer, en contrapartida, de estructuras de gestiónmucho más adaptables. Pág. 70 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 1 En la economía del conocimiento, los ciclos de vida de los productos y las tecnologíasson más cortos y los procesos de innovación, por lo tanto, se convierten en cruciales. Elfuturo de nuestro modelo económico probablemente radica, por lo tanto, en saber colocarla innovación y la mejora continúa justo en medio de las estrategias empresariales, lo querequerirá tanto del acierto para alimentar los mercados internacionales de nuevosproductos y servicios, de calidad y más remuneradores, como de la capacidad deestimular las vocaciones emprendedoras en el conjunto de nuestra sociedad, con el fin deinducir a un proceso continuado de creación de nuevas empresas. Como un producto más del sistema de innovación, la creación de empresas esconsecuencia del proceso de conducción de una nueva idea hacia el mercado. Éste es unreto de toda economía al que haría falta aproximarse desde tres dimensiones: social,política y productiva. En primer lugar, es un reto para el conjunto de la sociedad, ya que elespíritu emprendedor sólo florece en entornos que estimulan la creatividad y el ingenio,que no penalizan con excesiva severidad el riesgo y que consideran estratégica laintervención pública de promoción. Y hoy en día, es evidente que tenemos todavía muchopor hacer con el fin de mejorar la imagen y el prestigio social de nuestros emprendedoresy con el fin de situar la política de promoción empresarial al frente de las prioridadespúblicas, sobre todo a escala regional. Cada vez más, los elementos culturales sonreconocidos como factores decisivos en la construcción de una sociedad emprendedora. De esta manera, en las agendas políticas de muchos países tiene más presencia elobjetivo de inducir cambios culturales que propicien valores y actitudes emprendedorasentre la sociedad. Este cambio cultural estaría estrechamente vinculado con la capacidaddel sistema educativo para animar el espíritu crítico y las iniciativas innovadoras. Laintegración del emprendedorismo en la oferta curricular de las instituciones universitarias,el desarrollo de capacidades emprendedoras entre la comunidad educativa, el aprendizajea lo largo de toda la vida y la formación al puesto de trabajo serían los principales pilaresde esta reforma cultural. En segundo lugar, también es un reto para la comunidad científica y las instituciones depromoción económica. Por una parte, habrá que esperar del sistema universitario y de loscentros de investigación que no sólo difundan conocimiento hacia sus estudiantes y entresus miembros, sino también que estimulen la creación de nuevo conocimiento y elnacimiento de nuevas ideas que tengan valor de mercado, que permitan aplicacionescomerciales concretas y que, si ocurre, se articulen en forma de spin-offs. Los requisitosde cambio organizativo en estas instituciones son, probablemente, sustanciales. Por la otra, que las diferentes iniciativas públicas de promoción no sólo ayuden al diseñode business plans y ofrezcan servicios de asesoramiento, recursos formativos y espaciosfísicos, en forma de incubadoras o de viveros de nuevas empresas, sino que tambiénsean realmente eficaces en la ruptura de los obstáculos en el emprendedorismo y en eldesarrollo de sistemas productivos que sean competitivos en la economía global delconocimiento. Si bien hay que esperar que la creación de empresas se desarrolle más Pág. 71 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 2cómodamente en entornos institucionales estables y favorables a la actividad empresarial,ciertamente, las acciones de promoción del espíritu emprendedor también tienen unadimensión local importante, de modo que las acciones estructurales de política económicadirigidas al crecimiento, la estabilidad macroeconómica y el funcionamiento eficiente delos mercados requieren del acompañamiento de iniciativas complementarias y máspróximas al emprendedor. Finalmente, también supone un reto para el tejido productivo, en la medida en que lacreatividad y la creación de nuevo conocimiento tienen que encontrar un buenacogimiento. Este objetivo sólo será posible si, por un lado, la organización interna de las empresaspredispone a la creatividad, a la innovación continúa y, por extensión, conduce o bien a laintegración de nuevas ideas surgidas en su entorno o bien a la externalización y eldesarrollo de nuevas actividades en forma de start-ups. Y, por el otro, si las empresas denueva creación encuentran entornos favorables a su crecimiento, principalmente conrespecto a la difusión de nuevos conocimientos, al desarrollo de redes de innovación y alintercambio de productos y servicios de alto valor añadido. Hay que tener presente, además, que el espíritu emprendedor no sólo conduce a lacreación de nuevas empresas, sino también al desarrollo de actitudes intraprendedorasdentro de las empresas existentes, que favorezcan una cultura propensa a la innovación.La construcción de estas habilidades y capacidades emprendedoras será más importanteen la medida en que los puestos de trabajo exijan competencias más relacionadas con eldominio de nuevas tecnologías y con la capacidad de adaptación a entornos cambiantes. Finalmente, un tercer elemento de análisis estaría relacionado con la evidencia de quelas TIC aportan un componente estratégico a la emergencia y el desarrollo de losentornos competitivos en la economía del conocimiento. El uso de las TIC ofrece unamplio abanico de beneficios en términos de eficiencia, de difusión de conocimiento, deinteracciones estratégicas y de acceso a los mercados. De esta manera, a medida que laesfera económica se va digitalizando, la aplicación de estas innovaciones tecnológicasabre un conjunto amplio de nuevas posibilidades y tiene un efecto directo y positivo sobreel potencial de una economía a la hora de crear nuevas empresas. El fomento del espíritu emprendedor también tiene, pues, una dimensión estrechamenterelacionada con el desarrollo del e-business y del negocio electrónico. En el futuro, lasiniciativas que favorezcan la conectividad sobre la base de infraestructuras conprestaciones de alta calidad, el acceso a equipamientos y aplicaciones tecnológicascomplejas, el desarrollo de nuevos contenidos digitales, la generalización de habilidadesen el uso de las TIC y la mejora de la privacidad y seguridad de las transacciones, comotambién de la confianza y protección de los consumidores, abrirán, cómo así sucede enlas economías de nuestro entorno próximo, un conjunto de nuevas oportunidades para losemprendedores. Pág. 72 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 3 Una red mundial de comunicaciones mediadas por un gran poder computacional tieneimplicaciones en la economía que aún no alcanzamos a evaluar cabalmente, y por esto,como lo expresa Nicholas G. Carr, uno de los editores de Harvard Business Review, porahora se trata más de probar hipótesis por medio de ―modelos de negocio‖ que de seguirconocidas ―estrategias‖ no aplicables ante las nuevas condiciones creadas por la red.Internet y sus tecnologías asociadas dan al comercio interesantes posibilidades, tantodesde el punto de vista de proveedores como de consumidores.Por ejemplo: Para los proveedores y comerciantes:.-Mayor facilidad para llevar estadísticas de diverso tipo sobre sus clientes y su negocio,incluyendo la posibilidad de adquirir datos y perfiles de los clientes en un formato quefacilita su inmediata sistematización y su aprovechamiento como ―inteligencia comercial‖..-La oportunidad para comercializadores que organizan ofertas de diversos fabricantes yse especializan en la agregación de información, la venta, la atención al cliente, la gestióndel despacho y la entrega, y el valor agregado de información sobre productos, estaúltima inclusive aportada por los mismos clientes..-El acceso relativamente fácil a un mercado potencial muy amplio, en principio dedimensiones mundiales. Es por esto que se tornan viables negocios cuyas demandaslimitadas en una región los hacían imposibles en el pasado.Para los compradores o consumidores:.-El acceso fácil a multitud de ofertas..-La capacidad de comparar las ofertas, bien sea personalmente, o con ayuda de losservicios de ―agentes de software‖ o ―infomediarios‖ (intermediarios de información)..-La posibilidad de compartir información, evaluaciones y opiniones sobre los productoscon muchos otros consumidores..-La posibilidad de asociarse temporalmente con otras personas que buscan el mismoproducto, para formar una demanda agregada susceptible de obtener precios másfavorables. Posibilidades como estas están teniendo efectos en la concepción de modelos denegocio y en los mecanismos de determinación de los precios de los productos. La práctica de los precios fijos, que tomamos como natural, justa o democrática,realmente fué un concepto que se afianzó con la industrialización y el crecimiento de losmercados, sustituyendo prácticas anteriores usuales en comunidades pequeñas como eltrueque, el regateo y la determinación del precio según la oportunidad y el cliente. La redmundial, al llevarnos hacia una aldea global, facilita el resurgimiento de esas prácticas,ahora a escala mundial. Pág. 73 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 4 Una posible clasificación de modelos de negocio en el comercio electrónico, según lacompetencia o colaboración -a través de la red entre los participantes, y según elmecanismo de determinación de precios, es la siguiente:Comprador individual, vendedor individualEste es el esquema tradicional, con precios fijos e iguales para todos los clientes,trasladado al ciberespacio. Aquí la novedad está principalmente en las dimensionesposibles del mercado y en la agilidad y potencia del manejo de la información,características comunes a los demás modelos que se describen a continuación.Comprador individual, vendedores compitiendoEs el equivalente al esquema de la licitación: Un potencial comprador publica en la web surequerimiento de un producto o servicio, y varios potenciales vendedores hacen susofertas.La transacción se realiza en las condiciones más favorables para el comprador: el preciofinal es el menor de los postulados.Firmas como Imandi.com, Respond.com, iWant.com y eWanted.com utilizan este tipo demodelo. Este esquema tiene una potencialidad enorme para que las empresas obtenganbuenos precios de sus proveedores de una manera sumamente expedita.Comprador individual, vendedores colaborandoEste modelo corresponde a la conformación de un producto o servicio compuesto, en elque cada vendedor colabora aportando una parte. El ejemplo típico es el caso decontratar a través de la red la realización de un proyecto de cierta complejidad, en el quese requiere la participación de contratistas de diferentes disciplinas, los cuales se puedencoordinar a través de la misma red. El precio de la transacción es el acordado por todaslas partes.Compradores compitiendo, vendedor individual Es el esquema tradicional de la subasta o remate, solamente que ahora puede tenerdimensiones mundiales y agilidad electrónica: Un potencial vendedor publica en la web laoferta de un producto, y varios potenciales compradores compiten en un proceso de pujadeclarando los precios que están dispuestos a pagar. Cada participante va conociendo losprecios declarados por los demás, los cuales aumentan, hasta que la transacción serealiza al precio máximo, o sea en las condiciones más favorables para el vendedor. Pág. 74 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 5Tradicionalmente este esquema se había utilizado principalmente para productos únicos oescasos, por ejemplo objetos de arte o del interés de coleccionistas, pero ahora se haextendido a otros productos, y cualquier persona puede colocar objetos en subastautilizando los servicios de algunos sitios web. Igualmente algunas empresas lo estánexperimentando como su canal de ventas en-línea.Las más destacadas empresas que usan este modelo son: eBay, Amazon.com y Yahoo,pero han surgido ya muchos seguidores que esperan replicar el éxito de aquellos (esdigno de mencionar que eBay reporta tener más de 7.7 millones de personas registradas). 5.1.-MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESAGran parte del éxito en las actividades internacionales de la empresa radica en unaadecuada dirección estratégica de su proceso de internacionalización. En este sentido, lasclásicas etapas de análisis, formulación e implantación suponen, más allá de una serie depasos secuenciales de obligado cumplimiento, un interesante marco de reflexión para latoma de decisiones en el ámbito internacional (Quer, 2000).El modelo o esquema general de dirección estratégica para la internacionalización de laempresa propuesto plantea la estrategia de internacionalización como una combinaciónde variables de gestión y considera la dimensión y el crecimiento empresarial comoobjetivos básicos del proceso. Este proceso está integrado por cuatro etapas, aunque eneste trabajo nos ceñimos, básicamente, a la tercera fase estratégica:- I) Análisis estratégico internacional.- II) Determinación del sistema de objetivos de las actividades internacionales. - III)Formulación de la estrategia internacional.La clasificación de la estrategia de internacionalización en estos diferentes ámbitos enabsoluto predispone la consideración de dichas decisiones como si fueranindependientes. Es absolutamente imprescindible la interdependencia de todas estasestrategias.-IV) Implantación de la estrategia internacional. Se trata de implementar correctamenteel proceso de internacionalización de forma que la coherencia de la estrategiainternacional se encauce de forma operativa imprimando a las distintas funciones yactividades de la cadena valor de la empresa (6). Pág. 75 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 6Fundamentalmente se refiere a la consideración de dos aspectos clave: el diseño de laestructura organizativa (8)(9) y el control estratégico internacional (8)(9).Figura 1: Modelo Estratégico de Internacionalización de la Empresa. Esquema General5.2.-Análisis Estratégico Internacional (I) El propósito del análisis estratégico (I) es determinar las características del entorno alque se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que afectandirectamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas. Las decisionesestratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un análisis internode la empresa y de su entorno. Ello es así porque las estrategias, para que puedan teneréxito, han de buscar un equilibrio entre el entorno, los recursos organizativos y los valoresde la empresa. De hecho, muchos autores definen la estrategia en términos de relaciónentre la organización y su entorno. El análisis constituye, por tanto, el punto de partida dela formulación de la estrategia y para elaborar un diagnóstico acertado, es aconsejablehacerlo de forma metódica (Porter, 1980; Johnson y Scholes, 1993).La empresa debe realizar un análisis estructural de doble perspectiva (externa e interna),teniendo en cuenta las tres dimensiones en que se va a sustentar su competitividadinternacional3 (el país, el sector de actividad y sus propias características internas) de talmanera que obtengamos un diagnóstico de la situación entorno-empresa utilizando lametodología DAFO. El (A) análisis externo se refiere al análisis estratégico del entorno, el cual desglosamosen i) entorno genérico que se relaciona con la dimensión ―país‖ (origen y destino), y ii)entorno específico que se relaciona con la dimensión ―sector de actividad‖. Por otra parte, el (B) análisis interno se refiere al análisis estratégico de la empresa(dimensión ―empresa‖) teniendo en cuenta sus propias características, recursos ycapacidades. El análisis estratégico internacional del entorno genérico debemos desglosarlo desdeuna perspectiva origen – destino. El origen corresponde, lógicamente, al país donde estálocalizada originalmente la empresa, mientras que el destino corresponderá a todosaquellos países en los que la empresa se plantea internacionalizarse. En todos los casosanalizaremos factores estructurales que caractericen esos entornos. La empresa debedeterminar, del entorno genérico, cuáles son las principales variables que influirán en sucomportamiento y en sus resultados. Las distintas variables se pueden agrupar para suestudio en cuatro dimensiones (análisis PEST): Político legal, económica, socio cultural,tecnológica. Pág. 76 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 7 Pág. 77Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 8 Pág. 78Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 7 9 El análisis del país de origen puede complementarse siguiendo la metodología propuestaen la teoría del diamante (Porter, 1991) para determinar la competitividad internacional delas empresas de un determinado país. La teoría del diamante es un modelo que sefundamenta en cuatro variables genéricas y dos variables adicionales. Las variablesgenéricas son: i) dotación de factores; ii) condiciones de la demanda; iii) sectoresrelacionados y de apoyo; iv) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Lasvariables adicionales son: i) la casualidad; ii) el papel del gobierno. Todas estas variablesconforman, conjuntamente, el entorno nacional en el que las empresas locales compiten,fomentando o entorpeciendo la creación de las correspondientes ventajas competitivas.Este análisis responde a la cuestión ¿Desde dónde?. Siguiendo la metodología DAFO,nos permite establecer las amenazas y oportunidades del país origen. Se fundamentaen ventajas de localización.Sesgo país (Durán, 2000) en sentido amplio (Rodríguez, 1997). ii) análisis económico,donde es especialmente relevante el análisis del riesgo de cambio de la divisa (Ontiveroset al., 1991; Diez de Castro y Mascareñas, 1994). iii) análisis socio-cultural (modelos dediferencias culturales de Hofstede (1980, 2001), Trompenaars y Hampden-Turner, (1997)y Gesteland (1999)). iv) análisis tecnológico. Este análisis responde a la cuestión ¿Haciadónde?. Nos permite establecer las amenazas y oportunidades del país destino(DAFO). Se fundamenta en ventajas de localización. El análisis estratégico del entorno específico se refiere a la segunda dimensión delanálisis estratégico internacional, el sector de actividad. Este análisis lo efectuamos através de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980), de forma análoga al propuestopara un negocio doméstico. Paralelamente, parece necesario considerar, además de lostradicionales factores estructurales sectoriales, dos aspectos adicionales: los gruposestratégicos (Hunt, 1972; Newmann, 1978; Porter, 1980) y el grado en que está presenteel fenómeno de la globalización en el sector. De hecho, ambos se pueden relacionar conun análisis de grupos estratégicos, donde la variable homogénea sea cómo se haafrontado la globalización. También es posible emplear una herramienta típica de análisis como el perfilestratégico, que permita comprobar si los distintos factores presentan una tendenciaverdaderamente global (Canals, 1994). La globalización puede provocar una nuevaconfiguración de las fuerzas competitivas básicas que caracterizan al sector. En estesentido, podemos encontrar diferentes tipos de sectores en el ámbito internacional, quepueden variar desde globales (donde prima la integración mundial) hasta multidomésticos(donde tiene un mayor peso la necesidad de adaptación local), pasando por posicioneshíbridas, transnacionales. (Porter, 1986; BCG, 1989; Ghoshal y Nohria, 1993). Esteanálisis responde a las cuestiones ¿Dónde? y ¿Por qué?. Nos permite establecer lasamenazas y oportunidades del sector de actividad (DAFO). Se fundamenta en ventajas deinternalización y, parcialmente, de localización. Pág. 79 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 0 El análisis estratégico interno se refiere al análisis de la empresa, teniendo en cuentasus propias características, recursos y capacidades. Por tanto, la tercera dimensión delanálisis estratégico (dimensión ―empresa‖) se refiere a factores internos de la empresa.Aunque, sigue siendo necesario realizar este análisis desde la tradicional perspectivafuncional considerando la cadena valor de la empresa, en la actualidad existe una claratendencia a complementarlo desde la teoría de recursos y capacidades (Grant, 1996) alconsiderar los recursos y capacidades de cada empresa como los determinantes últimosde su competitividad. De hecho, esta teoría permite justificar la internacionalizaciónbasándose en la posesión por parte de la empresa de ciertas capacidades distintivassusceptibles de ser explotadas en el ámbito internacional (Durán, 1996).Así, factores como la aptitud, actitud y habilidades directivas (Alonso, 2005; Rialp y Rialp,2005) parecen condicionar favorablemente la decisión de internacionalizarse, si está biensustentada en la experiencia y el conocimiento. Este análisis responde a las cuestiones¿Por qué? Y ¿Cuándo?. Nos permite establecer las fortalezas y debilidades de laempresa (DAFO). Se fundamenta en ventajas propias o competitivas y ventajas deinternalización. El análisis estratégico propuesto concluye con el (C) Diagnóstico DAFO, que supone ladeterminación de los ejes de potencialidad y los ejes vulnerabilidad que surgen comorelación de los factores de ambos signos, positivo (oportunidades y fortalezas) y negativo(amenazas y debilidades), que han sidoconsiderados relevantes según la metodologíaDAFO a lo largo de la doble perspectiva (externa e interna) y las tres dimensiones en quese sustenta la competitividad internacional de la empresa (el país, el sector de actividad ysus propias características internas). Como conclusión de la fase analítica se fundamentaen los tres tipos de ventaja: de localización, propias o competitivas y deinternalización. De forma muy general, debe responder a la cuestión ¿Podemosinternacionalizarnos?.Determinación del Sistema de Objetivos de las Actividades Internacionales (II)El sistema de objetivos (b) se plantea a partir de la confrontación del (C) diagnosticoentorno-empresa DAFO y la (a) misión de la empresa, que actúan, de esta forma, comofuentes del sistema de objetivos, que en nuestro modelo supone el componente de guía yde control de las actividades internacionales de la empresa.La misión de la empresa (a) debe reflejar el propósito esencial de la organización, la razónde ser de la empresa (Thompson, 1993) y plasmar la filosofía empresarial a través de susvalores, principios corporativos, cultura e identidad. En un contexto internacional, pareceesencial que aparezca la visión y la actitud internacional como características de dichafilosofía. En este sentido, la consideración de la internacionalización como propósito Pág. 80 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 1estratégico supone potenciar los recursos existentes y desarrollar otros nuevos con el finde alcanzar objetivos (Menguzzato y Renau, 1991) aparentemente inalcanzables.Desde esta perspectiva, en la misión asimilamos la cuestión ¿Queremosinternacionalizarnos?Se debe establecer un sistema de objetivos (b) perfectamente definidos que permita medircorrectamente las expectativas que tenemos respecto a las actividades internacionales dela empresa. Para ello será importante elegir óptimamente, las escalas de medida quedeterminen la orientación deseada del atributo (normalmente crecimiento), así como, elumbral (cuantificación del objetivo) y el horizonte temporal.Este sistema de objetivos está, lógicamente, relacionado con los motivos que determinanla internacionalización de la empresa, de tal manera que se transmita a través del mismoel efecto motivacional. En este sentido, la decisión de internacionalizarse puede estardeterminada por diferentes motivos. Parece relevante la distinción entre motivosrelacionados con la exportación y aquellos relacionados con la implantación en el exterior(Villarreal, 2007).Formulación de la Estrategia Internacional (III): Las Diez Estrategias de laInternacionalización La tercera fase del modelo de dirección estratégica para lainternacionalización de la empresa se centra en la formulación de alternativas estratégicasde internacionalización. La empresa debe adoptar, al menos, nueve tipos de decisionesen el terreno internacional, ya que la empresa desarrolla la estrategia deinternacionalización (III) a lo largo de diferentes ámbitos de decisión. A estos ámbitos seañade, lógicamente, el propio ámbito geográfico (selección del país mercado) (Andersen,1997). El conjunto de decisiones que abarca la estrategia internacional puede serdesglosado en los siguientes diez ámbitos estratégicos:- (1) Estrategia de localización. Entre estos ámbitos está, lógicamente, el propio ámbitogeográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). La estrategia de localizaciónse refiere, de esta manera, a la identificación, evaluación y selección de la mejorubicación de las actividades que la empresa decida internacionalizar. Parece necesarioresaltar que este ámbito está directamente entroncado con el análisis estratégicointernacional del entorno genérico, en lo relativo a la dimensión país destino, que nosrespondía a la cuestión “¿Hacia dónde nos internacionalizamos?‖ (ámbito geográfico) .Por tanto, las propuestas de utilización del análisis PEST y del modelo del diamante y losfactores estudiados que, a través de la metodología DAFO, nos permitían establecer lasamenazas y oportunidades del país destino, son de absoluta utilidad e idoneidad para laestrategia de localización. Al fin y al cabo, aquél análisis y esta estrategia se fundamentanen ventajas de localización. Por todo ello, lo allí comentado (como análisis) es trasladablea este apartado (como estrategia). Se fundamenta en ventajas de localización. Pág. 81 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 2- (2) Estrategia de entrada y permanencia. Desde esta perspectiva, el modelo afrontacuestiones referentes a qué forma de entrada emplea para penetrar en un mercado(estrategia de entrada o de penetración) y cómo consolida su permanencia en éste(estrategia de permanencia).Por tanto, sería perfectamente posible desglosar este ámbito siguiendo esteplanteamiento. La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se deberesponder a las cuestiones ¿cómo accedemos? y ¿cómo nos implantamos?. En esteámbito estratégico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres estrategias. En primer lugar, la exportación (con sus múltiples versiones), mediante la cual semantiene la producción centralizada en el país de origen para abastecer desde allí,mediante transacciones comerciales (transferencia física), los distintos mercadosextranjeros. La exportación, puede ser indirecta (intermediario en el país de origen) odirecta (agente o delegación en el país de destino). Con la exportación sólo se transfierenal exterior bienes o servicios. Se minimiza el compromiso de recursos, el riesgo, elpotencial de beneficios y el control sobre las operaciones exteriores. En segundo lugar, la Implantación de Servicios Internacionales (ISI comercial)efectuando una inversión directa en el exterior (IDE) de carácter comercial paraestablecerse en el extranjero, convirtiéndose en empresa multinacional (EMN). En tercer lugar, la Implantación Productiva en el Exterior (IPE) para el caso de las EMNmanufactureras o la Implantación de Servicios en el Exterior (ISE) para el caso de lasEMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor (White y Poynter, 1984)para establecerse en el extranjero. En el caso de las implantaciones en el exterior (IE), además de transferirse desde yhacia el exterior bienes o servicios, se añade un flujo de conocimientos y se produce unatransferencia de capital. La inversión directa en el exterior implica mayores niveles decompromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y control.- (3) Estrategia de crecimiento: la IE puede ser creada desde cero a través de uncrecimiento orgánico (crecimiento interno) o consistir en la adquisición de una empresa yaestablecida en el país (crecimiento externo). Se responde a la cuestión ¿creamos ocompramos IDE?. En este ámbito estratégico, podemos distinguir dos estrategias. a) Elcrecimiento interno supone la creación de una IE de plena propiedad. Se crea una nuevaempresa con sus propios recursos en el país de destino de la inversión. b) El crecimientoexterno supone la adquisición total de una empresa ya establecida en el país de destinode la inversión.- (4) Estrategia de convivencia: la internacionalización puede realizarse en solitario oconjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperación). En este último caso, se Pág. 82 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 3fundamenta en la alianza estratégica (García Canal, 1999; García et al., 2002). Suelerevestir la forma de un acuerdo contractual con un agente situado en destino a través demúltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratación, empresa conjunta,etc.) y se valoran las ventajas propias y las ajenas. Los niveles de riesgo, compromiso derecursos, beneficio potencial y control toman una posición más equilibrada al actuarconjuntamente.En este ámbito estratégico, la cuestión a responder es ¿con quién vamos?.Suele ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de convivencia(4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de crecimiento se le añaden otrasdos: c) Creación de una empresa conjunta: se crea una nueva empresa en el país dedestino en colaboración con otros socios que aportan recursos adicionales, y compartenla propiedad. d) Adquisición parcial del capital dde una empresa ya establecida en el paísdestino. Estas cuatro opciones se pueden visualizar en la tabla 1.Tabla 1: Formas de Implantación en el Mercado Receptor a través de una IDE5.3.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICAConcepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia.El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentesdel entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección Estratégica. Hay que entenderque la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad deresponder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genérico y específico)complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R.Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de decisiones de unaempresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define lasprincipales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que laempresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta Pág. 83 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 4ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar asus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios enque una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir unaventaja competitiva.5.4.-El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa ysu entorno.- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas delempresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largoplazo.- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establecepolíticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales.- La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de losproblemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidadesdel entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización.La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su sentido másconcreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se componede 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff,autor precursor del pensamiento estratégico. Dichos elementos son: Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas ―unidades de negocio‖. Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva. Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategiay de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direcciónestratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemasestratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del cambio del entorno. Pág. 84 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 55.5.-Niveles de estrategia.Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollarun plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchasorganizaciones tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete incluyeuna amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de afeitar yartículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para elhogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategiaseparada. Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferentedepartamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de susnegocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivelcorporativo, de negocio y funcional. Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puedefacilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio(UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es unconjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico parael cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la ELa estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia decada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidadesestratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su Pág. 85 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 6propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener unaestrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta:¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones quecuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing,recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyarla estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar yaplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cadaactividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichosrecursos.5.6.-. Formulación de la estrategia empresarial.El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra laplanificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de lamisma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta lasmejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla bien alimplantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:  Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.  Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.  Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.  Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivosadaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad .  Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.  Implantación de la estrategia. Pág. 86 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 7  Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.5.6.1.-Formulación estratégica Tipos de estrategiaSegún Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el conceptode ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permitendefinir las estrategias posibles. El conjunto de estrategias derivadas de estos dosconceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente:A.-Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:A.1.1.- Estrategias de crecimiento:- Estrategias de crecimiento estable- Estrategias de crecimiento.- Concentración en un solo producto o servicio- Diversificación.- Integración vertical.A.1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva- Estrategias de saneamiento- Estrategia de cosecha- Estrategia de desinversión y liquidación.B.1.1- Estrategias competitivas:- Estrategia de liderazgo en costes.- Estrategia de diferenciación.- Estrategia de enfoque o alta segmentación.1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas( crecimiento, madurez o estabilidady declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamenteen alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla deestrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia. Pág. 87 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 81.1.- Estrategias de crecimiento.Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a lainversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo alcrecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos: a) Estrategias de crecimiento estable.5.6.2.-Formulación estratégicaSon unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretenderincrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que enejercicios anteriores.b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a aumentar laparticipación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender suámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabríacitar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de laempresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando deincrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonasgeográficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevosproductos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productosactuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevosmercados. Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante laextensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. Endefinitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a lasactividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de losproductos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo porella.1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.a) Estrategia de saneamiento. Pág. 88 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 8 9 Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas yde los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situacióneconómico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a lasupresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayoreficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.b) Estrategia de cosecha.Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un decliveen sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia,resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consisteen una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables,reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa yreemprender de nuevo el crecimiento.c) Estrategia de desinversión y liquidación.5.6.3.-Formulación estratégicaEsta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadasanteriormente semuestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de laempresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a unareestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde unadimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducircostes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscandomayor eficiencia.En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menosprogresiva de la empresa.Estrategias competitivas.Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitivasostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partirdel análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone lasllamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva ―como emprenderacciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sectorindustrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así unrendimiento superior sobre la inversión para la empresa‖. Las tres estrategias genéricasson: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primerasse plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, Pág. 89 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 0juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmentoparticular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)Estrategia de liderazgo en costes.Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que lacompetencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, elservicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como lasenumeradas a continuación:- El acceso favorable a las materias primas.- Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación- Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de talmanera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios quepueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.- Rígidos controles de costes y gastos indirectos.-Fuerte inversión inicial en capital productivo.A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos,como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante lainnovación tecnológica.Formulación estratégicaAdemás, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su inversión paraI+D, dejando claramente olvidado al entorno.Estrategia de diferenciación.Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a losofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Conesta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtadde los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategiatiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que ofertenunos precios algo menores.Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su productode la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar suproducto: Pág. 90 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 1-Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología einnovación.-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción,publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud degama e imagen social.Estrategia de enfoque o alta segmentación.Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada áreageográfica. Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez deliderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes queambas estrategias presentan.Innovación y competitividad.A menudo, los costes de los factores y la rigidez del mercado laboral son argumentosesgrimidos por los empresarios como detonantes de las crisis de sus negocios, sin llegara asumir en ningún caso que dichas crisis no tienen su origen en una mala gestión de susnegocios de la que serían directamente responsables. La justificación de estassituaciones nada deseables estaría en una serie de factores externos que escapan alcontrol del empresario, por ejemplo, los altos costes laborales que impiden el despidolibre, los elevados costes energéticos, los altos tipos de interés, etc.Sin embargo, el problema de la competitividad es cada vez más un problema decompetencia poco convencional. Las soluciones no surgen porque los nuevoscompetidores sean cada vez más eficientes que los líderes del pasado, sino porque sonsignificativamente más heterodoxos. Descubren las nuevas soluciones porque estándispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más allá (Hamel y Prahalad, 1995).Formulación estratégicaAsí pues, una alternativa eficaz para incrementar la competitividad de las empresas deuna economía a largo plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste en fabricarproductos de alto valor añadido, fundamentalmente innovadores. Esta prioridadcompetitiva se consigue con independencia del tamaño empresarial, si bien sonnecesarias dos tipos de actuaciones: Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la creatividad y participación de los trabajadores en la obtención de productos de alto valor añadido. Invertir en tecnología y formación. Pág. 91 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 2 Esta forma de concebir la competitividad empresarial, basada en la creatividad y en lacapacidad de innovar, es responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y resultacada vez más necesaria para hacer frente a los cambios turbulentos que impregnan losmercados actuales. Cualquier innovación permite disfrutar a la empresa que la desarrolla,de una situación de monopolio transitorio en el mercado que le reporta beneficiosextraordinarios, y que acabará cuando los competidores directos, atraídos por esosbeneficios, acaben imitándola e incorporen dicha innovación en sus productos. Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir claramente los doscomponentes básicos del proceso de innovación: el invento y la innovación. La distinciónentre ambos se debe fundamentalmente a Schumpeter quien consideraba que losinventos no tienen por qué conducir necesariamente a innovaciones. Para que un inventopueda ser considerado una innovación debe ser comercializado en el mercado. Con estapremisa, existirán inventos que no serán comercializados de forma inmediata, lo másnormal es que desde la gestación hasta la comercialización del invento transcurra untiempo, e incluso otros que nunca llegarán a ser comercializados.Las innovaciones, con carácter general, pueden ser calificadas de radicales oincrementales. La innovación radical se define como un cambio en la función deproducción de carácter histórico en la manera de hacer las cosas. Este tipo de innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados yaplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas establecidas yporque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas empresas e incluso laredefinición de la industria. Por su parte, las innovaciones incrementales son mejoras que se realizan sobre latecnología existente, es decir, introducen cambios relativamente menores en losproductos y procesos actuales, explotan el potencial del diseño establecido y refuerzan eldominio de las empresas que lo comercializan. Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el paso siguiente sería determinarqué hay tras ellas, de dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede ser su origen. PeterDrucker. (1997), destaca 7 fuentes de innovación divididas en dos grupos.El primer grupo está formado por las fuentes que se hallan dentro de la empresa y son lassiguientes: Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso ―debía ser‖. La innovación que se basa en la necesidad de un proceso. El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la industria o del mercado, que coge desprevenido. Pág. 92 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 3 El segundo conjunto de fuentes de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes: Cambios en la población Cambios en la percepción, talante y significado. Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos. A pesar, de que estas fuentes de innovación son comunes para la mayoría de lasempresas, existen algunas hipótesis que sientan diferencias en la capacidad deinnovación de las empresas. En este sentido, Schumpeter estableció que existe una relación positiva entre lacapacidad de innovación y el poder de monopolio. Para el establecimiento de estahipótesis el autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por ende las dificultadaspara encontrar financiación que suponen las actividades de investigación y desarrollo, lamayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la rápida y continua innovación esuna forma de crear barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan la posición demonopolio, pueden proteger sus patentes mejor de los imitadores, el propio poder queejerce sobre los canales de distribución o su fuerte imagen corporativa extensibles ambosa nuevos productos que reporten nuevos beneficios. Asimismo, Galbraith estableció que las empresas grandes son más innovadoras que laspequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones requieren de una grancantidad de recursos de toda índole para ser una realidad, todo proyecto de investigacióny desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más soportable para las grandesempresas que pueden financiar más de un proyecto a la vez, la imagen de marca y lareputación de las grandes permite explotar mejor los inventos materializados eninnovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes empresas soportanmenores costes medios al poder atribuirlos a un mayor número de productos. Tal como apuntábamos al inicio del epígrafe, las innovaciones otorgan una situación deprivilegio a las empresas que las desarrollan envidiada por los rivales directos querápidamente empezarán a imitarla. La pregunta entonces sería: ¿qué pueden hacer lasempresas para proteger sus innovaciones de sus rivales directos?.5.7.-Como mejorar el alineamiento estratégico de las TI en la empresa Hay muchas maneras para maximizar el alineamiento estratégico en una organización yde esta manera maximizar la generación de valor. Pero lo que no existe es un métodoabsoluto que encaje en todas las situaciones y tipos de empresas. Cada empresa debedecidir y trabajar con un método que encaje con su estrategia y con sus políticas internas. Pág. 93 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 4El grado de detalle y formalidad con la que se lleva cabo este alineamiento dependeráprimordialmente del sector al cual pertenece la compañía y del grado de importancia quelas TI tienen en las operaciones y la estrategia de negocio.A continuación propondré algunos alcances para mejorar el alineamiento estratégico enuna organización, teniendo siempre en mente que el alineamiento estratégico de las TI esun viaje, no es el destino.5.8.-Escenario actualSegún estudios hechos por el Instituto de Gobierno de TI, menos del 25% de empresasinvolucran a los miembros del directorio en el proceso de establecimiento de la estrategiade TI. Es común ver que esta tarea se delega a los niveles de administrativos por debajode la Junta Directiva.Esto es un problema importante puesto que dicha falta de involucramiento del más altonivel en la definición de las estrategias de TI pueden conllevar a inversiones de TI nonecesarias o no deseadas que no aporten valor al negocio. He allí la importancia de quelas inversiones en TI de la empresa estén en armonía con sus objetivos estratégicos.Paradójicamente, los resultados del Reporte Global del estado del Gobierno de TI del2009 (que realiza en Instituto de Gobierno de TI anualmente) muestran el alto nivel deimportancia que se da a las TI como contribuidor a lograr una buena ejecución de laestrategia de negocio.Pero a pesar de reconocer esta importancia de TI en la estrategia de negocios, se denotatambién una desconexión entre la estrategia de negocios y la definición real de laestrategia de TI.Es así que los problemas que trae consigo la falta de alineamiento de TI al negocio noterminan allí. A continuación se listan algunos de los problemas más comunes:• Imposibilita al negocio alcanzar todo su potencial: ya que no permite al negocioidentificar oportunidades de valor para la compañía • Genera fallas para identificar ycapitalizar oportunidades de negocio: Se pueden ejecutar iniciativa y/o proyectos que másque generar valor, generen pérdidas para la compañía.• Genera costos operativos más elevados lo que conlleva a una desventaja competitiva: Alno poder ejecutar proyectos adecuados, disminuye la eficacia de los procesos.• Manejo inadecuado de los recursos de TI: Se pueden asignar personal, equipo y otrosrecursos a iniciativa no prioritarias. Pág. 94 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 5• Erosiona el valor de mercado de la compañía en el tiempo: Todos estos problemas antesdescritos terminan finalmente generando mayor sobre-costo y menos utilidades que sereflejan en el valor de las acciones de la compañía. Por otro lado, la estructura organizacional de la empresa juega también un papelimportante para lograr el alineamiento estratégico. Esta estructura es quien define lasposiciones gerenciales que tendrá la compañía, los roles de cada uno de ellos y la formaque estos interaccionan con la Junta Directiva. La siguiente figura (extraída de la Encuesta Anual realizada por el Instituto de Gobiernode TI) muestra en donde recae mayormente la responsabilidad por el manejo de las TI enuna organización. De dicha figura, se nota que es el CIO en gran medida quien asume siempre lasfunciones para realizar un buen gobierno de TI. Pero a pesar de esto, solo un poco másde la mitad de ellos son parte de la Junta Directiva de la compañía y en su gran mayoría(el 42% de CIOs) reportan a la Gerencia Financiera de la empresa. Lo que estos resultados nos dicen es que si bien es cierto que existe una personaencargada del gobierno de TI en la organización (el CIO), este aun (en gran parte) no esuna Gerencia de primer nivel que reporte directamente a la Junta Directiva. Más aun, generalmente el CIO no forma parte de la Junta Directiva, lo queindudablemente genera mayores riesgos en cuanto al alineamiento estratégico que se Pág. 95 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 6espera que tengan las TI. La razón para esta situación es el rol de soporte quehistóricamente han tenido las TI en las empresas a lo largo del tiempo, un soporte de tiponetamente operativo, orientado a la automatización de procesos. Es por ello que es difícilhoy en día que los Ejecutivos de las compañías reconozcan a las TI como un vehículo nosolo de automatización para lograr eficacia operativa, sino también como un componentecatalizador de oportunidades y ventaja competitivas para la organización.Finalmente, la relevancia de los temas de TI en la agenda de las reuniones de JuntaDirectiva en su mayoría es poca: se tratan temas de TI no en forma permanente y solo encasos especiales cuando se requiera. Esto lógicamente es un problema de comunicaciónque termina en tiempos perdidos, malos entendido y una falta de alineamiento. Además, en esas pocas veces que se agenda temas de TI en las reuniones de JuntaDirectivas, los temas tratados son netamente operativos. A pesar pesar de que dichos temas operativos son importantes, los temas de estrategiade TI y alineamiento de esta al negocio debería primar para asegurar una entrega valoradecuado al negocio. Pág. 96 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 7Acá nuevamente se nota el papel de soporte operativo histórico que han tenido las TI porlargo tiempo y que las organizaciones deberían cambiar y empezar a ver a TI como unelemento estratégico.5.8.-La importancia del alineamiento de las TIEntonces, cual es el real problema de la falta de alineamiento? Es la falta deacercamiento e involucramiento de la Alta Dirección a las TI o es el problema laincapacidad de TI de entender y traducir las necesidades del negocio?Posiblemente la respuesta sea: ambos son parte del problema, ya que para lograralineamiento debe haber un acercamiento y coordinación mutua para entenderclaramente las necesidades de negocio. Esto es esencial para cualquier tipo de empresa,cualquier que fuere su sector: sin un adecuado alineamiento de TI, es poco probable quela empresa logre un éxito a largo plazo que entregue de valor a los accionistas.Pero este alineamiento no se logra de la noche a la mañana. Se quiere de muchoesfuerzo e involucramiento por parte de los distintos Directivos de la organización. No esun proyecto que se inicie y termine, tras el cual se tenga un alineamiento; más bien es unproceso continuo, un esfuerzo continuo que requiere saber tomar decisiones, riesgos ycapacidad de gestión y liderazgo.Evaluación de la situación de alineamiento estratégico de TI en la empresaHay que considerar también la importancia y relevancia que tienen las TI en cadacompañía, y más aun: el nivel de madurez en el uso de TI. Considerando estoselementos, podemos determinar el enfoque bajo el cual la organización realiza el Pág. 97 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 8planeamiento de las TI Determinación de la era de planeamiento estratégico de TI Hay 3enfoques básicos para realizar el planeamiento; de cada uno de ellos se infiere un nivelde madurez en cuanto a la forma de utilizar las TI en la empresa.Hay 3 enfoques básicos para realizar el planeamiento; de cada uno de ellos se infiere unnivel de madurez en cuanto a la forma de utilizar las TI en la empresa.En el nivel o etapa I, la empresa se preocupa en realizar en planeamiento de TIenfocándose principalmente en automatizar procesos manuales en forma aislada y sin laintegración debida en cada una de las áreas que lo requieran.En la etapa 2, el enfoque de la empresa hacia el Plan de TI cambia hacia una interacciónentre las distintas áreas de la compañía. Se buscan soluciones inter-funcionales, queabarquen macro-procesos que atraviesan y benefician a toda la organizaciónEn la etapa 3, la organización se encuentra en el mejor nivel de madurez de planificaciónde TI: donde se busca una integración a lo largo de toda la cadena de valor de laempresa, con soluciones que benefician desde los proveedores hasta el cliente y/ousuario final5.9.-Perspectivas de alineamiento estratégico Pág. 98 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 9 9 En el año 1993, los investigadores J. C. Henderson y N. Venkatraman propusieron unmodelo de alineamiento estratégico llamado Modelo SAM (Strategic Alignment Method),que se basa en cuatro perspectivas distribuidos en dos dimensiones, que en su conjuntoforman la estrategia global de una organización.• Ajuste estratégico: La cual clasifica los dominios de alineamiento en externo e interno.El dominio externo se refiere a la posición de una organización relativa a suscompetidores (combinaciones producto/mercado, alianzas, integración, y otros). Eldominio interno se refiere a la estructura de la organización (departamentos, procesos,dirección, y otros).Integración funcional: La cual divide las funciones de TI y las demás funciones de unacompañía (Funciones organizacionales). La función de TI abarca el enfoque,competencias, dirección, arquitecturas, procesos y habilidades respecto alaprovisionamiento de información para el negocio. Las funciones organizacionales serefieren a los mismos aspectos de la función de TI pero respecto a la organización en suconjunto.En base a estas dos dimensiones, el Modelo SAM establece cuatro posibles perspectivasde alineamiento estratégico. Cada uno de ellos posee un impulsor principal de laestrategia, el cual impacta en determinados elementos de la organización.5.10.-Ejecución Estratégica Pág. 99 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 0En esta perspectiva, es la estrategia de negocio el impulsor principal del diseño de laorganización y de la infraestructura de TI. Se deriva de la gestión estratégica jerárquicaclásica. Es la Alta Gerencia quien formula la estrategia y la Gerencia de TI solo es unimplantador de dicha estrategia. Por ello, el papel de TI bajo esta perspectiva escomúnmente la de reducir costos ya que se ve a las TI como un Centro de costos.Potencial TecnológicoEn esta perspectiva, la estrategia de negocios es también el impulsor principal pero queconlleva directamente a la formulación de una estrategia de TI que soporte dichaestrategia de negocios. Es esta estrategia de TI quien especificará la correspondienteinfraestructura y procesos de TI necesarios. En esta perspectiva la Alta Gerencia brinda lavisión tecnológica general que quiere para la organización que sirvan como input para laformulación de la estrategia de TI. El papel del Gerente de TI en esta perspectiva es la dearquitecto de Tecnología, que diseña e implanta eficientemente la infraestructuranecesaria para soportar al negocio.• Potencial competitivoEsta perspectiva se refiere a la explotación de las capacidades emergentes de TI quepuedan impactar el negocio positivamente (Ejemplo: creación de nuevos productos yservicios, nuevas formas de relación con los clientes y proveedores, etc.).En esta perspectiva se considera a la Estrategia de TI como el impulsor principal quepuede modificar la estrategia de negocios al potencializar las capacidades de TI. Es asíque el papel de la Alta Gerencia es la de establecer la visión del negocio que integre lascapacidades de negocios y las funcionalidades emergentes de TI. El papel de la Gerenciade TI en esta perspectiva es la liderazgo tecnológico, que mediante prospectivatecnológica identifica tendencias tecnológica y las usa como catalizador para lograr lavisión de negocio. Pág. 100 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 1Nivel de ServicioEsta perspectiva se focaliza en la construcción de una organización de TI de clasemundial, en donde el papel de la estrategia de negocios es indirecto. El papel de la AltaGerencia es aquí la de priorizador de los recursos. La Gerencia de TI asume un liderazgodel negocio al realizar tareas que aseguren el éxitode las operaciones del negocio, bajo las directivas de la Alta Gerencia.Podemos resumir estas cuatro perspectivas en el siguiente cuadro Pág. 101 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 2 La perspectiva de Potencial tecnológico es la más comúnmente usada. Esto demuestrauna orientación estratégica netamente centrada en el negocio, que brinda los alcancesgenerales de lo que desea para las TI, y a partir del cual se diseña las aplicaciones, redesy demás infraestructura informática. Por ello no es común usar a prospectiva tecnológicacomo medio de innovación y toma de ventajas competitivas5.11.-Formulación de la estrategia de TIQuién y como se establecer una estrategia de TI. En líneas generales, la direcciónestratégica la determina el CEO y la Junta Directiva, considerando una diversidad deelementos, tales como: factores económicos, políticos, el nivel de conocimiento que setiene de la competencia y sus estrategias, regulaciones, disponibilidad de recursos entreotros. Es importante que la estrategia se formule de tal manera que permita responde almenos las siguientes interrogantes: Pág. 102 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 3• ¿Debe la empresa crecer o consolidarse?• ¿Cuál debe ser el mercado objetivo?• ¿Cuáles son las expectativas de los involucrados?• ¿Se debe apuntar hacia una estrategia de reducción de costos?• ¿Se debe apuntar hacia una mayor diversificación o hacia se debe buscar concentrarseen los principales productos y mercados?A pesar de que conocer y considerar todos estos elementos es importante para tomardecisiones bien informadas que permitan establecer una correcta estrategia, hay diversasmaneras de formular la estrategia, tal como lo demuestra el siguiente estudio deLighthouse, el cual refleja la manera que cada compañía organiza el proceso deformulación de la estrategia:Este estudio evidencia el nivel corporativo y funcional en el que se suele ver la estrategiade TI, al margen del nivel de detalle al que se llegue a dicho nivel. Dicha participación(funcional y corporativa) asegura tener una visión holística en la formulación de laestrategia de TI.5.12.-El rol de la estrategia de negociosEl involucramiento de TI en la formulación de la estrategia de negocios es un proceso bi-direccional. La Alta Gerencia debe tener confianza que las TI soportarán al negocio y que Pág. 103 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 4con las capacidades y oportunidades que brinda, permitirán la definición de la estrategiade negocios. Claros ejemplos de estos son Amazon y eBay por ejemplo, compañíasnetamente tecnológicas en donde su estrategia de negocios tiene un input muy importantey esta altamente enfocado a tomar ventaja de las potencialidades que les brindan las TI.Esto es mucho menos evidente en negocios más tradicionales como bancos y compañíasde seguros, en donde las TI han jugado un rol netamente de soporte al negocio en vez detener un rol habilitador del negocio. Sin embargo estos negocios están también yaevolucionando y diversificándose gracias a laspropiedades catalizadoras y habilitadores de las TI (Por ejemplo: con la banca online delas entidades financieras).Posibles estrategias de negociosTomando esto en consideración, podemos decir que la estrategia de TI debe partir desdeuna estrategia de negocios bien definida. De esta manera, se tendrá un horizonte y visiónclara de hacia donde se quiere apuntar en el ámbito de las TI. Lógicamente, estaafirmación depende mucho del enfoque de planeamiento estratégico de TI que utilice lacompañía. Pero en líneas generales, son tres las posibles estrategias de negocio que unaorganización puede asumir:Excelencia Operativa(Reducción de costos)Esta estrategia enfatiza en la eficiencia y eficacia para poder reducir costos y poder lideraren costos y precios de productos en el mercado. Busca reducir cualquier sobre-costo enla cadena de valor de la compañía.Como ejemplo de compañías que usan esta estrategia tenemos a: Wal-Mart, IKEA a nivelinternacional y RECO, ECO (a nivel nacional).Una estrategia de negocios de este tipo, conlleva a dirigir la estrategia de TI hacia unenfoque de la ERA 1 de la etapas de planeamiento estratégico; es decir, conlleva aenfocarse en aquellos elementos que permitan tener una cadena de suministros ylogística robusta con sistemas procesamiento transaccionales de bajo costo. Intimidad con el cliente (Diferenciación)Esta estrategia se enfoca en construir y sostener relaciones con los clientes, serviciodiferenciado y personalizado para lograr conocer a fondo a cada cliente o segmento declientes. Empresas de servicios (contables, legales, etc.) suelen usar este tipo deestrategia.Una estrategia de este tipo, nos orienta hacia un enfoque de planeamiento estratégico dela ERA 2. Es así que las necesidades de compartir información detallada de los clientes Pág. 104 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 5deben ser atendidas con herramientas y soluciones de tipo CRM (Customer RelationshipManagement), cuya información sea compartida a través de una infraestructura de TIcomún, a lo largo de las unidades funcionales y así poder implantar la estrategia denegocios.5.13.-Liderazgo del producto o servicio (I&D)Esta última estrategia busca una continua innovación de sus productos mediante lainvestigación constante y un esquema de prospectiva tecnológica flexible. Usando estetipo de estrategia podemos citar a Apple, Motorola, Sony.La dirección que toma la estrategia de TI con este tipo de estrategia será hacia solucionespuntuales y más flexibles, a veces con un alto grado de riesgo, pero con un gran potencialde retorno. Por ello, la ayuda de procesos de investigación y desarrollo es necesario paraestrategias de este tipo (ERA 2 y 3 de las etapas de planeamiento estratégico).Finalmente: Maximizando la formulación el alineamientoNo hay un método único que sirva a todas las organizaciones a maximizar el alineamientode las TI al negocio. Esto dependerá mucho de la naturaleza del negocio, de su tamaño,del mercado que atiende, del estilo de liderazgo y dirección que se tiene, de su culturacorporativa, etc.Lo que si se debe dar por sentado en un 100% es que para maximizar el valor de las TIen el negocio y en el alineamiento al negocio, se debe considerar que de la mismamanera en que el CIO y su equipo necesitan entender el negocio, La Alta Gerenciatambién debe tener un buen nivel de comprensión de las oportunidades y los riesgosasociados con las TI.En el sector de manufactura de la industria local, tanto de capital nacional comoextranjero, se operan tecnologías de alto nivel, en las que es común observar que seimplementen diversos tipos de tecnologías a través de procesos relativamente inefectivos,lo que a su vez ocasiona que las tecnologías que fueron adaptadas no se operen con laefectividad que se esperaba, lo que constituye un problema de planeación. Por ello, eltrabajo de investigación que se presenta, tiene el objetivo principal de analizar lasestrategias de manufactura en el estado del arte y dentro del sector industrialmanufacturero para diseñar un modelo para la planeación, formulación, despliegue yevaluación de estrategias de manufactura (EM).En el primer apartado se discute el problema, se exponen los objetivos, las hipótesis, sedelimita el trabajo, para terminar en la justificación. Posteriormente se expone el marcoteórico, con el conjunto de teorías en las que se basa y se contextualiza el problema deesta investigación; del análisis del mismo se determinaron las características que debetener un modelo con mayores capacidades de explicación. Pág. 105 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 6Además se describen los métodos y los materiales que se utilizarán en la investigación yse presentará un modelo propuesto, además de los resultados que se obtengan en laspruebas para su validación, se expondrán las comparaciones de los hallazgos en losindicadores de desempeño y la planeación de la manufactura, lo que constituye la basede la modelación de un sistema multicriterio, para el desarrollo y despliegue de lasEstrategias de Manufactura, con enfoque sistémico y estratégico.A partir de la década de los setentas, la competencia en los sectores productivos sedesarrolló con más fuerza y con un futuro pujante e impredecible; para enfrentarla, seplantearon nuevos tipos de estrategias operativas dentro del ámbito de la manufactura,que las llevaron a ser más eficientes, rápidas y flexibles. 1 Entre las innovaciones que segeneraron, se encontraban los sistemas de Administración Estratégica; Modelos deControl de Calidad; Nuevas Estrategias de Manufactura y formas organizacionales máságiles y flexibles.Actualmente hay una difusión amplia de literatura que explica y analiza las diferentespropuestas de modelos conceptuales y teóricos estudiados y validados por diferentesautores expertos en Estrategias de Manufactura –EM-, que se aplican en las empresasmanufactureras, en la que es evidente que hay problemas en la toma de decisionescorrectas de manufactura; las estadísticas y datos empíricos indican la existencia deproblemas, por lo que se implantan soluciones inefectivas en el área de manufactura.En la literatura se exponen abundantes casos de análisis y en la industria localabunda la evidencia empírica en la que se observan diversos problemas tales como:• Resistencia al cambio; las metodologías y técnicas correctas no se aceptany/o asimilan por el personal, lo cual dificulta la ejecución efectiva.• Resistencia del aprendizaje, derivado en gran parte de lo anterior.• Ausencia de estrategias de planeación.• Ausencia de un modelo de un sistema de producción• Estructura organizacional demasiado vertical• Mano de obra directa no suficientemente entrenada en aspectos psicomotor, afectivo ycognoscitivo• Toma de decisión en invertir tecnología en algunos sectores de producción yoperacionales• Tiempos de ciclos y cálculo de operadores mal estimados• Falta de respeto a la ergonomía dentro de las áreas operacionales• Calidad basada en contenciones, derivado de problemas de máquinas, personal malcapacitado y entrenado, además de la ausencia de mantenimiento al equipo operacional• Falta de cultura de mantenimiento en el personal respecto a la maquinaria y Equipo.Por este motivo se propone el análisis de estrategias de manufactura y de metodologías Pág. 106 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 7para formular un modelo adecuado para la planeación, estructuras, elementos, algunasrelaciones entre sí y desde una perspectiva de efectividad.Planteando la problemática con un enfoque de sistemas. Un sistema operativo yfuncional, que permita la recopilación de datos y documentación relacionada con laoperación, mejoras de procedimientos y prácticas de trabajo, esta es la contribución deldesarrollo organizacional y de la administración de la tecnología.Como ocurre en cualquier proyecto, se aceptará cuando los beneficios superen a loscostos. Aquí los beneficios se relacionan con la toma de decisiones de equipamiento y dela aportación científica del modelo; así como los costos se relacionan con las inversionesdel entrenamiento e implementación y los costos asociados de esta investigación, ademásde reducir el impacto de la economía, desarrollo y pérdidas de fuentes de empleo, por loque hace relevante el estudio.(positivos y negativos) para el desarrollo y enfoque de tareas para mejorar el desempeñode grupos-individuos y lograr los EM´s más apropiadas para la formulación y desplieguede las mismas DelimitaciónEl diagnóstico de los sistemas para la planeación y evaluación de EM, que se realizó enalgunos sectores industriales locales de Ciudad Juárez; tanto de capital nacional yextranjero en los giros de inyección de plástico y el electromecánico de la industriamanufacturera de exportación; así como la determinación de esos sistemas en el estadodel arte, solo aplica en este sector.Se seleccionaron estos sectores precisamente por su alto nivel de desarrollo tecnológicoasí como también se documentaron casos locales de transferencias de negocios, y seexpusieron éxitos y fracasos, oportunidades, amenazas y debilidades de los esquemasactuales, en este trabajo se busca ampliar la evidencia y por lo tanto la generalidad Pág. 107 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 86.1.-Organización y medio ambientePara estudiar las alternativas estratégicas y la manera que influye el entorno, Zahra 23presenta un listado de 21 modelos de distintos autores en los que muestran como factoresde influencia: Las estrategias de líder o seguidor, el pronóstico tecnológico, portafolio deproductos, las fuentes de tecnología, la investigación y desarrollo y el patentamiento. Lasorganizaciones sobre todo del ramo industrial han tomado con mas responsabilidad yseriedad lo referente a ‗medio ambiente‘, entender los efectos y condicionantes paralograr un mejor desempeño.Una definición de Medio Ambiente es todo lo externo a los límites de la organización,fuerzas que surgen de las fronteras de la organización para decisiones internas al mismotiempo que se plantea adaptarse con mas flexibilidad donde Katz y Rosenweig hablan deun ambiente social donde las características ambientales son: culturales, tecnológicas,educativas, políticas, legales, recursos naturales, demográficas, sociológicas yeconómicas, además de los componentes que afectan a las organizaciones como:proveedores, consumidores, competidores, factores sociopolítico y tecnológico. Además,Richardson25 menciona 18 factores ambientales que son: innovación tecnológica, actividadeconómica, autoridades locales, actitudes sociales, comunidad local, políticagubernamental, sindicatos comerciales, clientes, cultura, relaciones internacionales,asociaciones patronales, grupos de presión, competidores, clima, financieros, accionistasy proveedores.6.2.-Desarrollo de EM para la organización de la Productividad y Competitividad Pág. 108 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 0 9El buen resultado y desempeño de la productividad hacen que contribuyan tanto aldesarrollo y crecimiento de las organizaciones así como de los países, debido a lamanufactura de bienes y servicios que ayudan a satisfacer las necesidades además delbienestar común de las comunidades.En este proceso de la productividad aparecen situaciones complejas debido a queinteractúan varios procesos que deben ser administrados para optimizar los recursosnecesarios y lograr los máximos rendimientos y beneficios. Por tanto si se aspira a unasociedad que promueva el bienestar común, ser requiere empresas productivas altamenteresponsables para administrar correctamente sus recursos de una manera eficiente. Deesta manera es de vital importancia que se elabore un enfoque de mando integral, endonde las interacciones de la empresa con su medio ambiente y las del interior de lamisma. Es por eso necesario una metodología que analice el todo y las partes,reconociendo el papel de cada elemento, sus conexiones e interdependencias, por tantose utilizará el enfoque de sistemas para este análisis del desempeño de la productividad ycompetitividad dentro de las EM.La productividad depende de factores internos y externos; por eso se propone un enfoqueholístico para analizar los factores que determinan la productividad y centrando laatención en los factores internos que se relacionan con los procesos dinámicos de laempresa, como los que despliegan los trabajadores, empleados y directivos. Con estasconsideraciones se le dará el enfoque de la teoría de sistemas, para permitir ubicar a lasempresas en un contexto global en donde se estudia la importancia de la productividadpara la formulación y despliegue de un modelo de EM desde el punto de vista sistémico.En las Empresas además del entorno competitivo, hay elementos que contribuyen y sonresponsables de su funcionamiento, actualmente no se puede hablar de rendimiento oproductividades parciales únicamente, los resultados deben ser totales y globales, portanto la formulación de EM que abarque desde la concepción del producto hasta elservicio de posventa debe ser estudiada. En este mundo donde se ve el número deelementos presente en el sistema, por sus atributos y sus interacciones entre los mismos,se requiere una amplia visión de conjunto, encarando el problema desde la perspectiva delos sistemas con enfoque global e integral.El fenómeno de las organizaciones complejas contribuyo al crecimiento del enfoque desistemas, hoy en día existen empresas multinacionales, la integración vertical, fuentescompetitivas de recursos limitados, rápido cambio tecnológico, reglamentaciones yrepercusiones gubernamentales que complican las estructuras.Para enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques.6.3.-Estrategias de Manufactura Pág. 109 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 0Un modelo que contiene a una estrategia de manufactura es cuando la muestra como:a) una parte activa de una estrategia de negocios más grande y, b) está compuesta dedos grandes categorías llamadas áreas de decisión y prioridades competitivas (Hayes &Wheelwright, 1984).Las áreas de decisión examinan el dominio sobre el cual la manufactura selecciona deentre un grupo de alternativas y de implicaciones estratégicas que determinada selecciónimplica. Las prioridades competitivas se centran en las ramificaciones estratégicas de lasmetas de manufactura y sus objetivos.La clasificación de las áreas de decisión se divide en dos, la clase llamada estructural y lainfraestructural. Las decisiones estructurales se centran en preguntas de hacer de gastode capital, mientras que las decisiones infraestructurales, se centran en preguntas másoperacionales.6.4.-Enfoque de la ventaja competitivaPara Michael Porter, la esencia de la formulación de una estrategia radica en la forma deafrontar la competencia.La situación de la competencia de un sector depende básicamente de las cinco fuerzas.Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de unaempresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse delmejor modo posible contra dichas fuerzas. Además, la estrategia competitiva se elige enfunción de dos asuntos esenciales: la estructura del sector en que compite la empresa y elposicionamiento dentro del sector. Todos los esfuerzos deberían de realizarse paramejorar la productividad en las empresas, desde la mejora de la calidad en los productoscon un mayor valor agregado, hasta la mejora de la tecnología del producto o procesopara que sea mas eficiente la producción, por eso las empresas a partir de su cadena devalor pueden generar ventajas competitivas, aprovechando y desarrollando suscondiciones internas y las de su entorno.6.5.-Tecnología y CompetenciaEl cambio tecnológico31 es uno de los principales factores de la competencia. Desempeñaun papel de primer orden en el cambio estructural, además es unigualador puesto quedeteriora la ventaja competitiva incluso en firmas bien consolidadas y empuja a otrashacia la vanguardia. El cambio tecnológico ocupa un lugar prominente entre los aspectosque pueden modificar las reglas de la competencia. El cambio tecnológico tiende a serconsiderado valioso por si mismo: se piensa que es buena cualquier modificación quepueda introducirse. Se considera que competir en industrias de ―alta tecnología‖ es unmedio para alcanzar la rentabilidad. Pág. 110 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 1La tecnología impregna la cadena de valor de la organización y confina a las tecnologíasdirectamente relacionadas con el producto; la cadena de valor es la herramientafundamental para conocer la función de la tecnología en la ventaja competitiva. Latecnología se halla en toda actividad de valor, y el cambio tecnológico afecta a lacompetencia por su impacto de hecho en cualquiera de ellas.La tecnología también se encuentra en los insumos que se atizan en cada actividad devalor, tanto en los consumibles como en los bienes de capital. La tecnología no solointerviene en las actividades primarias, sino también en las de apoyo.En varios tipos de tecnología descansa la realización de otras actividades de apoyo, entreellas las que no suelen considerarse de origen tecnológico. Las compras abarcanprocedimientos y tecnologías para colocar pedidos e interactuar con los proveedores. Laadministración de recursos humanos recurre a la investigación y a tecnologías de lamotivación para impartir capacitación.La tecnología de los sistemas de información es particularmente perceptible en la cadenade valor, puesto que toda actividad crea y utiliza información; por otra parte interviene enel procesamiento de pedidos, en la administración de proveedores y en la programaciónde la fuerza de mantenimiento.En conclusión, la tecnología aparece en todas las áreas y depende en parte de loscanales del cliente y de la tecnología de los proveedores.En esta última década el medio ambiente de negocios mundial ha cambiado, el manejo demanufactura y sus estrategias de operación se deben basar en consideración de nuevosfactores, la tecnología tendrá una influencia determinante en el proceso de desarrollo deEM.En los últimos 30 años se ha notado una transformación muy marcada en el ambiente delos negocios, en el cual las empresas de manufactura están operando; ya se terminaronlos tiempos de los mercados caracterizados por la estabilidad en la demanda y lapredictibilidad, los mercados hoy son altamente dinámicos y los clientes demandandesempeños mejores que nunca. Se han sugerido que las principales fuerzasconductoras de las EM son los mercados cambiante, la orientación a clientes, procesosligados al medio ambiente, acelerada disponibilidad de nuevas tecnologías para productosy procesos y la continua participación del empleado en aspectos sociales y humano32,adicionalmente menciona los aspectos importantes que debe incluir la estrategia detecnología dentro de la manufactura, :a) Condiciones de mercadeo, complejidad del producto y nivel de requerimientos enconocimiento tecnológico, b) la capacidad y habilidades para incorporar nueva tecnologíadentro de una escala de tiempo finita para el diseño y desarrollo de nuevos productos y su Pág. 111 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 2procesamiento, c)el tamaño de las barreras tecnológicas para que la competencia entre almercado.Para poder estar al ritmo del cambio, empresas de manufactura modernas, buscan ahoraarreglos de trabajos flexibles, tales como formas de red o estructura celular; las redes dedecisión fueron revisadas en colaboración de varias empresas, quedando ochodimensiones: estrategia, costo, tiempo, habilidades centrales, riesgo, aprendizajeorganizacional, decisiones apropiadas y viabilidad organizacional.6.6.-Función de los diferentes elementos / variablesEl proceso de la formulación e implementación de EM es complejo y no bien entendido, laprueba de las mismas es importante para demostrar la factibilidad, que se pueda utilizar ysu utilidad, de acuerdo Platts(1998). Nos muestra también las dimensiones esencialespara entender el cambio estratégico, desde un marco tridimensional que se muestra en lafigura No. 9:Entrenamiento cruzado, 4. Cadena de suministros a largo plazo, 5. Diseño para lamanufacturabilidad.Estas prácticas están estrechamente relacionadas con las prioridades específicas deCosto, Conformidad de Calidad, Flexibilidad en volumen y en el diseño, entrega rápida ytiempos de ciclo del producto. Se identifica una alta divergencia dentro de lasorganizaciones en las metas operacionales, donde es una tarea incierta y deben ser unacontingencia clave en la estructura. Establece una relación de variables independientes ydependientes, donde las dependientes se ven como predictores constantes como se Pág. 112 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 3muestra en la figura 12, es obvio que las variables operacionalizan la estructura con altovalor y donde las propuestas de contingencia son débiles para explicar la varianza.Los resultados de este análisis de los factores de éxito más sobresalientes fueron lossiguientes:1) Mejoramiento de la calidad del producto / servicio 2) Desarrollo de mercados3) Desarrollo de nuevos productos 4) Importación de nuevas tecnologías y 5) Educación yentrenamiento. Los resultados de este estudio nos ayudan a contribuir a la identificación de factores deéxito y áreas problemáticas que podrían ayudar a determinar las elecciones estratégicasdentro del ambiente de manufactura; también se debe identificar algunos pre-requisitosestratégicos en el proceso de la formulación, incluyendo la misión, objetivos, requisitos delnegocio, ambientes competitivos, recursos y niveles de tecnologíaUn sistema circunscrito de áreas estratégicas de decisión debe ser alineado con lasprioridades competitivas de costo, calidad, entrega y flexibilidad Algunos resultados deanálisis en compañías de manufactura en la India en donde sobresalen cuestionamientosy relación sobre las EM, tales como: prioridades competitivas, ganar-orden y actividadesde la mejora (tecnología avanzada de manufactura, sistemas de información integrados ysistemas de administración avanzada) que se han identificado en el contexto de la India 58.Se ve un énfasis en la calidad, sin embargo el sector automotriz se ha fijado una cuotaalta de innovación, un desarrollo de productos nuevos y rápidos, además de la mejoracontinua, incluyendo el índice de capacidad de manufactura. Pág. 113 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 4Avella en un análisis hecho en España relacionada con la importancia de la EM en lasorganizaciones para buscar su competitividad, encontró datos para ver la posibleexistencia de una correlación entre el contenido de la EM y el rendimiento del negocio,teniendo como conclusión que no es posible identificar una clara relación entre EM y elrendimiento de los negocio, acorde a la información recabada, la EM no permite explicarla competitividad de la muestra, en donde las limitantes fueron la confusión entre laterminología y conceptos de EM en estas firmas.Voss60 elabora un interesante análisis comparativo entre Japón y Occidente para ver lasdiferencias que hay en decisiones de EM, las diferencias culturales son posturaspsicológicas hacia el tiempo, las cuales conducen a diferentes énfasis en las metas yobjetivos a largo o corto plazo difiriendo de las orientaciones estratégicas de tiempo.Seis niveles de planeación estratégica con características de estilo occidental(reproducido por Hay & Usunier, 1993) se muestran en el siguiente cuadro 11. El tiempose ha identificado como elemento importante de la EM corporativa, especialmente en laproducción, ventas y distribución; donde los gerentes de manufactura se deben enfocarsimultáneamente en el corto, mediano y largo plazo (Hayes 1984 Pág. 114 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 5 Pág. 115Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 66.7.-Indicadores de cambio y sus efectosLa evidencia empírica ha demostrado que la estructura y cultura laboral han ejercidoinfluencia en el comportamiento organizacional, por eso las estructuras más planas seránpropicias par la comunicación, participación y colaboración en pro de la formulación,despliegue y evaluación de las EM.Adicional a esto, la prioridad de la ética profesional, los valores, la planeación deactividades, comunicación directa, el involucramiento total de los empleados en losproyectos y trabajos en equipo, así como un liderazgo participativo, visionario e innovadorsin duda contribuirán al desarrollo y mejoramiento de la productividad en las empresascon EM más maduras y consistentes en sus procesos y operacionalidad.6.8.-Modelo Propuesto Pág. 116 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 7Modelo en función de adaptación a través de ir obteniendo datos de validación y másescrutinio en función de tiempo, y su relación con las hipótesis planteadas Pág. 117 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 8VII.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLOEl propósito de este articulo fue analizar la estrategia competitiva como factor clave dedesarrollo, para ello se llevó a cabo una revisión bibliográfica que permitió conoceraspectos fundamentales de las estrategias competitivas como herramienta importantedentro de cualquier organización que le permita obtener ventajas competitivas frente aotros mercados para tratar de obtener un alto nivel de desarrollo. Los resultadosobtenidos a través del estudio documental revelaron la existencia de autores queobservan que las organizaciones grandes o pequeñas requieren establecer o formularestrategias competitivas como mecanismo de apoyo para la identificación de nuevasoportunidades, así mismo consideran que estas deberían mantenerse con éxito en otrosmercados a largo plazo.La economía mundial vive momentos de cambio caracterizadas por procesos como: laglobalización, los avances científicos y tecnológicos, el desarrollo de la comunicación, elnivel de demanda de productos de alta calidad, entre otros, los cuales han modificado lospatrones de producción de todo el mundo, generando un notable incremento de lascorrientes de comercio e inversión, contexto dentro del cual se encuentran inmersas lasmayoría de las organizaciones, lo que obligan a los gerentes o directivos de las empresasa revisar sus estrategias competitivas para lograr ocupar un lugar en los mercadosglobales. En tal sentido, se presume que el directivo de una organización puede a través deestrategias competitivas desarrollar una gran gama de alternativas que le permitanaprovechar sus fortalezas y oportunidades para generar ventajas competitivas que la situépor encima de sus competidores y a su vez alcanzar el éxito. De la referida argumentación nace la inquietud de analizar cómo las estrategiascompetitivas pueden contribuir al desarrollo de las organizaciones y generar impactospositivos en ellas. Las presentes ideas aportan una valiosa información al lector, así comoa todas las organizaciones u empresas a comprender mejor las distintas opcionesestratégicas que pueden utilizar para mejorar la competitividad y de esta manera generaren ella cambios positivos y una mayor posibilidad de respuesta frente a un entornocompetitivo. Otro autor como Vecinos (2006), considera, que el desarrollo de habilidades gerencialeses un tema de permanente preocupación para los presidentes de las empresas uorganización, su afán por contar con el mejor recurso humano en los cargos de direccióny la necesidad de contar con profesionales capaces de tomar decisiones acertadas quepermitan la supervivencia del negocio, hacerse imprescindible, generar procesos deformación para tener una visión estrategias del negocio, un manejo adecuado de losrecursos que se le encomiendan y una conducción acertada del personal que tiene a Pág. 118 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 1 9cargo. Barrios (2007), por su parte señala que cuando un gerente tiene que operar en unambiente lleno de cambios, se hace imperante la necesidad de desarrollar susconocimientos, los de su entorno, sus habilidades gerenciales y aun más sus actitudescomo persona. Esto según el autor esfuerza la necesidad de la formación gerencial parapoder atender a los retos gerenciales y mejorar la calidad de sus decisiones.Por su parte Cejas (2005), plantea la necesidad de consolidar una ventaja competitivas enla empresas a través de la gente que se ha constituido un acervo de importancia, sondiversas las organizaciones interesadas en el tema de gestión de recursos humanos esdecir, en la formación de éstos, no solo para el desarrollo de las capacidades de laspersonas, sino sobre todo para la consecución de los fines de la empresa7.1.-LA COMPETITIVIDADEl tema de la competitividad esta en los últimos tiempos muy en boga, y a pesar que seha discutido y escrito sobre el tema, no existe una teoría concluyente que la explique. Espor ello, que se creyó conveniente dar a conocer la opinión de distintos autores para teneruna visión clara del término.Autores como Villareal (2006, p 6) plantea que la competitividad va más allá de laproductividad, representa un proceso centrado en: generar y fortalecer las capacidadesproductivas y organizacionales para enfrentar de manera exitosa los cambios del entorno,transformando las ventajas comparativas en competitivas, dándole sustentabilidad através del tiempo como condición indispensable para alcanzar niveles de desarrolloelevados.De este planteamiento se deduce que la competitividad tiene que ver con los siguientesindicadores: costos, precios, cantidad, calidad, presencia en el mercado, con lainnovación, la flexibilidad y adaptación a los cambios, fortalecer y desarrollar la reflexión,el análisis, romper con los paradigmas, ser proactivo, estructurar, organizar y rediseñarlas empresas, así como también con la evaluación periódica de las estrategias.Otro autor como Hernández (2000); se refieren a la competitividad, como el estadiocompartido con las mejoras continuas, por el cual deben transitar las empresas en sucamino hacia el éxito, en leal y solidaria competencia con otras de su tipo, sobre la basede ofertar productos u/o servicios de elevada calidad, con precios atractivos y plazos deentrega oportunos y confiables, que le permitan de manera creciente ganar la confianzade sus clientes, tanto nacionales como extranjeros, garantía para lograr ventajascompetitivas de sus productos u/o servicios en otros mercados.La competitividad para el referido autor, está relacionada con la capacidad de satisfacer lanecesidades del entorno, lo cual se presume que las empresas deberían tener capacidadde adaptarse al ambiente externo y mantenerse en un intercambio permanente con él, asícomo también, la capacidad para desarrollar y ubicar de forma apropiada los recursos Pág. 119 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 0disponibles, para mantenerse en los mercados y crecer con utilidades aceptables amediano y largo plazo, a objeto de poder sobrevivir a lo largo del tiempo.Para otro autor, Porter (2000, p 13) la Competitividad surge de la productividad por lo quelas empresas emplean sus factores para producir productos y servicios valiosos.Se puede inferir del referido planteamiento, que el único concepto significativo de lacompetitividad es la productividad, como única herramienta para competir en sectoresmás avanzados.7.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVAEl problema fundamental de los estudios sobre estrategia competitiva reside en haceroperativo desde una perspectiva empírica dicho concepto, no existiendo un enfoquegeneralmente aceptado para medir las estrategias a nivel de negocio (Aragón Correa,1998). En efecto, una revisión de la literatura especializada pone de manifiesto que losdiferentes estudios han abordado el problema de forma variada, intentando haceroperativo el concepto por medio de teorías y técnicas diferentes". Ahora bien, no hay que olvidar que, aunque las empresas compiten en los mercadoscon estrategias diferentes, es posible definir un conjunto de dimensiones losuficientemente específicas como para ser identificables y lo suficientemente generalescomo para poderse aplicar a la mayoría de las industrias, que permiten posicionar a lasempresas e identificar así las diferentes opciones estratégicas. En definitiva, una vezdefinidas dichas dimensiones estratégicas a partir de la literatura, bien a nivel teórico(enfoque de tipologías) o bien a nivel empírico (enfoque de taxonomías), éstas secombinan formando tipos estratégicos que representan estrategias competitivas diferentes(Miller, 1986 y 1987). No obstante, es necesario tener en cuenta que, cualesquiera que sean las dimensionesrepresentativas elegidas, el concepto de estrategia es tan amplio y complejo que sólo esposible seleccionar un conjunto de dimensiones que lo caractericen, sin tratar de serexhaustivos (Miller, 1986). En este sentido, diversos autores (entre otros, Miles y Snow,1978; Porter, 1980; Hambrick, 1983; Dess y Davis, 1984; Friesen y Miller, 1984; Miller yFriesen, 1986; Miller, 1987 y 1988; Bowman y Johnson, 1992) coinciden en destacar laimportancia de ciertas dimensiones, tales como la innovación de producto, ladiferenciación de marketing, el ámbito y el control de costes que, aunque no agotan elconcepto de estrategia, sí reflejan la mayoría de sus elementos relevantes. Para haceroperativas estas cuatro dimensiones, se han utilizado múltiples variables, algunas de lascuales se han resumido en la figura La dificultad de medida de la estrategia competitiva se resalta nuevamente en el estudiode Nayyar (1993), quien destaca el gran número de trabajos que han analizado laexistencia y la eficacia de las tres estrategias competitivas genéricas de Porter - liderazgo Pág. 120 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 1en costes, diferenciación y enfoque-, desde que fueron definidas en 1980. Todos estosintentos para medir las estrategias competitivas de Porter buscan poner de manifiesto lasdiferencias en el grado en el que las empresas otorgan importancia a las diferentesdimensiones competitivas. En este sentido, destaca tres métodos: (1) datos procedentesde la base de datos PIMS (además de los anteriormente mencionados, Hambrick, 1983;Phillips y otros, 1983; Anderson y Zeithaml, 1984; White, 1986); (2) datos recogidosenviando cuestionarios a los directivos (Dess y Davis, 1984; Kim y Lim, 1988; Miller, 1988;Robinson y Pearce, 1988); o (3) datos recogidos analizando el contenido de los informesanuales (Calingo, 1989).Para desarrollar su investigación y con el objetivo de profundizar en la forma de medir lasestrategias competitivas, este autor elaboró un cuestionario con 25 ítems a partir de lasvariables utilizadas en investigaciones previas para medir la estrategia competitiva (Dessy Davis, 1984; Kim y Lim, 1988; Miller, 1988; Robinson y Pearce, 1988).7.3.-ESTRATEGIAS - ENFOQUE GENERAL Autores como Hill y Jones (2005, p 10); señalan que la estrategia es el resultado de unproceso formal de planificación estratégica. Otro autor, como J.M. Ivancebich (2003, p246), considera la estrategia como un plan o finalidad referente al futuro, el cual planteaque se puede iniciar con una evaluación de la situación actual de la organización,prestando atención a las cualidades y deficiencias internas, así como también de lasoportunidades y amenazas externas.Otros enfocan por ejemplo T. Strickland (2003, p 2) la estrategia de una organización es elplan de acción que debe llevar a cabo una empresa para accionar en el mercado ycompetir con éxito.En cambio para Goodstein y otros (2002, p 5), la estrategia es un patrón de decisionescoherentes, unificador e integrador, esto significa que su desarrollo es consciente explicitoy proactivo.Todo lo anterior me permite presumir que la estrategia independientemente que sea unplan, un proceso o un patrón de acción, es la herramienta que le proporcionara a laempresa las condiciones para hacer lo previsto y lo parcialmente imprevisto de laorganización.Para otro autor como Villalba (2003, p 13) las estrategias competitivas se puedenclasificar en cuatro categorías; disuasión, defensiva, ofensiva y cooperación.Con respecto a las estrategias de disuasión, éstas están destinadas a evitar o atenuar laseveridad de conflictos entre empresas y los competidores. Por su parte la estrategia Pág. 121 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 2ofensiva, esta orientada a eliminar o debilitar la competencia, o también aumentar laparticipación de un competidor establecido.La estrategia defensiva, está orientada a resistir los ataques de los competidores o ainfringir pérdida al atacante lo suficientemente elevada para hacerlo desistir de supropósito. Por último, el autor plantea que la estrategia de cooperación son las orientadasa sumar la capacidad de varias empresas con el fin de competir en mejores condiciones.Se presume que para cada una de las categorías descritas, existe la posibilidad deencontrar estrategias competitivas que enfatizan acciones previstas dentro de laorganización para alcanzar las ventajas competitivas y enfrentar los cambios existentesen el entorno mismo se presume que una empresa al implantar cualquiera de lasestrategias, en un momento pueda combinar las estrategias de liderazgo en costos conlas estrategias de diferenciación y así poder generar y sostener ventajas competitivas.Autores como Hill y otros (2004, p 149), expresan al respecto, que una estrategiaintegrada de bajos costos y diferenciación puede llegar a facilitar que la empresa logreadaptarse con rapidez a los cambios en el medio ambiente, aprender nuevas habilidadesy tecnología, aprovechar en forma efectiva sus capacidades centrales en todas lasunidades del negocio y en las líneas de productos.Evidentemente los citados conceptos generales, pueden ser aplicables en todo tipo deempresa u organización, situación que me lleva a preguntar cómo se formula unaestrategia competitiva? Al respecto autores como David F (2003), Hill y otros (2004), Hill, Ireland y Hoskisson(2004) y otros, plantean, que el proceso de formulación de una estrategia competitivaincluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, ladeterminación de las amenazas y oportunidades externas de la empresa, elestablecimiento de la misión, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategiasalternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. En esteproceso de formulación la misión puede verse como aquella que identifica el alcance delas operaciones de una organización, el cual debe formularse de forma clara, serdifundido, y conocido por los miembros de la empresa, las fortalezas internas se refieren alas actividades que se llevan a cabo de manera exitosa. Las debilidades internas encambio, se refieren a las actividades de mercado, finanzas y desarrollo que limitan oinhiben el éxito general de una organización. La tercera etapa trata sobre la definición de las estrategias genéricas, etapa aquíempresa debería definir sobre cual base se va a competir (costo o valor). Dos categoríasde ventajas competitivas, la primera está asociada con la capacidad que tiene la empresade ofrecer un producto de costos mínimos para los clientes. La segunda se basa en laoferta de un producto o servicio con atributos únicos apreciables por los clientes, que los Pág. 122 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 3distinguen de los de la competencia. La cuarta y última etapa, se refiere a establecercuales acciones deberían llevar a cabo la organización para enfrentar a sus competidores;tanto para las condiciones actuales del mercado como para las que se espera existan enel futuro. En líneas generales, se puede afirmar que cada una de las consideraciones planteadassobre la formulación de estrategias competitivas, los distintos autores contemplan enforma diferente el reconocimiento al valor o utilidad de tal proceso dentro de unaorganización, como el elemento que contribuye en lo posible a cambiar la situacióncompetitiva de las empresas grandes o pequeñas, publicas o privadas.Así mismo, la conjunción entre estos cuatros ejes de acción: la formación gerencial, lacompetitividad, las estrategias competitivas y su formulación, constituyen factores clavespara lograr que las organizaciones introduzcan de forma rápida y eficiente los cambiosrequerido para generar un sistema productivo e innovador, dado que la realidad a los quese enfrentan las empresas en una economía mundial globalizada y competitivas (laelevada competencia, la necesidad creciente y progresiva innovación, la mundializaciónde los mercados, la consolidación y declive de nuevas tecnologías), impone la necesidadde analizar e identificar cuales serán las capacidades del gerente, como una forma clavede la competitividad y de las estrategias competitivas para que las organizaciones puedantomar posiciones, formular estrategias y elegir la más adecuada, que le permita ir enbúsqueda del desarrollo empresarial.Es imprescindible identificar los factores claves del éxito o desarrollo empresarial asícomo gestionar para que las organizaciones se enfoquen hacia el mayor cumplimiento desus objetivos, teniendo los instrumentos adecuados, que potencien la transformación delos comportamientos individuales de los miembros de la empresa para obtener losobjetivos propuestos.En tal sentido, se observa, a las estrategias competitivas como una herramientafundamental para lo directivos de las organizaciones, con estas buscan alcanzar unaposición favorable en el mercado a través de su creación y mantener ventajascompetitivas, ya sea ofreciendo un producto al costo mínimo (ventaja de costo) uofreciendo productos o servicios con atributos únicos apreciables por los clientes (ventajade valor).Por lo tanto es de sumo interés considerar las estrategias competitivas como factor clavede éxito o desarrollo para que las organizaciones puedan consolidarse dentro de losmercados y afrontar los cambios del entorno, asumiendo un papel proactivo generadoresde impacto positivo en ellas y por ende en su entorno. Pág. 123 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 47.4.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA. Centrar la atención en el proceso estratégico (strategic process), es decir, en los modosen que las organizaciones intentan desarrollar sus estrategias, centrando especialmentela atención en la problemática de las relaciones entre pensamiento y acción estratégicos.Mintzberg (1990) y Mintzberg et al. (1998) aportan una clasificación más elaborada alclasificar a las diversas aproximaciones a la estrategia realizadas por el mundoacadémico en diez grupos (o escuelas) de estudio de la estrategia, según la perspectivacon que se considere el proceso estratégico:  Tres escuelas normativas o prescriptivas de pensamiento estratégico (las escuelas de diseño, de planificación y del posicionamiento) que podrían identificarse, sobre todo las dos últimas, con el strategic content.  Otras seis escuelas positivas o descriptivas (las escuelas empresarial, cognitiva, del aprendizaje, del poder, de la cultura y del entorno) y una última escuela, en la que se encuadrarían los autores y denominada por éstos transformativa: la escuela de la configuración.7.5.-LA CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA.Las preocupaciones de los miembros de la comunidad científica en lo relativo al contenidode los elementos sobre los que actúa el proceso estratégico pueden sintetizarse, anuestro juicio, a partir de las seis dimensiones del concepto de estrategia definidas enHax y Majluff (1991). Según estos autores, la estrategia organizativa puede entendersecomo: Un modelo coherente, integrador y unificado de toma de decisiones. Que determina y revela los objetivos a largo plazo, los programas de acción y las prioridades en la asignación de recursos. Selecciona los negocios en los que la organización debe entrar (y descarta aquellos en los que no debe). Persigue conseguir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo para cada negocio, respondiendo a las amenazas y oportunidades del entorno y a las propias fortalezas y debilidades. Compromete a los diferentes niveles de la organización (corporativo, de negocio y funcional). Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas para el conjunto de los stakeholders. Pág. 124 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 5 Los elementos que permiten caracterizar una determinada estrategia organizativa, talcomo ésta ha sido definida, son los siguientes:El objetivo perseguido con la estrategia organizativa, que no es otro que el desarrollo deuna ventaja competitiva sostenible en el tiempo.Los componentes sobre los que actúa la estrategia y con los que ésta se manifiesta,situados en el momento presente, que pueden agruparse en tres grandes bloques:7.5.1.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.  Las cuestiones relativas a la interacción de la organización con su entorno (análisis del entorno sectorial).  Las cuestiones relativas a la organización de las tareas y la asignación de responsabilidades a los miembros de la organización (análisis interno).  La articulación de las actividades de forma coherente y alineada con los objetivos organizativos (generalmente escogiendo una estrategia genérica determinada).La dinámica desarrollada a lo largo del proceso estratégico, desde las fases deelaboración hasta las de implementación, en los componentes de dinámica vertical(interacciones entre los diferentes niveles de elaboración de la estrategia) y dinámicahorizontal (evolución de las estrategias a lo largo de su implementación, en particular conla posible aparición de estrategias emergentes.7.5.2.-EL OBJETIVO.Tal como se ha indicado, el objetivo perseguido por las organizaciones al desarrollar suestrategia es la obtención de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo (Porter1980: cap. 1). Para el contexto empresarial, dicha ventaja competitiva permite a laorganización obtener una renta, esto es, un beneficio empresarial por encima de laretribución necesaria para retener al factor capital en la actividad empresarialconsiderada. La naturaleza de las rentas obtenidas a través de las acciones estratégicases de naturaleza diversa, dependiendo de si dichas acciones están enfocadas al corto,medio o largo plazo. Puede postularse la existencia de una concatenación causal entre las rentas de largo,medio y corto plazo: las rentas schumpeterianas permiten el desarrollo de rentasmonopolistas o ricardianas en el medio plazo, que a su vez sitúan a la empresa enposición ventajosa para obtener rentas chamberlanianas en el corto plazo. Estas rentas Pág. 125 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 6no son permanentes, por norma general, porque se obtienen en una situación deinterdependencia estratégica con el resto de agentes del entorno. La definición de la finalidad de la estrategia en organizaciones no lucrativas no puedeapoyarse en el concepto de renta, puesto que la obtención de beneficio empresarial noes, por la naturaleza de estas organizaciones, su objetivo principalPuede reemplazarse el concepto de renta por el de eficacia organizativa: de este modo, laventaja competitiva en este tipo de organizaciones puede entenderse como un modo deobtener una eficacia organizativa superior, en un contexto competitivo.7.5.3.-LAS COMPONENTES.Las componentes de la estrategia organizativa son aquellos atributos de la organizaciónen los que ésta se manifiesta de forma visible: siguiendo a Mundet (1993), dichosatributos pueden concretarse en tres grandes categorías: el entorno, la organización y lasactividades.El entorno en que la organización desarrolla su actividad, en particular, la manera enque los agentes del entorno determinan las acciones a emprender por la organización; asícomo la manera en que la organización trata de influir en el entorno. Pág. 126 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 7La forma organizativa adoptada por la organización para desarrollar las actividades deacuerdo con los recursos disponibles. El concepto forma organizativa abarca variossignificados: el más frecuente es el de estructura social, que se refiere a las relacionesexistentes entre las personas, los puestos de trabajo y las unidades organizativas en queéstos se encuadran (Hatch 1997: cap. 6). Otro significado, de gran aceptación en ampliossectores de la comunidad científica en teoría de organización, es el de configuracionesorganizativas, desarrollado por Henry Mintzberg (cfr. VII.4.1.2 para una descripción de lascaracterísticas de las configuraciones organizativas). Las actividades desarrolladas por la organización, mediante los cuales obtiene losproductos que sirve a sus clientes o usuarios. La clasificación de actividades másaceptada es la de Porter (1985), que agrupa a las actividades en dos grupos:Las actividades primarias, que implican transformación de inputs y relaciones con clientes:logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas, y servicio postventa.Las actividades de apoyo: infraestructura, investigación y desarrollo y dirección derecursos humanos.Finalmente, la estrategia organizativa está fuertemente influenciada por la culturaorganizativa, que puede definirse como el conjunto de presupuestos y asunciones básicasque un grupo crea, descubre o desarrolla para gestionar sus problemas de adaptaciónexterna e integración interna, y que son considerados válidos, y en consecuenciaenseñados a los nuevos miembros de la organización como la forma correcta de percibir ypensar acerca de esos problemas (Schein 1985:6, in Hatch 1997:205). La cultura se concreta en la vertiente motivacional de las rutinas organizativas,entendidas como formas satisfactorias (no óptimas, de acuerdo con el principio deracionalidad limitada) de resolver problemas o enfrentarse a situaciones dentro de unaorganización concreta. La existencia de rutinas supone una tregua en los conflictoslatentes en toda organización, al precio de descartar soluciones que puede parecer―obvias‖ o ―racionales‖ a un observador externo, pero que podrían romper el equilibriopolítico interno (Nelson y Winter 1982).7.5.4.-LA DINÁMICA.Bajo la categoría ―dinámica‖, se incluyen las cuestiones relacionadas con la evolución dela estrategia, que pueden dar lugar a modificaciones sustantivas en las relaciones entrelos objetivos y las componentes: su análisis permite observarla desde dos ejes (Mundet1994): la dinámica vertical (jerarquía organizativa), y la dinámica horizontal (evolucióntemporal). Pág. 127 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 8VIII.-LA DINÁMICA VERTICAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO. La dinámica vertical del proceso estratégico muestra los aspectos del procesoestratégico relativos al desarrollo y coordinación de la estrategia a lo largo de los nivelesjerárquicos de la organización. A este respecto, numerosos textos sobre estrategiaestablecen tres niveles de formulación de estrategia, cada uno de ellos con problemasbien diferenciados: el nivel corporativo (corporate strategy) , el nivel de negocio (businessstrategy) y el nivel funcional (functional strategy). El nivel corporativo es responsabilidad de la máxima autoridad de la organización.Podemos decir que la cuestión central de la estrategia corporativa es la reducción delriesgo económico de la organización mediante la diversificación de las actividades. Laclave consiste en encontrar una lógica de diversificación. Como es bien conocido, existenal menos dos lógicas de diversificación en competencia en el mundo académico. Laprimera, representada por Porter (1980, 1985) como autor con mayor impactobibliométrico, es la lógica de posicionamiento estratégico: consiste en buscar rentasmonopolísticas mediante la selección de entornos de negocio adecuados. La segunda,representada entre otros por Wernerfelt (1984) Hamel y Prahalad (1989, 1995) y Grant(1996), busca la lógica de diversificación en la obtención de rentas ricardianas mediante laexplotación de capacidades únicas, recursos y competencias centrales en diversosentornos de negocio.8.1.-LA DINÁMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO.La dinámica horizontal de la estrategia representa la evolución de ésta a lo largo deltiempo, especialmente en lo referente a la comparación entre la estrategia prevista(componente deliberado) y la realmente realizada. Suele observarse que por normageneral existen diferencias entre la estrategia prevista y la realizada, atribuibles a unacomponente emergente (Mintzberg 1994:24-26).El componente deliberado de la estrategia estará formado por la finalidad establecida y elconjunto de actividades a desarrollar, selección de entornos en los que participar y formasorganizativas a implementar; diseñados de manera intencionada para la organización enun determinado horizonte temporal, en un proceso más o menos formalizado.El componente emergente de la estrategia consistirá en la respuesta, más o menosconsciente, que se da a las reacciones que provoca la implementación de la estrategiadeliberada. Dichas reacciones pueden venir tanto del entorno (respuestas decompetidores a acciones estratégicas) como de la propia organización (resistencia alcambio), o ser resultado del aprendizaje por la acción (Argirys 1993). Mientras que elcomponente deliberado de la estrategia es el resultado del diseño mediante la reflexión,el componente emergente representa el diseño mediante la acción. Pág. 128 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 2 9La estrategia de una determinada organización podrá clasificarse a lo largo de uncontinuo entre estrategias muy deliberadas y estrategias altamente emergentes:8.2.-EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA.Durante los últimos veinte años, se han desarrollado numerosas construcciones teóricasque intentan explicar el desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas en elcontexto empresarial, dando lugar a una de las dos corrientes académicas sobre direcciónestratégica: el estudio del contenido estratégico o strategic content. A pesar de la granvariedad y riqueza de las aportaciones, es posible insertar gran parte de las de mayorreconocimiento en unos pocos marcos teóricos (Teece, Pisano y Shuen 1997; Porter1992). Pág. 129 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 0 Un primer marco de referencia postula que el desarrollo de la ventaja competitiva pasapor la construcción y explotación de poder de mercado, es decir, tiene como objetivo finalla captación de rentas monopolísticas. Dos construcciones teóricas de gran vigenciadentro de este marco son la teoría de las fuerzas competitivas, desarrollada a partir de losmodelos de la economía industrial; y la teoría del conflicto estratégico, que busca elaborarmodelos explicativos de la captación y sostenimiento del poder de mercado mediante lateoría de juegos.El segundo marco teórico pone énfasis en la construcción de la ventaja competitivamediante la captación de las rentas ricardianas (derivadas de la actividad emprendedora)procedentes de alcanzar niveles de eficiencia en negocios determinados difícilmenteimitables por los competidores. Para los teóricos de la teoría del enfoque en losrecursos3, dichos niveles de eficiencia se alcanzan a través de la posesión decapacidades y activos específicos, así como de mecanismos de aislamiento (quedificultan la imitación de dichos activos por otras empresas). Dentro de este mismo marco,una nueva línea teórica – la teoría de las capacidades dinámicas – intenta identificar lasdimensiones de las capacidades específicas que pueden ser fuentes de ventaja Pág. 130 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 1competitiva, y de explicar cómo combinaciones de competencias y recursos puedendesarrollarse, desplegarse y protegerseIX.-TEORÍA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS.La teoría de las fuerzas competitivas, en su versión desarrollada por Michael E. Porter(cfr. Porter 1980, 1985) ha sido durante largo tiempo el paradigma dominante en el campodel estudio del contenido estratégico. Este modelo, basado en los desarrollos teóricos dela economía industrial y su modelo de estructura – comportamiento – resultados, pone elénfasis en las acciones a desarrollar por una empresa para crear posiciones estratégicasdefendibles frente a los elementos del entorno que pueden afectar a su rentabilidad,caracterizados como fuerzas competitivas.El elemento determinante de la rentabilidad potencial de una empresa, así como de lascaracterísticas de las reglas del juego competitivas es la estructura del sector industrial enel que la empresa opera. Como es bien conocido, la rentabilidad potencial de un sectorindustrial es estimada como una función de la intensidad de las fuerzas competitivas:barreras de entrada, amenaza de sustitución, poder de negociación de clientes yproveedores, y amenaza de nuevos entrantes (Porter 1980: cap. 1). El modelo resultantepermite llevar a cabo un pensamiento sistemático acerca de cómo trabajan las fuerzascompetitivas en un determinado sector industrial, y de cómo las características de dichasfuerzas competitivas determinan el atractivo potencial de determinado sector industrial.El uso del modelo de las fuerzas competitivas para determinar la estrategia organizativaes la muestra de una serie de supuestos implícitos a los autores seguidores del modelode Porter, bautizados en Mintzberg et al. (1998: cap. 4) como la escuela delposicionamiento. Estos autores formulan del siguiente modo los supuestos implícitos a losdesarrollos de los autores de la escuela del posicionamiento (op. cit.: p. 85):Las estrategias son genéricas, es decir posiciones específicas comunes e identificables en elmercado. El proceso de formación de la estrategia es, en consecuencia, la selección de dichasposiciones genéricas a partir del cálculo analítico. Los analistas tienen un papel central enel proceso, suministrando los resultados de sus cálculos a los directivos que oficialmentecontrolan el proceso. De este modo, las estrategias salen de este proceso totalmente elaboradas, y entonces sonarticuladas e implementadas; en efecto, la estructura de mercado determina estrategiasposicionales deliberadas que a su vez determinan la estrategia organizativa En particular, elúltimo punto expone la lógica inherente al modelo, proveniente de la microeconomíaindustrial: la estructura del sector determina el comportamiento competitivo, que a su vezdetermina los resultados. De este modo, el análisis de Porter puede interpretarse como Pág. 131 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 2una extensión de la teoría económica clásica, donde se lleva cabo un análisis de lassituaciones intermedias entre el monopolio (un único ofertante con poder de mercadototal) y la competencia perfecta (muchos ofertantes, con nulo poder de mercadoindividual) (cfr. Grant 1996: 87 – 88). Otra conclusión que puede obtenerse del estudio de las hipótesis subyacentesexpresadas es que las rentas (beneficios sobre el coste de oportunidad del capital)obtenidas por las empresas son rentas monopolísticas (cfr. Cuadro IX.2.1.a). Dichasrentas se ganan cuando las empresas de un sector son capaces de contrarrestar lasfuerzas competitivas (bien en los mercados de productos, bien en los de factores), quetienden a anular dichas rentas (tal como sucede en la competencia perfecta). Lasestrategias competitivas a adoptar por la empresa, que permitan a ésta alterar su posiciónen el sector frente a competidores y proveedores, se reducen a una serie de estrategiasgenéricas, catálogo que se pretende exhaustivo de las diversas alternativas estratégicasX.-TEORÍA DEL CONFLICTO ESTRATÉGICO.Otra aproximación al estudio del contenido de la estrategia desde la microeconomíaclásica, alternativa a la de la economía industrial, es el análisis de la interacción entreempresas en el mercado mediante las herramientas de la teoría de juegos. La teoría del conflicto estratégico usa la teoría de juegos para analizar la naturaleza dela interacción competitiva entre empresas rivales: la hipótesis de base de esta teoría esque una empresa puede aumentar sus beneficios manipulando a través de ciertasacciones las condiciones en que se compite en un determinado sector industrial (Teece etal. 1997). Algunos de los desarrollos más relevantes de esta teoría son:El concepto de ―costes hundidos‖ (sunken costs): se trata de comprometer recursos enuna alternativa estratégica determinada, de manera que volverse atrás suponga incurriren unos costes muy elevados: de esta manera, se muestra a las empresas rivales elcompromiso adoptado por la alternativa estratégica, buscando así influir en sucomportamiento.Otra forma de influir en el comportamiento de los competidores es mediante el―señalamiento‖ (signaling): se busca influir de manera significativa en el proceso defijación de precios en el contexto de mercados oligopolísticos, con elevadainterdependencia estratégica, con tácticas tales como el predatory pricing (Kreps y Wilson1982) y el limit pricing (Milgram y Roberts 1982). Otros desarrollos han enfatizado el papeldel compromiso y la reputación (Ghemawat 1991) y los beneficios del perseguirsimultáneamente la competición y la cooperación (Branderburger y Nalebuff 1995 y 1996). Pág. 132 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 3 Las rentas procedentes de maniobras estratégicas susceptibles de ser analizadasmediante herramientas de teoría de juegos (esto es, cuantificables y por norma general,con orientación al corto plazo) son de tipo chamberlaniano (cfr. cuadro IX.2.1.a). Procedende la explotación de una posición superior a la hora de fijar los precios en un determinadomercado en una situación de conflicto estratégico, aunque esta ventaja no sea tanduradera como la procedente de las barreras de entrada presentes en situaciones demonopolio u oligopolio colusorio (situaciones en que los agentes eluden el conflictoestratégico colaborando para maximizar el beneficio conjunto).Cuando hay grandes asimetrías en las ventajas competitivas entre dos empresas, losresultados del análisis con teoría de juegos son obvios y poco interesantes. Tienen másinterés, en cambio, la modelización de situaciones en que los competidores cuentan conventajas competitivas de potencial similar, o poco asentadas (es decir, fácilmenteimitables). Sin embargo, estos análisis valoran sobre todo la capacidad de ―jugar el juego‖competitivo de los directivos, ignorando los fundamentos del desarrollo de ventajascompetitivas más duraderas, esto es, sostenibles en el tiempo y difícilmente imitables.10.1.-TEORÍA DEL ENFOQUE EN LOS RECURSOS.La teoría de los recursos y capacidades nace de una crítica de las hipótesis de base de lateoría de las fuerzas competitivas. Según esta última, una entrada en un sector industriales una decisión racional que puede representarse, a grandes rasgos, del modo siguiente(Teece et al. 1997:514): Escoger un sector industrial (a partir de su ―atractivo estructural‖). Escoger una estrategia de entrada basada en conjeturas acerca de las estrategiasracionales de los competidores.Si aún no se poseen, se adquieren u obtienen los activos necesarios para competir en elmercado. Para esta perspectiva, el último paso del proceso (la adquisición de activos) no esparticularmente problemático: se trata de escoger el más rentable de un conjunto dealternativas de inversión bien definidas, que conducirán a la adquisición de los activosdeseados._________________________________________________________________________Además de las estrategias genéricas desarrolladas por Porter (1985: 12): ventaja en costes, diferenciación y enfoque;son notables las alternativa s aportadas por Mintzberg (1991: 81-94) y Mundet y Paturel (1997). Es destacable el estudioempírico de Kotha y Vladamani (1995), que muestra el superior poder explicativo de la tipología de Mintzberg respectode la de Porter. Pág. 133 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 4Puede decirse entonces que la teoría de las fuerzas competitivas fundamenta la ventajacompetitiva de las empresas en las imperfecciones de los mercados de bienes y servicios(detectables por un conjunto de fuerzas competitivas débiles para una empresadeterminada, en un determinado sector industrial), asumiendo que los mercados defactores (capital y trabajo) son perfectos (en particular, que pueden adquirirsecualesquiera factores productivos en el mercado). La teoría de los recursos y capacidades parte del hecho de que la adquisición inmediatade recursos necesarios para entrar en un sector industrial puede ser problemática: eldesarrollo de un negocio es un proceso extremadamente complejo, en el que intervienenactivos difícilmente adquiribles en el mercado – como el conocimiento tácito y lareputación –, y en el que en ocasiones las empresas no pueden sacar partido a activosadquiribles en el mercado, por carecer de activos complementarios (Teece et al. 1997).En consecuencia, para la teoría del enfoque en los recursos las empresas poseenrecursos heterogéneos, agrupados en conjuntos difusos, de manera que la lógica de unadecisión de entrada es radicalmente diferente a la de la teoría de las fuerzas competitivas(Teece 1980, 1982):Los recursos propios e intransferibles de la empresa.Decidir en qué mercados dichos recursos pueden conducir a ganar las mayores rentas.Decidir si las rentas procedentes de esos recursos son usadas más eficazmente:Por integración horizontal en mercados relacionados.Vendiendo el producto intermedio relevante a empresas relacionadas.Vendiendo los activos a una empresa en un negocio relacionado. De esta secuencia se deriva una lógica de diversificación de actividades diferente de lade la teoría de las fuerzas competitivas, que tiene cierto poder explicativo del elevadoíndice de fracaso de las estrategias de diversificación no relacionada mediante fusiones yadquisiciones (cfr. Grant 1996:452 – 457). Las rentas obtenidas de una ventaja competitiva fundamentada en la adquisición,aprendizaje y acumulación de activos organizativos intangibles o ―invisibles‖ no procedende la explotación de una posición de mercado ventajosa respecto de los competidores,sino de una mayor eficiencia derivada de la posesión de activos, de naturaleza tangible ointangible: se trata de rentas ricardianas (cfr. cuadro IX.2.1.a). Estos últimos se obtienende manera menos costosa dentro de las empresas que en el mercado (Tywoniak 1998),hecho que hace que aquella empresa que los desarrolle cuente con una ventajacompetitiva sostenible. Pág. 134 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 510.2.-TEORÍA DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS. La teoría de las capacidades dinámicas va un paso más allá en la cadena decausalidad de la ventaja competitiva basada en la eficiencia (esto es, en los mecanismosorganizativos generadores de rentas ricardianas), investigando los procesos por los quedeterminada empresa es capaz de producir los activos intangibles de los que obtendrá laventaja competitiva. La hipótesis de base es que tanto la producción de los recursos comosu utilización no es inmediata sino que requieren de la empresa que los posea laexistencia de unas capacidades5 concretas. En este sentido, el término capacidadorganizativa se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una actividadconcreta (Grant 1996:165), y competencia básica o distintiva (core competence) designaa aquellas capacidades fundamentales para el resultado de la empresa y el desarrollo desu estrategia (Prahalad y Hamel 1990). De forma más concreta, Teece et al. (1997) distinguen entre competencia y capacidadindicando que esta última consiste en el papel de la dirección estratégica consistente enadaptar, integrar y reconfigurar las habilidades organizativas internas y externas, losrecursos y las competencias funcionales para enfrentarse a los requerimientos de unentorno competitivo dinámico. La teoría de las capacidades dinámicas tiene como objetivo la obtención de una teoríaexplicativa que permita identificar las dimensiones de las capacidades específicas de laempresa que puedan ser fuentes de ventaja competitiva, y explicar cómo lascombinaciones de capacidades y recursos pueden ser desarrolladas, desplegadas yprotegidas (<biblio>). Más allá de las distinciones semánticas entre competencia ycapacidad apuntadas más arriba, Teece et al. (1997) postulan la existencia de unacompetencia (o capacidad) propia de la dirección de la organización, consistente en crearnuevas competencias distintivas (en el sentido que dan al término Hamel y Prahalad), oexplotar competencias distintivas ya existentes.Para esta teoría, la ventaja competitiva de las empresas reside en sus procesos, y estádeterminada por la posición de los activos específicos y los caminos disponibles,determinados en gran medida por la historia pasada de la empresa.Los procesos organizativos constituyen la forma en que se hacen las cosas en laempresa, es decir sus procedimientos o rutinas (secuencias repetitivas de acciones).Tienen fundamentalmente tres papeles: coordinación e integración (concepto estático),aprendizaje (concepto dinámico) y reconfiguración (concepto transformador).La posición estratégica de la empresa constituye los activos de ésta, especialmenteaquellos difícilmente imitables e imposibles de obtener en los mercados de factores Pág. 135 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 6productivos. Entre éstos, destacan los activos de conocimiento y sus activoscomplementarios, y los activos de reputación.Al analizar la evolución de las empresas, el análisis económico clásico supone que lasempresas pueden escoger de entre la totalidad de tecnologías y sectores existentes,independientemente de su historia pasada. Para la teoría de las capacidades dinámicas,el comportamiento de la empresa en el futuro (al menos en el corto plazo) vienedeterminado por su pasado (path dependency), en concreto por las inversionesrealizadas y su repertorio de procesos o rutinas.En consecuencia, las alternativas disponibles serán limitadas, debido a las característicasdel proceso de aprendizaje.En consecuencia, podrán construir una ventaja competitiva sostenible, fundamentada enuna superior eficiencia organizativa respecto a empresas del mismo sector, aquellasempresas que desarrollen un conjunto de competencias distintivas difícilmente imitada porotras empresas (aunque su origen sea observable por éstas). Dichas competencias seconcretan en la naturaleza de los procesos organizativos y los activos específicos, y suevolución viene determinada por la historia pasada de la organización.10.3.-EL PROCESO ESTRATÉGICO.Además de las contribuciones acerca del contenido estratégico (strategic content),descritas en el apartado anterior, existe otro conjunto de aportaciones teóricas cuyo objetode estudio es el de determinar las características de los procesos de elaboración de laestrategia (de otra manera, de los procesos decisionales de tipo estratégico, en el sentidodefinido en IX.1.), encuadradas en el strategic process. Por abordarse desde unaperspectiva diferente, los temas centrales del strategic process deben ser forzosamentediferentes de los del content. Más concretamente, pueden citarse tres temas recurrentes(Hart 1992): el principio de racionalidad adoptado en el proceso estratégico; y lassuposiciones y hallazgos acerca del papel de la alta dirección y de los miembros de laorganización en el proceso estratégico.10.4.-LOS TEMAS RECURRENTES EN EL ESTUDIO DEL PROCESO ESTRATÉGICOLas suposiciones acerca del grado de racionalidad del proceso no son unánimes en lascontribuciones: para algunos, el proceso estratégico tiene lugar en unas condiciones deaproximación a la realidad de tipo exhaustivo y analítico (propio de la racionalidadcompleta que se supone a los agentes económicos en el modelo clásico de competenciaperfecta). Para otros, el proceso estratégico tiene lugar en unas condiciones deracionalidad limitada, en virtud del cual se sustituye el principio de maximización u Pág. 136 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 7optimización por el de satisfacción (Simon 1957, cfr. VI.5) y las decisiones se tomanmediante criterios políticos, no exclusivamente analíticos (Lindblom 1959). Algunas contribuciones describen procesos estratégicos en los que el papel de la altadirección va más allá del del mero decisor racional. Se valora sobre todo la importancia dela visión de la alta dirección como elemento creador de fuertas valores corporativos en elproceso estratégico (Pascale 1984, Weick 1983). En este sentido, la alta dirección actúacomo catalizador de un sentido de la dirección y propósito compartido por los miembrosde la organización, que guía las acciones de éstos (Nonaka 1988). En este tipo de estilosde dirección, los directivos centran su atención en definir una dirección para laorganización, y dejan que los detalles emerjan con el tiempo. Otro tema recurrente en el estudio del proceso estratégico es el grado de implicación delos miembros de la organización ajenos a la alta dirección en la elaboración de laestrategia. Para algunos, la elaboración de la estrategia es una tarea propia de la altadirección: exclusiva de ésta para la escuela de diseño, y con ayuda de analistas para lasescuelas del posicionamiento y de la planificación (cfr. cuadro IX.1.b). Una consecuenciade esta prescripción es que el pensamiento estratégico y la puesta en práctica de lasestrategias ideadas son procesos separados, y realizados por diferentes puestos detrabajo de la organización (cfr., entre otros, a Andrews 1971, Ansoff 1965, Steiner 1979,Porter 1980). Para otros, sin embargo, resulta válida la prescripción de eliminar laseparación entre pensamiento y acción y buscar el compromiso de los miembros de laorganización a través de la participación en el proceso de elaboración de la estrategia. Seapuntan diversas razones que aconsejan esta práctica: destacan las dificultades deaplicación de las estrategia (Ansoff 1979), y la importancia de las iniciativas individuales(intrapeneurship) en los procesos de innovación (Burgelmann 1983, Quinn 1980) y demejora continua (Goldratt 199010.5.-MODALIDADES DE PROCESO ESTRATÉGICO.Desde un punto de vista positivo, pueden observarse en la realidad organizativadiferentes tipologías de proceso estratégico, determinados por los papeles que losmiembros de la organización juegan en la elaboración de la estrategia (Hart 1992):El papel en el proceso de la alta dirección puede situarse en un contínuo cuyos extremosse encontrarían en el general, que formula la estrategia de manera consciente y lacomunica al resto de la organización; y el patrocinador, que reconoce y apoya laestrategia que ha emergido de la organización. Pág. 137 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 8De forma similar, el papel de los miembros de la organización puede ir desde el de buensoldado, que ejecuta los planes elaborados por la alta dirección; al de emprendedor delque se espera que se comporte de manera autónoma y elabore nuevas iniciativas.De las interacciones entre los diferentes modos de actuación de unos y otros puedenidentificarse cinco modos de elaboración de la estrategia, que se identifican en el cuadroIX.4.2.a.La necesidad de una tipología de procesos estratégicos es fundamental para la definiciónde las hipótesis, porque tal como se verá más adelante, la planificación estratégica es unaherramienta propia del proceso estratégico racional, y puede aventurarse que su uso enotros procesos estratégicos puede ser problemático, en el sentido de que la planificaciónestratégica se usa con finalidades diferentes a las prescritas (Langley 1988).El papel en el proceso de la alta dirección puede situarse en un contínuo cuyos extremosse encontrarían en el general, que formula la estrategia de manera consciente y lacomunica al resto de la organización; y el patrocinador, que reconoce y apoya laestrategia que ha emergido de la organización.De forma similar, el papel de los miembros de la organización puede ir desde el de buensoldado, que ejecuta los planes elaborados por la alta dirección; al de emprendedor delque se espera que se comporte de manera autónoma y elabore nuevas iniciativas.De las interacciones entre los diferentes modos de actuación de unos y otros puedenidentificarse cinco modos de elaboración de la estrategia, que se identifican en el cuadroIX.4.2.a. La necesidad de una tipología de procesos estratégicos es fundamental para ladefinición de las hipótesis, porque tal como se verá más adelante, la planificaciónestratégica es una herramienta propia del proceso estratégico racional, y puedeaventurarse que su uso en otros procesos estratégicos puede ser problemático, en elsentido de que la planificación estratégica se usa con finalidades diferentes a lasprescritas (Langley 1988). A continuación se exponen las características de cada una de las tipologías de procesoestratégico descritas en el cuadro, relacionando éstas con las estrategias de Mintzberg yWaters (cuadro IX.2.3.2.a), que clasifica los procesos estratégicos en el contínuodeliberado / emergente, y con las escuelas de pensamiento estratégico de Mintzberg,Ahlstrand y Lampel (cfr. Cuadro IX.1.b). En el enfoque teórico, al que Miller (1996) serefiere como e!fOque de tipologías, el investigador se guía por un marco conceptual Pág. 138 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 3 9Desarrollado a priori, Algunos de los ejemplos más destacados de este tipo de enfoqueson las tipologías de Miles y Snow (1978), Mintzberg (1979) y Porter (1980).10.6.-EL PROCESO AUTORITARIO.En este proceso, un líder con fuerte personalidad o unos pocos altos directivos ejercen uncontrol total sobre la empresa. El proceso de elaboración de la estrategia es consciente ycontrolado: se analiza la situación estratégica, se consideran las alternativas posibles y sedecide el curso de la acción estratégica. Las estrategias resultantes son deliberadas,totalmente elaboradas y listas para su puesta en práctica.En cuanto a los roles de los actores organizativos, no es aventurado establecer unaanalogía de tipo militar: el líder organizativo tiene un papel análogo al del general de un Pág. 139 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 0ejército, en el que los miembros organizativos desempeñan el papel de buenos soldadosque ejecutan la estrategia articulada desde la alta dirección.Este tipo de procesos es el propio de organizaciones muy centralizadas, con un líder conuna fuerte personalidad que impone su estrategia a la organización.Corresponde a la estrategia emprendedora de Mintzberg y Waters (cfr. IX.3.2.3.a), y es elmodo de formación de la estrategia propio de la escuela del diseño (cfr. Mitzberg et al.1998: cap. 2).10.7.-EL PROCESO SIMBÓLICO.En el proceso simbólico, la alta dirección elabora la estrategia mediante la creación deuna visión aglutinadora y que favorece la implicación, y una clara misión corporativa. Lamisión corporativa provee de significado a las actividades de la empresa y proporciona unsentido de identidad a los empleados, expresando claramente la filosofía básica y losvalores de la empresa (David 1995). Se trata de un proceso simbólico porque laelaboración de la misión y visión corporativas requiere el uso de símbolos, metáforas ycomponentes emocionales.La elaboración de la estrategia tiene lugar mediante la traslación de las ideas expresadasen la misión y la visión en aspectos específicos tanto internos (desarrollo de capacidades)como externos (vencer a un competidor). Se trata, en definitiva, de llevar a cabo unaintención estratégica (Hamel y Prahalad 1989) inspiradora para los miembros de laorganización, que da lugar a una fuerte cultura organizativa (Schein 1978). Dicha culturaorganizativa crea un sistema de control implícito, a partir de los valores compartidos,basado en la implicación emocional de los miembros de la organización.En este proceso estratégico, el papel de la alta dirección consiste en motivar e inspirar alresto de miembros de la organización (de modo similar a un entrenador deportivo), y el delos miembros de la organización consiste en responder a dicho desafío (siguiendo con laanalogía deportiva, serían los jugadores del equipo).Este tipo de proceso es el propio de la estrategia ideológica y la estrategia paraguas deMintzberg y Waters (cfr. IX.3.2.3.a), y el favorecido por los académicos de la escuelaempresarial (cfr. Mintzberg et al. 1998: cap. 5) y la escuela de la cultura (cfr. Mintzberg etal. 1998: cap. 9).10.8.-EL PROCESO RACIONAL.La diferencia fundamental del proceso racional respecto de los anteriores es que busca unenfoque más amplio para elaborar la estrategia. Ello requiere recopilar y usar un gran Pág. 140 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 1volumen de datos, procedentes de dentro y de fuera de la organización. Los medios seseparan de los fines (Brews y Hunt 1999), y la estructura sigue a la estrategia (Chandler1962).El procesamiento de los datos recopilados se lleva a cabo mediante técnicas de análisisformal, como el análisis de carteras de negocios, el análisis de las fuerzas competitivasdel entorno y el análisis interno con técnicas como la cadena de valor (Porter 1980, 1985;Hax y Majluff 1991).El uso de las técnicas de análisis descritas y la articulación de las estrategias resultantesda lugar a un proceso altamente formalizado (cfr. Mintzberg et al. 1998:54 – 55), con usoextensivo de técnicas de planificación estratégica (Steiner 1979, Lorange y Vancil 1979)que dan como resultado planes detallados de acción, incluyendo detalles específicossobre los pares producto mercado, estrategias competitivas adoptadas y competenciasdistintivas a desarrollar.La planificación estratégica permite, además, unos procedimientos de control altamenteformalizados: una vez elaborado el plan estratégico, la puesta en práctica del plan obligaa la alta dirección a realizar tareas de control de las actividades de sus subordinadosmediante medidas de desempeño organizativo respecto de los valores previstos en elplan. De este modo, la relación entre la alta dirección y los subordinados es la propia deun jefe, con misiones de evaluación y control, con unos subordinados cuya misiónprincipal es seguir las instrucciones establecidas en la planificación.En este sentido, y por lo que respecta a la investigación, es destacable el hecho de que elproceso racional de elaboración de la estrategia se identifica plenamente con un procesode planificación estratégica en el que se utilizan herramientas como los planesestratégicos, y las técnicas de análisis formal interno y externo, que si bien pueden tenerotros usos en otros contextos (es cuando menos aventurado afirmar que todas lasorganizaciones que utilizan la planificación estratégica tienen un proceso estratégicoracional) se han desarrollado para el proceso racional de elaboración de la estrategia.El proceso formal se identifica plenamente con la estrategia planificada de Mintzberg yWaters (cfr. IX.2.3.2.a). En cuanto a las contribuciones del mundo académico, puedenidentificarse dos grandes corrientes: la primera es la escuela de la planificación (cfr.Mintzberg et al. 1998:cap. 3, Mintzberg 1994) que centra su atención en la prescripciónacerca de las características del proceso de planificación estratégica. La segunda estárepresentada por los autores de la llamada escuela del posicionamiento (cfr. Mintzberg etal. 1998:cap. 4), que centran su atención principalmente en el desarrollo de técnicas deanálisis formal y en la prescripción acerca de estrategias genéricas.10.9.-EL PROCESO TRANSACCIONAL. Pág. 141 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 2El proceso transaccional se fundamenta en el reconocimiento de las limitaciones delanálisis formal como técnica de aprendizaje. Su esencia consiste en elaborar la estrategiaa partir de la interacción y el aprendizaje, más que a partir de la ejecución de un plandeterminado. Los límites cognitivos de la alta dirección (cfr. VI.5) y la incertidumbre acercadel entorno hacen difícil separar la formulación de la estrategia de su implementación.Estas dificultades hacen que el proceso estratégico se perciba como algoextremadamente complejo, en el que la idea de análisis formal se sustituye por la deaprendizaje a lo largo del tiempo.La percepción de la complejidad del proceso estratégico por parte de la comunidadacadémica viene marcado por las limitaciones de la puesta en práctica de las estrategiaselaboradas según el proceso racional, especialmente en aspectos relacionados con elcambio estratégico (Kiechel 1984, in Mintzberg et al. 1998:177). Parece difícil llevar acabo acciones de cambio estratégico mediante la imposición de estrategias a laorganización según el modelo de la escuela de diseño: los miembros de la organización,en vez de ser buenos soldados, parecen tener ciertos grados de participación en elproceso estratégico, especialmente en la fase de puesta en práctica.Para otros autores, el cambio estratégico tiene lugar de manera que el papel de la altadirección es muy limitado. Según Nelson y Winter (1982), la organización evolucionacuando las rutinas (sistemas básicos de acción) se enfrentan a nuevas situaciones: lasrutinas afectadas se ven modificadas, y de la interrelación entre rutinas se deriva quedicha modificación se disemina dentro de la organización, de manera que el contenido degran parte de las rutinas se ve modificado, produciéndose entonces el cambioorganizativo. Otra percepción de la misma realidad se centra en la evidencia de que ciertasestrategias aparecen si ser previstas en los procesos formales: además de las estrategiasdeliberadas, aparecen estrategias emergentes (Mintzberg y Waters 1985), en ocasionescomo resultado de aprender del fracaso de la estrategia deliberada (Pascale 1984).El reconocimiento de que gran parte de los procesos estratégicos siguen una lógicaincremental, en el que el aprendizaje tiene una importancia fundamental, ha llevado aproponer herramientas alternativas a la planificación estratégica del proceso formal_______________________________Aunque se han llevado a cabo algunos intentos para diferenciar competencias y capacidades, especialmente en elmundo académico francófono, la posición dominante en la comunidad académica es la de considerarlos términossinónimos (cfr. Grant 1996:165), por lo que se usarán aquí indistintamente. Pág. 142 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 3 : se trata fundamentalmente de técnicas de gestión de conocimiento, que tratar desistematizar e incrementar el rendimiento de los procesos de aprendizaje dentro de lasorganizaciones. Dentro del contenido estratégico, se ha favorecido el desarrollo derecursos y capacidades dinámicas mediante procesos de aprendizaje (cfr IX.3.3 y IX.3.4.),en detrimento de estrategias fundamentadas en la obtención y explotación de poder demercado, como las descritas en IX.3.1. y IX.3.2. Entre las numerosas contribuciones delos teóricos de la gestión del conocimiento, sin pretensión de exhaustividad, puedencitarse: La ampliación del marco de aprendizaje: además de aprender mediante laacumulación de conocimientos obtenida a partir de determinada representación de laorganización (aprendizaje de bucle simple), cabe el aprendizaje acerca de dicharepresentación, esto es, aprendizaje acerca de cómo se aprende (aprendizaje de bucledoble) (Argirys y Schön 1978).El aprendizaje entendido como creación de conocimiento: para Nonaka y Takeuchi(1995), comprender certeramente los procesos de creación de conocimiento exigereconocer la importancia del conocimiento tácito (aquello que se conoce implícitamente), ysus diferencias con el conocimiento explícito:El conocimiento tácito es personal, específico para el contexto, y consecuentemente díficil deformalizar y comunicar. Por otra parte, el conocimiento explícito o ―codificado‖, se refiere alconocimiento transmisible mediante lenguaje sistemático y formal. Nonaka y Takeuchi (1995:59).Un aspecto crucial de los procesos de aprendizaje es la conversión de conocimiento tácitoen explícito (y viceversa), mediante los cuatro modos de conversión del conocimiento (vertabla).La estrategia exitosa consiste en desarrollar la capacidad organizativa de adquirir, crearacumular y explotar el conocimiento.En el proceso estratégico transaccional, la alta dirección tiene un papel de facilitador de latarea de aprendizaje, mientras que los miembros de la organización fundamentalmenteson participantes del proceso de aprendizaje estratégico. Pág. 143 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 4Ciertos aspectos del proceso estratégico transaccional se recogen en las estrategias deconsenso y las estrategias de proceso de la tipología de Mintzberg y Waters (cfr. cuadroIX.2.3.2.a). Los autores que estudian estos procesos se encuadran en la escuela cognitiva(cfr. Mintzberg et al. 1998:cap. 6) y la escuela del aprendizaje (cfr. Mintzberg et al.1998:cap. 7).10.10.-DETERMINANTES DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS.La taxonomía de posibles procesos estratégicos recoge las varias formas con que lasorganizaciones llevan a cabo dicho proceso. A pesar de que los autores encuadradosdentro del strategic process suelen analizar o realizar prescripciones sobre un procesoestratégico determinado, puede también considerarse que cada organización desarrollarásu proceso estratégico de determinada manera. No se ha detectado en la bibliografía unateoría clara y contrastable acerca de cuáles son los factores de contingencia(características organizativas que hacen que se adopte determinado proceso estratégico)aplicables. Sin embargo, en su revisión de la literatura sobre proceso estratégico, Hart(1992) muestra, formulándolo en forma de hipótesis a contrastar, diversos factores decontingencia para cada proceso estratégico.Del mismo modo que la adopción por la organización de un proceso estratégico u otroviene determinada por factores de contingencia, dicho proceso determinará las cuestionesa las que prestará especial atención la alta dirección, por lo que es previsible que elproceso estratégico adoptado (por estas y por otras razones) tenga una clara influenciasobre el rendimiento Pág. 144 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 510.11.-Estrategia de negociosEn el mundo de los negocios, lo que manda es la estrategia. El que posee la estrategiaadecuada es el que sobrevive y triunfa. Se puede cometer una cierta cantidad de erroresen la vida de una empresa y de hecho es lo que ocurre, pero no está permitido errar en lagran estrategia.Desarrollo estratégico del negocioEl desarrollo estratégico del negocio es un proceso guiado por una visión, misión osueño, establece planes y programas de acción, define prioridades, recursos y mediosdisponibles, incluye una valoración realista del entorno y de las habilidades propias dela empresa para lograr esos objetivos o misión. Esto se logra, no solo con uncuidadoso análisis y valoración, sino con una gran convicción, conocimiento, intuicióny profundos valores._________________________________7 Paracaracterizar la posición estratégica, se ha utilizado la clasificación de estrategiasgenéricas de Miles y Snow (1978). Pág. 145 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 6 Desde la primera idea hasta la última acción del proceso, el desarrollo estratégicodel negocio es un tema de valores. Los valores de las personas son los que originan yconciben las estrategias; y luego las pone en acción. Por esta razón, la calidad de losrecursos humanos de que disponga la empresa será clave para el éxito en el negocio,como ningún otro recurso.Lo determinante en el proceso no es la cantidad de recursos, sino la calidad y la mejordisposición de ellos.La estrategia del negocio incluye las respuestas a preguntas tales como:¿En qué segmentos del mercado debe competir la empresa?¿Cuáles son los objetivos en cada segmento?¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas?¿Cuáles son las propias fuerzas y debilidades?¿Cuáles y cuántos recursos se movilizarán para obtener tales objetivos?¿Qué ventajas competitivas se deben desarrollar y mantener?¿Son estas sustanciales, sostenibles y sobre un factor clave del negocio?¿Cómo se logrará la cohesión de los diferentes departamentos para enfrentarla tarea?¿Cuál es el mejor momento para la implementación?¿Cómo actuará la competencia ante estas acciones?¿Cómo responderá la empresa?10.12.-Peligros de la teoría de la marginalidadEn algunas circunstancias, las empresas agregan objetivos marginales sin estudiar lasconsecuencias, es decir sin sumar o redistribuir los recursos; y sin una estrategiaadecuada. Simplemente, es un punto más que hay que cumplir, algo marginal.―Ya que estamos atacando tal mercado, vayamos con esto adicional, para aprovecharnuestro poder de distribución, o nuestro mostrador y vidriera.‖―Si agregamos esto a la lista de precios de nuestros vendedores, no tenemos mayoresgastos. Estamos aprovechando la estructura para vender más.‖Es la inconsistencia entre los objetivos, estrategias y recursos involucrados lo que haráfracasar a esos proyectos. Y muchas veces, lo que es peor, se le va quitandopersonalidad a la propuesta global poniendo en riesgo a todo el negocio. Es una ingenuaambición de querer abarcar más de lo que se puede.La estrategia es adecuar los medios para el logro de los fines. Pág. 146 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 7Esta teoría de la marginalidad mal entendida, ha sido un dolor de cabeza paramuchos, se debe dar el lugar adecuado a cada objetivo, por pequeño que sea.Admitir que tomará recursos.Los negocios requieren cada día, más conocimientos y recursos para ser competitivos.Por eso, la focalización es un buen camino para las empresas, hay que evaluarloseriamente. Se deben encaminar los recursos, escasos y alternativos, hacia lasmarcas que son del corazón de la empresa.10.13.-LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y LA GESTION EMPRESARIAL COMOCAMPOS DE INVESTIGACIÓN Y PERFILES DE FORMACIÓN DIFERENCIADA DECUADROS Y DIRECTIVOSALGUNAS EXPERIENCIAS EN CUBALa naturaleza del sector público ha sido siempre objeto de cambios, pero quizás nuncaantes como los ocurridos en los últimos años, derivados de reformas del Estado, enconsonancia con nuevas políticas económicas y sociales, y bajo la influencia de lasactuales circunstancias económicas, políticas y sociales que imperan a nivel mundial.1Hoy el sector público en muchos países abarca no solo los departamentos y agenciasgubernamentales, sino también organizaciones políticas, grupos de interés, firmas deconsultoría o investigación, sectores voluntarios, organizaciones privadas o cooperativasque suministran servicios públicos sobre bases contractuales, así como agenciasinternacionales e instituciones de enseñanza superior.En este nuevo contexto, para dar respuesta a las nuevas necesidades económicas ysociales, se requiere simultáneamente la adopción de acciones encaminadas al desarrollode la capacidad gerencial, a tenor con las nuevas circunstancias.En otras palabras, la capacidad gerencial se ha convertido en el nuevo milenio en unrecurso precioso y crítico para el avance de cualquier sociedad. Este es un hechoreconocido internacionalmente y en muchos países de América Latina se vienendesarrollando desde hace algunos años importantes esfuerzos que han conducido alestablecimiento de numerosas instituciones, facultades y escuelas que trabajan en laformación de directivos, en particular, del sector público.XI.-TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINAEn una investigación auspiciada en los años 80 por el Centro Latinoamericano deAdministración para el Desarrollo (CLAD) en algunos países seleccionados de nuestraregión, a fin de lograr una aproximación al perfil del ―administrador público necesario‖, seidentificaba la necesidad del desarrollo de determinadas capacidades para la adecuada Pág. 147 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 8interpretación estructural de los fenómenos y para la implementación de tecnologíasadministrativas en este sector. Entre estas capacidades se destacan:Capacidades científico-tecnológicas para el desarrollo de la gestión estatal, lo que incluyela generación o transferencia crítica de tecnología administrativa y la innovación―doméstica‖.• Potencialidades para la toma de decisiones en situaciones complejas con alto nivel deincertidumbre y presiones del entorno.• Aptitudes de liderazgo, vinculadas al desarrollo de capacidades en la conducción eintegración de grupos humanos para la consecución de los objetivos organizacionales.• Preparación para el cambio, es decir, capacidades para la percepción de los procesosde cambio, la investigación dinámica de sus características y la readaptación deconductas y mecanismos de acción.• El desarrollo de valores en consecuencia con los intereses nacionales y la éticaadministrativa estatal.En el propio estudio se analizaban los esfuerzos que en ese momento realizaban lasuniversidades de dichos países en la formación de administradores para el sector público.Según encuesta realizada a académicos y funcionarios gubernamentales, entre lascaracterísticas del ―administrador ideal‖ se identificaban: una buena formación científica ycultural general, capacidad crítica, capacidad creativa, conciencia de la realidad nacional ycapacidad técnica en su especialidad.Sin embargo, los programas de formación en este campo se caracterizaban como sigue:• En el plano cognoscitivo los planes de estudio eran traslaciones mecánicas de otroscontextos, que en muchos casos no respondían a las realidades nacionales.• La preparación técnica era limitada y pocos planes estaban específicamente orientadosa este perfil.• Metodologías pedagógicas pasivas, sin estimular capacidades crítico-creativas.• Ausencia de investigaciones en este campo en las instituciones._____________________________________1 Ver: Iglesias A. Administración Pública y formación de gerentes públicos: actualidad y perspectiva. BoletínInformativo para cuadros del Estado. MES. No. 8 C. Habana, junio 1997.2 Ver: Iglesias A. La formación en Administración Pública en América Latina, Canadá y Cuba: particularidades ytendencias actuales. Folletos Gerenciales. CCED-MES. Año V. No. 11. Noviembre 2001. pp. 32-403 Kliksberg, B: Universidad, formación de administradores y sector público en América Latina, Fondo de CulturaEconómica, INAP. CLAD, México, 1983 Pág. 148 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 4 9A pesar de los años transcurridos, muchos de estos rasgos se han mantenido vigentes ennuestros programas, al margen de los avances logrados por diversas instituciones delárea y el trabajo desplegado por organizaciones como el CLAD para propiciar lainvestigación y el intercambio de experiencias en esta esfera.En un estudio más reciente, auspiciado por la Red Iberoamericana de Instituciones deFormación e Investigación en Gerencia Pública (RIGEP), se identifica un grupo adicionalde problemas significativos vinculados con la formación de gerentes públicos enLatinoamérica, entre los que se destaca:  Rezago y obsolescencia de los planes y programas de estudio con relación a los problemas actuales.  Debilidad de los programas gubernamentales de capacitación.  Disociación entre enseñanza y capacitación.  Ausencia de educación continúa.Uso excepcional de la enseñanza a distancia.  Carencia de una formación profesional progresiva  Desarticulación docencia-investigación.  Predominio de la cátedra magistral e insuficiente sistema tutoral.  Insuficiencia de profesores de carrera.  Escasez de insumos bibliográficos propios. Con particular énfasis, en este documento, en el que participaron expertos de diversospaíses del área, se subrayaban las dificultades de muchas instituciones universitariaspara instrumentar mecanismos de actualización de los contenidos de sus programas deestudio. Por su parte, la debilidad de los programas gubernamentales de capacitación seasocia a la falta de Centros gubernamentales de capacitación y a la ausencia o limitadoempleo de estadías o prácticas profesionales.Vinculado con el anterior problema se identifica la disociación entre enseñanza ycapacitación, es decir, la falta de vínculo Universidad-Gobierno a fin de articular laenseñanza con la práctica profesional y las necesidades reales de este sector._______________________________________________4 Guerrero,O. Políticas y criterios técnicos para la Modernización curricular de la formación de gerentes públicos enIberoamérica. RIGEP. Serie Documentos Técnicos No. 3 – Octubre, 1992. Pág. 149 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 0 De igual modo se llega a la conclusión de que la educación continua, a través decursos de perfeccionamiento o actualización, no constituye una práctica habitual en lasuniversidades, lo que pudiera ser un medio muy propicio para relacionar enseñanza-capacitación, como parte esencial del trabajo de extensión universitaria. Lo mismo sucedecon la educación a distancia: su empleo es insuficiente en la preparación de gerentespúblicos en sus puestos de trabajo.Otro aspecto a destacar, quizás como resultado de lo anterior, es la carencia de unaformación profesional progresiva, lo que impide preparar los funcionarios públicos enfunción de sus capacidades, aptitudes, vocación y desarrollo profesional.A la falta de vínculo docencia-investigación se aducen muchas insuficiencias, tales comodesconocimiento de la realidad administrativa de los países y de las necesidades realesde formación, carencia de bibliografía, estudios de casos y otros materiales docentespropios, transmisión de conocimientos de otras realidades, etc.La cátedra magistral, es decir, el sistema de enseñanza tradicional a través deconferencias, continúa siendo el método fundamental utilizado en muchos programas,donde están ausentes los métodos activos de enseñanza y el trabajo de tutoría, basadoen la educación programada y el autoaprendizaje.Por último, otra preocupación vinculada con algunos de los problemas anteriores loconstituye la limitada producción bibliográfica y de materiales docentes propios, tanto paraprogramas de carácter presencial como para la enseñanza a distancia.Obviamente, la mayoría de estos problemas también está presente en los programas deformación en gerencia empresarial o de negocios.Si la variable determinante que se reconoce es el mercado, el perfil de formación seestructura alrededor del sector de actividad empresarial y los valores o categorías quepriman son: eficiencia, productividad, precio, financiamiento, recuperación de inversión,etc. Esta concepción conduce a una formación que no se diferencia de la de laadministración de negocios y responde al conocido paradigma del ―gerencialismo‖.Por otro lado, si se asume como variable fundamental el Estado, los programas seestructuran alrededor de la naturaleza estatal de las organizaciones y los criterios que semanejan desde esta perspectiva están más bien vinculados con la dinámica política, elentrono social y su vinculación con políticas y estrategias estatales, las estructurasadministrativas, etc. Esta concepción apunta hacia una formación global que responde ala dinámica de los procesos y del aparato estatal en su conjunto.Sin embargo, en los últimos tiempos han ido surgiendo tendencias intermedias deformación con carácter interdisciplinario que parten de un enfoque multidimensional delproblema. Se reconoce que la administración pública debe buscar eficiencia, Pág. 150 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 1productividad, rendimiento, competitividad, pero al mismo tiempo debe tener sentido deresponsabilidad pública en el manejo eficaz de los recursos, de equidad, justicia,cumplimiento de las leyes y procedimientos jurídicos vigentes, etcétera. Es decir, eladministrador público como servidor público, debe cumplir también objetivos políticos ysociales.Según un estudio comparado de programas de post grado de Administración Pública,realizado por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) de México en ungrupo de instituciones reconocidas de América y Europa, una de las tendencias actualespredominantes que se observa precisamente es su enseñanza a partir de una perspectivainterdisciplinaria.La gestión empresarial: particularidades de algunos programas de formación eneste perfil.En los últimos años se han venido introduciendo en las empresas estatales cubanasnuevas formas de gestión y dirección a través de un proceso conocido como de―Perfeccionamiento Empresarial‖.En realidad el perfeccionamiento se inició experimentalmente en el país antes de ladécada de los 90, en organizaciones del sistema empresarial de las Fuerzas Armadas, araíz del análisis de errores y tendencias negativas generado por el entonces vigenteSistema de dirección y Planificación de la Economía. Atendiendo a sus positivosresultados, esta experiencia se empezó a generalizar a toda la economía cubana en elúltimo lustro y, aunque actualmente estas empresas en perfeccionamiento representansólo el 11% del total existente del país y agrupan a unos 200 mil trabajadores.Es reconocido que en la concepción de este nuevo enfoque se han tenido muy en cuentatanto las nuevas tendencias y prácticas modernas de ges tión empresarial en el mundocomo las necesidades del propio desarrollo en el país en este campo.Sin pretender analizar las innovaciones introducidas en el conjunto de subsistemas quecontempla el perfeccionamiento, es indudable que ha ido dando respuesta a problemasidentificados en la gestión de recursos humanos, en los métodos y técnicasadministrativas empleados, en la organización de la producción y el trabajo, lasestructuras organizativas, la gestión contable y financiera, incluyendo el desarrollo denuevas técnicas de control, de negociación y de marketing, entre otras.La experiencia ha demostrado que una barrera importante a franquear para que elsistema sea ―viable, eficiente, eficaz y participativo‖ 10 lo constituye la propia forma depensar y actuar de muchos directivos, acostumbrados a esperar orientaciones desdearriba o por temor al riesgo. De ahí la importancia de la necesidad de la educación para elcambio y de la preparación de gerentes y trabajadores para actuar en nuevascondiciones, tanto internas como del entorno. Pág. 151 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 2 Existen suficientes evidencias empíricas que demuestran la necesidad para cualquierpaís de contar con una gerencia competente, capaz de liderar los procesos objetivos decambio que se producen en los última mos años de forma vertiginosa y turbulenta.En particular, los procesos de modernización y reforma del aparato del Estado para darrespuesta a las nuevas necesidades económicas y sociales, requieren simultáneamentela adopción de acciones encaminadas al desarrollo de la capacidad gerencial, a tenor conlas nuevas circunstancias.La formación en Administración Pública se ha convertido en un campo incuestionable dedesarrollo profesional que se ha extendido en nuestro continente, fundamentalmente, através de instituciones de educación superior.Según investigaciones internacionales, los programas de formación en este perfil no hanrespondido con frecuencia a realidades nacionales; se ha producido una ¨apropiaciónmecánica¨ de soluciones gerenciales de moda, sin un esfuerzo de investigación ydesarrollo para generar ¨innovación domésticaComo vemos por los modelos de negocio mencionados, estamos en una etapa deexperimentación y pruebas, donde todavía no hay suficiente experiencia respecto a larespuesta del mercado, para concluir claramente acerca de cuáles modelos seránfinalmente exitosos, y en cuales nichos y bajo que condiciones son viables y rentables.Estamos en una interesante época abierta a la imaginación, a las iniciativas en comercioelectrónico, abierta a la concepción de esquemas que aprovechen estas tecnologías paralos negocios, y abierta a la creatividad en la realización de aplicaciones de software queconcreten los modelos concebidos.XII.-CASO1EVOLUCIÓN Y ESTRATEGIA DE FUTURO DE LA GESTIÓN DE COSTES: EL CASO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA Bajo una metodología cualitativa, positivista e interpretativa, a través del método delcaso se ha buscado el objetivo de presentar un modelo de gestión estratégica de costesportuarios en un puerto de España, demostrando que si la información para la gestión dediversos objetos de coste es oportuna y fiable, han de conseguirse mejoras notables en latoma de decisiones.Asimismo, el artículo pone de manifiesto el salto cualitativo y cuantitativo que ha dado lacontabilidad de costes de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV). Esa contabilidad seha revisado en estos últimos años y se ha adecuado como herramienta de gestión y tomade decisiones. Se ha diseñado un prototipo inicial del modelo para el cálculo de costes,con la finalidad de mejorar la información de gestión a fin de cubrir la insuficiencia de la Pág. 152 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 3contabilidad financiera como único instrumento de gestión; crear una estructura de costesque ayude al desarrollo de los presupuestos; incrementar la información de costes para laplanificación estratégica, así como disponer de un marco de gestión común de costespara todas las Autoridades Portuarias (AAPP) del Sistema Portuario de Titularidad Estatal(SPTE) español, con el fin de realizar un benchmarking que sirva como herramienta demejora internaObjetivoEn las últimas décadas, la contabilidad de gestión como fuente para la toma de decisionesha adquirido mayor relevancia en las organizaciones. Entre otras razones, para adecuarsea la velocidad de los cambios del entorno, y ser cada vez más flexible para gestionar lainteracción con los individuos inherentes a su contexto mediato (Merchandt & Simons,1986). Es a su vez, la incertidumbre existente que obliga a tener la mayor información encantidad y calidad, buscando el control de las operaciones cotidianas (Kaplan, 1991:205;Wiesendanger, 1994:36).En tal sentido, se ha de abordar un caso, en el que ha de utilizar una metodologíacualitativa, positivista e interpretativa, buscando así como objetivo presentar un modelo degestión de costes portuarios en un puerto de España, demostrando que si la informaciónpara la gestión de diversos objetos de costes es oportuna y fiable, han de conseguirsemejoras notables en la toma de decisionesTRAZAR EL MEJOR RUMBO A FUTUROLas entidades financieras afrontan múltiples desafíos en el dinámico mercado de laactualidad. Dentro de una economía global que se hace cada vez más competitiva, ustednecesita desarrollar eficientemente aquellos productos que satisfagan rápidamente lasnecesidades del cliente y de nuevos prospectos, los cuales son cada vez menos leales ymás exigentes, esto permitirá crear una relación de confianza a largo plazo con dichosclientes. Usted puede realizar una administración de riesgos más precisa y a la vez, debeajustarse y cumplir con un amplio rango de cambios regulatorios locales e internacionalesque demandan reportes más estandarizados y transparentes. Debe también poder hacerinnovaciones internas y externas encaminadas a buscar la excelencia operacional entodos los niveles de su Entidad.Finalmente, la consolidación de la industria ha traído consigo muchos cambios, lo que haobligado a las organizaciones bancarias a salir de sus líneas de negocios más débiles, haquebrado sus cadenas de valor y ha generado una mezcla dispar de estructuras de IT.La superación de estos desafíos exige nuevas estrategias de negocios y de tecnología dela información, que ayuden a proyectar e incrementar los ingresos, mejorar la eficiencia Pág. 153 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 4operacional, reducir los costos y eficientar la rentabilidad global de su negocio. En laactualidad, los bancos y entidades financieras en general, están mirando más allá de lasprácticas tradicionales, estudiando las nuevas tácticas y herramientas que los analistas ylíderes ideológicos del sector han identificado como las más idóneas para esta industria.12.1.-ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO RENTABLEBasándonos en lo que los expertos de la Industria Financiera han planteado a nivelinternacional, las estrategias de crecimiento rentable de SAP, exploran las más recientesestrategias, soluciones y mejores prácticas definidas para la industria bancaria yfinanciera.En este folleto tratamos de reflejar la posición de analistas independientes, expertos enlaindustria y ejecutivos corporativos con respecto a la industria financiera. Entérese demayores detalles sobre las citadas estrategias, prácticas y herramientas en las siguientespáginas y descubra cómo puede ayudar a su institución a alcanzar un crecimientorentable.12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS En el ambiente competitivo de la actualidad, diversas entidades financieras estánenfocándose en sus competencias básicas, dejando que sus procesos de negociossecundarios sean administrados en un esquema de outsourcing. En el futuro, eldenominado outsourcing de procesos de negocios (BPO, por sus siglas en inglés) podráexpandirse más allá de las actividades secundarias y abarcar varios procesos críticospara la misión corporativa, a medida que nuevos servicios de administración dedocumentos y archivo se agreguen a los ya tradicionales (como la emisión de tarjetas decrédito). Además de liberar recursos para otros propósitos estratégicos, el outsourcingBPO podrá brindar un mayor control sobre los costos y una sustancial reducción en losriesgos operacionales y de obsolescencia tecnológica.12.3.-ESTRATEGIAS RECOMENDADASPara sacar el mayor provecho posible a esta tendencia, usted debe evaluar suscompetencias básicas. Desarrollar una clara estrategia BPO que contemple los riesgosgeográficos, de aplicación y de proveedores asociados a sus operaciones. También debedefinir adecuadas estrategias de salida, con el fin de adaptar cambios futuros en losplanes de negocios. Los analistas concuerdan en que la clave del éxito para eloutsourcing BPO consiste en retener el control sobre los procesos de negocios asociadosa las funciones manejadas mediante terceros. En el futuro, la eficacia y la gobernabilidadse basarán en los acuerdos de nivel de servicio que irán adjuntos a dichos procesos. Pág. 154 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 512.4.-LO QUE OFRECE SAPLa arquitectura abierta de las soluciones SAP permite a las entidades financieras controlarsus procesos de negocio mientras manejan mediante outsourcing funciones específicasdentro de tales procesos. A través de la infraestructura de soluciones de SAP, lasentidades bancarias y financieras pueden definir y controlar procesos específicos denegocios, sin que importe su ubicación física o las aplicaciones que los operan. Estos cinco elementos interactúan tanto estática como dinámicamente. El análisis defortalezas y debilidades se realizará respecto a las oportunidades y amenazas externas.Ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a losvalores, la misión y visión de la organización. Los objetivos están ligados a las estrategias,las políticas y estructuras organizacionales necesarias para su logro y deben serevaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplementereemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nuevaformulación de la filosofía de la organización. Pág. 155 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 6Tenemos también que diferenciar los conceptos de análisis estratégico e implementaciónestratégica:• El análisis estratégico está conformado por la formulación (o reformulación) de la misión,el diagnóstico organizacional y el establecimiento de los objetivos estratégicos, siendoéste el punto culminante.• La implementación estratégica toma como punto de partida los objetivos y avanza hastacomprender las políticas y cursos de acción e, incluso, el sistema de monitorización yevaluación del plan.Dentro de este proceso, no debemos olvidar nunca la importancia del Presupuesto.El presupuesto consiste en la previsión del coste de lo que se va a producir o del servicioque se va a ofrecer. De este modo, podemos saber los recursos con los que deberemoscontar, conociendo las expectativas del mercado. Para ello deberá tenerse en cuenta loque supondrá económicamente la inversión a realizar y que ésta sea suficiente para lograrel beneficio previsto.Otro aspecto que se debe destacar es el Control para poder evitar desviaciones.Mediante el control antes, durante y con posterioridad, debe mantenerse un constanteseguimiento sobre la evolución de las circunstancias específicas, revisando lospresupuestos básicos, controlando la actitud de los recursos humanos, llevando a caboauditorias, etcétera. Controlar significará, técnicamente, comprobar o confirmar que losplanes, una vez cotejados, se ajustan a los criterios establecidos.Pero para que el control sea efectivo, es necesario que en la empresa funcioneperfectamente el sistema de información entre los distintos estamentos, pero,especialmente, entre el personal cualificado (mandos intermedios) a través de los cualesse recibirán y regularán todas las posibles anomalías.La única manera de conseguir que en todos los aspectos se mantenga un elevado nivelde calidad, consiste en tener capacidad para supervisar y controlar constantemente losefectos de las acciones llevadas a cabo, a base de establecer un conjunto de puntos dereferencia.Otro modelo de planificación, centrado en la fijación de objetivos departamentales, en suevaluación y revisión nos lo presenta Chiavenato (1994), del que reproducimos suesquema de trabajo:Como hemos observado no se producen, en las distintas definiciones o concepcionesestratégicas, ni contradicciones ni exclusiones, por lo que podemos pensar en combinar yasí llegar a una única y más amplia definición de estrategia. Pág. 156 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 712.5.-La estrategia:• Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.• Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largoplazo, programas de acción y prioridades en la asignación de los recursos.• Selecciona los negocios en los que está o estará involucrada la organización.• Define el tipo de organización humana y económica que es la empresa, o tiene intenciónde ser.• Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de susnegocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros delentorno, y a las fortalezas y debilidades de la organización. Pág. 157 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 8• Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio yniveles funcionales.• Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que tienenintención de hacer sus asociados o portadores de intereses.La esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestión del cambio hacia el logro deventajas competitivas, en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa.Visión, Misión, Valores y EstrategiaEn la base de la figura, se encuentran las creencias o valores de la compañía y de susgestores. Sobre ellos se construye la misión y la visión de la empresa. Éstos son la basesobre la que se cimientan los objetivos. La estrategia debe ser la forma de alcanzar losobjetivos (desde la misión y visión) y por último, las políticas serán unas guías deactuación que acompañaran a la estrategia.Los Objetivos son la parte más elevada de la figura de los conceptos clave, son la meta;el fin a alcanzar. Podríamos definirlos como los fines específicos, niveles o resultadosdefinidos en respuesta a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestramisión empresarial? Por lo tanto, los Objetivos deberían ser mesurables, alcanzables yprogramados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de laempresa. Pág. 158 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 5 9Si comparamos la Visión y los Objetivos, podemos decir que ambos están focalizadoshacia el futuro, pero mientras la visión tiende a ser amplia y difusa, los objetivos deben serbastante más precisos y deben representar aquello que la gente se compromete a lograr.En consecuencia, los Objetivos deben proporcionar un sentido de dirección a laspersonas que trabajan en la organización. Son una guía para la acción, ayudan apriorizar, centrando la energía directiva y de toda la empresa para, finalmente, legitimar laasignación de recursos. Además, si son mesurables ayudan a controlar y evaluarresultados, ya que son estándares, pautas de actuación de la empresa.Un conjunto de valores rectores podría incluir: pautas de conducta recíproca, apreciaciónde la clientela, la comunidad y las concesionarias, los límites que nos impondremos. Elmejor modo de expresar los valores radica en la conducta; si actuamos como debemos,¿qué nos vería hacer un observador? ¿Cómo estaríamos pensando?Cuando los valores se elaboran pero se ignoran, se cancela una parte fundamental de lavisión compartida. En cambio, cuando los valores constituyen una parte central delproyecto de visión compartida y se ponen a la vista de todos, se transforman en unsímbolo que guía la conducta que ayudará a la gente a desplazarse hacia esa visión. Apartir de estos valores emanarán primero las estrategias y luego objetivos; son los valoreslos que guían todo el quehacer de la empresa.Siguiendo las propuestas de trabajo de Salvador García y Simón Dolan en su libro Ladirección por valores, debemos recordar que toda empresa culturalmente estructurada hade tener claramente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidosque orienten sus objetivos de acción cotidianos:Los valores asociados (¿hacia dónde vamos?) con su misión y la propia misión (razón de ser de laorganización ¿para qué?) Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensary hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno eintegrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y misión.Consciente o inconscientemente, los objetivos de una organización, tantoestratégicos como operativos, están íntimamente ligados a sus valores.XIII.-El cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) es un modelo de gestiónempresarial creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que desde hace unos añosgoza de merecido prestigio en los entornos empresariales, cada vez más preocupadospor la gestión de los activos intangibles. El Balanced Scorecard es una herramienta de Pág. 159 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 0gestión con indicadores de desempeño, que propicia la extensión de la estrategia a todoslos niveles de la organización.La filosofía primaria de este modelo de gestión se basa en que sólo se puede gestionar loque se puede medir y que el determinante del valor de las empresas u organizacionesestá cada vez más centrado en los activos intangibles que en los tangibles.El otro principio del que se parte es que la medición de la actuación basada en datoscontables y financieros no es suficiente (son indicadores reactivos), ya que los aspectosfinancieros a corto plazo (o gestión por el retrovisor) no garantizan el éxito futuro.13.1.-El C.M.I. y la Estrategia organizacionalA través del Cuadro de Mando Integral, la visión se hace explícita y compartida y secomunica claramente en términos de metas e incentivos que se usan para centrar eltrabajo, asignar recursos y concretar planes de acción. Pág. 160 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 1«Las oportunidades de crear valor, están pasando de la gestión de activos materiales a lagestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmaterialesde la organización: relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores,procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y bases dedatos y, también las habilidades y motivaciones de los empleados». Kaplan y NortonPor lo tanto, se trata de medir la estrategia; de buscar los indicadores apropiados que sederivan de la visión estratégica de la organización y que configuran cinco principios:  Traducir la estrategia a términos operativos.  Alinear la organización con la estrategia.  Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.  Hacer de la estrategia un proceso continuo.  Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.13.2.-Las cuatro perspectivas del C.M.I.El Cuadro de Mando Integral (C.M.I.) debe traducir la misión y la estrategia explícita deuna organización en un amplio conjunto de medidas de actuación para la creación devalor, organizadas de forma coherente bajo cuatro perspectivas diferentes.Estas cuatro perspectivas son como los ámbitos en que supuestamente se divide laempresa para realizar este trabajo. Puede haber alguna perspectiva más si se estimaconveniente. Las cuatro perspectivas clásicas, son: Financiera, Clientes, ProcesosInternos y Aprendizaje y Crecimiento.Un proceso continuo centrado en el Cuadro de Mando Integral debe combinar las cuatroperspectivas. Un excelente ejemplo lo encontramos en la siguiente imagen:Tal como apunta José María Tejedor (La Sociedad de la Información y el BalancedScorecard - Cuadro de Mando Integral) el seguimiento del C.M.I. debe dar como resultadoel aprendizaje organizacional, que a su vez nos llevará a un nuevo examen de nuestravisión. En cada paso, el C.M.I. debe servir como un medio de comunicación. Hoy día seconsidera que el objetivo final de un Cuadro de Mando Integral es la creación de unaorganización del aprendizaje Pág. 161 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 2 Pág. 162Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 3 Bajo estos principios, el Cuadro de Mando Integral ha pasado a ser el sistema operativode un nuevo proceso de gestión estratégica, sustituyendo incluso al presupuesto comoelemento central del proceso de gestión. Aunque no debemos olvidar que deberáapoyarse en él, pues en este contexto el presupuesto debe ser la expresión cuantitativade los recursos destinados a las iniciativas estratégicas. Cuadro de Mando Integral es una manera de fomentar el clima de confianza ycolaboración que cohesiona a un equipo. Es una herramienta idónea para ir cristalizandola cultura organizacional basada en el trabajo y en el consenso; una puerta que facilita lainnovación a las empresas, pues enfatiza la comunicación y premia las iniciativas de loscolaboradores más alejados de los primeros niveles de la organización, pero que,frecuentemente están más cerca de los clientes; nos encontramos aquí con el conceptotan sugestivo de estrategia emergente, que complementa a la deliberada.13.3.-¿Hacia un nuevo modelo de Dirección Estratégica? Tal como hemos visto, el C.M.I. permite a la empresa alinear sus procesos de direccióny concentra a toda la organización en la implementación de la estrategia a largo plazo. Noobstante, después de unos años de experiencias con el C.M.I. sabemos que se hanlogrado resultados tangibles, pero tal vez algo menos espectaculares de lo esperado.Paradójicamente, el adaptar los conceptos del C.M.I. ha permitido aclarar, consensuar,desarrollar y concentrarse en mejoras estratégicas de desempeño que han podido sercomunicadas y entendidas como nunca hasta ahora se había hecho . Los planteamientos hechos por Kaplan y Norton pueden ser de gran ayuda dada lacomplejidad del mundo actual, sea en organizaciones grandes o pequeñas, en paísesdesarrollados o en vías de desarrollo.No importan los métodos empleados hasta ahora, lo fundamental es el conjunto deconceptos y enfoques a considerar de manera integrada desde hoy mismo, considerandoel pensamiento estratégico, la gestión integrada y el aprendizaje organizacional como lasguías del pensamiento directivo moderno.El C.M.I. ha evolucionado hasta dar más importancia a la capacidad de ejecutar(implementar y evaluar) una estrategia que a la calidad de la estrategia en sí misma (suformulación). Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral se entiende como un concepto yun método que nos debe permitir acordar con nuestros colaboradores qué camino va aseguir la organización y, nos ayudará a comprobar los avances que realiza en su trabajo ya introducir las rectificaciones que se requieren en cada momento. Es decir, medir,comparar, discutir, reflexionar, escuchar, motivar, comunicar... y animar. Todo esto espura Gestión del Conocimiento que ayuda a mejorar la productividad y a competir enmejores condiciones con nuestros competidores. Pág. 163 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 4XIV.-El capital humano internacional como fuente de ventaja competitivaUna de las características más sobresalientes de la economía actual, que sin dudamarcará el presente siglo, es la internacionalización. Las empresas se ven forzadas acompetir en mercados sin fronteras para seguir siendo competitivas. El despliegue dedirectivos a lo largo de la estructura organizativa internacionalizada que se configurecondicionará significativamente el resultado. La falta de efectividad en el proceso deasignaciones internacionales supone una amenaza seria —cuando no la principal para eléxito de la estrategia de internacionalización de la empresa; incluso en ocasiones estaestrategia puede no ser viable por razones de recursos humanos con capacidadesglobales. Sin embargo, esta eventual amenaza, cuando la gestión de dicho proceso es laapropiada, puede llegar a constituir una fuente inapreciable de valiosas ventajascompetitivas.El presente trabajo aborda las alternativas con que cuentan las empresas paradesarrollar el capital humano internacional, y afrontar con éxito el envío de personalal extranjero, concluyendo que la herramienta más poderosa son las asignacionesinternacionales.14.1.-El capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenibleEn el año 89, Aaker, (1989) propone que los componentes de la estrategia empresarialson tres: forma de competir qué se hace, estrategia de producto, posición estratégica,estrategia global; lugar de competencia área competitiva, mercado y competidor y base decompetencia, que proporciona la formación de una ventaja competitiva (Gráfico 2). El personal de las organizaciones se incluye dentro de la «base de la competencia »(Aaker, 1989), favoreciendo la creación de una ventaja competitiva sostenible y eldesempeño a largo plazo de la organización (3). Una segunda opinión, que con firma estamáxima de Aaker, la encontramos en Hall (1992), quien relaciona el proceso de creaciónde la ventaja competitiva sostenible de Aaker con las fuentes de ventaja competitivapropuestas por Coyne (1986). Según este autor, la base de la ventaja competitiva de laorganización es el «gap en la capacidad que subyace a la diferenciación » (Coyne, 1986),es decir, la característica distintiva que separa a una organización de sus competidoras yque éstas no pueden imitar, o al menos que no pueden imitar sin un esfuerzo máximo (4)._________________________________(4) Este gap de capacidad sería la resultante de cuatro gap parciales (de sistema de negocio —habilidad para desarrollar funcionesindividuales más efectivamente que los competidores, e incapacidad de éstos para imitarlas—; de posición —resultado de decisiones,acciones y circunstancias anteriores—; legal —resultante de las limitaciones que los gobiernos imponen a la competencia en ciertasactividades— y gap organizativo: —resultado de la habilidad de la organización para adaptarse e innovar más efectivamente que loscompetidores—). Hall (1992) redefine los cuatro gaps parciales y los clasifica en dos grandes grupos: 1) Diferenciales de capacidadbasados en la competencia y 2) Diferenciales de capacidad basados en los recursos. Pág. 164 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 5 Hall diferencia entre los recursos intangibles los que serían estrictamente activos(«assets», lo que se tiene) y las competencias o habilidades («skills», lo que se hace).A su vez, las habilidades y competencias dependen de las personas que las poseen, y portanto, incluyen el know how de los empleados y sus actitudes hacia la culturaorganizativa. El know how de los empleados configura competencias distintivas, origenpotencial de ventajas competitivas. XV.-EL ENFOQUE DE TIPOLOGÍAS PARA EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA De entre los diversos enfoques que se han adoptado en la literatura especializada parael estudio de la estrategia competitiva, en este trabajo se ha adoptado el llamado enfoquede tipologías o configuraciones estratégicas por ser el más reciente y el más ampliamenteaceptado.Dicho enfoque considera cada estrategia según un modelo propio de característicasrelevantes. De esta forma, se reduce el enorme número de variables que demandan laatención de los directivos a un conjunto de factores con un alto grado de aspectoscoincidentes. Como resultado, se conseguirá mejorar el control y la coordinación haciaobjetivos comunes, disminuyendo la aleatoriedad en la acción estratégica que en muchoscasos proviene de cuestiones relacionadas con la personalidad del directivo (GómezSuárez, 1997). Desde esta perspectiva, el proceso a seguir para la clasificación de las empresas entipos estratégicos (figura 1) se inicia con la elección entre un enfoque teórico o deductivoo bien un enfoque empírico o inductivo (Ketchen y otros, 1993), aunque, como señalanMeyer y otros (1993), en muchos trabajos existe o una confusión semántica o un debateintenso sobre los beneficios relativos de estas dos aproximaciones. 15.1.-Estrategias de Filantropía Corporativa Global: El Caso de las empresas españolas en Latinoamérica El trabajo analiza la decisión de internacionalización de la acción social en las empresasmultinacionales. Los resultados del análisis de una muestra de multinacionales españolaspresentes en Latinoamérica indican que esta decisión se encuadra dentro de la dinámicade aprendizaje característica del proceso de internacionalización de las empresas, de talforma que las empresas con mayor exposición internacional son más proclives aemprender programas de acción social a nivel internacional. Asimismo, del estudio sedesprende que las empresas globales y con una fuerte reputación corporativa a nivel Pág. 165 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 6global tienden a seguir una estrategia de acción social unificada a nivel global, mientrasque las empresas multipaís suelen optar por estrategias de acción social locales. La filantropía a nivel local, son todavía escasos los trabajos que estudian este fenómenoen el ámbito de las empresas multinacionales. Un primer objetivo de este trabajo consisteen analizar los factores que inciden sobre la decisión de las empresas multinacionales deiniciar programas de acción social en el extranjero. En segundo lugar, algunas de lasempresas multinacionales diseñan programas de acción social estándar, es decir común ala mayoría de los países en los que operan, mientras que otras compañías han preferidorealizar programas de acción social locales y por tanto diferenciados de país a país. Elsegundo objetivo de este trabajo consiste en determinar cuáles son los factores queexplican la elección de un tipo u otro de estrategia de internacionalización de la acciónsocial. El trabajo se estructura de la siguiente forma: en primer lugar se analiza lanaturaleza de la internacionalización de la acción social, a continuación se describen lasestrategias de internacionalización de la acción social, para seguir con la descripción delmodelo de contraste de las hipótesis planteadas y la descripción de la muestra.Finalmente se presentan los resultados de la estimación, así como las principales con-clusiones del trabajo.15.2.-Las estrategias de negocios en las pequeñas empresas familiaresLas estrategias son principios y rutas fundamentales que orientarán el procesoadministrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategiamuestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir trestipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos. Su adaptación a la planeaciónobedece a la necesidad de dirigir la conducta a través de líneas de acción adecuadas alas empresas, en situaciones diferentes y hasta opuestas. Es así que la estrategias denegocios contraponen los efectos negativos a los que se enfrentan las pequeñasempresas frente a las grandes, éstas se deben cuestionar su posición estratégica; susupervivencia y éxito, dependerán en gran medida, de la capacidad para dotarse derecursos y habilidades para buscar nuevas ventajas competitivas (calidad, capacidadtecnológica, innovación, capital humano, conocimiento, etc.) con el objetivo permanentedel crecimiento y la diversificación (Grant, 1996). En la literatura económica existennumerosas investigaciones que intentan buscar la relación entre el uso de diferentestécnicas de dirección, estrategias o estructuras organizativas con un mayor o menorrendimiento o éxito de la empresa (Ballina, Medina & Martínez, 2006) Pág. 166 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 7 Con lo anterior, se destaca que las firmas pequeñas existirán en la medida que puedendesarrollar tecnologías de producción o estrategias empresariales más flexibles, que lespermitirían absorber una proporción relativamente más grande de las fluctuaciones delproducto. Al respecto algunos estudios como los de Brock (1981) y Acs y Audretsh (1990),muestran que una mayor intensidad en actividades innovativas de las firmas pequeñasrespecto a las grandes afecta positivamente la participación de las primeras en laindustria. Es decir, las firmas pequeñas pueden compensar su desventaja de tamaño porejemplo intensificando su actividad de inversión en investigación y desarrollo, lo cual dejaver la aplicación de estrategias de negocios, por parte de este tipo de empresas (Álvarez& Crespi, 2002).15.3.-Tipología de estrategias de negocios de Miles y SnowLa clasificación de estrategias de Miles y Snow (1978) se basa en cuatro tipologías:exploradora, analizadora, defensiva y reactiva, las tres primeras se pueden considerarestrategias de éxito, mientras que la última está abocada al fracaso dado que noresponde a un patrón estratégico planificado y, en este sentido, se puede considerarincluso como una ―no estrategia‖.La tipología de Miles y Snow (1978) va clasificando a las unidades de negocio en cuatrogrupos distintos: exploradores, analizadores, defensores y reactores. El cambio querealizan los exploradores en sus industrias, es principalmente, lanzando productos nuevose identificando nuevas oportunidades de mercado. Los defensores se encuentran eintentan mantener un lugar seguro en un área estable para su producto; en lugar deconcentrarse en un nuevo producto o el tratar de desarrollarse dentro de nuevosmercados, los defensores permanecen dentro de una gama de productos limitada,centrándose más en la eficacia de la utilización de los recursos y las mejoras del procesocon el objeto de disminuir costos de fabricación. Los analizadores comparten estrategiascon los exploradores y defensores, mientras que defienden posiciones en algunasindustrias, pueden moverse rápidamente para seguir el producto prometedor o eldesarrollo de mercados nuevos; aunque pueden iniciar el desarrollo del producto o demercado, los analizadores tienen más probabilidad que tengan una segunda y mejorestrategia. Las estrategias de negocios que persiguen algunas ocasiones los analizadorescompiten con los defensores y en otras con los exploradores, puesto que requiererecursos substanciales para poder hacer ambos simultáneamente. Estos tres tipos deestrategias (exploradores, defensores, y analizadores) son constantes en su selecciónestratégica, y se desempeñaran bien siempre y cuando se logren desarrollar de maneraefectiva la implementación de la estrategia; tienden a superar los negocios de losreactivos, los cuales carecen una estrategia constante, y responden, generalmente demanera inadecuada, a las presiones ambientales que se les van presentando (Desarbo,Di Benedetto, Song & Sinha, 2005). Pág. 167 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 815.4.-Utilización de tipología de estrategias negocios en las pequeñas empresasfamiliaresMiles y Snow sostienen que las empresas desarrollan sus estrategias adaptativasbasadas en la percepción de su entorno. Por lo tanto, como se ha visto anteriormente, laorganización observa de diferentes perspectivas su medio ambiente, lo cual va causandoel adoptar diferentes estrategias; es aceptado que las empresas de menor tamaño seadaptan mejor y con más rapidez a los entornos cambiantes, debido a que funcionan conmenos trabajadores, quienes se encuentran más motivados, a pesar que tienen menosrecursos de mercadotecnia se encuentran más cercanos al cliente, lo anterior permite elidentificar el porque las pequeñas empresas familiares pueden adaptar mejor la utilizaciónde la tipología de Miles y Snow debido a que este tipo de organización se enfrenta a unentorno cambiante y altamente competitivo. Por otra parte y, de acuerdo a diversosestudios (Conant, Mokwa & Rajan Varadarajan, 1990; Shortell & Zajac, 1990; Segev &Weber, 1991) esta tipología que se ha escogido, es académicamente bien aceptada einternamente coherente. Es así que de acuerdo con Hambrick (2003) el marco dereferencial de las tipología de Miles y Snow continúa siendo el sistema de clasificación deestrategias más perdurable, a pesar del variado número de investigadores (Conant,Mokwa & Rajan Varadarajan, 1990; Zajac & Shortell, 1989, 1990) que han comentado lanecesidad de darle una mayor validación empírica. Dicha tipología ha sidoextensivamente aplicada en la literatura de estrategias y ha sigo sido soportada pordiversos autores. (Snow & Hambrick, 1980; Hambrick, 1983; McDaniel & Kolari, 1987;McKee et al., 1989; Shortell & Zajac, 1990; Webster, 1992).Técnicamente, Dirección de Economía y Estrategia de Negocios abarca los temas delnúmero de empresas en el mercado, el grado de difusión de la tecnología y el alcance dela investigación y desarrollo emprendidos por las empresas para obtener una ventajatecnológica, las condiciones de la demanda en el mercado y el comportamiento de losconsumidores hacia una marca en particular, la producción de la eficiencia en términos deeconomías de escala por lo tanto la captura de un poder de mercado, las medidas deconcentración de la industria, los beneficios de la empresa y si la producción tiene lugaren el nivel socialmente óptimo. Estrategia de negocio y economía de la empresa tambiénse profundiza en los temas de la integración y la actividad de fusiones (integraciónhorizontal o vertical o heterogéneo fusiones), las políticas de defensa de la competencia,análisis de fallos del mercado en presencia de externalidades y la información incompletaLas estrategias son principios y rutas fundamentales que orientarán el procesoadministrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar y dependerán en granmedida, de la capacidad para dotarse de recursos y habilidades para buscar nuevasventajas competitivas. El objetivo del siguiente trabajo es identificar la tipología de lasestrategias de éxito que pueden ser utilizadas en empresas del ramo familiar. Laproblemática principal para la adopción de dichas estrategias en las empresas familiares Pág. 168 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 6 9se deriva de las deficiencias en la definición de la cadena de mando, ya que esta essubjetiva por la relación existente entre los participantes en estas empresas. Por otraparte la adopción de cualquier tipo de estrategia se facilita ya que el número departicipantes, que deben de aceptar los cambios, es mucho menor que en una empresamediana o grande.15.5.-Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teoría y práctica en los negocios En cuanto a estrategia se refiere M.E. Porter es el maestro, y más aún, cuando él esquien desarrolló la teoría de la ventaja competitiva moderna. Otro gran colaborador en elcampo de la estrategia a través de la mercadotecnia es P. Kotler, ambos grandeseconomistas y laureados profesores en negocios. Sus estudios teóricos son y han sidollevados a la practica un sin fin de veces por las grandes empresas y gobiernos alrededordel mundo. He de aquí que decidiera elaborar un artículo basándome como punto dereferencia y pilar de mi trabajo en Porter, completándolo y cimentándolo con los trabajosde Kotler y agregándole unos granitos de arena de algunos nuevos trabajos acerca deltema. Hago hincapié que el trabajo es un trabajo completo y no en partes, todo se integra y leda un cuerpo completo al artículo, por lo cual si se lee en partes, podría entenderse comoun trabajo vacío, pero no lo es para nada, simplemente que para su mejor comprensióntiene que hacerse una lectura completa del mismo.Los píes de página, son de suma importancia para su mejor entendimiento, ya queproporcionan datos interesantes (casos y ejemplos claros) acerca de lo que se estáhablando y son encajes del artículo. Por lo tanto, el presente cuerpo teórico y práctico queusted esta leyendo estimado lector, se tiene que leer de manera completa si se quiereasimilar la información de manera que sea provechosa para su utilización. El trabajo inicia haciendo un análisis de las fuerzas de la competencia y todos lospuntos que afectan o influyen en su determinación. Dando paso a la forma que se formulanuestra estrategia, las posiciones que podemos adoptar. También se define que es elencaje y su importancia para brindarle solidez a nuestra estrategia. Al tener biencomprendida la idea de la estrategia sé continuó con los errores y trampas en que lasempresas incurren a veces al aplicar una estrategia mala. Lo que se mostró conanterioridad son conceptos básicos y fundamentales que hay que conocer para unaestrategia y que nos abre el camino hacia la correcta implementación de la misma. Paracontinuar con el papel de la tecnologíade la información en las empresas modernas ycomo esta herramienta nos puede ayudar a conseguir una o varias ventajas competitivas.Como una parte complementaria se desarrolla el tema de una estrategia para los sectoresen decadencia o jugada de partida final. Por último, se agregan los aspectos que hay que considerar en el siglo XX, como eldiseño, la economía del Internet y hacia donde van los mercados. Pág. 169 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 015.6.-Las fuerzas de la competenciaCuando se formula una estrategia empresarial se debe de basar uno en la forma en quequeremos hacerle frente a nuestra competencia, dependiendo del sector en que nosencontremos, la competencia de un sector depende básicamente de cinco fuerzas: losnuevos competidores, poder de negociación de los clientes, poder de negociación de loscompetidores, los productos o servicios (1) sustitutivos, y finalmente, la lucha que estapresente dentro del sector entre los competidores actuales. Aún así, existen fuerzascompetitivas que se salen fuera del sector. Estos poderes y amenazas serán másintensas o más suaves dependiendo de cada sector. Cuando más débiles son estasfuerzas mayor será nuestro beneficio.Por lo tanto la finalidad de nuestra estrategia será encontrar la posición dentro del sector,donde nos defendamos o consigamos orientar estas fuerzas a nuestro favor(posicionamiento de mercado).15.7.-La amenaza de entrada de nueva competenciaLa amenaza de entrada de nuevos competidores presenta seis clases de obstáculos quesuelen dificultar el acceso al sector o mercado a ese nuevo competidor. (2) Economías de escala. Obligan al aspirante a competidor a efectuar una entrada con grandes instalaciones o costes desventajosos. Las economías en escala se pueden producir en producción, investigación, marketing, servicios postventa, distribución, vendedores, financiación, es decir, en prácticamente todas las áreas de la empresa. La diferenciación del producto. Los consumidores se rigen por dos razones, por el precio y por la marca. Cuando se trata de la marca, esta característica obliga a invertir mucho dinero para vencer la lealtad de los clientes hacia una marca ya existente. Para lograr una identificación con los clientes juegan un papel importante el marketing. La necesidad de capital. El capital no sólo es para la adquisición de las instalaciones fijas sino también para financiar gastos no recuperables de publicidad inicial, investigación y desarrollo, así como, financiamiento de créditos para los clientes, stocks y absorción de pérdidas iniciales de la explotación del producto. (3) Desventajas de coste independiente del tamaño. La empresa que esta posicionada en un sector suele tener ventajas respecto a costes, de las cuales no pueden verse beneficiadas sus nuevos competidores potenciales, estas ventajas son el aprendizaje, la experiencia, tecnología, mejores proveedores, compra inmovilizada a precios pre- inflación, subvenciones y localización. Y algunas veces cuentan con un apoyo jurídico, como lo son las patentes. Acceso a canales de distribución. Las nuevas empresas deben de asegurar la distribución de sus productos. (4) Cuando más limitados sean los canales mayoristas o Pág. 170 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 1 minoristas y más asegurados los tengan los actuales competidores, tanto más difícil será la entrada en el sector. En algunos casos es tan difícil este obstáculo que es preciso que el aspirante a entrar al sector, se cree sus propios canales de distribución. La política del gobierno. Existen sectores regulados por el gobierno que limitan o incluso prohíben la entrada de nuevas empresas, usando como controles, los permisos, reglamentaciones de seguridad o normas de anticontaminación.Fuera de los seis obstáculos anteriores también se puede presenciar que las actualesempresas competidoras del sector, si ven peligroso a su rival suelen aplicar una guerra deprecios o pretender absorber a su competidor. (5)15.8.-El poder de los proveedores y compradoresEl poder de los proveedores sobre las empresas pertenecientes a un sector consiste en elaumento de los precios o una reducción de calidad de los productos ofrecidos, afectandola rentabilidad de la empresa suministrada. Y en el caso de los compradores (6) está enfunción a la oferta y demanda del producto, ya sea forzando a la baja de los precios oexigiendo mayor calidad del producto o un mejor servicios, obligando a aumentar loscostes de producción, dicho factor suele afectar al sector en el ámbito general.Se dice que un grupo de proveedores es poderoso sí:i) Está controlado por unas cuantas empresas, y que estas, estén más concentradas queel propio sector al que venden.ii) Sí el producto es único o diferenciado, por lo tanto, no esta obligado a competir.iii) Riesgo de que los proveedores entren al sector.iv) Que el sector no sea un cliente importante de los proveedores, por lo tanto no lo suelenproteger a través de precios razonables y en la asistencia de investigación y desarrollo.Un grupo de compradores será poderoso sí:  Es un grupo grande o concentrado que hace compras en grandes volúmenes.  Los productos que se adquieren son normalizados o no diferenciados.  Los materiales que se compran forman un componente de su propio producto y representan por lo tanto una parte significativa de su coste, es decir, selección de la compra en base a precios favorables y seleccionando a los proveedores.  Sí los beneficios son bajos, esto supone que siempre se querrán reducir los costes de compra, en caso contrario, las empresas que obtienen altos beneficios son menos sensibles al cambio de los precios.  Si la calidad del producto carece de importancia para el sector. Pág. 171 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 2  Cuando el producto del sector no supone un ahorro de dinero para los compradores.  Los compradores al considerar costos altos, decidan entrar en el sector que los provee, es decir, que ellos produzcan alguna materia prima que ellos mismos requieran.Por lo tanto, después de conocer todos estos aspectos de ambos lados (oferta y demandade materias primas) nuestra estrategia será la elección óptima de los proveedores a losque comprar o de los clientes a los que hay que vender. La ventaja competitiva será enfunción de encontrar la posición donde los proveedores o clientes tengan muy pocacapacidad de influir en el sector. Si la empresa no goza de una situación de costes bajoso si su producto no es único, el hecho de vender a todo mundo supondrá su propiadestrucción, ya que cuantas más ventas consiga, más vulnerable se hará. (10).3. Los productos sustitutivosLos productos sustitutivos implican una limitante para el sector ya que establecen un topea los precios de venta que se pueden fijar, aquí es donde juega un papel muy relevante elcambio o mejora de la calidad. Cuando existen productos sustitutivos en un sector lacombinación calidad-precio fijara el límite de crecimiento y rentabilidad.XVI.-El posicionamiento de mercadoEn todos los mercados siempre existirá competencia, a sólo en el caso, claro esta, de lapresencia de monopolio. Posicionarse dentro del mercado, consiste en tácticas basadasen la competencia vía precios, introducción de nuevos productos o a través de lapublicidad.La intensidad de dicha competencia depende de los siguientes factores:- Mucha competencia o igualdad de tamaño y poder.- Proyectos de expansión- Si no existe diferenciación, la empresa no puede proteger a sus clientes de la agresióncomercial.- Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero.- Cuando existe incremento en la capacidad, suelen ser de gran envergadura.- La existencia de impedimentos para abandonar el sector son numerosos. Cuando esteexceso de capacidad y de competencia obligada llega a afectar a todo el sector, esposible que se solicite la ayuda del gobierno, sobre todo cuando están presentecompetidores extranjeros.- Cada uno de los competidores elaborara su propia estrategia personalizada, tienenópticas diferentes sobre cómo competir y la manera de llevarlas a la práctica. Pág. 172 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 316.1.-La formulación de la estrategiaEl estratega o especialista en la elaboración de estrategias de la empresa haya estudiadoy valorado las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa (12) y susdeterminantes, podrá establecer un plan de acción que incluya una o varias de lassiguientes medidas.16.2..-Posicionamiento de la empresaRetomando lo de la Matriz FODA, la estrategia será la construcción de las defensascontra las fuerzas de la competencia o buscar una posición en aquellos sectores dondedichas fuerzas sean más débiles. El conocer adecuadamente las capacidades de laempresa y cuáles son las causas que originan esas fuerzas, nos indicaran aquellas áreasen que la empresa debe de afrontar la competencia y aquellas otras donde deberá deevitarlas. (13)16.3.-Equilibrio de FuerzasYa una vez elaborada la estrategia defensiva, se debe de elaborar una estrategia quepase a la ofensiva, por ejemplo, innovaciones en marketing que ayuden a consolidar laidentificación de la marca o perfeccionar en la mente de los consumidores porqué esdiferente, inversión de capital que logré una producción a gran escala, por lo tanto elequilibrio de las fuerzas será el resultado de los factores externos y el resultado de laacción de la empresa.16.4.-Aprovechamiento de los cambiosLa evolución en el sector es una serie de cambios en las fuentes de la competencia (ciclode vida del producto). (14) Lo que conocemos como tendencias de la industria, cadacambio de tendencia, nos llevará a reformular nuestra estrategia, pero las estrategias nose sustentan solas, atrás de ellas, se encuentra la planificación a largo plazo, que nosayuda a formarse una idea de la capacidad de beneficio potencial del sector, predecir larentabilidad esperada y prever la magnitud de cada una de las causas determinantes delos cambios en el sector.16.5.-Cuando la estrategia ya no es una eficacia operativaUn principio fundamental de la teoría del crecimiento de las empresa (15) es que laempresa debe de ser flexible para responder rápidamente a los cambios de lacompetencia y del mercado, por lo tanto la ventaja competitiva es algo temporal. Pág. 173 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 4Este problema es a raíz de confundir la eficacia operativa (16) con la estrategia, siempreexisten casos donde las mejoras operativas consiguen su objetivo, pero también hayempresas que se sienten frustradas ante la imposibilidad de convertir estas mejoras enrentabilidad sostenible, alejándose más y más de posiciones competitivas viables.16.6.-Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficienteLa unidad de la ventaja comparativa surge de la diferencia de elección de actividadescomo de la forma de realizarlas, en general las ventajas y desventajas de la empresadentro del sector surgirán del conjunto de actividades de la empresa y no sólo de algunasde ellas.La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales, esdecir, son las prácticas que permiten a la empresa utilizar mejor sus recursos. Esto selogra eliminando el derroche de esfuerzos, empleando tecnología más avanzada, motivanmejor a los empleados o simplemente saben mejor cómo llevar algunas actividades oconjunto de actividades.Los modelos actuales de gestión operativa se basan en los métodos japoneses donde selogra unos costes inferiores y una alta calidad. La extensión actual de la subcontrataciónobedece al creciente reconocimiento de que es difícil realizar todas las actividades con lamisma productividad que los especialistas. La mejora constante en la eficacia operativa esnecesaria para conseguir una mayor rentabilidad, pero no es suficiente con sólo contarcon la parte operacional a niveles óptimos, ya que sus resultados son temporales, estaeficiencia, debe de ser constante, más no será siempre fundamental para que la ventajacompetitiva siga a lo largo del tiempo, en algunos casos será útil para atravesar la barrerade tamaño de las empresas.Una realidad es que cada vez resulta más difícil mantener la ventaja sobre los rivales através de la gestión operacional, por la rápida difusión de las prácticas idóneas, lo que loscompetidores suelen copiar con más facilidad son cuestiones relacionadas con lasmejoras en la productividad, mejoras en los factores, técnicas de gestión, nuevastecnologías y formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes, es decir, lassoluciones más genéricas y que se pueden emplear en todos los entornos, todo estoacelerado por nosotros los consultores o el apoyo de asesores externos.Cuando la eficiencia operacional se confunde como estrategia, se inicia una carrera entrelas empresas de tipo autodestructivo en el cual las estrategias se terminanhomogenizando dentro del sector y sólo les queda la idea de ir comprando a suscompetidores, una carrera en la cual solo llega al final la empresa que ha conseguidosobrevivir a los otros y no las empresas que tenían verdaderas ventajas. Pág. 174 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 516.7.-Cuando la estrategia se basa en unas actividades singularesLa estrategia competitiva consiste en ser diferente, es decir, elegir deliberadamente unconjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor.Por ejemplo, en Europa existe la franquicia llamada "Daily Price". (21) Empresa queofrece un catálogo (base de datosactualizada al día) con los precios de compra y de ventade CD´s de música, DVD´s y videojuegos. Las empresas que adquieren esta franquiciavenden los tres tipos de productos y ofrecen el serviciode compra-venta de estos artículosusados, así como la posibilidad de abonarlo por un artículo nuevo de la tienda. La tiendaque cuenta con esta franquicia tiene una ventaja competitiva contra sus competidores, yaque ofrece a sus clientes el poder deshacerse de sus artículos usados que ya no deseeny por ellos obtener, ya sea dinero en efectivo o un vale para comprar algo nuevo en latienda.XVII.- FUENTES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS Las fuentes de las posiciones estratégicas son tres, que se caracterizan por no sermutuamente excluyentes y que frecuentemente engañan.La primer fuente se basa en la producción de un subconjunto de los productos de unsector (posicionamiento basado en la variedad) este posicionamiento es cuando laempresa puede producir ciertos productos empleando un conjunto distintivo deactividades.Otra fuente, se basa en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupodeterminado de clientes (posicionamiento basado en las necesidades) siendo este laestrategia más utilizada convencionalmente por las empresas. Utilizada cuando hay ungrupo de clientes o segmento de mercado con diferentes necesidades y un conjuntoadaptado de actividades puede atenderlas de manera idónea. La mayoría de los clientessuelen ser sensibles a los precios, y por esta razón exigen diferentes características delos productos y necesitan diferentes cantidades de información, apoyo y servicios.La tercera base del posicionamiento es la segmentación de los clientes según la forma deacceder a ellos (posicionamiento basado en el acceso) que se refiere a la mejorconfiguración de las diferentes actividades para entrar en contacto con los clientes. Elacceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente o por sudimensión.17.1.-Cuando una posición estratégica sostenible impone renuncias Pág. 175 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 6 Una ventaja está basada en una posición valiosa, seguro provocará imitaciones porparte de los competidores. Por eso se dice que una posición estratégica no es sosteniblesi no se renuncia a otras, por decirlo de una manera más sencilla, para tener más de unacosa es necesario tener menos de otra cosa. Las renuncias en nuestras estrategias se hacen por tres razones. La primera, paraevitar discordancias en la imagen o reputación. Segunda, las renuncias están impuestaspor las propias actividades (por ejemplo, configuraciones del producto, diferentes mediosde producción, diferentes comportamientos por parte de los empleados, diferentescapacidades de productos y diferentes sistemas de gestión) y finalmente, las renunciaspueden venir motivadas por limitaciones en cuestión de control y coordinación (en funcióndirecta en una referencia clara del papel de los empleados). En general una empresa renuncia a una estrategia cuando se ha destruido el valor (yasea del producto, económico o financiero) de la empresa cuando la actividad está malajustada, por exceso o defecto, a la finalidad que se persigue.No es necesario perder calidad para reducir los costes, económicamente hablando existela siguiente condición:"La mejora simultánea del coste y de la diferenciación es posible únicamente cuando elpunto de partida se encuentra lejos de la frontera de la productividad o cuando dichafrontera está desplazándose hacia el exterior. Pero cuando las empresas están cerca dela frontera, cuando sus prácticas están cerca del óptimo posible en el momento actual, laopción entre costes y diferenciación es verdaderamente inevitable" (Porter, 1996).Cuando se piensa en la elaboración de una estrategia es más fácil pensar en conceptosde bajo coste, una idea especial del servicio al cliente o una concepción particular delvalor prestado.17.2.-Encaje y sostenibilidadSi deseamos que nuestra estrategia sostenga una ventaja competitiva, deben de estarbien encajadas nuestras actividades, ya que al competidor le resultará más difícil copiaruna panoplia de actividades interrelacionadas que imitar un método particular de venta,una tecnología de producción o ciertas características de nuestro producto, por lo tantonuestra estrategia será más sostenible si nuestras posiciones están fundamentadas sobreun sistema de actividades que tener una estrategia fundada sobre actividadesindividuales.Los estudios de caso reales de empresas, han demostrado que al imitar algunasactividades y no el conjunto, termina siendo un desastre para la empresa imitadora. Laestructura, sistemas y procesos organizativos tienen que estar específicamente diseñadospara cada estrategia y por lo tanto, para cada empresa. Pág. 176 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 7Cuando se trabaja con los encajes, se debe de concebir un ciclo de planeación a largoplazo, ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales, creandoen la empresa capacidades y cualidades únicas, reforzando así mismo, la identidad de laempresa.17.3.-Cuando no funciona la estrategia: errores y trampasLa mayoría de la gente piensa que la amenaza contra la empresa viene del exterior(cambios en la tecnología o comportamiento de los competidores) pero en realidad lamayor amenaza suele provenir del interior de la misma, la estrategia se ve sofocada poruna visión errónea de la competencia, fallos internos de la organización y, especialmente,por el deseo de crecer.La transformación de la naturaleza de la competenciaLos tres aspectos que la tecnología de la información esta cambiando las reglas de lacompetencia son: transformación de la estructura de los sectores, la información comoventaja competitiva (35) y, por último la creación de negocios totalmente nuevos.La transformación de la estructura de los sectoresRetomando las cinco fuerzas competitivas mencionadas con anterioridad, la tecnología dela información altera todas y cada una de las fuerzas competitivas, afectandocolateralmente el atractivo del sector, por ejemplo: la tecnología de la informaciónincrementa el poder de los compradores en sectores que montan componentes aterceros, las tecnologías de la información precisan grandes inversiones en software yequipo que pueden constituir una barrera de entrada al sector, los sistemas flexibles dediseño y de fabricación asistido por computadora crean fácilmente productos sustitutivosde manera fácil, barata y rápida; incorporando mejoras en los productos, laautomatización de tramitación de pedidos y la facturación de los mismos .La creación de ventaja competitivaComo se ha dicho con anterioridad, la tecnología de la información nos ayuda a conseguirnuevas ventajas competitivas, siendo a través de la disminución de costes (alterandocostes en cualquier punto de la cadena de valor), fomentando la diferenciación (mejoresdiseños del producto vía ordenador, adaptándolo mejor a las necesidades de los clientes)y aprovechando la transformación del ámbito de competencia (incremento de la capacidadde coordinación de actividades en el ámbito regional, nacional y mundial). Pág. 177 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 8La creación de nuevas empresasSe da actualmente la aparición de nuevos sectores por tres vías diferentes: crea nuevasactividades tecnológicamente viables, genera negocios al crear una demanda indirecta denuevos productos y finalmente se crean nuevos negocios dentro de los ya existentes.En este apartado, algunos empresarios y estudiantes pueden llegarse a confundir con losconceptos de las tres vías anteriores con los conceptos de servicios y accesorios. Puesbien, el primer punto se refiere a actividades dentro de la empresa que aparecen antenuevas necesidades de los clientes, por ejemplo Hacienda disminuye sus costesadministrativos y de gestión ofreciendo el mismo servicio vía Internet que le facilita surecaudación, haciéndola más directa en trámite y papeleo, y por lo tanto más rápida. Otroejemplo es la venta de productos a través del Internet que aunque pueda existir ya elsector es un mercado totalmente diferente al igual que una nueva actividad dentro de lasempresas ya existentes (necesitan un área y personal especifico para el manejo de dichaactividad).La segunda vía de demanda indirecta, se refiere por ejemplo al uso de teléfonos celulares(o móviles) originalmente cuando adquieres tu celular piensas en comunicarte, pero ahoraya puedes adquirir tonos, salvapantallas, logos, etc.Finalmente la tercera vía de nuevos negocios - retomemos el caso de los celulares - laspropias empresas que se dedicaban en un principio a la fabricación de celulares, ante laefervescente demanda de otros productos complementarios, ofrecen también estosproductos, obligándolos no a hacer nuevas actividades, sino desarrollar dichos productos,es decir un nuevo negocio dentro del propio.17.4.-La elección de una estrategia para el final de partidaEn la Tabla 2 se muestra una matriz de estrategias para la fase de decadencia.9.3. El futuro de los mercadosPodemos anticipar ocho nuevos desarrollos en el mercado: cambio demográfico,explosión del entretenimiento, consumidores de altos ingresos, conveniencia, nuevosmedios de comunicación, la importancia de las marcas, calidad-precio-servicio, marketingrelacionado a una causa.Estas ideas las desarrollo Kotler (2000) en un artículo norteamericano basado en losconsumidores de EE.UU. pero actualmente estas ideas se han ido emancipando a otrospaíses, de acuerdo a las condiciones económicas, sociales o culturales se van dando enlos consumidores (aceptando) en periodos distintos de tiempo, pero tarde o tempranogracias a la globalización se habrá extendido a todos los mercados. Pág. 178 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 7 9Para una mejor ejemplificación de cómo se van enlazando los ocho puntos anteriores mereferiré a la sociedad española y lo que se esta viviendo actualmente.Debido a lo cara que se ha vuelto la vida en España debido al redondeo del tipo decambio por la entrada del Euro, (43) y el existente problema de emancipación tardía delhogar (la vivienda se ha vuelto tan cara, que es muy difícil salir a una edad temprana decasa de los padres) aunado a una edad de casamiento entre los 35 y 40 años por partede la sociedad española. Que ha creado un nuevo consumidor demográficamentehablando, las personas gastan su dinero en vestir y cuestiones relacionadas con la saludde tipo individual. Por ejemplo los hombres que se suelen casar hasta los 40 años, usanropa juvenil de marca y salen de marcha (de copas) por las noches los fines de semana,compran productos de belleza para caballero, por lo tanto se crea una costumbre depreocupación de la salud que se realza a partir de los 55 años (productos para la salud,casas de retiro y formas de recreación y entretenimiento).La explosión de entretenimiento se basa en la necesidad de entretenerte mientrascompras, consumes o trabajas, es decir hacer varias cosas mientras haces otras, porejemplo salir a andar en bicicleta (de precio alto) mientras escuchas tu reproductor demp3o ir a cenar a un restaurante, brindándote música de fondo y poseen pantallas conentretenimiento audiovisual, que igual se da el caso en las tiendas de ropa.El tercer punto, se refiere a que las personas de hoy en día prefieren gastar su dinero enproductos caros que te brindan una satisfacción de estatus y la diferencia del gasto serepone en comprar otras cosas más económicas pero que no te brindan esa satisfacciónpersonal y social.La conveniencia se refiere a la comodidad de uso de catálogos o compras por Internet,que hacen optimizar el tiempo de los consumidores, y facilitan la decisión.Los nuevos medios, se refiere a la publicidad y nuevas formas de hacerla llegar, porejemplo en las publicaciones españolas, te ofrecen precios de promoción de lapublicación, y te obsequian algo de interés por el mismo precio, ofreciendo como ganchouna suscripción y recibirás más regalos o dando tus datos y puedes ganar algo. Tepueden regalar un CD de música o un DVD, que incluye publicidad.La importancia de las marcas, va de la mano, con el alto ingreso en el consumidor o queesté está dispuesto a gastar más en algo que él considera de marca y con los cambios enla demografía.Calidad-precio-servicio, son aspectos que el consumidor prefiere a la vez, ya no seconforma con un buen precio, ya que su racionalidad sabe que calidad esta pagando oque servicio le están brindando. En España a diferencia de EE.UU. tienen muchosproblemas con el servicio, especialmente la atención al cliente, esta diferencia estámarcando los negocios que serán exitosos, con grandes beneficios y un alto rendimiento.La combinación y equilibrio de los tres elementos brindan una gran ventaja competitiva.Finalmente, el que tú empresa o producto tenga entre sus políticas una proyección deconciencia de causa social, tales como, protección ambiental, ayuda a combatir a la Pág. 179 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 0pobreza, etc. Construye un carácter cívico que crea interés, respeto y lealtad por parte delos consumidores, ya que se sienten parte de esa ayuda a la causa elegida .XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIAAl hablar de la estrategia resulta de utilidad la distinción de tres niveles de la misma(figura 1): el nivel corporativo, el de la línea de negocios o unidad de negocios, y el defuncionalidad.A.-Estrategia de nivel corporativo: La estrategia a nivel corporativo la formula la altaadministración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizacionesque cuentan con más de una línea de negocios. Las preguntas que se deben responder aeste nivel son las siguientes: ¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignarlos recursos para que se pueda alcanzar las metas?Drucker afirma que al desarrollar las metas de este nivel, las compañías deben decidirdónde desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categorías como son la posiciónen el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad,desempeño y desarrollo administrativo, desempeño y actitudes de los trabajadores yresponsabilidad pública. Sin embargo, en ambientes turbulentos, una empresa solo debebuscar a toda costa la estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que cuenta con el finde sobrevivir. La organización tendría entonces que replegarse o efectuar una retiradaestratégica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en exceso.B.-Estrategia de unidad de negocio: Esta estrategia se ocupa de la administración delos intereses y operaciones de un negocio en particular. Trata preguntas como: ¿Cómocompetirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios deberíaofrecer? ¿A qué clientes intentas servir? ¿De qué manera deberán ser administradas lasdiversas funciones a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidoslos recursos dentro del negocio? La estrategia de las unidades de negocio intentadeterminar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y cómo debe conducirse unnegocio, teniendo presentes los recursos y las condiciones del mercado.Muchas corporaciones tienen variados intereses de diferentes negocios. A los ejecutivosde la alta administración les resulta difícil organizar las actividades tan complejas ydiversas. Una manera e tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas denegocio (UEN). Esta agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporaciónque produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad denegocios. El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, lacual posteriormente desarrolla sus propias estrategias a nivel de unidades comerciales.C.-Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia para laadministración de funciones (entre ellas finanzas, I+D, mercadotecnia), de modo que ellas Pág. 180 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 1sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel denegocios exige el desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas deberíaelaborar planes y un estudio sobre la manera en que se debe llevar acabo esa inversiónen cuestiones de recursos monetarios.En una organización funcional, destintas funciones de negocios, como mercadotecnia yfinanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá dedesarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias deniveles más altos.Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales,además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tresaspectos: (1) la comunicación de objetivos de corto plazo, (2) la descripción de lasacciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creación de unambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de losniveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo quecomprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan máscomprometidos con el plan.18.1.-Control eficaz de la estrategiaA.-El significado de controlUna buena definición de control administrativo dice que se trata de un proceso paragarantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. A partir deesta definición implicará llegar a la conclusión de que el control parte del punto dondetermina la planeación. No obstante, el control es un concepto más general, uno quetambién ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de suplaneación, su organización y su dirección y a tomar medidas correctivas cuando senecesitan. Por tanto, aunque el control sea la cuarta etapa del proceso administrativo, sindudas, por orden de importancia no es la última.B.-Pasos en el proceso de controlLa definición de control que hemos utilizado antes indica lo que se pretende lograr con elcontrol. No indica lo que realmente es el control. La definición dada por Robert J. Mocklerincluye los elementos esenciales del proceso de control: "El control administrativo es unesfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con objetivos de planeación, paradiseñar los sistemas de retroalimentaciónde la información, para comparar el desempeñoreal con esos niveles predeterminados, para establecer si hay desviaciones y medir suimportancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de laempresa se utilicen en la forma más eficaz y eficiente posible en la obtención de losobjetivos organizacionales."La definición de Mockler divide el control en cuatro etapas: Pág. 181 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 2C.-Establecer parámetros y métodos para medir el rendimiento: En una situaciónideal, las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidosen términos claros y mensurables que incluyen plazos específicos. Esto resulta importantepor varios motivos. En primer lugar, las metas definidas vagamente, resultan palabrashuecas para los administradores que se empiezan a preguntar y a que le especifiquenque es lo que se pretende con tal meta y cuando la alcanzarán. En segundo, las metasdefinidas con exactitud se pueden evaluar con más facilidad, en cuanto a cumplimiento yutilidad. Por último, los objetivos definidos con exactitud y mensurables se puedencomunicar con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usarpara cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar metas y objetivosdefinidos con exactitud es muy importante para el control, pues por regla general sondiversas las personas que desempeñan roles en la planeación y el control.D.-Medir el desempeño: Como todos los aspectos del control, este es un procesoconstante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida.E.-Determinar si el rendimiento concuerda con el estándar: En muchos aspectos, estees el paso más fácil del proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueronresueltas en los primeros pasos; ahora se trata de comparar los resultados medidos conlas metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeño corresponde a losestándares establecidos, los administradores supondrán que "todo está bajo control"; y,no tienen que intervenir activamente en las operaciones de la organización.F.-Tomar medidas correctivas: Este aspecto es necesario si el desempeño no cumplecon los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere laintervención. Las medidas correctivas pueden requerir un cambio en una o variasactividades de las operaciones de la organización, o bien un cambio en las normasoriginalmente establecidas. En otros casos, los controles pueden revelar estándaresinadecuados (demasiados altos o bajos). En estas circunstancias, la medida correctivapodría involucrar un cambio de los estándares originales.Otro punto importante es que el control es un proceso dinámico. A no ser que losadministradores sigan el proceso de control hasta el final, sólo estarán vigilando elrendimiento y no ejerciendo control. Siempre se debe dar importancia a encontrar víasconstructivas para que el rendimiento satisfaga las exigencias y no limitarse a identificarfracasos pasados. Pág. 182 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 3G.-Por qué es necesario el control El motivo por el cual se requiere tener control es vigilar el avance y corregir errores. Perono sólo eso: el control también ayuda a los administradores a hacer el seguimiento de loscambios ambientales y las repercusiones que éstos producen en el avance de laorganización. Dado el ritmo de cambio del entorno registrado en años recientes, esteaspecto del control ha ido adquiriendo importancia.H.-Como enfrentar el cambio: El cambio forma parte inevitable del entorno de cualquierorganización. Los mercados cambian. Los competidores ofrecen productos y serviciosnuevos que captan la imaginación del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas.Hay leyes gubernamentales que son objeto de modificaciones o aprobación. La funcióndecontrol ayuda a los administradores a detectar los cambios que están afectando a losproductos y servicios de su organización y les permite controlar las consiguientesoportunidades o amenazas.I.-Como crear ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los clientes encuanto a diseño, calidad o tiempo de entregas mejores, y otra muy diferente acelerar losciclos que implica el desarrollo y entrega de estos productos y servicios nuevos a losclientes.El control eficaz es esencial para este proceso pues permite que los administradoresrealicen el seguimiento de la calidad, la velocidad de entrega, el procedimiento de pedidosy, sobre todo, si los clientes están recibiendo lo que quieren, cuando lo quieren.J.-Como agregar valor: Los ciclos de tiempo rápidos son un camino para obtener ventajacompetitiva. El verdadero objetivo de una organización debe ser "agregar valor" a suproducto o servicio, de tal manera que los clientes lo adquieran, prefiriéndolo sobre losque ofrecen los competidores. Con frecuencia, el valor agregado se presenta en forma deuna calidad superior a la media, la cual se logra gracias a rígidos procedimientos decontrol.K.-Como unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas: En laactualidad la palabra subordinado resulta extraña a muchos miembros de la organización,así como el concepto de que un administrador es un superior. Como los trabajadores dehoy tienen más preparación, casi todos los administradores piensan que tanto loscontroles funcionales rígidos, como las estructuras jerárquicas debilitan la motivación y laproductividad de los trabajadores.En este nuevo lugar de trabajo, los procedimientos de control contribuyen a dirigir losesfuerzos de administradores y empelados, sin consideración a sus antecedenteseducativos o culturales. De hecho hay una tendencia clara hacia funcionesadministrativas, incluido el control, basadas en la consulta y la participación. Con estenuevo enfoque, todo empleado tiene parte en la responsabilidad del control.L.-Como facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia a la administraciónparticipativa también hace que sea necesario delegar más autoridad y fomentar el trabajo Pág. 183 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 4en equipo para que los empleados trabajen juntos. Claro está que esto no disminuye laresponsabilidad última del administrador. Más bien, cambia la índole del proceso decontrol. Con el nuevo sistema de participación, los administradores comunican losestándares, pero después permiten que los empleados, individualmente o en equipo, usensu creatividad para decidir cómo resolver ciertos problemas laborales. Así pues, elproceso de control permite al administrador realizar el seguimiento del progreso de losempleados sin entorpecer su creatividad ni entrometerse en su trabajo.18.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS Jamás se ha inventado un método de control, independiente y unificado, que abarquetodas las actividades de una organización. Son demasiados los tipos de actividad queexisten para que un sistema de control cualquiera resulte eficaz. En cambio, losadministradores recurren a una serie de métodos y sistemas de control para resolver losdiferentes problemas y elementos de su organización. Es más, los métodos y los sistemaspueden adoptar muchas formas y estar dirigidos a distintos grupos. Sin embargo, loscontroles financieros distinguen muy particularmente porque es fácil calcular y llevar lacuenta del dinero. Normalmente se analizan los estados financieros y las razones, estosproporcionan información sobre el comportamiento, la salud y la posibilidad desupervivencia a largo plazo de la organización.Los estados financieros se usan para hacer el seguimiento del valor monetario de bienesy servicios que ingresan y egresan de la organización. Ofrecen un medio para elseguimiento de tres razones financieras fundamentales de una organización:  La liquidez: la capacidad para convertir los activos en dinero, con objeto de cumplir con las necesidades y las obligaciones financieras a corto plazo.  Situación financiera general: el equilibrio a largo plazo entre la deuda y el capital contable; los activos que quedan después de descontados los pasivos.  Rentabilidad: la capacidad para obtener utilidades de manera constante, a largo plazo de un periodo de tiempo. Los estados financieros más utilizados son el balance general el cual trasmite lasituación de la empresa en este momento particular y el estado de resultado que resumesu desempeño financiero en cierto intervalo de tiempo. El otro control más conocido es el análisis de las razones. Este es un informe decantidades claves de los registros financieros de la organización en forma de porcentajeso fracciones. Estos pueden llevarse a cabo de dos maneras: 1) mediante la comparaciónen dos periodos diferentes y 2) mediante la comparación con otras organizacionessemejantes. Pág. 184 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 5 Según el libro de Administración de J. Stoner consideran como las razones de mayoruso en una organización las de rentabilidad (rendimiento sobre la inversión), liquidez(razón circulante), actividad (rotación de inventario) y apalancamiento (razón de deuda). La planificación aporta a la estrategia la forma de actuación; de esta manera, seatribuyen propiedades de valor y de tiempo para su ejecución práctica. La planificación es,por tanto, el proceso de determinación de las metas a largo plazo de una empresaconsiderada como un todo y generar luego planes o alternativas para alcanzarlo, teniendoen cuenta los probables cambios en el entorno. Planificar permite a las organizaciones la coordinación de sus actividades; asegura quelas organizaciones piensen en términos de cómo sus acciones actuales impactarán elfuturo. Formaliza las actividades de toma de decisiones y control a través de laorganización. Debido a estos beneficios, los dirigentes se han adelantado para adaptar unmodelo gráfico para planificar. Mintzberg (1996). Una empresa es un organismo complejo, en el que interactúan elementos humanos,técnicos, físicos y financieros, tanto internos como externos. De la forma como éstosinteractúan, se generan los ingresos, los costos y las utilidades, y se modifica la estructurafinanciera. En un momento dado, la interacción de todos estos elementos presenta un cuadro difícilde entender, aún para el gerente más experimentado, ya que una decisión puede producirnumerosos cambios en sus resultados y el balance, los cuales debe tomar en cuenta enforma conjunta para poder comparar distintas alternativas. Además es necesario evaluar en forma continua el efecto de fenómenos externos sobrela empresa, los cuales se manifiestan en el aumento de costos y precios, la introducciónde nuevas tecnologías, cambios en la magnitud y las características del mercado, ladisponibilidad de recursos financieros, etc. Los problemas actuales y las contingencias futuras afectan de manera muy diferente acada empresa, dependiendo de los mercados que sirve, su estructura financiera, susrelaciones laborales y muchos otros factores. En estas condiciones no es posibleproponer soluciones de tipo general; es necesario analizar cada caso en particular parareaccionar inteligentemente de acuerdo con las circunstancias específicas de cada una deellas. Para tomar decisiones acertadas en un contexto de considerable dinamismo como elque se avecina, es necesario contar con instrumentos de trabajo simples, que permitanevaluar en cada momento la situación de la empresa, sus problemas y posibilidades. Estoes posible, mediante el empleo de modelos que muestren en forma clara elfuncionamiento actual de la empresa y permitan evaluar diferentes alternativas para latoma de decisiones. Pág. 185 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 6La Planificación Estratégica constituye una forma de decisión anticipada para establecerobjetivos y medios, teniendo en cuenta los recursos y restricciones de la empresa.El concepto de planificación estratégica, hace referencia a un método de dirección queproporciona a los directivos un medio por el cual prever y hacer frente a los cambiosinternos y externos y, por tanto, desarrollar estrategias adecuadas para un futuro incierto,de forma que permita a la organización alcanzar sus objetivos y misión. Por consiguiente,la planificación estratégica resulta especialmente importante para las organizaciones quecomo las turísticas compiten en un entorno turbulento y complejo.En el pasado, era posible mantener una posición competitiva a través de la merainnovación de productos. Actualmente en un macro-ambiente tan volátil, con la mejora dela efectividad de las organizaciones competidoras y la globalización del mercado, estaestrategia ha dejado de ser la satisfactoria. Las empresas se ven obligadas a enfocar elmercado hacia el cliente y no hacia el producto ("Ley de Say") como se venía haciendo.XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAPara estudiar globalmente los aspectos relacionados con el Proceso de PlanificaciónEstratégica se debe recurrir a un modelo que sintetice todas sus etapas. Basado en laadaptación a nuestra cultura y en la experiencia acumulada durante la elaboración deestrategias. Orestes (1996)Este modelo brinda una descripción secuencial de las principales actividades, con vueltasa etapas y procesos anteriores, pero el mismo es muy abarcador por lo que puedepresentar dificultad en su entendimiento a la hora de su aplicación.Atendiendo a los elementos anteriormente señalados en cada proceso mostrado por losdiferentes autores; tomando sus ideas como base para la elaboración de un modelo dePlanificación Estratégica que sirva de base para llevar a cabo el proceso en la industriaturística, donde es necesario destacar que tal proceso no es lineal sino iterativo con lavuelta a etapas o pasos anteriores.19.1.-Determinación de la misión corporativa A nivel corporativo se determina cuál va a ser la misión de la organización, esto es,filosofía, objetivos, recursos y restricciones de la corporación. Los diseños estratégicoscorporativos son el producto de una imagen del mundo. Las bases de su éxito o fracasoradican en la percepción de la realidad de los decisores, de su propio modelo explicativo,del conjunto de suposiciones que estructuran su comprensión del entorno empresarial yde los factores críticos de éxito de la organización. Pág. 186 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 7 Las metas de cualquier organización deben derivarse de su misión. Las organizacionesde mayor éxito establecen sus misiones por escrito en la forma de una declaración de lamisión. Cuando una organización decide sobre su misión, en realidad responde dospreguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? y ¿Cuál debería ser nuestro negocio? Según Petery Donnelly (1991), estas preguntas parecen muy simples, de hecho son dos de laspreguntas más difíciles, aunque más importante, que cualquier empresa puede responder. La creación o revisión de la misión es muy difícil debido a las muchas variablescomplejas que deben examinarse. Sin embargo, el hecho de contar con una declaraciónde la misión puede beneficiar mucho a la organización, por lo menos de cinco maneras,como refiere Peter y Donnelly (1991).Una declaración de la misión da a la organización un propósito y una dirección claros. Deeste modo mantiene a la organización en el sendero, evitando que pierda el rumbo o lameta.Una declaración de la misión describe la meta única de la organización que ayuda adiferenciarla de organizaciones similares de la competencia.Una declaración de la misión mantiene a la organización centrada en las necesidades delcliente más que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la organizaciónpermanezca centrada en el ámbito externo y no en el interno.Una declaración de la misión suministra dirección y pautas específicas a la alta gerenciapara seleccionar cursos de acción alternativos. De este modo los ayuda a decidir cuálesoportunidades comerciales seguir y cuáles no. Una declaración de la misión suministra dirección a todos los empleados y gerentes deuna organización, aun si trabajan en diferentes partes del mundo. En consecuencia, ladeclaración de misión actúa como enlace para mantener unida la organización. La misión debe proporcionar una visión y dirección para los próximos 10 a 20 años, queayudará a la dirección a navegar en los períodos de turbulencia y cambio. Las misionesno se evalúan después de algunos años como respuesta a cada cambio en la economía.Por otro lado, la organización debe definir de nuevo su misión si ya no establece el cursoóptimo para la organización. Nash (1988), Feltenstein (1992).La declaración de la misión debe hacer referencia explícita a los principales productos oservicios ofertados. Identificar los principales grupos de clientes. Definir el ámbito deactuación o influencia. Relacionar las características básicas de las tecnologías empleadas. Recoger elconjunto de valores, creencias y aspiraciones que guían el comportamiento de losempleados. Relacionar los principales rasgos distintivos o características idiosincrásicasque las diferencian de sus competidores. Pág. 187 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 819.2.-Evaluación del macro y micro-ambiente actual y futuroLa estrecha vigilancia del entorno es un instrumento muy útil para definir el problemaestratégico, y en consecuencia, poder obtener ventajas competitivas. Para iniciar elproceso de planificación estratégica es necesario (para reducir el grado de incertidumbreal que están sometidos los directivos) tener información continua y actualizada, para elanálisis posterior a partir de modelos cuantitativos y cualitativos.Los altos directivos logran tener una visión completa de la situación actual del mercadomediante el proceso de coordinación de los distintos análisis realizados. La gran cantidadde información tendrá que ser debidamente canalizada, ya que al ser generadas por losdiversos subsistemas de la organización, necesitan que sean aplicados criterios dedistribución y de prioridad basados en las necesidades de cada área funcional.19.3.-Análisis del entornoEl entorno está constituido por un conjunto de elementos donde cada uno de ellos puedeejercer su influencia sobre la organización. Los elementos componentes del entornoimpactan sobre la organización proporcionando el marco general de actuación, aunquecada una percibirá los impactos de distintas formas en función de sus características. Esdecir el impacto de un determinado fenómeno puede ser positivo o negativo para una uotra organización, puede representar una amenaza o una oportunidad.El entorno organizacional ha visto incrementarse sensiblemente su dinamismo,complejidad y turbulencia, se parte de una situación en la cual las condicioneseconómicas, tecnológicas y sociales generales se vuelven difíciles y complejas, basteseñalar desafíos tales como: crisis económica, inflación, ritmo de crecimiento, economíasumergida, competencia, informática, telemática y bioquímica.Por todo lo anterior se puede afirma que el entorno organizacional actual está constituidopor varios factores de incidencia estratégica activa que resultan claves y que presentanrelaciones entre sí, es decir conforman un sistema complejo, lo que significa un alto nivelde incertidumbre debido a lo imprevisible de su comportamiento. Orestes (1996)Las empresas pueden ser consideradas como sistemas sociales que se encuadran dentrode un entorno más amplio y que permanecen en constante interacción con el mismo. Elentorno de una organización está integrado por todos aquellos factores externos queinfluyen en la actividad que desarrolla y en sus resultados. Estos factores se puedenagrupar bajo ciertas direcciones y definen los segmentos de influencias. El primero,integrado por las variables de carácter general que afectan a todas las organizaciones –entorno general-. El segundo, de índole más particular, configurado por las variablespropias del sector donde compite la empresa -entorno específico-. García Falcón (1987) Pág. 188 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 8 9El estudio del entorno pretende diagnosticar la salud general de los sectores relacionadoscon los negocios en los que la empresa está comprometida. Este análisis se concentra enla evaluación de aquellos factores que afectan a la organización como un todo. Con unavisión futurista, el análisis del entorno pretende ser el vehículo para anticipar tendenciasfuturas y estudiar una posible reasignación de los recursos internos para adaptar laempresa a esas tendencias externas. Hax y Majluf (1991).19.4.-Análisis internoEl análisis interno de la organización consiste en una evaluación orientada a identificarsus fortalezas y debilidades, lo que permite definir el posicionamiento frente a los clientesy en comparación con otras organizaciones que son o pueden resultar competidoras. Endependencia del tiempo disponible se pueden emplear diferentes metodologías sinembargo, un elemento importante, en cualquier caso, consiste en identificar el tipo deinformación requerida y como obtenerla. Al finalizar el análisis interno se dispondrá de unaidea suficientemente clara de las capacidades de la organización para enfrentar elentorno.19.5.-Análisis DAFO El método DAFO es una herramienta generalmente utilizada como método dediagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica. Pero, ¿Realmente seutiliza adecuadamente en nuestras empresas? Es increíble que una herramienta tanconocida, pocos grupos de trabajo realmente conocen a cabalidad su aplicación. No cabe duda de que este modelo, entre muchos otros, es bueno y muy difundido anivel mundial, pero el desconocimiento sobre el mismo, ha hecho que la informalidad lemerme poder e importancia a la implementación de una herramienta tan poderosa que nosolo encuentra aplicación en la administración moderna sino también en el área técnica yoperativa de nuestras empresas. Partamos del conocimiento de que el método DAFO es un análisis de vulnerabilidad quese utiliza para determinar el despeño de la organización ante una situación críticaespecífica que está afectando la empresa. El análisis DAFO en conjunto con otros métodos de diagnóstico empresarial, como loseconómicos financieros de una entidad, permiten presentar un panorama general de laempresa dentro del medio en el cual se debe mover. Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicación del análisis DAFO,este también se utiliza ampliamente para estudiar problemas técnicos críticos en áreasmuy distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como se aplica con éxito en Pág. 189 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 0procesos de planta, logística, penetración de mercados, preparación de portafolios deinversión, estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planeaciónestratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevastecnologías, evaluación económica financiera y muchos temas más. Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados, desarrolladosy analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta deinformación para la toma de decisiones en temas de elevado impacto. En el método DAFO no se nos puede olvidar en ningún momento que su verdaderafinalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que seanticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de laempresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de lasoportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de laempresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen paraque todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido. Así las cosas, llegarsolo hasta la parte de diagnóstico (matriz DAFO) es solo quedarse a mitad de caminopara tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.Una de las técnicas más utilizadas para resumir y organizar toda la información generadaes el llamado Análisis DAFO, referido a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas yOportunidades que se le presentan a la empresa. Este tipo de análisis permite obteneruna visión completa de la situación estratégica de la empresa. El análisis de lasoportunidades y amenazas del macro-ambiente y el mantenimiento del ritmo dinámico delmercado donde opera el sector, obligan a su ejecutiva a un continuo programa deeducación. Los puntos fuertes y débiles de la empresa se detectan a través del análisisinterno de las actividades de creación de valores y deben ser evaluados desde el puntode vista de los clientes. El valor del análisis depende de la interpretación de la informacióndisponible. Esteban, A. et al (1997).El análisis de las fortalezas y debilidades se centra en factores internos que dan a laorganización ciertas ventajas y desventajas en la satisfacción de las necesidades de susmercados objetivos. Las fortalezas y debilidades también deberían analizarse en relacióncon las necesidades del mercado y la competencia. Esto permite que la organizacióndetermine qué hace bien y qué necesita para mejorar.Las fortalezas se refieren a las ventajas competitivas o a las capacidades distintivas quedan a la empresa una ventaja en la satisfacción de las necesidades de sus mercadosobjetivos. Cualquier análisis sobre las fortalezas de una empresa deben estar centrado enel cliente porque las fortalezas son sólo significativas cuando ayudan a la empresa asatisfacer las necesidades de los clientes. Las debilidades se refieren a cualquier Pág. 190 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 1limitación que una empresa podría enfrentar en el desarrollo o la implementación de unaestrategia. Las debilidades también deben examinarse desde el punto de vista de losclientes, porque con frecuencia ellos perciben las debilidades que la empresa no puedever.El hecho de adoptar un enfoque orientado al cliente hacia el examen de las fortalezas ylas debilidades no quiere decir que aquellas no orientadas al cliente deberían olvidarse.Más bien sugiere que todas las empresas deberían limitar sus fortalezas y debilidades alos requerimientos de los clientes. Solo aquellas fortalezas que se relacionan con lasatisfacción del cliente deberían considerarse como verdaderas ventajas competitivas. Deigual modo, las debilidades que afectan directamente la satisfacción del cliente deberíanconsiderarse como desventajas competitivas.La segunda sección del análisis DAFO es un examen de las oportunidades y amenazasque existen en el entorno. Este análisis se centra en factores externos a la organización.Tanto las oportunidades como las amenazas existen independientemente de la empresa;sin embargo, pueden afectar bastante sus operaciones. La manera para diferenciar unafortaleza o una debilidad de una oportunidad o una amenaza es formulando la preguntasiguiente: ¿tendríamos este problema si la empresa no existiera? Si la respuesta esafirmativa, el problema debería considerarse como externo a la empresa. Ferrell, L. yLucas. Las oportunidades se refieren a condiciones favorables en el entorno que podríanproducir recompensas para la organización si se actúa con base en ellas de maneraapropiada. Es decir, las oportunidades son situaciones que existen, pero debe actuarsecon base en éstas para beneficiar a la empresa. Las amenazas se refieren a condicioneso barreras que pueden impedir que la empresa logre sus objetivos. Al igual que lasoportunidades deben actuarse sobre las amenazas para impedir que limiten lascapacidades de la organización. Una matriz DAFO de cuatro celdas puede ayudar a los gerentes en el proceso deplaneación, cuando las fortalezas internas se combinan con las oportunidades externas, laorganización crea capacidades que puedan utilizarse para generar ventajas competitivasen la satisfacción de las necesidades de los clientes. Además, debería emprenderseacciones para convertir las debilidades internas en fortalezas y las amenazas externas enoportunidades. La estructura del análisis DAFO ha ganado amplia aceptación porque es unaherramienta simple y poderosa para el desarrollo de la estrategia empresarial. Sinembargo, al igual que cualquier herramienta de planeación, la DAFO es solo tan buenacomo la información contenida en esta. Los buenos Sistemas de Información y deInvestigación son esenciales si se pretende identificar los aspectos claves en el entornomediante el análisis DAFO. Pride,W. (1996). Pág. 191 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 219.6.-Identificación de las Unidades Estratégicas de NegocioUna Unidad Estratégica de Negocio (UEN) o producto mercado se define por laintersección de tres dimensiones: funciones, clientes y tecnología.Este concepto es el resultado del convencimiento de los directivos de la necesidad deproyectar las tendencias pasadas hacia el futuro, según refiere Abell (1980); los negociosdeben verse como un proceso de satisfacción de las necesidades y deseos de losclientes, no como un proceso de producción de bienes.El concepto de la unidad estratégica de negocio se utiliza para definir áreas porconsiderar en un plan estratégico de mercado específico. Cada unidad estratégica denegocios (UEN) es una división, línea de producto u otro centro de utilidades en unaempresa matriz.Los ingresos, los costos, la inversión y los planes estratégicos de cada UEN puedensepararse de aquellos de la empresa matriz y luego evaluarse. Las UEN operan en unavariedad de mercado, que tienen diferentes tasas de crecimiento, oportunidades, gradosde competencia y potencial para generar utilidades. Por tanto, los planificadoresestratégicos deben reconocer las diferentes capacidades de desempeño de cada UEN yasignar con cuidado los escasos recursos entre estas divisiones. Pride(1998)La correcta delimitación de las Unidades Estratégicas de Negocio ha sido reconocida porla mayoría de los expertos como el pilar básico de los nuevos sistemas de direcciónestratégica. Sin embargo, los expertos poseen diferentes puntos de vistas a la hora dedefinir el concepto de UEN, lo cual es prueba de la dificultad que entraña su correctadelimitación.Hax y Majluf (1991) consideran una UEN como una unidad operativa que vende unconjunto definido de productos o servicios a un grupo identificable de clientes encompetencia con un conjunto determinado de competidores.Según estos autores sus características principales se concretan en los siguientes puntos:  Una UEN se entiende como un servidor del mercado externo, no del interno. Es decir, debería tener un conjunto externo de clientes y no servir únicamente como un suministrador interno.  Una UEN debería tener un conjunto bien definido de competidores externos, con respecto a los que buscar la obtención de ventajas sostenibles. El director de la UEN debería contar con suficiente independencia al decidir las acciones estratégicas críticas. Una UEN no tiene que ser forzosamente una unidad organizativa bien definida. Pág. 192 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 3XX.-ANÁLISIS EVOLUTIVO DE LA EMPRESA Cuando se crea una empresa mediante la aportación de los recursos y del capital inicialnecesario para su funcionamiento, en principio la misma tiene dinero, recursos, capital sinembargo por lo general no tiene aún la experiencia y la cultura comercial que iráadquiriendo en el transcurso del tiempo. Puede que en sus primeros resultados tengapérdidas y hasta pueda llegar a tener dificultades financieras hasta tanto no se materialicesu ciclo de maduración y su ciclo de caja. La empresa se encuentra en su fase denacimiento. Por lo planteado anteriormente esta empresa se encuentra en el cuadranteNACIMIENTO, es decir tiene dinero, tiene una adecuada Situación Financiera pero notiene aún resultados económicos que le permita alcanzar una Situación Económicaaceptable. La situación ideal naturalmente es la del primer cuadrante, es decir el ÓPTIMO y todaempresa persigue ese objetivo. Sin embargo alcanzarlo no es del todo fácil. Requiere deun proceso de consolidación de toda su actividad así como de llevar a cabo una gestióneficiente y efectiva acorde a los objetivos y estrategia de desarrollo trazadas. Por lo tanto de esta naciente empresa, ¿Cuál podría ser su futuro desarrollo? ¿Quécamino escoger para alcanzar su óptimo desarrollo? Por lo general toda empresa seenfrenta a dos vertientes posibles. Si ha logrado una consolidación lo suficientementerápida que le haya permitido obtener rápidamente resultados económicos satisfactorios,podría pasar directamente al cuadrante ÓPTIMO. Esta situación no es la mas general,pero puede darse el caso y en ello también depende del tipo de empresa de que se trate,en especial en aquellas que posean un ciclo de maduración y un ciclo de caja corto lo cualgarantiza el rápido retorno del efectivo, bien debido por la propia característica de laempresa o a la gestión eficiente desarrollada.Como segunda variante o camino a recorrer, la empresa comienza a obtener beneficios ypor otra parte a presentar problemas financieros, es decir ya tiene Utilidades pero tienedéficit de efectivo para hacerle frente a sus deudas. Del cuadrante NACIMIENTO laempresa ha pasado al cuadrante CRECIMIENTO. En este punto la empresa debe trazaruna estrategia de crecimiento lo suficientemente estudiada para poder solventar la falta dedinero y poder pasar el cuadrante ÓPTIMO. Si en este cuadrante la empresa nodesarrolla un trabajo y seguimiento adecuado, puede correr el peligro de girar hacia abajoy caer en el cuadrante CEMENTERIO en donde le será muy difícil salir. En este caso laempresa ha ido al fracaso. La empresa tendrá que desinvertir, es decir disminuir enactivos y renegociar nuevas facilidades de pago que le permitan financiarse por unperiodo mayor de tiempo. Muchos son los factores que pueden incidir en el paso de una empresa por losdiferentes cuadrantes evolutivos con que se enfrenta. Entre los factores más comunesque inciden en este proceso se tiene el entorno fundamentalmente el externo en que semueve la empresa. Otro factor es la Gestión, si la empresa no desarrolla una gestión Pág. 193 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 4eficiente sus resultados no serán los esperados o no responderán a las expectativas yobjetivos trazados. Otro factor es la estrategia empresarial. Si la empresa no ha sidocapaz de diseñar una estrategia de trabajo que le permita alcanzar los objetivos trazadostanto para el corto como para el largo plazo, o bien no lo logra alcanzar o los alcanza enun periodo mayor al tiempo deseado, le puede frenar o hasta impedir el desarrollo exitosode su trabajo.En fin, el objetivo es poder y saber ubicar en que cuadrante se ubica una empresa parapoder analizar hacia donde se dirige y si su estrategia es consecuente con ello. Todo esteproceso esta muy estrechamente interrelacionando y cualquier movimiento en falso puedeponer en peligro el futuro de la empresa.La utilización de todas las técnicas que se muestran en este trabajo, brindará informaciónpara conocer el estado en que se encuentra una empresa atendiendo a los diferentespuntos de vista que encierra el análisis económico-financiero.20.1.- Fundamentos teóricos del Análisis Económico–FinancieroEn las tareas sociales y económicas en que se haya enfrascado nuestro país en la etapapresente de desarrollo económico y de reanimación de la economía, adquiere granimportancia para todos los sectores de la economía nacional la elevación de la eficiencia.De ahí la necesidad de hacer un análisis cabal de la situación financiera de las empresas;al encontrarse en un entorno difícil y convulso nuestras entidades, deben luchar por sermás competitivas y eficientes económicamente, haciendo un mejor uso de los recursospara elevar la productividad del trabajo y alcanzar mejores resultados con menos costosLa necesidad del conocimiento de los principales indicadores económicos y financieros,así como su interpretación, son imprescindibles para introducirnos en el mercadocompetitivo, por lo que se hace necesario profundizar y aplicar consecuente el análisisfinanciero como base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras.Actualmente nuestros directivos deben contar con una base teórica de los principalesmétodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros paraoptimizar la toma de decisiones.Con el análisis económico se logra estudiar profundamente los procesos económicos, locual permite evaluar objetivamente el trabajo de la Organización, determinando lasposibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios y los métodos y estilos dedirección.El objetivo fundamental de dicho análisis radica en mostrar el comportamiento de laproyección realizada, en detectar las desviaciones y sus causas, así como descubrir lasreservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestión dela organización. Aunque este análisis se haga en base a datos pasados, estos datos alevaluarse tanto con periodos anteriores así como con empresas del mismo sector sepuede lograr establecer un análisis del futuro. Pág. 194 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 5Es necesario señalar que para que el análisis económico cumpla los objetivos planteados,debe ser operativo, sistémico, real, concreto y objetivo.Entre las técnicas establecidas en la práctica económica se encuentra el análisiseconómico-financiero de la empresa objeto de estudio. Este análisis no es más que elproceso de transformación cualitativa de la información contable proveniente de laestadística, la planificación y la contabilidad. A través del análisis económico-financiero sepodrá evaluar el funcionamiento pasado, presente y proyectado de la empresa Losaspectos económicos y financieros de una empresa se encuentran en íntima relación, suevolución por el contrario, no ha de ser necesariamente paralela; es más, puede serfrecuente los casos en que una empresa en situación económica buena, se encuentre enapuros desde el punto de vista financiero y viceversa. El análisis económico-financieropuede ser estático, cuando se analiza la situación de la empresa en un momentodeterminado y dinámico, cuando se toma en consideración para el análisis diversosperíodos.El análisis financiero consiste en hacer un diagnóstico de la situación financiera de laempresa basado en los datos suministrados por los Estados FinancierosLos insumos principales para el análisis financiero son el Estado de Resultado y elBalance General.Estado de Resultado o Estado de Pérdida y Ganancia: se confecciona a partir desaldos finales de cuentas de gestión (ventas de gastos e ingresos que aparecen en ellibro del mayor o asientos de liquidación de diario). Tiene como objetivo conocer las cifrasy componentes del resultado; por lo tanto, permite evaluar la actuación de la empresa y sueficiencia, predice la capacidad de la empresa para generar flujos de tesorería.Generalmente se hace para un período de un año, mostrando lo ocurrido entre dos puntosen el tiempo.Balance General: expresa la situación de la empresa en un momento dado. Estácompuesto por bienes, todo lo que la empresa tiene; derecho, todo lo que a la empresa ledeben (activos); está compuesto además, por las deudas, lo que la empresa debe(pasivos) y capital, que es la aportación de los propietarios. Los activos se refieren a lasinversiones que realiza la empresa para obtener algo, a los activos fijos se le llamainversiones fijas o en activos y los activos circulantes se la llama inversiones circulantes.Los activos son la estructura económica ya que va a dar la forma de cómo hacerle frentea los problemas de la empresa. Los pasivos constituyen la fuente de financiamiento de laempresa.20.2.-Análisis vertical y horizontal. Simple y comparado Pág. 195 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 6 Una vez obtenido los resultados deseados se impone su comparación para saber comova la empresa. Muchas y variadas pueden ser estas comparaciones pues ellas están enfunción del objetivo que se persigue en el análisis a efectuar. Un primer análisis por lo general se efectúa con relación al periodo anterior o con lascifras que se proyectaron. La primera para conocer si el comportamiento actual fue mejorpeor o igual que el anterior. La segunda para conocer si se cumplieron o no los objetivostrazados. Otras comparaciones pueden ser con respecto a otras entidades similares tanto delterritorio nacional como de otros países con el objetivo de conocer su posición dentro deluniverso de empresas con características comunes.En fin, como comparación en si se pueden efectuar tantas como desee realizar elempresario para alcanzar el objetivo deseado. Se le llama Análisis Vertical tal y como su nombre lo indica al tipo de análisis que seefectúa completo a una entidad en un momento específico. Es lo que comúnmente se lellama un análisis de arriba a abajo. Este puede ser simple y comparado. Es Simplecuando el análisis se realiza de una sola entidad, es comparado cuando los resultadosobtenidos se comparan con entidades similares bien nacionales o internacionales. Cuando estos análisis se efectúan a través del tiempo, es decir mediante una seriacronológica de datos obtenidos durante periodos de tiempo consecutivos entonces nosencontramos ante un Análisis de tipo Horizontal. Este análisis también puede ser Simple oComparado es decir de una sola entidad o de un conjunto de empresas afines con lascaracterísticas de la entidad objeto de análisis. Sin embargo se debe tener mucho cuidado en estas comparaciones pues pueden darsecasos que nos lleven a conclusiones o decisiones erróneas. Si por ejemplo nosencontramos realizando un análisis vertical compuesto, es decir comparado con otrasentidades debe tenerse cuidado no vaya a suceder que las empresas que hayamostomado como referencias utilicen normas o prácticas contable que difieran con respecto alas de nuestra empresa y por lo tanto los resultados obtenidos no están sobre baseshomogéneas. Si estuviésemos realizando un análisis horizontal entonces hay que teneren cuenta que en la serie de datos que se estén analizando no hayan ocurridomodificaciones que hayan implicado cambios en el comportamiento de un determinadoindicador, como por ejemplo los procesos inversionista que conllevan fuertes inversionesen Activo Fijo que con posterioridad implicarán también incrementos en el Circulante enrespuesta a las nuevas exigencias de la nueva tecnología. Pág. 196 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 7 Esta situación sin lugar a dudas traerá probablemente como consecuencia cambios enla estructura de las masas patrimoniales y de determinados índices como resultado detodo el proceso inversionista desarrollado.Sin lugar a dudas las comparaciones son necesarias y hasta pueden catalogarse deimprescindibles pues el valor de un ratio o un gráfico de forma aislada tienen pocautilidad. Pero siempre hay que tener presente todo lo planteado anteriormente.Estos métodos de análisis se pueden utilizar también de formas combinadas. Todo estribaen los objetivos que se persigan. Lo que sí es importante y que quede bien claro es quelos resultados de estos cálculos requieren siempre de una comparación.La Competencia es un fenómeno que pone a prueba toda la capacidad de resistencia,soporte, temple y capacidad que una Organización tenga.Sin embargo, y muy a pesar que esto sea así de evidente, son pocos los negocios quehan aprendido a actuar en consecuencia. El fenómeno competitivo cobra cada vez mas "víctimas" y así mismo cobra mayor vigor.Se fortalece y se vuelve cada vez mas inmune. Los métodos de tratarlo con éxito sereducen, su propia comprensión se complica a cada momento.Los efectos del fenómeno competitivo son notables entre las organizaciones de negociosen occidente. Las estadísticas en casi la totalidad de las economías del mundo occidentalcoinciden en señalar que el riguroso veredicto de los mercados desplaza, año tras año,muchas mas organizaciones de negocios que aquellas que se mantienen en la dinámica. Es significativamente mayor el número de negocios que salen e ingresan a losmercados que aquellos que permanecen en él durante periodos de tiempo mas largos.Sin embargo éste mismo periodo de tiempo que la Organización de negocios promediopermanece con cierta "salud" en el mercado, se está reduciendo.Son cada vez mas frecuentes las fusiones, las compras de negocios enteros por parte deotros, las "alianzas estratégicas", las declaraciones de bancarrota, las "reducciones" , etc.El conjunto de las organizaciones que tienen mayor éxito, al menos durante un periodo detiempo más largo, se está reduciendo en proporción al tamaño que progresivamenteadquieren las economías y los mercados del mundo occidental. Y el propio éxito de ésteconjunto pequeño de organizaciones de negocios puede ser en esencia muy transitorio,porque en la mayoría de los casos no se fundamenta en la capacidad propia tanto comoen la relativa incapacidad del resto.Hoy día son pocos los casos representativos de éxito sostenido en el mercado, al menosson mucho menores que aquellos que pudieron exponer organizaciones trascendentes deinicios del siglo XX, aquellas que no sólo condicionaron la dinámica de los negocios en sutiempo, mas bien aquellas que condicionaron su propio tiempo a través del negocio quegestionaron. Muchas de ésas organizaciones de negocios se convirtieron en símbolos de Pág. 197 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 8progreso económico y social que explicaban el carácter de una era y no tan sólo de unacircunstancia. Hoy las organizaciones de negocios suman millones y millones de casos que transitanel anonimato, que nacen y mueren con la misma rapidez y que tan sólo explican elcarácter de ésta nueva era por su efecto agregado, por su naturaleza de conjunto.A efectos de la dinámica de los negocios nada resulta mas apropiado que la existencia delMercado Libre. Sin la existencia de éste los negocios pierden su medio ambiente desustento natural, del mismo modo que lo haría un pez fuera del agua. Solamente ladinámica del Mercado puede calificar un Negocio. Fuera de éste contexto el concepto deNegocio se convierte en una propiedad del Poder establecido "por decreto", y con ellocarece ya de cualquier tipo de dinámica. Sin embargo la propia fortaleza de los mercados es un producto de la fortaleza de losnegocios que con su actividad cotidiana lo explican, y en éste sentido el sistema entero deMercado Libre precisa contar con negocios que sean algo más que transitorios oresultado de éxitos fugaces. Si bien el Mercado finalmente califica el desenvolvimiento de los negocios, el fenómenoque establece las pruebas, las exigencias, los obstáculos a vencerse, las dificultades ytodos los trascendidos, es la Competencia. El Mercado Libre permite y fomenta la existencia de Competencia entre todos losactores que en él se hallan involucrados. La Competencia es un factor de sustento y deseguridad para el propio estado de bienestar del Libre Mercado. Entre mayor sea ella,mayores son los fundamentos sobre los que se apoya la estructura conceptual delMercado Libre. Y como fenómeno, el Mercado Libre ha cumplido bien con su tarea en elmundo occidental, porque ha llevado el grado de Competencia entre los agentesimplicados hasta un grado nunca antes visto. Uno que además se torna desconocido auna velocidad impresionante, se transforma cada segundo. El sistema de Libre Mercado entiende los efectos que la Competencia entre los actoresle genera a su propio estado; lo puede medir y evaluar con precisión y con tranquilidad.Por ello el sistema evoluciona como pensamiento ordenador de las dinámicas económicasy sociales de forma permanente, no se detiene, va mas allá de las consideracionesfilosóficas que circunstancialmente lo ponen a prueba (lo que además resultaabsolutamente necesario y beneficioso). El problema para los negocios no radica en el estado final que alcance la explicaciónmisma del sistema de Libre Mercado, el problema radica en la comprensión y en lacapacidad de interactuar con el fenómeno de la Competencia, que tan íntimamente vienevinculada con aquél. Pág. 198 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 1 9 9 Los negocios comprenden el Mercado Libre mucho mejor que el fenómeno de laCompetencia que le da forma y sentido. Y comprenden mucho mejor la propiaCompetencia, que la forma de actuar con ventaja ante ella. Como Sistema, el Libre Mercado aventaja en mucho al desarrollo de mecánicascompetitivas en los negocios, porque entre otras cosas, el Sistema se nutrefavorablemente de cada pequeño paso que los negocios dan para entender y aplicarmejores mecánicas competitivas, y en el proceso plantea nuevas y mas complicadasexigencias, en un circuito que puede no tener fin para los negocios. Los negocios precisan entender profundamente el fenómeno que la Competenciaimplica y actuar ante ella con ventaja, pero deben conseguir ambas cosas en el ritmo queexige el sistema de Libre Mercado, para conseguir, al menos, un equilibrio básico entresus propios actos y los efectos que ellos mismos tendrán como respuesta del Sistema. Siello no se consigue, los negocios se encontrarán siempre en desventaja frente al grado deevolución del Sistema que los califica y con ello sujetos a una perpetua y costosamecánica Reactiva. Los negocios deben tratar de "dominar" la Competencia y el Sistema de Libre Mercado,antes que en efecto ellos terminen por dominarlos. Y esto sólo se consigue en el afán deser Activos y no Reactivos ante ellos.Puede aceptarse que la Estrategia es una "forma de Pensar", o una forma de hacer lascosas que se gesta entre los entramados de la mente de las personas, pero en todo casoes una forma de Pensar sobre el Conflicto y las opciones existentes para dirimirlo a favorde los intereses propios. Y en ése sentido trabaja siempre a favor de los intereses delNegocio.Tampoco la Estrategia presenta libertades mayores cuando se explica como una "formade Pensar", porque hasta en ello se fundamenta en la existencia de principios propios, enéste caso los Principios Estratégicos.Los Principios Estratégicos resumen sabiduría milenaria de innumerables ocasiones yformas en las que el hombre ha interactuado con el Conflicto. Probablemente suaplicación es más válida hoy que el momento en que fueron concebidos.Se hace Estrategia cuando se aplican Principios Estratégicos, los mismos que ademásson innumerables, pero siempre orientados a la resolución del Conflicto.La Estrategia, por otra parte, es un término que etimológicamente proviene del vocablogriego "strategos", que significa General. En origen la Estrategia no tiene un significadodiferente, mucho menos alguno que conduzca a la enorme confusión que se tiene hoydía. El significado ni siquiera alude a un verbo, alude a un individuo: el General, elComandante de las fuerzas militares llamadas a resolver un Conflicto. Es cierto que debe Pág. 199 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 0asumirse que el propio termino emerge del verbo "stratego" que alude al acto de planificarla destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos, pero concluye enuna remisión directa al individuo, tratando de indicar enfáticamente que el acto lecorresponde intrínsecamente a ESE individuo.XXI.- ANÁLISIS GENERAL Entre el contexto y proceso se busca como el proceso puede ser construido a la medidaen diferentes situaciones; entre el proceso y el contenido se busca los resultados y salidasdel proceso y como deben ser implementados, obviamente buscando la efectividad delproceso. Establecer un enfoque a mejorar el entendimiento de cómo el rol de los medidoresestratégicos de un sistema de desempeño puede apoyar a las organizaciones a elevarsus estrategias competitivas, alineándola con el desarrollo organizacional de aprendizaje,de acuerdo a Chenhall (2004). Al mismo tiempo dice que las operaciones estratégicaspasan por elementos de la cadena de valor, con un enfoque a la orientación al cliente y lofinanciero, además del eslabón de proveedores basado en medidores de innovación delnegocio, identificando la causa-efecto entre operaciones y la estrategia organizacional Ketoviti y Schroeder establece rutinas organizacionales relacionadas con el desempeñoeconómico operacional, basados en los recursos vs. capacidad enfocadas a las practicasinstitucionales tales como manufactura esbelta y administración total de calidad,consideran básico para que se sostenga el sistema de practicas de manufactura requierede tres puntos: metas estratégicas, considerar las contingencias del medio ambienteinternas y externas, y los efectos institucionales, todo esto en pro del desempeñocompetitivo. Por otro lado, las prácticas que contribuyen al éxito económico son:Multifuncionalidad cooperativa, 2. Manufactura justo a tiempo, 3.La EM es una herramienta necesaria e indispensable en un mundo cambiante yglobalizante como el de hoy, puede mejorar los niveles operativos y financieros de laorganización; es un producto de la conjunción de muchos factores, tanto internos comoexternos, donde en ocasiones hay o no hay control e influencia de estos factores; y que siqueremos entender su naturaleza, su estudio debe ser abordado desde la perspectiva delenfoque de sistemas.Igualmente se concluye que una vez concebida la EM como un producto de variosfactores, se iniciará su estudio a un nivel de detalle; a nivel organización la estructura y sucultura laboral, además de todo lo que involucran éstos conceptos se convierten en partesde un subsistema que influyen y determinan hacia donde va la organizaciónLa estrategia de liderazgo en costos, se justifica según el citado cuando los consumidoresde determinadas industrias son sensibles a los precios, cuando existen pocos cambiospara lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las Pág. 200 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 1diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores conun poder de negociación considerable. Con relación a la estrategia de diferenciación elautor destaca además que esta se lleva a cabo cuando se introduce en los productos oservicios características distintas a los de la competencia. La estrategia deenfoque o de alta segmentación se implementa cuando las organizaciones atienden amercados muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con losmercados de las empresas o industrias.XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS No hay duda que los cambios generados en la economía mundial obligan a lasorganizaciones a tomar acciones que le permitan adquirir ventajas frente a suscompetidores y por ende una mejor posición en los mercados globales En tal sentido,debe reconocerse que los directivos que gerencien en este mundo dinámico y cambianteson quienes deben asegurar la necesaria cohesión en su dirección hacia al logro de susobjetivos. Esto hace absolutamente necesario que se dedique tiempo y recursos, enforma generosa, a la preparación o formación de los gerentes para ser capaces deconducir a la empresa con visión estratégica, es decir el gerente no solo debe ser unapersona organizacional mente culta, sino además debe ser flexible y estar preparado paraactuar en un ambiente de complejidad creciente y ser además capaz de formularestrategias considerando los riesgos existente y las oportunidades que se puedanaprovechar en la gestión general de la empresa.Asimismo, el artículo pone de manifiesto el salto cualitativo y cuantitativo que ha dado lacontabilidad de costes de la Autoridad Portuaria de Valencia (APV). Esa contabilidad seha revisado en estos últimos años y se ha adecuado como herramienta de gestión y tomade decisiones. Se ha diseñado un prototipo inicial del modelo para el cálculo de costes,con la finalidad de mejorar la información de gestión a fin de cubrir la insuficiencia de lacontabilidad financiera como único instrumento de gestión; crear una estructura de costesque ayude al desarrollo de los presupuestos; incrementar la información de costes para laplanificación estratégica, así como disponer de un marco de gestión común de costespara todas las Autoridades Portuarias (AAPP) del Sistema Portuario de Titularidad Estatal(SPTE) español, con el fin de realizar un benchmarking que sirva como herramienta demejora interna. A pesar de la importancia, actualidad y extensión de la estrategia de reestructuración dela cartera de negocios en empresas diversificadas en todo el mundo, existe unasignificativa escasez de estudios dentro del contexto corporativo español. Este trabajoparte de un modelo de análisis general de la reestructuración de la cartera de negociosbajo el enfoque basado en los recursos, y pretende aportar evidencias empíricasmediante el estudio en profundidad del caso del Grupo Uralita, empresa que hadesarrollado recientemente esta estrategia. Los resultados del estudio empírico, decarácter exploratorio, muestran, de acuerdo con los argumentos teóricos que se exponenen el trabajo, que la reestructuración permite corregir situaciones de exceso de Pág. 201 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 2diversificación de la cartera de negocios de la empresa que generan ineficiencias ydestrucción de valor, posibilitando una explotación óptima de las competencias esencialesque conducen a una mejora de los resultados económicos y a la creación de valor en elmercado. La reestructuración empresarial (corporate restructuring) comprende una gran cantidad yvariedad de acciones corporativas que tienen como consecuencia común la generaciónde múltiples cambios en la empresa (Johnson, 1996) orientados a la mejora de surendimiento económico (Bowman et al., 1999). Con el objeto de facilitar su análisis, laliteratura ha articulado un sistema que la configura como una actividad multidimensionalque puede afectar a la cartera de negocios, a la estructura financiera y a la estructuraorganizativa (Bowman y Singh, 1993; Gibbs, 1993; Johnson, 1996; Schendel, 1993;Singh, 1993; Stewart y Glassmam, 1988). La reestructuración de la cartera de negocios de una empresa diversificada, comoestrategia que implica una nueva definición de los negocios en los que participa y quetiene una incidencia directa sobre su estrategia corporativa (Fox y Marcus, 1992;Hoskisson y Turk, 1990; Johnson et al., 1993; Lockett y Thompson, 2001), ha sidoconsiderada una de las decisiones más importantes que pueden llegar a tomarse por ladirección de la empresa (Barney, 1999, Chang, 1996). La actualidad, extensión,consideración e importancia de esta opción estratégica en empresas multinegocio encualquier contexto económico e institucional ha suscitado un notable interés tanto en elámbito académico como en el directivo durante las últimas décadas (Bergh et al., 2008;Hoskisson et al., 2004). Las empresas, a través de sus estrategias de desarrollo, se configuran comoorganizaciones multinegocio que pretenden crear valor generando ventajas corporativas apartir de sus diversas actividades. De hecho, la correcta definición del campo de actividadde las empresas multinegocio es actualmente un aspecto crítico para el correctofuncionamiento de la economía global (Collis y Montgomery, 2007). Sin embargo, noexiste acuerdo sobre si la actividad multinegocio crea valor en todos los casos. En estesentido, la literatura académica sobre dirección estratégica se ha cuestionado si existenlímites al crecimiento de la empresa diversificada (Holmström y TiRumelt et al., 1994). Esen este punto donde puede ubicarse la investigación sobre reestructuración de la carterade negocios, que asume la existencia y superación de ese límite de crecimiento enalgunas compañías (Markides, 1995) y que considera la reestructuración como una―corrección saludable‖ que devuelve a la empresa a una senda de eficiencia económica yde creación de valor (Bowman et al., 1999; Johnson, 1996).A pesar de la importancia de esa estrategia, esta situación contrasta con unasorprendente escasez de trabajos que sobre este ámbito de estudio pueden encontrarsefuera del mundo anglosajón (Hoskisson et al., 2004; Kirchmaier, 2003). La literatura harespondido a esta situación analizando recientemente las causas, antecedentes yconsecuencias de la reestructuración de la cartera de negocios en empresas de países y Pág. 202 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 3de zonas geográficas que presentan diversos contextos institucionales y diferentes gradosde desarrollo en sus instituciones económicas (Demidova, 2007; Jackson, 2007; Kim etal., 2004; Park y Kim, 2008). En España, el análisis y estudio de esta estrategiarepresenta una importante oportunidad de investigación, dada la escasez de trabajos quetratan sobre este tópico y la práctica ausencia de evidencias empíricas en empresasespañolas (Hoskisson et al., 2004; Suárez y Vicente, 2001, 2003; Suárez, 2002). En estesentido, se analizaron las operaciones de desinversión realizadas por empresas cotizadasespañolas entre los años 1997 y 2004 procedentes de la base de datos Zephyr. En esteanálisis se detectó que al menos 18 empresas implantaron estrategias de reestructuraciónde sus carteras de negocios en ese período. Centrándonos en este último enfoque, el EBR concibe la empresa multinegocio comouna colección de recursos únicos que se emplean para competir en diferentes negocios(Barney, 1991; Capron et al., 1998; Peteraf, 1993; Prahalad y Hamel, 1990; Wernerfelt,1984). Con base en esta premisa, existen una serie de trabajos que defienden que laempresa sólo debería participar en negocios en los cuales tuviera una categoríaespecífica de recursos –los esenciales–, que son precisamente aquellos que permitengenerar ventajas competitivas sostenibles frente a la competencia (Prahalad y Hamel,1990), lo que, a su vez, condicionaría sus modelos de asignación de recursos (Barney,1991; Bowman y Singh, 1990; Porter, 1987). En este sentido, la capacidad de las competencias esenciales como catalizadores del procesode acumulación de recursos en otros negocios diferentes del esencial tiene un alcance limitado(Chang, 1996; Grant, 1991; Montgomery y Wernerfelt, 1988). La dirección suele encontrarse conel problema de que dichas competencias pierden valor gradualmente a medida que se vanaplicando a negocios cada vez más alejados del central o esencial (Mahoney y Pandian, 1992;Markides y Williamson, 1994; Montgomery y Wernerfelt, 1988). El empleo de capacidadesesenciales en empresas diversificadas va a permitir clasificar sus negocios en dos categorías:esenciales y periféricos (Markides, 1997; Prahalad y Hamel, 1990; Teece et al., 1997). Losnegocios esenciales se construyen sobre la base de recursos y capacidades esenciales y van apermitir a las empresas gozar en ellos de una ventaja competitiva sostenible frente a lacompetencia, lo que suele traducirse en unos mejores resultados (Leonard-Barton, 1992).Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 18, núm. 4 (2009), pp. 29-48, Miguel Blanco Callejo • Francisco Javier Forcadell Martínez • Luis Ángel GuerrasMartín, Universidad Rey Juan Carlos Para la ejecución exitosa de lo diseñado, las personas juegan un rol fundamental, de estemodo es imperativo articular la estrategia de negocios con las habilidades relacionales ydirectivas del personal (trabajadores y ejecutivos) para implantar lo diseñado.Para ello se deben instalar los sistemas de control que se hagan cargo de loscompromisos que asumen los integrantes de una organización. Pág. 203 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 4Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda estrategiarequiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un sistema decompensación que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de la compañía, conlos proyectos de vida de sus trabajadores.Entendiendo la gestión económica como los procedimientos establecidos para laejecución de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de lasexposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generaningresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de gestióndel gasto.Partiendo de un presupuesto de carácter limitativo que impide realizar gasto por importesuperior al autorizado y que únicamente podrá utilizarse para conseguir el objeto para elcual fue aprobado, la GESTIÓN ECONÓMICA se ajustará siempre a los principios de Pág. 204 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 5legalidad, eficacia y economía a los que se somete la actividad económica de lasAdministraciones Públicas.Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a laAdministración para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestión económica del gastose inicia con el estudio de la viabilidad económica del proyecto expositivo, y en concretocon el estudio de su financiación, con la delimitación de necesidades y con las estimaciónde su coste.Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecución propiamente dicha del gasto através de los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayordetenimiento, por su importancia, la contratación administrativa.El nuevo entorno de negocios está generando atractivas oportunidades de mercadodebido a la recuperación del crecimiento económico y del poder adquisitivo de lapoblación. Sin embargo, las compañías enfrentan creciente competencia por parte deotros productores nacionales y de fabricantes extranjeros vía la escalación de lasimportaciones. Por lo que la Alta Dirección requiere capitalizar sobre las atractivasoportunidades y enfrentar los serios retos mediante el fortalecimiento de las estrategiascompetitivas de cada uno de los negocios de los grupos empresariales en México. Paraello se requiere decidir:―Dónde vender competitivamente‖ – seleccionando la área competitiva―En qué competir‖ – definiendo los términos de la guerra competitiva―Cómo vender competitivamente‖ – decidiendo la estrategia para desarrollar ventajascompetitivas sostenibles en cada una de las áreas funcionales de los negocios del grupoPero, lo más importante, es que las empresas más competitivas a nivel internacionalmejoran a la vez en varios factores clave para el éxito en su industria. Es decir no seconfían en ser competitivos sólo en un factor como precio sino que refuerzan sucompetitividad en todos los factores clave: gama de productos, calidad precio y servicio aclientes. Por ejemplo, Carplastic logró incrementar sus ventas de cero a más de $180millones de dólares, en su mayor parte exportaciones, por medio de un importanteincremento en sus volúmenes de producción y ventas, un aumento en el grado deintegración en tableros de autos, las mejoras continuas en la calidad del producto (premioQ1 de Ford), la reducción de costos y el manejo de entregas ―justo a tiempo‖ de losembarques a las plantas automotrices en los Estados Unidos. Analizar las características más relevantes de distintos tipos de empresa, identificando sus funciones e interrelaciones y su organización. Pág. 205 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 6 Conocer los elementos más importantes de los diferentes sectores de actividad y explicar, a partir de ellas, las principales estrategias que las empresas pueden adoptar. Estudiar las políticas de marketing de diferentes empresas en función de los mercados a los que dirigen sus productos. Valorar la importancia que, para las empresas y la sociedad, tienen la investigación, las innovaciones tecnológicas y las perspectivas de futuro que abre la implantación generalizada de las tecnologías de la información. Identificar las consecuencias, para las empresas y la sociedad, de la globalización de la economía y las posibles líneas de conducta a adoptar frente a este fenómeno. Establecer, a grandes rasgos, los datos más relevantes de lainformación contenida en las cuentas anuales de una empresa e interpretar la información transmitida. Interpretar la información suministrada por las principales relaciones económico- financieras sobre la situación de la empresa.7. Analizar las consecuencias que, para el medio ambiente, la sociedad y las personas,tienen las actividades de distintos tipos de empresa y lasXXIII.-ACTUALIZACIÓN: Para otro autor como Villalba (2003, p 13) las estrategias competitivas se puedenclasificar en cuatro categorías; disuasión, defensiva, ofensiva y cooperación. Con respecto a las estrategias de disuasión, éstas están destinadas a evitar o atenuar laseveridad de conflictos entre empresas y los competidores. Por su parte la estrategiaofensiva, esta orientada a eliminar o debilitar la competencia, o también aumentar laparticipación de un competidor establecido. La estrategia defensiva, está orientada a resistir los ataques de los competidores o ainfringir pérdida al atacante lo suficientemente elevada para hacerlo desistir de supropósito. Por último, el autor plantea que la estrategia de cooperación son las orientadasa sumar la capacidad de varias empresas con el fin de competir en mejores condiciones. Se presume que para cada una de las categorías descritas, existe la posibilidad deencontrar estrategias competitivas que enfatizan acciones previstas dentro de laorganización para alcanzar las ventajas competitivas y enfrentar los cambios existentesen el entorno mismo se presume que una empresa al implantar cualquiera de lasestrategias, en un momento pueda combinar las estrategias de liderazgo en costos conlas estrategias de diferenciación y así poder generar y sostener ventajas competitivas.Autores como Hill y otros (2004, p 149), expresan al respecto, que una estrategia Pág. 206 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 7integrada de bajos costos y diferenciación puede llegar a facilitar que la empresa logreadaptarse con rapidez a los cambios en el medio ambiente, aprender nuevas habilidadesy tecnología, aprovechar en forma efectiva sus capacidades centrales en todas lasunidades del negocio y en las líneas de productos. Otro autor como Serna (2003, p 20) señala la formulación de estrategias competitivas essimplemente la construcción de un mapa de las probables decisiones futuras de unaorganización, donde se establece la ruta de acción a seguir, es tener claro hacia donde vala empresa, es decir, en este mapa se debe definir su direccionamiento estratégico, elcual debería estar integrado por los principios corporativos, la visión y la misión de laorganización. En este sentido Porter (2002), al referirse al proceso de formulación deestrategias competitivas señala, que el mismo contiene tres pasos: el primero; identifica elsector del mercado en el que la empresa se encuentra actualmente posicionada, elsegundo paso; indica la necesidad de llevar a cabo un análisis sobre lo que sucede en elentorno, implica: analizar la empresa, los competidores, la sociedad, el gobierno, lapolítica y por ultimo analizar las fuerzas y debilidades de la empresa. El último y tercerpaso, se centra en lo que debería. Villalba (2006, p 75), plantean en cambio que existencuatro etapas para la formulación de estrategias competitivas; que son: el análisis de laestructura de mercado, etapa en la que la empresa debe preguntarse cual es la estructuradel mercado objeto de estudio (competitivo, oligopolistico o monopolio).La segunda etapa se refiere a la evaluación de las ventajas competitivas, esto implica quela empresa u organización debe considerar sus fortalezas, evaluar sus ventajascompetitivasestar haciendo la empresa para afrontar el entorno competitivo, para lo cualdebería analizar las posibles estrategias que se piensan aplicar y elegir la idóneas adesarrollarXXIV.- DISCUSIONESEl nivel de negocio es responsabilidad de los directivos responsables de los diferentesnegocios de la empresa diversificada. En este nivel, el entorno ya hasido seleccionado, y la cuestión clave reside en la selección de una determinadaestrategia para competir en el negocio. Usualmente, se admite que la selección de laestrategia se realiza a través de un determinado catálogo de estrategias genéricas.Finalmente, el nivel funcional trata de las estrategias a desarrollar por las diversasunidades organizativas como soporte a la estrategia de negocio.Tradicionalmente, dichas unidades organizativas se asimilaban a las áreas funcionales dela organización (operaciones, marketing, recursos humanos, financiero, investigación ydesarrollo, etc...). Sin embargo, las recientes tendencias en cuanto a diseño organizativo(cfr. entre otros Hammer y Champy), que favorecen un diseño organizativo por procesos Pág. 207 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 8en vez del tradicional diseño funcional, ha introducido el concepto de estrategias locales(cfr. Kaplan y Norton 1996: cap. 1), como reemplazo y evolución del concepto deestrategia funcional.Una estrategia puede ser considerada como un modelo de decisiones importantes queguían a la organización para adaptarse a su entorno, que afectan a la estructura y a losprocesos y políticas internos de la organización y que, de manera destacada, condicionansu resultado (Davies, 1993).Sin embargo, la complejidad reconocida de la estrategia competitiva, su caráctermultidimensional y su vínculo con las peculiaridades de la industria, dificultan elestablecimiento de una forma unánime de hacerla operativa desde un punto de vistaempírico, a pesar de haber sido objeto de una gran cantidad de trabajos de investigacióndesde hace varias décadas. Dichos trabajos han sido realizados a partir de diferenteshipótesis que han puesto en juego diversas variables y múltiples conexiones entre ellas.Esta ausencia de consenso es el origen del presente trabajo, con el que se pretendenconseguir dos objetivos. El primero de ellos se refiere a una revisión de la literatura paraconocer los distintos enfoques e instrumentos utilizados en las últimas décadas paramedir la estrategia competitiva de las empresas. A partir de esta revisión, el segundoobjetivo consiste en proponer una escala de medida y validarla sobre una muestraconcreta de empresas. Asimismo, se analizará empíricamente la vinculación de laestrategia con la eficacia a nivel de negocio.En tal sentido, el papel del gerente debería contemplar en primer lugar, la capacidad parala búsqueda del equilibrio indispensable entre La organización y su entorno, lo cual vienea ser una de las responsabilidades fundamentales.En segundo lugar, el gerente debe conducir su gestión hacia la optimización de losrecursos que se colocan bajo su responsabilidad tanto en el ámbito tecnológico y deproducción, como en el administrativo y humano-social. En este sentido, se debería tomaren cuenta la capacidad gerencial necesaria para coordinar la utilización de los recursos enbase a objetivos y a la función de los criterios estratégicos adecuados. En tercer lugar, el gerente debería encauzar en la misma dirección, todos los esfuerzos einiciativas orientados al desarrollo integral de la organización Por lo tanto, uno de losaspectos de importancia que se debería considerar en las empresas actualmente, es elfortalecimiento de la formación gerencial como eje principal dentro de una organizaciónque quiere actualizarse y alcanzar el éxito.Queda claro también, que, la competitividad no es un fin, es un medio para alcanzar eldesarrollo económico, éstas les abre las oportunidades a las organizaciones paradesarrollar, iniciativas de negocios, esto significa que la competitividad es un elemento Pág. 208 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 0 9imprescindible para las grandes y pequeñas organizaciones que buscan mantener ymejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en el que actúa.Los análisis efectuados han permitido cumplir con los dos objetivos planteados al iniciodel artículo. Así, en primer lugar, se ha realizado una revisión de la literatura sobre lamedición de la estrategia competitiva desde el enfoque de tipologías o configuracionesestratégicas. A partir de estos estudios, se ha elaborado una escala de medida que, ensegundo lugar, se ha aplicado sobre una muestra de empresas medianas y nodiversificadas de la Comunidad de Madrid.Los resultados del análisis factorial han permitido validar la escala empleada, ya que sehan agrupado los ítemes correspondientes a una estrategia de diferenciación de productoen un único factor y aquellos otros relacionados con estrategias de liderazgo en costes entres factores.Sin embargo, aunque hayan surgido tres factores diferentes para el liderazgo en costes, laagrupación de ítemes en cada uno de ellos tiene sentido y significado desde un punto devista teórico. No obstante, es necesario mencionar que cuatro de los ítemes de la escalano han sido incluidos en el análisis factorial, lo que implica la necesidad de revisar dichaescala para su aplicación en futuras investigaciones.Aunque el modelo está construido sobre una sólida revisión teórica de lainternacionalización de la empresa y la empresa multinacional y sobre el estudio denumerosas experiencias reales, somos conscientes que el modelo necesita ser validadocomo modelo decisional. Es decir, hasta ahora nos ha permitido explicar lo que ocurre enuna empresa internacional, pero debemos verificar que es eficaz en la toma de decisionesinternacionales. Esto implica cuestionarse si las metodologías propuestas en cada faseson las más correctas y para qué casuísticas (geográficas, sectoriales, empresariales,etc.) son adecuadasAunque las tipologías derivan de la teoría, es importante poner de manifiesto que no sonlo mismo. Una tipología es un recurso que puede ser utilizado para describir fenómenoscomo organizaciones, estructuras, estrategias o entornos, mientras que una teoría es unconjunto de argumento lógicos formales que especifican las relaciones entre losconceptos o las variables (Doty y otros, 1993).En este sentido, Cambell-Hunt (2000) desarrolla procedimientos meta-analíticos con losque agregar las descripciones empíricamente obtenidas de la estrategia competitivagenérica. Concretamente, realiza tres estudios distintos llegando a la conclusión quedeberían aumentarse las descripciones de la estrategia competitiva y que su proposiciónteórica sobre el rendimiento de los diseños tiene todavía que ser apoyada.Los estudios de Miles y Snow (1978), Snow y Hrebiniak (1980), Hambrick (1981), Zajac yShortell (1989), Golden (1992), Jennings y Seaman (1994), Peck (1994) y Slater y Olson(2000) adoptan un enfoque similar. Pág. 209 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 0 A lo largo del artículo se han creado los eslabones teóricos y prácticos sobre laestrategia como una manera de conseguir ventaja competitiva frente a los competidoreslogrando así un posicionamiento del mercado. Cada punto contiene un frente introductorioy algunas reflexiones parciales, no afirmo que finales, ya que el siguiente punto forma unaunión con el punto anterior y así, sucesivamente, hasta llegar al punto de completar todoun cuerpo firme y conciso acerca de la estrategia.Estrategia empresarial está estrechamente relacionado con el concepto de gestiónestratégica que se define como un proceso de especificación de objetivos de unaorganización, el desarrollo de planes y políticas para lograr estos objetivos y eficazasignación de recursos para implementar los planes necesarios y las políticas. Estrategiade Negocio se puede definir como un proceso constante de estrategias y priorizar losobjetivos de un negocio como para cumplir con sus objetivos a largo plazo de crecimientoy expansión y un motivo para capturar una mayor cuota de mercado. Es una situacióncontinua y permanente donde la empresa evalúa la tendencia de la industria en la queparticipe la sociedad, la naturaleza de sus competidores actuales y potenciales, nuevastecnologías y una constante evolución entorno social, político y financiero. estrategias denegocio o la planificación estratégica se lleva a cabo por la máxima autoridadadministrativa de una empresa y está sujeta a cambios dinámicos. Una estrategia denegocios por lo general constituiría una formulación de la estrategia (evaluación de lasituación actual) y una aplicación de la estrategia (asignación de recursos y asignación detareas específicas a determinadas personas). Estrategias de negocios cuando seformulan tienen la característica más importante de la evaluación de las fortalezas ydebilidades de la empresa, las oportunidades que nos depara el futuro y la revisión de lasamenazas planteadas por la competencia de rivales de negocios. Una estrategia denegocios pueden integrar todos los aspectos de un negocio "actividades y puede servircomo una herramienta de gestión sistemática y de resolución de problemas y estrategiasde desarrollo del producto y los problemas de planificación de mercado.La perspectiva característica de la dirección estratégica, necesaria en este caso por laincertidumbre del entorno global, nos ha permitido establecer un modelo de direcciónestratégica para la internacionalización de la empresa que sirva de guía para afrontarcoherentemente cada una de las etapas del proceso de internacionalización y ayude a lareflexión y comprensión de ese ―camino hacia lo desconocido‖ (Johanson y Valhne, 1977)que supone la decisión de internacionalizarse. La metodología propuesta pretende captar y sistematizar el conocimiento que laempresa pueda haber desarrollado sobre las actividades y los mercados internacionalesde forma que la secuencia de etapas descrita suponga un marco de reflexión coherentepara la toma de decisiones eficaces en el ámbito internacional. La aptitud, actitud yhabilidades directivas pueden permitir incluso aprender de la experiencia y el Pág. 210 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 1conocimiento de otras empresas, si trasladamos al modelo las relaciones observadas,tanto entre las distintas fases, como entre los diferentes ámbitos estratégicosOtro autor como Serna (2003, p 20) señala la formulación de estrategias competitivas essimplemente la construcción de un mapa de las probables decisiones futuras de unaorganización, donde se establece la ruta de acción a seguir, es tener claro hacia donde vala empresa, es decir, en este mapa se debe definir su direccionamiento estratégico, elcual debería estar integrado por los principios corporativos, la visión y la misión de laorganización. En este sentido Porter (2002), al referirse al proceso de formulación deestrategias competitivas señala, que el mismo contiene tres pasos: el primero; identifica elsector del mercado en el que la empresa se encuentra actualmente posicionada, elsegundo paso; indica la necesidad de llevar a cabo un análisis sobre lo que sucede en elentorno, implica: analizar la empresa, los competidores, la sociedad, el gobierno, lapolítica y por ultimo analizar las fuerzas y debilidades de la empresa. El último y tercerpaso, se centra en lo que debería estar haciendo la empresa para afrontar el entornocompetitivo, para lo cual debería analizar las posibles estrategias que se piensan aplicar yelegir la idóneas a desarrollarXXV.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES  Las ideas detrás de CRM no son nuevas (recordemos el ejemplo del sastre), pero su adopción y aplicación data de principios de la década de los 90.  Hoy es ampliamente reconocido por las empresas líderes que la calidad de las experiencias y relaciones de valor superior con clientes determina en última instancia el crecimiento rentable de una organización, ya que está directamente vinculado con la generación de utilidades futuras de la misma.  La evidencia de empresas nacionales y multinacionales que compiten hoy en la economía del cliente nos muestra que un porcentaje significativo de los programas de adopción de CRM inicia con la decisión de comprar una aplicación de CRM (último paso de un proceso de implantación efectiva) y no con la decisión de re-inventar la estrategia de negocio en sintonía con las variaciones del mercado y los cambios en las prioridades del cliente. Esto es, voltean de cabeza la pirámide o agarran el perro por la cola.  Los retornos de inversión en aplicaciones de CRM, dentro de este grupo de empresas, se muestran entonces muy por debajo de los niveles esperados, más aún, la adquisición de dichas aplicaciones no contribuye al crecimiento rentable del negocio. En cambio, aquellas empresas centradas en el cliente que emplean la secuencia inversa: cliente - resultados esperados – estrategia – cultura – Pág. 211 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 2 procesos –tecnologías de información demuestran con hechos los factores clave de éxito alrededor de una estrategia de CRM centrada en el cliente.  La formación gerencial debe entenderse como un componente importante del proceso para alcanzar el desarrollo de las organizaciones. Por último, se ha comprobado empíricamente que las estrategias competitivas deliderazgo en costes y diferenciación de producto son factores explicativos del éxito de losnegocios. Adicionalmente, ha quedado puesto de manifiesto que no existen diferenciassignificativas en los niveles de eficacia alcanzados por las empresas que desarrollan unou otro tipo de estrategias competitivas. Tras realizar una reflexión sobre las implicaciones estratégicas de la globalización en lagestión empresarial, hemos determinado que la internacionalización es una estrategiaespecialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Otra limitación se refiere a que no hemos establecido suficientemente la interacciónentre los distintos ámbitos de decisión que conlleva la internacionalización de la empresa,siendo estas relaciones interdependientes un elemento clave en la coherencia estratégicadel proceso de internacionalización. Por lo tanto, las futuras líneas de investigación deben ir enfocadas al perfeccionamientodel modelo a través de su utilización práctica tanto en su capacidad explicativa (ex post),como en su capacidad decisoria (ex ante). Pretendemos, a través de la metodología delcaso, promover esta línea de investigación. Adicionalmente, debemos avanzar en el estudio relacional de los diversos ámbitosestratégicos, tratando de ser rigurosos en la determinación de las interdependencias,siendo, en cualquier caso, escépticos con una evaluación sobrevalorada de unos buenosresultados económicos. Pretendemos evaluar el modelo y no la gestión de los directivos.Por último, debemos tratar de abarcar la mayor cantidad posible de casos de distintanaturaleza, aunque con un criterio ordenado, dado el previsible largo horizonte temporalque se vislumbra para realizar dicha tarea con suficiente rigor.Como directivos debemos estar abiertos a temas tan ligeros e intangibles como elliderazgo, la comunicación o la cohesión grupal, sin olvidar en ningún momento aquellasfacetas más duras y sistematizadas como es la dirección estratégica o la visualización yel control que deben proporcionar los indicadores esenciales en toda organización.Veamos el panorama que nos espera como directivos en los próximos años: aumento dela complejidad, globalidad de mercados, entornos multiculturales, virtualidad en losequipos y en las relaciones personales, pensamiento global y actuación local, explosióninformativa, optimización de recursos y aumento de la calidad en los resultados…Y en eseentorno también cambia lo que las empresas piden a sus directivos, que básicamente lo Pág. 212 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 3podríamos reducir a: Autoliderazgo, Eficacia interpersonal, Adaptabilidad y capacidad dedar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos.Capacidad de autocontrol, Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad detrabajar en equipo y habilidad para gestionar conflictos… sin olvidar un claro potencial deliderazgo.Como directivos tenemos que saber que, para que los esfuerzos de mejora y desarrolloen una empresa tengan éxito, es necesario que la mayor parte de los integrantes de laorganización estén alineados en un propósito común, formando parte de una única visión,con una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida. Losequipos son una pieza clave en la consecución de objetivos y en la estructura de lasorganizaciones del siglo XXI.  El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se presenta en este siglo XXI como:  Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la información entre la dirección y la totalidad de la organización.  Es necesario utilizar instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral, que ayuden a formular, implantar y seguir la estrategia para aprovechar al máximo el aprendizaje y el potencial de las personas que componen la organización y obtener aquellos resultados que nos auguren el mejor futuro posible  Se parte desde el punto más básico de la estrategia, que es conocer cuales son las fuerzas que influyen en la competencia, determinando así las amenazas. Diferencias entre posicionamiento de mercado y el posicionamiento de la empresa mostrando a su vez la forma en que se consigue el posicionamiento a través de la formulación de una estrategia y situando la manera de cómo se pueden aprovechar los cambios.  Para una mejor comprensión acerca de la estrategia, se dispersa la confusión sobre la eficacia operativa y cuando esta es necesaria, más no suficiente para conseguir o mantener una ventaja competitiva en juego.Otras consideraciones importantes y complementarias mostradas a lo largo deldocumento de trabajo han sido conceptos acerca de saber que son las actividadessingulares de la empresa y cuáles son las fuentes de las posiciones estratégicas, cuandohay que renunciar a algo, que son los encajes y sus tipos, y cuando se sostiene la ventajacompetitiva a través del tiempo. Así como el lado positivo de la estrategia, es importanteconocer y desplegar cuales son los errores y trampas que más comúnmente abaten las Pág. 213 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 4empresas. Finalmente en este segmento se toca el tema sobre el crecimiento y laimportancia del liderazgo para saber determinar y dirigir el crecimiento de una empresa enun determinado sector o mercado. El siguiente bloque, se enfoca sobre la información, su importancia, sus efectostransformadores dentro de la cadena del valor y por lo tanto también del producto. Quédirección y qué ritmo de cambio debe de llevar la empresa en estos casos, dentro deestos cambios por la nueva participación de la información dentro del mercado, surgencambios en la competencia y en las propias estructuras de los sectores, en el documentose ha desentrañado las nuevas medidas para crear una ventaja competitiva en estascircunstancias y ante la proliferación de empresas totalmente nuevas. Otros puntos de apoyo sobre la estrategia, es cuando esta toma forma para el final departida de un sector en decadencia, las barreras de salida que podemos encontrarnos,cuando es buena decisión permanecer en el juego, a su vez muestro que alternativasestratégicas existen y cómo y en qué circunstancias se puede elegir una. De lo anteriorpodemos concluir que las empresas familiares tienen una mejor capacidad para laadopción de nuevas estrategias ya que cuentan con un menor número de trabajadores yesto facilita la aceptación de nuevos planes de trabajo. Por otra parte aunque susrecursos pueden ser limitados, su interacción directa con el cliente facilita la evaluación dedichas estrategias para confirmar si estas son o no las adecuadas para la obtención desus objetivos.Estrategia de Negocios y Economía de la Empresa es un campo interdisciplinario deestudio de la economía, que abarca los ámbitos de la economía de la empresa y laestrategia empresarial.El poder tiende un puente entre los dos ámbitos estrechamente relacionados entre sí deestudio en la realización de las decisiones de negocios más prudente en un entornocompetitivo con un gran número de empresas en cada uno de ellos actúan paramaximizar sus ingresos y utilidades. Estrategia de negocio y economía de la empresacomo una rama de las ciencias sociales en relación con la economía relación es similar ala teoría de juegos que es ampliamente utilizado para determinar las decisionesempresariales en un mundo de competencia imperfecta. La solución óptima en unasituación de juegos se produce cuando cada uno de los agentes que actúan (empresas denegocios en este caso) optimizar sus propias estrategias de cobertura frente a las mejoresestrategias de sus rivales.Economía de la empresa o economía de la empresa es una división de la economía queimplica la gran utilización de análisis microeconómico en el caso de las decisionesempresariales.Es basado en gran medida a partir de técnicas cuantitativas tales como la regresión ycorrelación y los métodos de cálculo de Lagrange. Una de las características esencialesde la economía de la empresa como un verdadero puente entre la teoría económica y Pág. 214 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 5economía en la práctica es el intento de optimizar las decisiones de negocios sujetos a laempresa "objetivos y las limitaciones que le impone la escasez de recursos. Aquí esdonde encontramos al unísono entre la estrategia empresarial y la economía de laempresa. En general, se plantea como un tema de integración.Estrategia de negocio se concentra en las técnicas de planificación estratégica y deplanificación empresarial estrategias para maximizar sus objetivos a largo plazo. Losobjetivos a largo plazo por lo general constituyen los objetivos de crecimiento, lamaximización de las ventas y los ingresos en el largo plazo y el constante esfuerzo pordiversificar sus servicios.Estrategia de negocio es un proceso continuo y permanente que sea objeto de continuasadaptaciones con el cambio de objetivos y planes y políticas para lograr dichos objetivos.Las adaptaciones se realizan teniendo en cuenta el entorno empresarial cambiante con lacon la entrada y salida de empresas de negocios y de una evaluación o revisión de susestrategias anuales o trimestrales para hacer frente a la competencia impuesta por loscompetidores actuales y potenciales. Estrategia de negocio constituye la formulación deestrategias y aplicación de la estrategia. Si bien la formulación de estrategias implicahacer un análisis de situación y análisis de la competencia y establecer metas de acuerdocon esta evaluación, implantación de la estrategia requiere la asignación de recursossuficientes y el establecimiento de una cadena de mando o que se adhiera por unaestructura alternativa. aplicación de la estrategia implica la gestión del proceso,seguimiento de los resultados y el análisis de la eficiencia y eficacia del proceso yacomodar los ajustes necesarios. Por último se dedico un apartado a las consideraciones que debemos de tomar en cuentasobre el rumbo que debe de tomar la estrategia para el siglo XX, como son el diseño delos productos, es decir, el papel e importancia del propio diseñador, debido a la existenciade un mercado brindado por el Internet, conocer que es la Economía del mismo mercadoy finalmente, hacia donde se dirigen los futuros nichos de mercado.Desarrollo de su producto y su comercialización efectiva es uno de los pilares de lasestrategias de negocio para una organización empresarial. Consideracionesmicroeconómicas, tales como la maximización de la propia rentabilidad propia puede servista tanto desde el punto de vista de la economía de la empresa, así como estudios delas estrategias empresariales de las diferentes empresas o compañías. Estrategia denegocio y la economía de la empresa trabaja con gran eficacia en los siguientes aspectosde la economía:• Es especialmente útil para analizar el riesgo de una decisión de negocios y variosmodelos de incertidumbre, las reglas de decisión y técnicas de cuantificación del riesgoestá bajo su ámbito.• La eficiencia de producción, la asignación óptima de los factores, los costos y economías Pág. 215 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 6de escala pueden ser analizados mediante técnicas de micro que se encuentren bajo suseno.• Los métodos microeconómicos que son objeto del ámbito de la estrategia de negocios yeconomía de la empresa se puede utilizar para evaluar las decisiones de fijación deprecios como los precios de transferencia, fijación de precios de productos comunes,prácticas de discriminación de precios y la contabilización de diferencias de la elasticidadde precios.Inversión teoría que puede ser formulada por la estrategia de negocios y economía de laempresa puede ser útil para hacer frente a la presupuestación de capital se usa paraexaminar la adquisición de capital y las decisiones de inversión de una empresa.Ese nuevo competidor estará caracterizado por traer nuevas capacidades, el deseo deconseguir una cuota del mercado y recursos sustanciales (emprendedor) o empresas quebuscan la diversificación a través de la absorción o fusión de empresas de dicho sector,generando un efecto multiplicador que impulsa los recursos creando conmoción en elmercado. Dependiendo del tamaño de la empresa existen algunas recomendaciones de capital necesario extra para soportar los meses venideros que va desde 6 meses (microempresa) hasta de un año (pequeñas y algunas medianas) y mayor a un año de operación (medianas y grandes) para soportar los ciclos económicos iniciales en un sector. Por ejemplo, un nuevo producto debe desplazar a otros de los estantes de los supermercados por razón de precio, promoción, etc. Por ejemplo el caso de Big-Cola Vs. Coca-Cola en América Latina. Donde Big-Cola competía en el sector de refresco de Cola, con un precio menor y una cantidad mayor de producto, en un continente, donde el consumo de refrescos es muy alto, logrando un posicionamiento económico (sin mucha promoción) y en corto tiempo, provocando que su mayor competidor (Coca-Cola) que por sus altos costes de mantenimiento del producto (publicidad) no podía competir con el precio y cantidad, obligándolo a intentar comprar a su competidor (Big-Cola). Nos referimos a las empresas que le compran a los proveedores. Por ejemplo, un negocio exitoso de fotocopiadoras que obtiene altos beneficios, el proveedor al enterarse de que su cliente abastece un mercado muy amplio y en el cual, él también puede ganar, se instala en la zona y se convierte en su competencia. Por ejemplo, los artículos de limpieza. Serán cuestiones relacionadas con la calidad, la seguridad, y aspectos legales. En la industria del <<pret-a-porter>>, a medida que los compradores (grandes almacenes) se van concentrando y el control va pasando a las grandes cadenas, el Pág. 216 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 7 sector sufre unas presiones cada vez mayores y obtiene unos márgenes cada vez menores. Un ejemplo es el de Calvin Klein en México, al ser una ropa de marca, suponía cierto grado de selectividad del consumidor, al venderse al por mayor, sus ventas al inicio se vieron beneficiados, pero con el paso del tiempo, la ropa se volvió un atuendo común y corriente, lo cual bajo la calidad y el precio, siendo solo un producto de "marca" que realmente ya no infiere en el mundo del fashion y sus beneficios y rentabilidad ya no son los iniciales de ser un producto selectivo. El caso de los ingenios azucareros en el Estado de Veracruz (México) donde la competencia de la fructuosa a terminado con la industria azucarera del país. Matriz FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas). Sun Tzu en su libro "El Arte de la Guerra" explica más ampliamente el tema acerca de la estrategia. A partir de la década de los noventa, se dice que la economía sé "terciariso" ya que el sector servicios es el sector más amplio en las economías mundiales. Ver Zorrilla: "La información como estrategia en un contexto global y competitivo". Un ejemplo de este tipo de estrategia operacional vía precios, fue realizado en su momento por la empresa Chedrahui en el Estado de Veracruz, México. Donde su estrategia local (Xalapa) fue una guerra de precios al que sólo sobrevivió ella, por cuestiones de capital, apoderándose de un mercado y ganándose un nombre a lo largo del tiempo, tal resultado basado en la adquisición de capital y ejerciendo su peso, a conseguido irse posicionando poco a poco alrededor de la República Mexicana. Empresas como Ikea y Wal-Mart son empresas que basan sus estrategias en actividades singulares que no suelen ofrecer los demás competidores. Para conocer más sobre la empresa ver: www.daily-price.es Por ejemplo Coca-Cola con un catálogo de productos de otras marcas, compras productos Coca-Cola, por lo cual acumulas puntos, esos puntos más una diferencia te llevas un producto del catálogo de otras marcas de "prestigio". Coca-Cola ofrece un incentivo para que los consumidores prefieran dicha marca, y las otras marcas se benefician por vender sus productos a un bajo beneficio, pero obtienen publicidad por el "prestigio".  Por ejemplo la disponibilidad del producto o diseño del mismo, coordinándose con los proveedores o con los canales de distribución, eliminando la necesidad de que la propia empresa se encargue de ciertas actividades, como otro caso, la formación de los usuarios.  No sólo se da la pérdida de clientes por los precios, por ejemplo, un grupo de heavy- metal, al desear vender más discos y ganar más mercado, cambia su estilo para llegar a nuevos seguidores, pero el cambio, puede hacer perder a los fieles iniciales, y aunque gane nuevos adeptos, puede que no les sean fieles y caigan las ventas después de uno o dos discos, y habrá perdido mucho. Existen bandas como AC/DC o Mötorhead, que mantienen su estilo desde sus inicios (más de 25 años) y donde sus seguidores se han mantenido en una media constante a lo largo del tiempo, también Pág. 217 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 8 es cierto, que existen bandas a las que su público (clientes) les piden evolución (innovación) en su sonido (producto).  Wal-Mart nos hace saber a través de su eslogan que su estrategia es <<siempre los precios más bajos>>reforzándola con el reto de ticket de compra de otro lugar donde el cliente haya adquirido el producto más barato, pagándole la diferencia.  El error más común, es pensar que con una inyección de capital, vía inversionistas o por un crédito obtenido, el poder de ese impulso financiero nos llevará al crecimiento y por lo tanto, a mayores beneficios, cuando en realidad, sin una estrategia, ni el dinero, ni el capital harán mucho efecto.  En los países desarrollados a los estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales, se les imparten prácticas dentro de la Universidad de modelos matemáticos, estadísticos y econométricos en ordenador (computadora) para la aplicación de soluciones a problemas reales en las empresas, manejo y análisis de la información. Ya que a partir de la pequeña empresa, el empresario es conciente que un modelo econométrico le será útil para la reducción de costes y optimización de su producción (u ofrecimiento de servicios). A diferencia del caso en Latinoamérica donde por una parte sólo los que estudian Economía se les imparte econometría, y que su campo de trabajo ha sido considerado dentro del sector público, por el desconocimiento por parte del sector privado (preferentemente las Pymes) del uso, aplicaciones y beneficios de los instrumentos matemáticos en la empresa.  Por ejemplo, la empresa petrolera Schlumberger ha instalado unas antenas en sus vehículos utilitarios que les informan sobre las rutas, velocidad y días en movimiento, para controlar el uso adecuado y permitido para la prestación del vehículo, previniendo así, riesgos laborales o de activo. Existen empresas que contratan personal (vendedores) en puntos estratégicos de localización geográfica, les proporcionan un salario base, automóvil, computadora portátil o un modelo <<palm>> empresarial, así como comisiones. Se les designa una ruta, la cual recorren prospectando y visitando a los clientes, y al final del día levantan el pedido vía Internet. Dichas rutas suelen ser de poco acceso y muy lucrativas, por su localización distante de algún punto relevante de comercialización. La empresa gana una ventaja competitiva programando los pedidos y realizando una ruta temporal (semanal, quincenal o mensual) según sus necesidades, asegurando la venta y reduciendo los costes de almacenamiento y de transporte.  Es muy común en la presentación de los productos se incluya la página web, donde se puede acceder a <<más información>>, el problema es cuando uno accede y no hay más información de la cuál uno ya sabia, que suele ser un error muy común el descuido de las páginas web por parte de las empresas.  La mayor rentabilidad de las Bolsas de Valores en el mundo proviene de la venta de información, existen varias páginas web que ofrecen bases de datos económicos o financieros de diversos tipos. Para evitar la redundancia en el texto, las explicaciones completas a los puntos se van encadenando a lo largo de toda la lectura del artículo. Pág. 218 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 1 9 Por ejemplo en México la fabrica de autos Renault cerró debido a las crisis económicas vividas en ese país durante la década de los ochenta, ellos calcularon proveer de refacciones a sus clientes por un espacio de diez años, cuando en realidad después de veinte años se siguió vendiendo las refacciones en dicho país, hasta el regreso de la marca actualmente, hecho que les brindo credibilidad en sus productos a su retorno. El caso más actual de caída de un sector con efectos colaterales a otras industrias, es el de la futura desaparición del CD de música por tarjetas de memoria que almacenan mp3 entre muchos otros tipos de archivos de computadora. Específicamente me enfocare en el siguiente ejemplo de los Reproductores de CD portátiles o <<Walkman Disc>>, producto que esta siendo reemplazado por los reproductores de mp3. Para un mejor ejercicio mental del lector, le recomiendo que aplique en base a la observación y racionalidad del individuo consumidor, todo lo leído en los puntos anteriores y relacionándolo con la realidad del caso. Para comprobar como se enlaza todo lo antes mencionado ver el estudio sobre los "Factores asociados con el éxito competitivo de las pyme industriales en España" de Aragón y Rubio (2005). Ver el diseño de la prueba en Kotler, Philip y Rath, Alexander: "Design: A powerful but neglected strategic tool", The Journal of Business Strategy. Pág. 5. Recordad la caída del Nasdaq en el año 2000 por una burbuja especulativa de tipo tecnológico basado en los e-business. Lo más común al navegar en Internet es el bombardeo incansable de publicidad por cada clic que damos. Todos los españoles consideran que todo se ha vuelto mas caro desde la entrada del Euro, sienten que lo que gastan ahora en euros antes era menor el gasto (más barato) en pesetas. Pág. 219 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 0XXVI.-BIBLIOGRAFÍA.1.-Skinner W., Manufacturing –the missing link in corporate strategy. HBR, 1969, pp136-1452.-Swamidaass P.M., Waller M.A., A classification of approaches to planning and justifyingnew manufacturing technologies. Journal of manufacturing Systems, 1991, pp-181-1833.-Marucheck A., Pannesi, R. An exploratory study of the manufacturing strategy processin practice. Journal Operations Management, 1990, pp109-1184.-Hill, T., Manufacturing Strategy: Text and cases. Irvin, Homewood, Illinois, 19945.-Cheng T.C.E., H. Musaphir. Ibidem, pp1243-12596.-Tracey Michael, Mark Vonderembse, Manufacturing technology and strategicformulation. Journal of Operations Management, 1999, pp-411-4287.-Quezada Luis, A methodology for formulating a business strategy in manufacturingfirms. International Journal of Productions Economics, 1999,pp-87-948.-Li Xiaohong, D. Hamblin, The impact of performance and practice factors on UKmanufacturing companies survival. Int. Journal of Production Research, Taylor andFrancis LTD. Londres GB, 2003, pp 963-979.9.-McKay K.N., Historical survey of manufacturing control practices from productionresearch perspective. International Journal of Production Research. Taylor and FrancisLTD. Londres GB, 2003, pp 411-426.12.-Devaraj Sarv, D. Hollingworth. Generic manufacturing strategies and plantperformance. Journal of Operations Management, 2004, pp 313-333.13.-Tung A.Y., Time complexity and consistency issues in using the AHP (AnalyticHierarchy Process) for making group decisions. Journal of multicriterial Decision Analysis.John Wiley and Sons, LTD, 1998, PP 144-154.14.-Kakati M., Strategic evaluation of advanced manufacturing technology. InternationalJournal of Production Economics. Elsevier Science, B.V. 1997, n53, pp142.15.-Wierzbicki A.P., On the role of intuition in decision making and some ways ofmulticriterial aid of intuition. Journal of multicriterio decision analysis, John Wiley and sons,LTD, 1997, issue 2. Pág. 220 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 116.-Naude P., A case study of strategic engineering decision making using judgmentalmodeling and psychological profiling. IEEE transactions on engineering management.1997, pp 24517.-Sun Hongyi, C. Hong. 2002. The alignment between manufacturing and businessstrategies: its influence on business performance. Technovation. Elsevier Science. V22,pp 699-705.18.-Cheng T.C.E. y H. Musaphir, Theory and practice of manufacturing strategy.International Journal of Operations. 1996. pp 1243-125919.-Hayes, R.H. y S.C. Wheelwright, Restoring our competitive edge, Wiley, New York,198420.-Quezada L., F. Cordova. 1999. A methodology for formulating a business strategy inmanufacturing firms. International Journal of Production Economics. Elsevier. V60, pp87-9421.-Voss C.A., Alternative paradigms for manufacturing strategy. Journal of Operationsand Production Management. 1995. pp 5-16.22.-Demeter Krisztine. Manufacturing strategy and competitiveness. Journal of ProductionEconomics. Elsevier Science. 2003, pp205-213.23.-Dangayach G., S.G. Deshmuckh. 2003. Evidence of manufacturing strategies in Indiaindustry: a survey.Internacional journal of production economics. Elsevier. V83, pp 279-298.24.-Avella Lucia, Esteban Fernández. 2001. Analysisof manufacturing strategy as anexplanatory factor of competiveness in the large Spanish industrial firms. Journal ofProduction Economics. Elsevier, v72, pp139-15725.-Amoakao-Gyampah Kwasi, Samuel S. Boye, 1998. Operations strategy in anemerging economy: the case of the Ghanaian manufacturing industry, Journal ofOperations Management, n.19, pp. 59-79.26.-Avella Lucia, Esteban Fernandez, Camilo J.Vazquez, 2001, Analysis of manufacturingstrategy as an explanatory factor of competitiveness in the large Spanish industrial firm,Int. J. Production Economics, n72, pp. 139-157.27.-Cheng T.C.E., H. Musaphir, 1996.Theory and Practice of Manufacturing Strategy.International Journal of Production Research, v34, n.5, pp 1243-1259. Pág. 221 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 228.-Chenhall Robert, 2004, Integrative strategic performance measurement systems,strategic alignment of manufacturing, learning and strategy outcomes: an exploratorystudy, Accounting Organizations and Society, article in press.29.-Cil Ibrahim, E. Ramazan, 1998. Linking of Manufacturing Strategy, MarketRequirements and Manufacturing attributes in Technology choice: An expert systemapproach, The Engineering Economist, vol. 43, n.3, pp 183-201.30.-Demeter Krisztina, 2003, Manufacturing strategy and competitiveness, Int. J.Production Economics, n. 81-82, pp.205-213.31.-Dangayach G.S., S.G. Deshmukh, 2004, An exploratory study of manufacturingstrategy practices of machinery manufacturing companies in India, Omega, TheInternational Journal of Management Science, article in press Devaraj Sarv,32.-David G. Hollingworth, Roger G. Schroeder, 2004, Generic manufacturing strategiesand plant performance, Journal of Operations Management, n.22, pp.313-33333.-Joshi, Maheshkumar, Ravi Kathuria, Stephen J. Porth, 2003, Alignment of strategicpriorities and performance: an integration of operations and strategic managementperspectives, Journal of Operations Management, n. 21, pp. 353-369.34.-Ketokivi M., Roger Schroeder, 2005, Strategic, structural contingency and institutionalexplanations in the adoptions of innovative manufacturing practices. Journal OperationManagement. v22, pp 63-8935.-Malina Mary & Selto F., 2004. Choice and changes of measures in performancemeasurenment models. Management Accounting Research v15, pp 441-469.36.-Marucheck A, R. Pannesi, 1990. An exploratory study of the manufacturing strategyprocess in practice. Journal of Operations Management, pp 109-118.37.-Quezada Luis, Felisa M. Córdova, Serge Widmer, Christopher O‘Brien, 1999. Amethodology for formulating a business strategy in manufacturing firms. InternationalJournal of Production Economics, n. 61-62, p. 87-94.38.-Platts K. W., J.F. Mills, M.C. Bourne, 1998, Testing manufacturing strategy formulationprocesses, International Journal Production Economics, n.56, pp.517-523.39.-Swamidaass, P.M., M.A. Waller, 1991. A classification of approaches to planning andjustifying new manufacturing technologies. Journal of Manuf. Systems, pp181-183. Pág. 222 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 340.-St. John Caron, Alan R. Cannon, Richard W. Pouder, 2001, Change drivers in the newmillennium: implications for manufacturing strategy research, Journal of OperationsManagement, n. 19, pp. 143-160.41.-Tracey Michael, Mark Vonderembse; Jeen-Su Lim, 1999. Manufacturing technologyand strategy formulation: Keys to enhancing competitiveness and improving performance.Journal of Operations Management, n.17, pp. 411-428.42.-Voss Chris, Kate Blackmon, 1998, Differences in manufacturing strategy decisionsbetween Japanese and Western manufacturing plants: the role of strategic time operation,Journal pf Operations Management, n.16, and pp.147-158.43.-Zahra R. 1996. Technology strategy and financial performance: examing themoderating role of the firm’s competitive environment. Journal of business venturing.International Entrepreneurship. Elsevier Science. New York, p 19244.-Alic R. (2006) ―La gestión en el tiempo de grandes cambios”. Edit Edhasa. BarcelonaEspaña.45.-Andrews Kenneth (2000) El Concepto de la Estrategia en la Empresa. Mc Graw Hill.46.-Luisa Quero (2008) ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DEDESARROLLO / www.revistanegotium.org.ve 10 (4) 2008; 36-49 [ R: 2007-12 / A: 2008-03]47.-Barrios. A (2007) Los grandes retos que tiene la formación gerencial en el país.(I.E.S.A)48.-Carrasco.R (2004) “La formación gerencial http/ www.aui c/p.new sletter/ 2004.49.-Cejas.M (2005). La formación por competencia: una nueva visión estratégica en lagestión de personas. Revista visión gerencial.50.-Espindola. O (2002) Competencia y competitividad diseñada para organizacioneslatinoamericanas. Mc Graw Hill51.-Charles W, Hill y Gareth R. Jones. (2005) Administración Estratégica. Un enfoqueIntegrado. Prentice Hall.52.-David. s/f (2003) Concepto de Administración Estratégica. Novena Edición. EditorialPrentice. Hall-México.52.-Hernández Pérez (2000) Competitividad y éxito. Algunas tendencias actuales y surepercusión para el sector empresarial. (CEDE). Pág. 223 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 453.-Ivanovich J. M. (2003) Gestión, Calidad y Competitividad. 11º Edición. Impreso enEspaña.54.-Morrisey. L.Gorge (2005) Pensamiento Estratégico. Construye los cimientos de laplaneación. Prentice. Hall.55.-Rojas. L (2005). Curso de formación gerencial. Editorial la casa tomada Romero JoséA (2004) Gerencia Estratégica. Administración y Gerencia. Mc Graw Hill56.-Villalba Julian (2003) El arte de la guerra competitiva. Menú estratégico. CentroNacional para la Competitividad. Ediciones IESA.57.-Leonard D Goodstein, Timothy M Notan, J. Willian Pfeiffer (2002) PlaneaciónEstratégica Aplicada. Mc Graw Hill Interamericana S.A.58.-Mintzberg H y J. Quinn (2002) Estrategias, concepto, clase, contextos. Prentice Hall.59.-Espíndola. O (2002) Competencias y Competitividad diseñada para organizacioneslatinoamericanas. Mc Graw Hill.60.-Pérez Infante J. (1999) Costo laboral y Competitividad de la economía EspañolaRevista de economía y sociología del trabajo numero 25-26 Pág. 204-234.61.-Porter Michael (2000) Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. MéxicoCECSA.62.-Porter Michael (2000) Estrategias Competitivas México CECSA.63.-Richard Arocha y julio Pineda (2004) Tipo de cambio real; teoría, medición eimplicaciones económicas. Boletín económico informativo BCV. Especial numero 4.64.-Vecino José (2006) “El desafío de la formación gerencial‖. http://www. Asesoriajmv.com/65.-Villareal Rene (2006) El modelo de competitividad sistémica de los agro negocios enla cadena global de valor. México. IOSD y CECID66.-Zorrilla.P (2006).‖La formación como elemento de competitividad empresarial”. http://asesoria jmv.com67.-ANDERSON, C.R.; ZEITHAML, C.P. (1984).- "Stage of Product Life Cycle, BusinessStrategy, and Business Performance", Academy o/Managelllent Journa/; vol. 27, n° 1, pp.5-24. Pág. 224 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 568.-ARAGÓN CORREA, J. (1998).- "¿Cómo Medir la Estrategia de la Empresa?Alternativas y Consideraciones para la Medición de la Estrategia Empresarial", Dirección yOrganización, n° 19, pp. 43-49.69.-BEAL, R.M. (2000).- "Competing Effectively: Environmental Scanning, CompetitiveStrategy, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firrns", Joumalo/SmallBusiness Managelllent, vol. 38, n" 1, pp. 27-47.70.-BOWMAN, C.; JOHNSON, G. (1992).- "Surfacing Competitive Strategies" Europea»Managelllent Journal; vol. 10, n° 2, pp. 210-219.71.-CABELLO MEDlNA, C.; GARCÍA RODRÍGUEZ, M.; JIMÉNEZ JIMÉNEZ, A.; RUIZNAVARRO, J. (1998).-"Tipología Estratégica y Factores Competitivos: Un AnálisisEmpírico", Actas del VIII Congreso Nacional de ACEDE, Las Palmas de Gran Canaria,septiembre 1998.72.-CABELLO MEDlNA, C.; GARCÍA RODRÍGUEZ, M.; JIMÉNEZ JIMÉNEZ, A.; RUIZNAVARRO, J. (2000).-"Tipología Estratégica de Miles y Show y Factores Competitivos:Un Análisis Empírico ; Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa CED.E, n° 7,pp. 365-381.73.-CALlNGO, L.M.R. (1989).- "Environmental Determinants of Generic Strategies:Preliminary Evidence from Structured Content Analysis of Fortune and Business WeekArticles (1983-1984)" Human Relations, vol. 42, pp. 353-369.74.-CAMPBELL, K.S. (1977).- "On the Nature of Organizational Effectiveness", enGOODMAN, S.; PENNINGS, J.M. (Eds) (1977): New Perspectives on Organiza/ionalEffic/iveness, Jossey Bass, San Francisco, pp. 13-55.75.-CAMPBELL-HUNT, C. (2000).- "What Have We Leamed about Generic CompetitiveStrategy? A Meta-Analysis" Strategic Management Journal, vol. 21, n° 2, pp. 127-154.76.-COVIN, J.; PRESCOTT, J.; SLEVIN, D. (1990).- "The Effects of TechnologicalSophistication on Strategic Profiles, Structure and Firm Performance", JoumalifManagemen/ Studies, vol. 27, n" 5.77.-DA VIES, R. (1993).- "Making Strategy Happen: Common Pattems of StrategicSuccess and Failure", Europea» Management Journa/, vol. 1, n° 2, pp. 201-213.78.-DE LA FUENTE SABATÉ, J.M. (1990).- La Estructura Organizativa de las Empresasen Castilla León, Gráficas Celarayn S.A., León. Pág. 225 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 679.-DESS, G.G.; DAVIS, P.S. (1984).- "Porters Generic Strategies as Determinants ofStrategic Group Membership and Organizational Performance", Academy ifManagementJourna/, vol. 27, n° 4, pp. 467-488.80.-DESS, G.G.; ROBINSON, R.B. (1984).- "Measuring Organizational Performance in theAbsence ofObjective Measures", Strategic Management Journal, vol. 5, n° 3, pp. 265-273.81.-DOTY, D.H.; GLICK, W.H.; HUBER, G.P. (1993).- "Fit, Equifmality, and OrganizationalEffectiveness: A Test of Two Configurational Theories", Academy o/ Mal1agemel1/Jouma/, vol. 36, n" 6, pp. 1196-1250.82.-FIGUEROA DORREGO, P.; FERNÁNDEZ-JARDÓN FERNÁNDEZ (1998).-"Configuración Estructural y Resultados en un Contexto de Pequeña y Mediana Empresa:Su Aplicación a la Realidad Gallega", Actas del VIII Congreso Nacional de ACEDE, LasPalmas de Gran Canaria, septiembre 1998.83.-FRIESEN, P.H.; MILLER, D. (1984).- "Econornic Models of Performance for PortersGeneric Strategies", Working Paper, McGill University.84.-GOLDEN, B.R. (1992).- "SBU Strategy and Performance: Moderating Effects of theCorporate-SBU Relationship", S/ra/egic Mal1agemel1t Joumal, vol. 13, n° 2, pp. 145-158.85.-GÓMEZ SUÁREZ, M. (1997).- "Relación entre Tipología de Estrategias y Marketing enBanca de Empresas" Revis/a Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 6, n"4, pp. 97-110.86.-HAMBRICK, D.C. (1981).- "Operationalizing the Concept of Business-Level Strategy inResearch", Academyo/ Management Review, vol. 5, n" 3, pp. 567-575.87.-HAMBRICK, D.C. (1983).- "Some Tests ofthe Effectiveness and Functional AttributesofMiles and Snows Strategic Types", Academy o/ Managemen/ Jouma/, vol. 26, n° 1, pp.5-26.88.-HANSEN, G.S.; WERNERFELT, B. (1989).- "Determinants of Firm Performance: TheRelative Importance of Economic and Organizational Factors", Strategic Managemen/Joumal, vol. 10, n" 5, pp. 399-411.89.-HOMBURG, C.; KROHMER, H.; WORKMAN, J.P. jr. (1999).- "Strategic Consensusand Performance: The Role of Strategy Type and Market-Related Dynamism", Strareg«:Management Journal; vol. 20, n" 4, pp. 339-357. Pág. 226 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 790.-JAMES, W.L.; HATTEN, KJ. (1995).- "Further Evidence on the Validity of the Self-Typing Paragraph Approach: Miles and Snow Strategic Archetypes in Banking", StrategicMal1agement Journal, vol. 16, n° 2, pp. 161-168.91.-JENNINGS, D.F.; SEAMAN, S.L. (1994).- "High and Low Levels of OrganizationalAdaptation: An Empirical Analisis of Strategy, Structure and Performance", Stra/egicManagement JOllmal, vol. 15, n" 6, pp. 459-475.92.-KARIMI, J.; GUPTA, Y.P.; SOMERS, T.M. (1996).- "The Congruence between aFirrns Competitive Strategy and Information Technology Leaders Rank and Role", Joumalo/Management lI!fórma/ion Systems, vol. 13, n? 1, pp. 63-88.93.-KETCHEN, DJ. jr.; THOMAS, J.B.; SNOW, C.C. (1993).- "OrganizationalConfigurations and Performance: A Comparioson of Theoretical Approaches", Academy ifManagemen/ Jouma¿ vol. 36, n? 6, pp. 1278-1313.94.-KIM, L.; LIM, Y. (1988).- "Environment, Generic Strategies, and Performance in aRapidly Developing Country: A Taxonomic Approach", AcadelllJ o/ Mal1agemel1t Journal;vol. 31, n° 5, pp. 802-827.95.-KOTHA, S.; VADLAMANI, B.L. (1995).- "Assessing Generic Strategies: An EmpiricalInvestigation ofTwo Competing Typologies in Discrete Manufacturing Industries", SbategicMal1agemel1/ Journal, vol. 16, n? 1, pp. 75-83.96.-LADO COUSTÉ, N. (1997).-" La Tipología de Estrategias de Miles y Show: Un EstudioAplicando una Escala Multiítern", Revista Europea de Direcciól1 y Economía de /aEmpresa, vol. 6, n" 2, pp. 33-44.97.-LAWLESS, M.W.; FINCH, L.K. (1989).- "Choice and Determinism: A Test of Hrebiniakand Joyces Framework on Strategy-Environment Fit", S/rategic Management Journal; vol.10, n" 5, pp. 351-365.98.-LEE, J.; MILLER, D. (1999).- "People Matter: Commitrnent to Employees, Strategy andPerformance in Korean Firms", Strategic Management Journal, vol. 20, n° 6, pp. 579-593.99.-LUNA SOTORRÍO, L. (1997).- "Respuestas Organizativas Efectivas ante laInnovación", Alta Dirección, n° 193, pp. 165-171.100.-MARTELL, K.; GUPTA, A.; CARROLL, SJ. (1996).- "Human Resource ManagementPractices. Business Strategies, and Firm Performance: a Test of Strategy ImplementationTheory “, /rish Business and Administrative Research, vol. 17, n" 1, pp. 18-35. Pág. 227 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 8101.-MEYER, A.D.; TSUI, A.S.; HINING, C.R. (1993).- "Configurational Approaches toOrganizational Analysis", Academy o/ Managemellt Journal; vol. 36, n" 6, pp. 1175-1195.102.-MILES, R.; SNOW, C. (1978).- Organizational Strategy, Structure, and Process,McGraw-Hill Book Co., New York.103.-García Gómez, M. C. Investigaciones Europeas, LA MEDIDA DE LA ESTRATEGIACOMPETITIVA: REVISIÓN TEÓRICA Y EVIDENCIA EMPÍRICA UniversidadComplutense. Vol. 8, N° 3, 2002, pp. 79-96104.-Cabrero, E.: “Del administrador público al gerente público.‖ INAP. México, 1995.105.-Documentos normativos de las UBPC. MINAGRI, 1994: Estrategia Nacional para laPreparación y Superación de los Cuadros del Estado y el Gobierno. La Habana, Consejode Estado, 4 de julio de 1995.106.-Iglesias, A.: ―Administración Pública y formación de gerentes públicos: actualidad yperspectiva.” Boletín Informativo de Cuadros. No. 8. MES. La Habana, julio de 1997. 107.-“La formación en Administración Pública en América Latina, Canadá y Cuba:particularidades y tendencias actuales.‖ Folletos Gerenciales. CCED-MES. Año V.No. 11. Nov. 2001. pp.32-40.108.-« Les réformes économiques á Cuba dans les années 90 et la réorganisation del‘agriculture. » Ponencia. Coloquio Internacional “Empresas y Sociedades‖ HEC,Universidad de Montreal, Canadá, 21-23 agosto 1995.109.-Guerrero, O. “Políticas y criterios técnicos para la modernización curricular de laformación de gerentes públicos en Iberoamérica.‖ Serie Documentos No. 3. RIGEPCLAD,octubre 1992.110.-Kliksberg, B.: Universidad, formación de administradores y sector público en AméricaLatina. Fondo de Cultura Económica. INAP, CLAD. México, 1983.111.-Panengo, M.: El rol de gerente público en el proceso de cambio. Ponencia. ICongreso Iberoamericano sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública. Ríode Janeiro,Brasil, nov. 1996 de Madrid.112.-ALONSO, J. A. (2005): “El proceso de internacionalización de la empresa: Algunassugerencias para la política de promoción”, Claves de la Economía Mundial, ICEX,Madrid, pp. 71-80. Pág. 228 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 2 9113.-ALONSO, J. A. y V. DONOSO (1998): Competir en el exterior. La empresa españolay los mercados internacionales, ICEX, Madrid.114.-ANDERSEN, O. (1997): “Internationalization and Market Entry Mode: A Review ofTheories and Conceptual Frameworks”, Management International Review (Special Issue2), pp. 27-42.115.-ANSOFF, I. (1965): Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York. La Estrategia de laEmpresa,(es) Ed.Eunsa, Iruña, 1976.116.-BARTLETT, C. A. y GHOSHAL, S. (1991): La empresa sin fronteras: La solucióntransnacional., McGraw-Hill., Madrid.117.-CANALS, J. (1994): La internacionalización de la empresa. Cómo evaluar lapenetración en mercados exteriores. Mc Graw-Hill, Madrid.118.-DE LA DEHESA, G. (2000): Comprender la globalización, Alianza Editorial, Madrid.119.-DIEZ DE CASTRO, L., MASCAREÑAS, J. (1994): Ingeniería Financiera: La gestiónen los mercados financieros internacionales. McGraw-Hill. Madrid.120.-DURÁN, J. J. (1996): Multinacionales españolas I: algunos casos relevantes.Pirámide. Madrid.121.-DURÁN, J. J. (2000): Estrategia y Economía de la Empresa Multinacional, Pirámide,Madrid.122.-GARCÍA CANAL, E. (1999): “Cooperative Agreements in Spain after its Integrationinto the European Union”, European Business Review, nº 99 (2), pp. 105-114.123.-GARCÍA CANAL, E., LÓPEZ, C., RIALP, J. y VALDÉS, A. (2002): “AcceleratingInternational Expansion through Global Alliances: A Typology of Cooperative Strategies”,en Journal of World Business, nº 37, pp. 91-107.124.-GARCÍA ECHEVARRÍA, S. (2005):“Las adaptaciones organizativas de las empresaspara desarrollar su proceso de internacionalización: referencia al caso de la empresaespañola”, Claves de la Economía Mundial, ICEX, , pp. 109-116.125.-GESTELAND, R. R. (1999): Cross cultural business behaviour: marketing,negotiating and managing across cultures. Copenhagen Business School Press.Copenhagen. Pág. 229 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 3 0126.-GHOSHAL, S. y NOHRIA, N. (1993): “Horses for courses: organizational forms forMultinational Corporations”, Sloan Management Review, winter, pp. 23-35.127.-GRANT, R. M. (1996): Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones,Cívitas, Madrid.128.-GUISADO, M. (2002): Internacionalización de la empresa. Estrategias de entrada enlos mercados extranjeros. Pirámide, Madrid.129.-GUISADO, M. (2003): Estrategia de Multinacionalización de la empresa y Política deEmpresa. Pirámide, Madrid.130.-HOFSTEDE, G. (1980): Cultures consequences: international differences in workrelated values. Sage, Londres.131.-HOFSTEDE, G. (2001): Cultures consequences: comparing values, behaviours,institutions and organizations across countries. Sage, Londres.132.-HUNT, M. S. (1972): Competition in the Mayor Home Appliance Industry, 1960-1970,Tesis Doctoral, Harvard.133.-JARILLO, J. C. y MARTÍNEZ, J. (1991): Estrategia Internacional. Más allá de laexportación. Mc Graw-Hill, Madrid.134.-JOHANSON, J. y VAHLNE, J. E. (1977): ―The Internationalization Process of theFirms: a Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments‖,Journal of International Business Studies, vol.8, nº1,pp.23-32.135.-JOHANSON, J. y VAHLNE, J. E. (1990): “The Mechanism of Internationalization”,International Marketing Review, vol. 7, nº 4, pp. 11-24.136.-JOHANSON, J. y WIEDERSHEIM-PAUL, F. (1975): “The Internationalization of theFirm: Four Swedish Cases”, Journal of Management Studies, vol. 12, nº 3, October, pp.305-322.137.-JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (1993): Exploring corporate strategy. Prentice Hall, 3ªed.138.-KEEGAN, W. J. (1997): Marketing global. Prentice-Hall, Madrid.139.-LÓPEZ DUARTE, C. (1996): Internacionalización de la empresa española medianteinversión directa en el exterior, Tesis Doctoral, Universidad de Oviedo. Pág. 230 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 3 1140.-LÓPEZ RODRÍGUEZ, J. (2004): Análisis de la Actividad Exportadora de la Empresa:una Aproximación desde la Teoría de Recursos y Capacidades, Tesis Doctoral,Universidad de A Coruña.141.-MCDOUGALL, P., SHANE, S. y OVIATT, B. (1994): ―Explaining the Formation ofInternational New Ventures: the Limits of the Theories From International BusinessResearch”, Journal of Business Venturing, vol. 9, pp. 469-487.142.-MENGUZZATO, M. y RENAU, J. J. (1991): La Dirección Estratégica de la Empresa:Un enfoque innovador del Management, Ed. Ariel, Barcelona.143.-NEWMANN, H. (1978): “Strategic Groups and the structure/performancerelationship”, Review of Economics and Statistics.144.-ONTIVEROS, ONTIVEROS, E., BERGES, A., MANZANO, D. y VALERO F. (1991):Mercados Financieros Internacionales. Espasa Calpe, Madrid.145.-OVIATT, B. y MCDOUGALL, P. (1997): «Challenges for lnternationalization ProcessTheory: The case of International New Ventures», Management International Review, 37,Special Issue, pp. 85-99.146.-PERLMUTTER, H. V. (1969) “The tortuous evolution of the MultinationalCorporation‖, Columbia Journal of World Business, ene/feb, pp. 9-18.147.-PLA, J. (2000): La estrategia internacional de la empresa española. FundaciónUniversitaria Vall dAlbaida, Ontinyent.148.-PLA, J. y LEÓN, F. (2004): Dirección de Empresas Internacionales. PearsonEducation, Madrid.149.-PORTER, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industriesand Competitors, The Free Press, New York. Estrategia competitiva,(es), CECSA, México,1982.150.-PORTER, M. E. (1986): Competition in global industries, Harvard Business SchoolPress, Boston.151.-PORTER, M. E. (1991): La ventaja competitiva de las naciones, Plaza y Janes,Barcelona.152.-PRAHALAD, C. K. y DOZ, Y. L. (1987): The multinational mission: Balancing localdemands and global vision, Free Press, Nueva York. Pág. 231 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 3 2153.-QUER, D. (2000): “La Internacionalización de la Empresa. Un enfoque de DirecciónEstratégica.” Documento de trabajo. Universidad de Alicante.154.-RIALP, A. y RIALP, J. (1996): “El papel de los acuerdos de cooperación en losprocesos de internacionalización de la empresa española: un análisis empírico”. Papelesde Economía Española, nº 66, pp. 248-266.155.-RIALP, A. y RIALP, J. (2005): “Las formas actuales de penetración y desarrollo delos mercados internacionales: Caracterización, marcos conceptuales y evidencia empíricaen el caso español”, Claves de la Economía Mundial, ICEX, Madrid, pp. 99-108.156.-RODRÍGUEZ, A. (1997): “El riesgo país: concepto y formas de evaluación‖,Cuadernos de Gestión, nº 19, junio, pp. 41- 65.157.-ROOT, F. R. (1994): Entry Strategies for International Markets. Lexington Books,New York.158.-RUGMAN, A. M. y VERBEKE, A. (1998): ―Multinational enterprises and public policy‖,Journal of International Business Studies, vol. 29 (1), pp. 115-136.159.-SANCHIS, J. R. y CAMPS, J. (2000): “Unidades Estratégicas de Negocio: la cuestiónformulacional vs. Organizacional‖, Alta Dirección, n º 212, pp. 289–300.160.-SPRINGER, C. H. (1973): Strategic Management in General Electric, OperationsResearch, November - December, pp.1.177-1.182.161.-STOPFORD, J. M. y WELLS, L. T. (1972): Managing the multinational enterprise.Organization of the firm and ownership of the subsidiaries. Basic Books, Inc., New York.162.-THOMPSON, J. L. (1993): Strategic Management: awareness & change. Ed.Chapman & Hall, 2ª ed.163.-TROMPENAARS, F y HAMPDEN-TURNER, G. M. (1997): Riding The Waves ofCulture: Understanding Diversity in Global Business. N. Breadley. Londres.164.-VILLARREAL, O. (2005): “La internacionalización de la empresa y la empresamultinacional: una revisión conceptual contemporánea”, Cuadernos de Gestión, Vol. 5, nº2, número especial, pp. 55-73.165.-VILLARREAL, O. (2007): La Estrategia de Internacionalización de la Empresa. UnEstudio de Casos de Multinacionales Vascas. Tesis Doctoral, Universidad del País Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea, Bilbao. Pág. 232 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 3 3166.-VILLARREAL, O., GARCIA, J. D. y PEREZ, M. A. (2006): “Abstracción ecléctica de laempresa multinacional: una revisión teórica multifocal de la internacionalización‖, Actasdel XV Congreso Internacional AEDEM, Buenos Aires (Argentina), pp. 147-164.167.-VILLARREAL, O., GÓMEZ, O., LERTXUNDI, A., URIONABARRENETXEA, S. yMATEY, J. (2004): Implantación de las empresas vascas en los mercados exteriores: unavisión desde la práctica en su operativa diaria, Cluster Conocimiento, Bilbao.168.-ALDAO-ZAPIOLA, C. M. La Capacitación como Herramienta Integradora en unPrograma de Transformación Organizacional, 2º Conferencia de RRHH para el MercadoCorporativo, Buenos Aires, Argentina, 2003.169.-CHIAVENATO, I. 1998. Administración de Recursos Humanos, Madrid: Ediciones McGraw-Hill.170.-Barcelona: Plaza y Janés. NICOLA P. 1997. La Dirección de EquiposInternacionales, Barcelona: Editorial Folio.171.-SCHEIN, E. 1994. Cultura Empresarial y el Liderazgo. Barcelona: Plaza & Janés.Apuntes y documentación del Curso de Desarrollo de Habilidades Directivas, DirecciónEficaz, Liderazgo en el Siglo XXI, Liderazgo Emocional, Gestión Estratégica, PlanificaciónEficaz, Dirección y Administración de Recursos Humanos, Gestionar por Competencias…elaborados por el equipo de consultores de ESTAY GRUPO CONSULTOR.172.-Álvarez, R. y Crespi, G. (2001). La importancia relativa de las pequeñas y medianasempresas: un análisis de sus determinantes en la industria manufacturera. Cuadernos deeconomía, 38.173.-Anzola, S. (2002). Administración de pequeñas empresas. México: Mc Graw – HillInteramericana.174.-Acs, Z.J. y D. Audretsch (1990). Innovation and Small Firms, Cambridge, MA: MITPress.175.-Audretsch, D. (1998). The Economic Role of Small and Medium Sized Enterprises:The United States, World Bank Workshop on Small and Medium Enterprises, June 11-12.176.-Aragón, A. y Rubio, A. (2005). Factores asociados con el éxito competitivo de lasPymes industriales en España. Universia Business Review, p.p. 36 - 49177.-Ballina, F., Medina, C. C. y Martinez, P. (2006, mayo). Propuesta del ObservatorioEconómico para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa en el Estado de Pág. 233 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 3 4Durango. X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas efectuado por laUniversidad Autónoma de San Luis Potosí, México.178.-Carlock, R. y Ward, J. (2003) La Planificación Estratégica de la Familia Empresaria:cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la empresa familiar.España. Instituto de la Empresa Familiar.179.-Carrasco, A. J. y Rubio, A. (2007). Análisis de las prácticas de recursos humanos enlas PYMES familires de éxito. Revista de empresa, 22, pp. 20-34.180.-Conant, J., Mokwa, M. P. y Rajan Varadarajan, P. (1990). Strategic Types, DistinctiveMarketing Competencies and Organizational Performance: A Multiple Measures-BasedStudy. Strategic Management Journal, 11, pp. 365-383183.-Aragón Sánchez, Antonio y Rubio Bañón, Alicia (2005): "Factores asociados con eléxito competitivo de las pyme industriales en España", Universia Business Review, núm.8, cuarto trimestre 2005, 38-51.184.-Buil, I., Martínez, E. y Montaner, T. (2005): "Importancia del diseño industrial en lagestión estratégica de la empresa", Universia Business Review, núm. 8, cuarto trimestre2005, 52-67.185.-Kotler, Phillip y Armstrong, Gary (1996): Mercadotecnia. Sexta Edición. Prentice Hall.México.186.-Kotler, Philip (2000): "Future Markets", Executive Exellence, 06 de febrero de 2000,Vol. 17, Issue 2, p.6.187.-Kotler, Philip y Rath, Alexander (1984): "Design: A powerful but neglected strategictool", The Journal of Business Strategy. Fall 84, Vol. 5, No.2, p.16, 6p.188.-Noe, Thomas y Parker, Geoffrey (2005): "Winners take all: Competition, strategy, andthe structure of returns in the Internet economy", Journal of Economics & ManagementStrategy, Volume 14, Number 1, Spring 2005, 141-164.189.-Porter, M. E. (1979): "How competitive forces shape strategy", Harvard BusinessReview, marzo-abril de 1979.190.-Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy, Free Press, Nueva York, 1980.191.-Porter, M. E. (1983): "End-game strategies for declining industries", HarvardBusiness Review, julio-agosto de 1983.192.-Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage, Free Press, Nueva York, 1985. Pág. 234 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  • 2 3 5193.-Porter, M. E. (1986): "Cómo obtener ventaja competitiva por medio de lainformación", Harvard-Deusto Business Review, 1.er trimestre de 1986). España.194.-Porter, M. E. (1996): "What is strategy?", Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1996.195.-Zorrilla Salgador, Juan Pablo (2005): "El crecimiento de una pequeña o medianaempresa (PYME) dentro del contexto capitalista moderno. Partes 1-3" en Contribuciones ala Economía, febrero de 2005. Texto completo en: http://www.eumed.net/ce196.-Zorrilla Salgador, Juan Pablo: "La información como estrategia en un contexto globaly competitivo". De próxima aparición en www.intangiblecapital.org197.- Blanco Callejo, Miguel • Francisco Javier Forcadell Martínez • Luis Ángel GuerrasMartín, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 18, núm. 4 (2009),pp. 29-48, Universidad Rey Juan Carlos Pág. 235 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina