2010MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY                                    PhD. Luis Enrique Medina Medina         ...
3               Nombre del estudiante ID: UD10435BMN17417             PhD, BSc, MSc. LUIS ENRIQUE MEDINA MEDINA     TITLE:...
4INDICE                                                                                                                   ...
55.1.-MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA5.2.-Análisis Estratégico Internacional (I...
67.1.-LA COMPETITIVIDAD……………………………………………………………………………………….1197.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA…………………………………………………………...
7  10.12.-PELIGROS DE LA TEORÍA DE LA MARGINALIDAD………………………………………………146   10.13.-LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y LA GESTION EM...
8 16.1.-La formulación de la estrategia………………………………………………………………………..171 16.2..-Posicionamiento de la empresa……………………………………...
9XXI.- ANÁLISIS GENERAL………………………………………………………………………………………200XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS………………………………………………………………………201X...
1                                                0                                      I.-INTRODUCCION La empresa no es u...
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1                                                9Así cómo ha evolucionado el estudio académico del ―emprendedorismo‖, tam...
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3                                                7Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversión directa en el e...
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  1. 1. 2010MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY PhD. Luis Enrique Medina Medina 22/08/2010
  2. 2. 3 Nombre del estudiante ID: UD10435BMN17417 PhD, BSc, MSc. LUIS ENRIQUE MEDINA MEDINA TITLE: MANAGERIAL ECONOMICS AND BUSINESS STRATEGY A Thesis proposal Presented to The Academic Department Of the School of Business and Economics In Partial Fulfilment of the Requirements For the Degree of Doctor in Business AdministrationATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY HONOLULU, HAWAII SUMMER 2010 Pág. 3 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  3. 3. 4INDICE Pag.I. INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………10II. OBJETIVOS…………………………………………………………………………………………………………21III.- DESARROLLO DEL CONTENIDO……………………………………………………………………………223.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE……………………………………………………..223.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM?......................................................................................................................223.3.-RELACIONES EFECTIVAS…………………………………………………………………………………….233.4.-Medición centrada en el cliente……………………………………………………………………………….243.5.-Análisis de la curva de indiferencia………………………………………………………………………….253.6.-Marginal decreciente tasa de sustitución…………………………………………………………………..293.7.-La internacionalización de la empresa………………………………………………………………………333.8.-Analisis Estratégico Entorno de la Empresa……………………………………………………………….353.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III)……………………………………………………………36IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN………394.1.-La Industria Gestión de Activos en la Zona UE………………………………………………………….. 394.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional…………………………………………………………414.3.-Evolución de Estrategias de Mercadotecnia………………………………………………………………424.4.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo…………………………………………………………….444.5.-Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter………………………………………………..484.6.-EL ENFOQUE ESTRATÉGICO………………………………………………………………………………544.7.-ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS………………………………………………………….. 604.8.-Estrategias genéricas en el nivel competitivo……………………………………………………………614.9.- Las estrategias genéricas según Bowman………………………………………………………………624.10.-Gestión del talento: una estrategia diferenciada para un entorno global…………………………674.11.-El talento como elemento de diferenciación……………………………………………………………68V.-La creación de empresas en la economía del conocimiento……………………………………………69 Pág. 4 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  4. 4. 55.1.-MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA5.2.-Análisis Estratégico Internacional (I)………………………………………………………………………755.3.-FORMULACIÓN ESTRATÉGICA……………………………………………………………………………765.4.-El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas…………………………………………845.5.-Niveles de estrategia…………………………………………………………………………. 855.6.- Formulación de la estrategia empresarial……………………………………………………………….86 5.6.1.-Formulación estratégica……………………………………………………………………………….87 5.6.2.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..88 5.6.3.-Formulación estratégica………………………………………………………………………………..895.7.-Como mejorar el alineamiento estratégico de las TI en la empresa…………………………………935.8.-Escenario actual……………………………………………………………………………………………….975.9.-Perspectivas de alineamiento estratégico……………………………………………………………….985.10.-Ejecución Estratégica………………………………………………………………………………………995.11.-Formulación de la estrategia de TI………………………………………………………………………1025.12.-El rol de la estrategia de negocios………………………………………………………………………1035.13.-Liderazgo del producto o servicio (I&D)……………………………………………………………….105VI.-MODELO PARA LA FORMULACION Y DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS DE MANUFACTURA.1086.1.-Organización y medio ambiente………………………………………………………………………….1086.2.-Desarrollo de EM para la organización de la Productividad y Competitividad………………….1086.3.-Estrategias de Manufactura……………………………………………………………………………….1096.4.-Enfoque de la ventaja competitiva………………………………………………………………………..1106.5.-Tecnología y Competencia…………………………………………………………………………………1106.6.-Función de los diferentes elementos / variables……………………………………………………….1126.7.-Indicadores de cambio y sus efectos……………………………………………………………………..1166.8.-Modelo Propuesto…………………………………………………………………………………………….116VII.-ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: FACTOR CLAVE DE DESARROLLO………………………………118 Pág. 5 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  5. 5. 67.1.-LA COMPETITIVIDAD……………………………………………………………………………………….1197.2.-MEDIDA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………………………………………………………….1207.3.-ESTRATEGIAS - ENFOQUE GENERAL………………………………………………………………….1217.4.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA…………………………1247.5.-LA CARACTERIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA…………………………………………………………124 7.5.1.-APROXIMACIONES AL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA………………….125 7.5.2.-EL OBJETIVO………………………………………………………………………………………….125 7.5.3.-LAS COMPONENTES………………………………………………………………………………..126 7.5.4.-LA DINÁMICA…………………………………………………………………………………………..127VIII.-LA DINÁMICA VERTICAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………..128 8.1.-LA DINÁMICA HORIZONTAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………………………………128 8.2.-EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA………………………………………………………………….129IX.-TEORÍA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS……………………………………………………………..131X.-TEORÍA DEL CONFLICTO ESTRATÉGICO………………………………………………………………..132 10.1.-TEORÍA DEL ENFOQUE EN LOS RECURSOS………………………………………………………133 10.2.-TEORÍA DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS……………………………………………………….135 10.3.-EL PROCESO ESTRATÉGICO………………………………………………………………………….136 10.4.-LOS TEMAS RECURRENTES EN EL ESTUDIO DEL PROCESO ESTRATÉGICO……………136 10.5.-MODALIDADES DE PROCESO ESTRATÉGICO…………………………………………………….137 10.6.-EL PROCESO AUTORITARIO…………………………………………………………………………..139 10.7.-EL PROCESO SIMBÓLICO………………………………………………………………………………140 10.8.-EL PROCESO RACIONAL………………………………………………………………………………..140 10.9.-EL PROCESO TRANSACCIONAL………………………………………………………………………141 10.10.-DETERMINANTES DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS……………………………………….144 10.11.-ESTRATEGIA DE NEGOCIOS…………………………………………………………………………..145 Pág. 6 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  6. 6. 7 10.12.-PELIGROS DE LA TEORÍA DE LA MARGINALIDAD………………………………………………146 10.13.-LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Y LA GESTION EMPRESARIAL COMO CAMPOS DEINVESTIGACIÓN Y PERFILES DE FORMACIÓN DIFERENCIADA DE CUADROS Y DIRECTIVOS….147XI.-TENDENCIAS EN AMÉRICA LATINA………………………………………………………………………147XII.-CASO1EVOLUCIÓN Y ESTRATEGIA DE FUTURO DE LA GESTIÓN DE COSTES: EL CASO DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA……………………………………………..152 12.1.-ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UN CRECIMIENTO RENTABLE……………………………….154 12.2.-OPTIMICE EL OUTSOURCING DE SUS PROCESOS DE NEGOCIOS………………………….154 12.3.-ESTRATEGIAS RECOMENDADAS……………………………………………………………………155 12.4.-LO QUE OFRECE SAP…………………………………………………………………………………..156 12.5.-LA ESTRATEGIA………………………………………………………………………………………....157XIII.-EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)………………………………….159 13.1.-El C.M.I. y la Estrategia organizacional………………………………………………………………160 13.2.-Las cuatro perspectivas del C.M.I……………………………………………………………………..161 13.3.-¿Hacia un nuevo modelo de Dirección Estratégica?...................................................................163XIV.-EL CAPITAL HUMANO INTERNACIONAL COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA………164 14.1.-El capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible………………………………164XV.-EL ENFOQUE DE TIPOLOGÍAS PARA EL ESTUDIO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA………165 15.1.-Estrategias de Filantropía Corporativa Global: El Caso de las empresas españolas enLatinoamérica………………………………………………………………………………………………………165 15.2.-Las estrategias de negocios en las pequeñas empresas Familiares…………………………..166 15.3.-Tipología de estrategias de negocios de Miles y Snow…………………………………………. 167 15.4.-Utilización de tipología de estrategias negocios en las pequeñas empresas familiares…..168 15.5.-Estrategia y Competitividad: Un estudio de la teoría y práctica en los negocios……………………………169 15.6.-Las fuerzas de la competencia……………………………………………………………………….170 15.7. -La amenaza de entrada de nueva competencia………………………………………………….170 15.8.-El poder de los proveedores y compradores………………………………………………………171XVI.-EL POSICIONAMIENTO DE MERCADO…………………………………………………………………172 Pág. 7 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  7. 7. 8 16.1.-La formulación de la estrategia………………………………………………………………………..171 16.2..-Posicionamiento de la empresa………………………………………………………………………173 16.3.-Equilibrio de Fuerzas……………………………………………………………………………………173 16.4.-Aprovechamiento de los cambios……………………………………………………………………173 16.5.-Cuando la estrategia ya no es una eficacia operativa…………………………………………….173 16.6.-Cuando la eficacia operativa es necesaria, pero no suficiente………………………………….174 16.7.-Cuando la estrategia se basa en unas actividades singulares………………………………….175XVII.- FUENTES DE LAS POSICIONES ESTRATÉGICAS………………………………………………….175 17.1.-Cuando una posición estratégica sostenible impone renuncias………………………………175 17.2.-Encaje y sostenibilidad………………………………………………………………………………..176 17.3.-Cuando no funciona la estrategia: errores y trampas……………………………………………176 17.4.-La elección de una estrategia para el final de partida……………………………………………178XVIII.-NIVELES DE ESTRATEGIA………………………………………………………………………………18018.1.-Control eficaz de la estrategia…………………………………………………………………………….18118.2.- LOS CONTROLES FINANCIEROS………………………………………………………………………184XIX.-EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA…………………………………………………….18619.1.-Determinación de la misión corporativa………………………………………………………………186 19.2.-Evaluación del macro y micro-ambiente actual y futuro…………………………………………..18819.3.-Análisis del entorno………………………………………………………………………………………188 19.4.-Análisis interno……………………………………………………………………………………………189 19.5.-Análisis DAFO…………………………………………………………………………………………….189 19.6.-Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio…………………………………………192XX.-ANÁLISIS EVOLUTIVO DE LA EMPRESA……………………………………………………………….193 20.1.- Fundamentos teóricos del Análisis Económico–Financiero………………………………….194 20.2.-Análisis vertical y horizontal. Simple y comparado…………………………………………….195 Pág. 8 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  8. 8. 9XXI.- ANÁLISIS GENERAL………………………………………………………………………………………200XXII.-ANALISIS DE LOS RESULTADOS………………………………………………………………………201XXIII.-ACTUALIZACIÓN………………………………………………………………………………………….201XXIV.- DISCUSIONES……………………………………………………………………………………………206XXV.-CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………………………………...211XXVI.-BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………………………219 Pág. 9 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  9. 9. 1 0 I.-INTRODUCCION La empresa no es una entidad aislada por el contrario, desarrolla su actividad en unentorno concreto y, al hacerlo, establece con él una constante interacción, de la queambos saldrán modificados, y asume, por ello mismo, una clara responsabilidad social. La empresa, unidad económica de producción de bienes y servicios, es un elementofundamental de la estructura socioeconómica. Con su actividad asigna, como alternativaal mercado, de forma eficiente, los recursos escasos, crea riqueza y empleo, satisface,con los bienes y servicios que produce, las necesidades materiales, al tiempo que, graciasa la innovación tecnológica a la que se ve forzada para hacer frente a sus competidores ysobrevivir en el mercado, impulsa el progreso económico y contribuye a la cohesión y a latransformación de la sociedad en la que está inmersa. El empresario es una persona que tiene un estilo de vida muy particular y aunquemuchos crean lo contrario, no es una persona que se arriesgue en forma irresponsable, ymenos aún que tome decisiones sin haber hecho un análisis previo. Ciertamente, elempresario es una persona que arriesga y toma decisiones, pero antes de poner enmarcha su empresa, recoge, procesa y analiza información que le permita evaluar laviabilidad económica, social y ambiental de cualquier oportunidad de negocio. Esteproceso de recopilación y análisis de información que permita evaluar si vale la pena o noacometer una determinada actividad empresarial se presenta en lo que denominamos unplan de negocios Sin embargo, actualmente la Alta Dirección de las empresas enfrenta enormes desafíosen la comercialización de sus productos y servicios, debido a la menor demanda delmercado por la desaceleración de la economía, así como a la creciente e intensacompetencia que presiona las ventas y los márgenes de la empresa. Para enfrentar estosretos, la Alta Dirección de las empresas para promover sus ventas ante un mercado cadavez más competido, requiere reforzar sus estrategias de mercadotecnia pasando de lamercadotecnia masiva a la mercadotecnia personalizada, con objeto de crear valor paralos accionistas.Entendiendo la gestión económica como los procedimientos establecidos para laejecución de los presupuestos de ingresos y gastos, y dado que, en el caso de lasexposiciones temporales organizadas por el Ministerio de Cultura estas no generaningresos, en este manual nos centraremos en el estudio de los procedimientos de gestióndel gasto.Partiendo de un presupuesto de carácter limitativo que impide realizar gasto por importesuperior al autorizado y que únicamente podrá utilizarse para conseguir el objeto para el Pág. 10 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  10. 10. 1 1cual fue aprobado, la gestión económica se ajustará siempre a los principios de legalidad,eficacia y economía a los que se somete la actividad económica de las AdministracionesPúblicas.Justificada por la necesidad de contar con el trabajo de profesionales externos a laAdministración para el desarrollo del proyecto expositivo, la gestión económica del gastose inicia con el estudio de la viabilidad económica del proyecto expositivo, y en concretoconel estudio de su financiación, con la delimitación de necesidades y con las estimación desu coste.Una vez aceptado el proyecto, comienza la ejecución propiamente dicha del gasto através de los distintos procedimientos previstos, entre los que veremos con mayordetenimiento, por su importancia, la contratación administrativa. Su actividad tiene otras muchas consecuencias que afectan al bienestar social y a lacalidad de vida de las personas, en ocasiones de forma negativa. La sociedad ha idoadquiriendo conciencia de ellas y manifestando, de forma cada vez más clara, su rechazoante conductas empresariales poco o nada respetuosas con los derechos de las personas(falta de seguridad en el trabajo, políticas de empleo que expulsan del mercado apersonas maduras, propaganda engañosa, prácticas contrarias a la libre competencia,insuficiente información en el etiquetado, contratos de adhesión abusivos, por citaralgunas) o con la naturaleza (entre otras, la modificación del equilibrio ecológico, lacontaminación y destrucción del medio ambiente, la sobreexplotación y mala gestión delos recursos naturales). Cada día se plantea con más fuerza la necesidad de fundamentar las decisionesempresariales en sólidos valores morales la ética de los negocios. Por su parte, para darrespuesta a los problemas planteados, el Estado ha regulado un buen número de ámbitosde la actividad de las empresas en defensa de los derechos, el bienestar y la calidad devida de los ciudadanos. Esta materia aborda el estudio de la empresa y las funciones que desarrolla desde laperspectiva del propio funcionamiento de la empresa en la definición e implementación deestrategias, la planificación, toma de decisiones, control de su actividad y la introducciónde aquellas medidas correctoras que le permitan dar una respuesta ágil y adecuada a losconstantes cambios que se producen en su entorno. Todo ello a partir del conocimiento yanálisis tanto de su propia realidad interna, como del entorno, general y específico, en elque desarrolla su actividad. En el aula se presentarán los distintos temas y problemas, relacionándolos con elcontexto socioeconómico en los que tienen lugar. Los distintos medios de comunicaciónreflejan a diario numerosas noticias referidas al mundo empresarial. Ello permiteseleccionar aquellas relacionadas con los temas desarrollados para su estudio y discusión Pág. 11 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  11. 11. 1 2en clase, dando pie a una metodología eminentemente activa. Para ello, es necesario quelos alumnos tengan un conocimiento y dominio suficiente del uso de los conceptos ytécnicas de análisis fundamentales, incluido, en aquellos casos en que sea necesario, elanálisis matemático, dentro del nivel alcanzado en esa disciplina.Instrumentos hoy imprescindibles son la utilización de algún paquete informático, enespecial hojas de cálculo, y el acceso, a través de Internet, a bases de datos relevantespara las materias objeto de estudio. Se propondrá, finalmente, la realización de alguna investigación sencilla en el entornodel alumno, que permita comprobar la correcta aplicación de las materias tratadas a larealidad circundante.“Si no sabemos dónde vamos, terminaremos en otra parte,‖ nos recuerda la importanciadel planeamiento en general, que tiene que ver con la fijación de objetivos, ladeterminación de actividades y el diseño de procedimientos. Por otro lado, la experiencia nos enseña que no basta con tener objetivos y cursos deacción magníficos en la cabeza; sino, que es necesario ponerlos en negro sobre blanco,es decir, redactar el documento que los contenga que se conoce como ―plan‖ o ―proyecto.‖ Los sueños más maravillosos y las mejores oportunidades de negocios, se quedan sóloen buenas intenciones, precisamente porque no son materializados en proyectosfactibles. La opción es clara para el emprendedor que quiere alejarse del fracasoasegurado elaborar su Plan de Negocios, tanto para iniciar una nueva empresa, comopara mejorar o ampliar la que ya tiene. Por cierto, el desafío de ver en medio de las limitaciones y los problemas, lasoportunidades de negocios es clave porque a partir de eso es que se perfilará la idea ymodelo de negocio, y con eso se decidirá su explotación empresarial. Si ya se tiene laidea de negocio, que sería como saber dónde está la ―mina de oro,‖ el paso siguiente estener el ―mapa‖ que nos permita llegar al ―tesoro.‖ Ese mapa es el Plan de Negocios. Esverdad que puede haber diferentes presentaciones y calidades de mapas. Los hay desdeelementales croquis hasta sofisticados diseños. En cualquier caso, si contiene lainformación suficiente para guiarnos hacia el logro de nuestros propósitos y objetivos,habrán cumplido su misión.que se desarrolla la actividad de la empresa, y cómo éste puede influir en la gestiónestratégica del negocio. Para ello, se proporcionarán a los participantes los conocimientosy habilidades necesarios para interpretar los indicadores económicos esenciales y extraerde ellos el máximo provecho posible Pág. 12 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  12. 12. 1 3La información juega un papel importante en cómo los agentes económicos tomardecisiones. Cuando la información es costosa de adquirir, los consumidores siguenbuscando información sobre los precios, siempre que el precio observado es mayor que elprecio de reserva de los consumidores.Cuando hay incertidumbre sobre el precio de una empresa puede cobrar, una empresamaximiza los beneficios en el punto donde el ingreso marginal es igual al costo marginalde espera. Muchos artículos se venden a través de subastas Subasta Inglés En primerlugar-, el precio de oferta sellada subasta De segunda, el precio de oferta sellada subastaEstrategia empresarial está estrechamente relacionado con el concepto de gestiónestratégica que se define como un proceso de especificación de objetivos de unaorganización, el desarrollo de planes y políticas para lograr estos objetivos y eficazasignación de recursos para implementar los planes necesarios y las políticas. Estrategiade Negocio se puede definir como un proceso constante de estrategias y priorizar losobjetivos de un negocio como para cumplir con sus objetivos a largo plazo de crecimientoy expansión y un motivo para capturar una mayor cuota de mercado. Es una situación continua y permanente donde la empresa evalúa la tendencia de laindustria en la que participe la sociedad, la naturaleza de sus competidores actuales ypotenciales, nuevas tecnologías y una constante evolución entorno social, político yfinanciero. estrategias de negocio o la planificación estratégica se lleva a cabo por lamáxima autoridad administrativa de una empresa y está sujeta a cambios dinámicos. Unaestrategia de negocios por lo general constituiría una formulación de la estrategia(evaluación de la situación actual) y una aplicación de la estrategia (asignación derecursos y asignación de tareas específicas a determinadas personas). Estrategias denegocios cuando se formulan tienen la característica más importante de la evaluación delas fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades que nos depara el futuro y larevisión de las amenazas planteadas por la competencia de rivales de negocios. Unaestrategia de negocios pueden integrar todos los aspectos de un negocio "actividades ypuede servir como una herramienta de gestión sistemática y de resolución de problemas yestrategias de desarrollo del producto y los problemas de planificación de mercado. Estrategia de Negocios y Economía de la Empresa es un campo interdisciplinario deestudio de la economía, que abarca los ámbitos de la economía de la empresa y laestrategia empresarial. El poder tiende un puente entre los dos ámbitos estrechamenterelacionados entre sí de estudio en la realización de las decisiones de negocios másprudente en un entorno competitivo con un gran número de empresas en cada uno deellos actúan para maximizar sus ingresos y utilidades. Estrategia de negocio y economíade la empresa como una rama de las ciencias sociales en relación con la economíarelación es similar a la teoría de juegos que es ampliamente utilizado para determinar lasdecisiones empresariales en un mundo de competencia imperfecta. La solución óptima enuna situación de juegos se produce cuando cada uno de los agentes que actúan Pág. 13 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  13. 13. 1 4(empresas de negocios en este caso) optimizar sus propias estrategias de coberturafrente a las mejores estrategias de sus rivales.La economía de la empresa o economía de la empresa es una división de la economíaque implica la gran utilización de análisis microeconómico en el caso de las decisionesempresariales. Es basado en gran medida a partir de técnicas cuantitativas tales como laregresión y correlación y los métodos de cálculo de Lagrange. Una de las característicasesenciales de la economía de la empresa como un verdadero puente entre la teoríaeconómica y economía en la práctica es el intento de optimizar las decisiones de negociossujetos a la empresa "objetivos y las limitaciones que le impone la escasez de recursos.Aquí es donde encontramos al unísono entre la estrategia empresarial y la economía de laempresa. En general, se plantea como un tema de integración. Estrategia de negocio seconcentra en las técnicas de planificación estratégica y de planificación empresarialestrategias para maximizar sus objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo por logeneral constituyen los objetivos de crecimiento, la maximización de las ventas y losingresos en el largo plazo y el constante esfuerzo por diversificar sus servicios. Estrategiade negocio es un proceso continuo y permanente que sea objeto de continuasadaptaciones con el cambio de objetivos y planes y políticas para lograr dichos objetivos. Las adaptaciones se realizan teniendo en cuenta el entorno empresarial cambiante conla con la entrada y salida de empresas de negocios y de una evaluación o revisión de susestrategias anuales o trimestrales para hacer frente a la competencia impuesta por loscompetidores actuales y potenciales. Estrategia de negocio constituye la formulación deestrategias y aplicación de la estrategia. Si bien la formulación de estrategias implicahacer un análisis de situación y análisis de la competencia y establecer metas de acuerdocon esta evaluación, implantación de la estrategia requiere la asignación de recursossuficientes y el establecimiento de una cadena de mando o que se adhiera por unaestructura alternativa. aplicación de la estrategia implica la gestión del proceso,seguimiento de los resultados y el análisis de la eficiencia y eficacia del proceso yacomodar los ajustes necesarios. Desarrollo de su producto y su comercialización efectiva es uno de los pilares de lasestrategias de negocio para una organización empresarial. consideracionesmicroeconómicas, tales como la maximización de la propia rentabilidad propia puede servista tanto desde el punto de vista de la economía de la empresa, así como estudios delas estrategias empresariales de las diferentes empresas o compañías. Estrategia denegocio y la economía de la empresa trabaja con gran eficacia en los siguientes aspectosde la economía:• Es especialmente útil para analizar el riesgo de una decisión de negocios y varios Pág. 14 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  14. 14. 1 5modelos de incertidumbre, las reglas de decisión y técnicas de cuantificación del riesgoestá bajo su ámbito.• La eficiencia de producción, la asignación óptima de los factores, los costos y economíasde escala pueden ser analizados mediante técnicas de micro que se encuentren bajo suseno.• Los métodos microeconómicos que son objeto del ámbito de la estrategia de negocios yeconomía de la empresa se puede utilizar para evaluar las decisiones de fijación deprecios como los precios de transferencia, fijación de precios de productos comunes,prácticas de discriminación de precios y la contabilización de diferencias de la elasticidadde precios.• Inversión teoría que puede ser formulada por la estrategia de negocios y economía de laempresa puede ser útil para hacer frente a la presupuestación de capital se usa paraexaminar la adquisición de capital y las decisiones de inversión de una empresa. Técnicamente, Dirección de Economía y Estrategia de Negocios abarca los temas delnúmero de empresas en el mercado, el grado de difusión de la tecnología y el alcance dela investigación y desarrollo emprendidos por las empresas para obtener una ventajatecnológica, las condiciones de la demanda en el mercado y el comportamiento de losconsumidores hacia una marca en particular, la producción de la eficiencia en términos deeconomías de escala por lo tanto la captura de un poder de mercado, las medidas deconcentración de la industria, los beneficios de la empresa y si la producción tiene lugaren el nivel socialmente óptimo. Estrategia de negocio y economía de la empresa tambiénse profundiza en los temas de la integración y la actividad de fusiones (integraciónhorizontal o vertical o heterogéneo fusiones), las políticas de defensa de la competencia,análisis de fallos del mercado en presencia de externalidades y la información incompletaEconomía de la Empresa y Estrategia de Negocios  Principio del formulario  Escribe texto o la dirección de un sitio web o traduce un documento. En el mundo de los negocios, estrategia de negocios y economía de la empresa estánestrechamente relacionados entre sí. Cada uno de ellos tiene su papel único en losnegocios sin embargo, en muchos casos, tanto la terminología a veces se aplica al ladodel otro. El libro "Dirección de Economía y Estrategia de Negocios" sexta edición por elDr. Michael Baye, expone en estos dos conceptos y cómo se relacionan entre sí. Pág. 15 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  15. 15. 1 6 Estrategia de negocio, define simplemente, es el proceso que implica establecerprioridades y estrategias de una empresa "objetivos a alcanzar sus objetivos a largoplazo. estrategia de las empresas forma parte de la dirección estratégica, que se definecomo el proceso de formulación, implementación y evaluación de las decisiones de unaorganización hace, que le permitan alcanzar sus objetivos a largo plazo. Una empresatiene que evaluar constantemente el impacto de las decisiones que tome para comprobarsi se ajustan a los objetivos a largo plazo que se han establecido y el impacto de estasdecisiones en el mercado. El autor explica que una estrategia de negocio se caracteriza por dos factores. Laprimera es la formulación mediante una evaluación de la situación actual. El propósito dela formulación es desarrollar un negocio FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas). La segunda característica es la implementación, que implica la asignación de recursos yasignación de tareas a diferentes personas. Estos dos factores se combinan para resolverlos problemas de una empresa puede hacer frente, así como hacerlo competitivo en elmercado en el tiempo la economía de la empresa, en cambio, es la asimilación de lasteorías económicas con las realidades económicas. Ayuda a tomar las decisionescorrectas, de acuerdo con los planes de una empresa. Es también conocida comoeconomía de la empresa. Economía de la empresa es a menudo un puente entre laeconomía y la economía en la teoría en la práctica. Se trata de la aplicación deinstrumentos microeconómicos en los negocios. La microeconomía es una rama de laeconomía que estudia el comportamiento y las decisiones tomadas por las empresas yhogares en la asignación de recursos limitados.El libro expone sobre los vínculos entre los dos conceptos. Una tal vinculación es la tomade decisiones y cómo afecta a la empresa los factores microeconómicos afectan lasdecisiones de fijación de precios.Es importante que cada empresario entienda cómo los factores micro-económicosdeterminan el precio. Esto permitirá que él / ella fijar precios competitivos para losproductos a la venta.Otro ámbito en economía de la empresa y el trabajo la estrategia de negocios en estrecharelación en las decisiones de inversión. Cuando una empresa está considerando lasopciones de inversión seguir y la cantidad de capital que necesitan, factores como elpresupuesto de capital, compras e inversiones desempeñan en las decisiones que laempresa hace. Además, los métodos microeconómicos se utilizan para estudiar laeficiencia de la producción, asignación de los factores máxima, las economías de escala ycostos.El Dr. Michael Baye es un reconocido experto en materia de economía y negocios. Su Pág. 16 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  16. 16. 1 7libro explora varias herramientas microeconómicas, tanto tradicionales como modernos,fusiones de empresas, investigación y desarrollo, las decisiones empresariales, elcomportamiento del mercado de varios factores, el comportamiento del consumidor, y laorganización industrial y su resultado de las decisiones de negocios.La programación económica consiste pues en repartir y ordenar este presupuesto degasto entre las distintas exposiciones previstas para un determinado año, comprobando laviabilidad económica de cada una de ellas a través de las siguientes fases: el estudio desu financiación, la delimitación de necesidades y la estimación de su coste.  Financiación  Delimitación de necesidades  Estimación de costesDesde el punto de vista económico, lo primero que hay que saber de una exposición a lahora de valorar su viabilidad económica, es si ésta va a ser producida y financiada en sutotalidad por la Administración, o si existirá algún tipo de participación externa. En funciónde ello, podemos hablar de dos clases de exposiciones:Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser desarrollado en su totalidad por laAdministración y como consecuencia los gastos previstos para su celebración sontambién asumidos en su totalidad por ella. En este caso hablamos de una exposición deproducción propia, en la que la contratación de todos los trabajos depende únicamentede la Administración. Aquéllas en que el proyecto expositivo va a ser compartido con otra institución pública oprivada, en cuyo caso hablamos de exposición de producción compartida. En estecaso, existirá un Convenio de Colaboración que regulará entre otras cosas, lasobligaciones de cada parte, incluidas las de carácter económico. En el clausulado de eseConvenio se especificarán las partidas de gastos que asumirán cada una de las partes, oen el caso de tratarse de un Patrocinio, si la aportación económica será para una partida opartidas determinadas.Una vez se sabe cómo se va a financiar la exposición, el paso siguiente consistirá en laelaboración de una relación de necesidades, entendiendo en este caso por necesidades,todos los trabajos o servicios necesarios para la realización de la exposición que haya queencargar a una empresa o profesional y que conlleven un gasto. Si está prevista unaproducción compartida pero no están del todo definidas las obligaciones de cada parte esel momento de hacerlo.Para elaborar esta relación de necesidades, el servicio económico debe contar con lacolaboración de la coordinación técnica, pues será la que mejor conozca junto al Pág. 17 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  17. 17. 1 8comisariado la exposición, que facilitará o conseguirá toda la información necesaria tantopara delimitar esta necesidad como su coste.Si bien es verdad que cada exposición es distinta a las demás y tiene sus propiasnecesidades, siempre habrá una serie de trabajos comunes a todas ellas que constituyensu columna vertebral y que serán los primeros con los que debemos contar salvo que, porConvenio, corresponda su realización a otra Institución.Una vez delimitadas las necesidades se realiza la estimación de su coste. Se tendrá encuenta en este momento, si los gastos que se generen se van a imputar a un únicoejercicio presupuestario o a más, pues resulta habitual que el periodo de preparación deuna exposición abarque más de uno. Así, por ejemplo en el caso de una exposición quese celebre a primeros de un año, ésta tendrá trabajos que se tramiten, ejecuten y liquidentotal o parcialmente meses antes de su inauguración, en el ejercicio presupuestarioanterior, como serían por ejemplo el proyecto expositivo del Comisario, o el diseño delmontaje.Otros trabajos que se realizan en un periodo intermedio, más cercano a la inauguración odurante su celebración, pueden pertenecer a uno u otro ejercicio presupuestario; serían,por ejemplo, la producción de un audiovisual, o un servicio de azafatas. Y por último,puede haber trabajos cuyos gastos se produzcan en los dos ejercicios, porque una partese ejecuta antes de la inauguración, por ejemplo el montaje o el transporte de piezas, yotra es posterior a su clausura, como el desmontaje o el transporte de vuelta de laspiezas.El desarrollo de nuevas actividades es un elemento determinante en el dinamismoeconómico. Por todo el mundo, las microempresas competitivas atraen recursos y tienenun papel central en la aparición de nuevas ideas que dan lugar a innovaciones, a nuevospuestos de trabajo y al progreso tecnológico continuo, que es tan característico de laeconomía del conocimiento. Sus efectos sobre el nivel de renta de un territorio son, pues,trascendentes. No es nada extraño que las políticas de fomento a la creación deempresas hayan pasado a tener, hoy en día, un papel primordial dentro de la actuación delas instituciones públicas en muchas economías de nuestro entorno. El debate sobre cómo favorecer el espíritu emprendedor en nuestras sociedadestrasciende de la esfera económica y muestra también dimensiones sociales, culturales ypolíticas. Los estudios recientes sobre las políticas de apoyo a los emprendedoresincorporan estos elementos de cambio cultural en las estrategias tradicionales basadas enel asesoramiento, la formación y la financiación. Conseguir un entorno propicio para eldesarrollo de nuevos negocios exige, por lo tanto, un amplio abanico de iniciativas deapoyo que se refuercen mutuamente. Pág. 18 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  18. 18. 1 9Así cómo ha evolucionado el estudio académico del ―emprendedorismo‖, también se hatransformado la orientación de las actuaciones que, desde diferentes ámbitos, pretendenestimular la creación de empresas. El desarrollo de entornos innovadores, la necesidadde políticas más selectivas y el papel estratégico de las TIC son algunos elementos quetendrían que despertar una atención preferente, con el fin de sobresalir en la economíaglobal del conocimiento.El funcionamiento de los Sistemas Económicos y PolíticosTodas las naciones miembro avanzado de la Organización para la CooperaciónEconómica y operan en economías de desarrollo capitalista. Sin embargo, estaseconomías difieren profundamente en la medida en que las consideraciones del mercadodominan público y la vida social (Esping-Andersen 1985; Leys 2001, Saint-Arnaud yBernard 2003).Hay una variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativoequilibrio de poder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado dela intervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que Hayuna variedad de formas de analizar estas diferencias que incluyen la relativo equilibrio depoder entre los propietarios de las empresas y los trabajadores, el grado de laintervención gubernamental en el funcionamiento del mercado, y la medida en que osrecursos nacionales se transfieren a la población a través de transferencias obtenidas por(fiscalidad Esping-Andersen 1990; Esping-Andersen 1999).Bryant (este volumen) presenta algunas de las principales diferencias entre los candidatoslas naciones en términos de las transferencias gubernamentales en las áreas de políticageneral, así como la áreas específicas de atención de salud, vejez, incapacidad, y lasfamilias. Este análisis capta los aspectos clave de la desmercantilización mediante el cuallos individuos no son depende de un empleo remunerado, a fin de lograr una calidad devida decente (Coburn 2006). Bryant, el análisis indica que, en general, las nacionesrepresentadas como de recursos nacionales para a la ciudadanía a través de impuestos yel gasto del programa. Por lo tanto, los ciudadanos son mucho más dependiente detrabajo remunerado para garantizar su bienestar. Lamentablemente, en tal situación lossalarios y los beneficios por lo general la zaga de la situación en la que las transferenciasgubernamentales son universales y más generosa (Rafael 2007d).Pero el grupo del norte de Europa también produjo los resultados del empleo de alta perointervino más en el funcionamiento de la economía a través de estos procesos. La diferencia notable en los dos enfoques es que en el norte de Europalas naciones, intervención en el mercado se asoció con menor desigualdad de ingresos y Pág. 19 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  19. 19. 2 0de las tasas de pobreza. Estas dos medidas son importantes indicadores de la presenciade la las desigualdades sociales y de salud (Navarro et al. 2004; Navarro y Shi 2002).El papel de los discursos ideológicos dominantes Grabb (2007) identifica cómo los discursos de la sociedad vienen a justificar lapresencia de la las desigualdades sociales. Hofrichter (2003) describe cómo la deAmérica del Norte la ideología del individualismo, aunque mucho más generalizada en losEE.UU. que Canadá, viene a justificar la presencia de las desigualdades sociales y desalud. También plantea el problema de mercado versus la justicia social, que es unavariante de Stone la distinción entre la polis (o comunidad) y el mercado (o individual)(Stone, 1988). Baste decir que la creencia de los ciudadanos en el individualismo, lajusticia de mercado, y el mercado como los principios preferido organización de lasociedad hace que la de producción de políticas públicas al servicio de la reducción desociales y de salud desigualdades difíciles (Rafael y Bryant 2006a). Este es especialmente el caso en los EE.UU., donde la ideología del individualismo haservido históricamente para trompeta intentos de imponer un cierto grado de gobierno deintervención en el funcionamiento de la economía de mercado (Hofrichter 2003). Esta esla menos en Canadá, donde la presencia de ambas "Red-conservador" y un social-demócrata partido han proporcionado históricamente un contrapeso al mercado sin frenode los EE.UU. el enfoque de salud pública relacionados con la política en general y lapolítica de atención de la salud en particular (Myles y Pierson, 1997; Myles 1998; Rafael2007c). En el Reino Unido, donde el Partido Laborista tiene una historia de gobierno, elascenso continúa por el Grupo de Trabajo ha dejado de abrir las ventanas de las políticaspúblicas encaminadas a fortalecer el estado de bienestar (Hill y Stewart 2005). El papel desempeñado por el discurso ideológico del neoliberalismo ha sido también elobjeto de intentos de explicar las desigualdades sociales (Macarov 2003; Teeple 2000) ylas desigualdades de salud (Coburn 2000, 2004). Relacionado con esto está la el discursode la globalización, que ha sido utilizado para justificar el aumento de las desigualdadesentre y entre las poblaciones nacionales (Labonte y Schrecker 2007a, 2007b; 2007c;Navarro 2007).II.-OBJETIVO Pág. 20 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  20. 20. 2 1 Analizar las características más relevantes de distintos tipos de empresa, identificando sus funciones e interrelaciones y su organización. Conocer los elementos más importantes de los diferentes sectores de actividad y explicar, a partir de ellas, las principales estrategias que las empresas pueden adoptar. Estudiar las políticas de marketing de diferentes empresas en función de los mercados a los que dirigen sus productos. Valorar la importancia que, para las empresas y la sociedad, tienen la investigación, las innovaciones tecnológicas y las perspectivas de futuro que abre la implantación generalizada de las tecnologías de la información. Identificar las consecuencias, para las empresas y la sociedad, de la globalización de la economía y las posibles líneas de conducta a adoptar frente a este fenómeno. Establecer, a grandes rasgos, los datos más relevantes de la información contenida en las cuentas anuales de una empresa e interpretar la información transmitida. Interpretar la información suministrada por las principales relaciones económico- financieras sobre la situación de la empresa. Analizar las consecuencias que, para el medio ambiente, la sociedad y las personas, tienen las actividades de distintos tipos de empresa y las conductas y decisiones de las mismas. Valorar la incidencia de las medidas reguladoras introducidas en la legislación. Comprender de forma clara y coherente y, en su caso, valorar críticamente, informaciones sobre hechos relevantes en el ámbito empresarial. Comprender los conceptos básicos vinculados a la dirección estratégica (planificación, estrategia, misión, visión, valores…). Distinguir entre planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa. Establecer un proceso de planificación, de acuerdo al modelo de cinco pasos que se presenta. Organizar un proceso de creación de Visión Compartida, de acuerdo al modelo de Doyle. Pág. 21 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  21. 21. 2 2  Aplicar las bases de utilización del Cuadro de Mando Integral y sus diferentes perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento).III.-DESARROLLO DEL CONTENIDO3.1.-CRM Y LA EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE¿Qué es exactamente la Administración de Relaciones con Clientes (ARC) oCustomer Relationship Management (CRM)? Es una estrategia de negocio cuyo objetivo es seleccionar, atraer, retener y desarrollar alos clientes más rentables para la empresa, con el propósito de maximizar su valor a largo plazo. Es una estrategia necesaria para seleccionar y administrar las relaciones con losclientes más valiosos y potenciar la permanencia (valor de vida) de estas relaciones. Administración de Relaciones con Clientes (o Customer Relationship Management,CRM, por sus siglas en inglés) parte precisamente de hacer un esfuerzo por establecer undiálogo con los clientes, con el fin de entender y anticipar sus cambiantes necesidadesindividuales y desarrollar relaciones y compromisos sostenidos y sólidos en el tiempo.Para entender CRM podemos remitirnos a la forma en que un sastre de principios delsiglo XIX se comportaba con sus clientes: los llamaba por su nombre, se preocupaba porsu evolución, sus problemas y sus preferencias individuales; les diseñaba trajes a lamedida Por ejemplo, al primer cliente de la tarde le ofrecía torta de elote con té de manzanabien caliente, mientras le tomaba medidas. Al segundo cliente que lo visitaba, le poníamúsica para piano de Chopin mientras le probaba el saco terminado. Así, el sastreconocía las preferencias de cada uno de sus clientes y generaba experienciasespeciales y únicas para cada uno de ellos Hoy, lo único diferente con respecto a laestrategia del sastre es que podemos reproducir esta misma naturaleza de relación connuestro público de una forma ―industrializada‖ o ―masiva‖ (para miles e incluso millones declientes), sobre la base de tecnologías de información que nos permiten establecerrelaciones individuales con los clientes como nunca antes. Para impulsar el crecimiento rentable en determinados espacios de mercado, muchasempresas siguen estrategias de comercialización masiva. Sin embargo, tales estrategiasestán perdiendo rápidamente su efectividad en mercados más competidos, en los cualesla diferenciación de los productos no es percibida en forma clara por los clientes y estemporal debido a las reacciones de los competidores, por lo que los productos seperciben cada vez más como commodities, generando crecientes presiones sobre losmárgenes y las utilidades de la empresa. Pág. 22 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  22. 22. 2 3Por ello, es común que diversas industrias y sectores como el del cemento, el acero, elautomotriz, el comercial, el de servicios de salud, sólo por mencionar algunos ejemplos,están cambiando sus estrategias de mercadotecnia; la evolución se da de lacomercialización masiva hacia la mercadotecnia uno-a-uno, de ofertas personalizadas ydiferenciadas de productos y servicios por cliente.Las tecnologías de información y de telecomunicaciones facilitan la relación empresa-cliente, que desarrollen relaciones en-sociedad con ellos y diseñen a gran velocidadpropuestas de valor superiores.Estas tecnologías permiten combinar el contacto personalizado y el servicioindividualizado con las eficiencias de la comercialización a una enorme base de clientes, acostos cada vez más bajos. Hoy, los clientes, al comprar productos y contratar servicios,otorgan permiso para recibir información personalizada sobre productos, entregas,servicios, promociones e información adicional valiosa para ellos.3.2.-¿QUÉ INTEGRA EL CRM?Fundamentalmente, CRM consiste en un proceso que integra cinco funciones básicas: Integración de una visión de 360° del cliente: consolidar su información relevante y tenerla disponible en cada rincón de la empresa. Independientemente de los puntos o medios de contacto con el cliente, tales como websites, correos electrónicos, telemarketing, teléfono, fax y contacto personal. Segmentación estratégica de los clientes: engloba la identificación, perfil, evaluación y selección de segmentos rentables. Formulación, personalización y diferenciación de la propuesta de valor: incluye las experiencias de beneficio, la naturaleza de las relaciones, los productos, los servicios y los precios, así como otros costos incurridos, para cada segmento elegido. Comunicación de la propuesta de valor personalizada Sistema de entrega y comunicación que soporta la relación y la transacción3.3.-RELACIONES EFECTIVAS Por lo tanto, las empresas proveedoras de aplicaciones de CRM (hardware y/osoftware), para soportar estos procesos, pueden habilitar una administración derelaciones con clientes efectiva, siempre y cuando la organización tenga el liderazgo, laestrategia y la cultura apropiada. Sólo de esta manera es posible que dichas aplicacionesse utilicen como deben y cumplan su único objetivo: funcionar como una herramienta Pág. 23 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  23. 23. 2 4crítica que permita accionar los procesos de entrega y comunicación al cliente, requeridospara convertir la estrategia del negocio en los resultados esperados.A pesar de la mentalidad y formulación estratégica alrededor del cliente que requiereCRM, muchas organizaciones no entienden realmente qué es, cómo debe de emplearse yquiénes son los beneficiarios del reencuentro con el cliente. Piensan que los objetivos decrecimiento rentable de CRM pueden lograrse exclusivamente a través de la inversión ennuevas tecnologías de información: ―entre más costoso sea el hardware y/o el software,mayor la probabilidad de generar lealtad del cliente ycrecimiento rentable.‖La orientación hacia el cliente y la planeación e implantación útil y rentable de CRMcomienza, no con un paquete de software de CRM sino con la comunión, sintonía ycompromiso de la alta dirección acerca de los resultados esperados del negocio y laestrategia más apropiada para lograrlos. La estrategia genera cambios en la organizacióny en los procesos críticos de trabajo, los cuales a su vez son habilitados por tecnologíasde información.3.4.-MEDICIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE Las empresas centradas en el cliente han agregado ya métodos de medición dedesempeño de su negocio más allá de los criterios financieros característicos de laeconomía tradicional (ROE, ROI, P/E, etcétera). En la denominada economía del cliente, (o la nueva economía, o la economía digital),las empresas se aproximan cada vez más a un grupo de medidores centrados en elcliente. Dentro de este grupo se incluyen medidores críticos tales como capital del cliente (lasuma del valor de todas las relaciones existentes con clientes). Capital del cliente midecuatro variables, las cuales son: el número de relaciones que se tienen por cliente; laprofundidad y calidad de esas relaciones en términos de su capacidad para generarutilidades presentes y futuras; la duración de esas relaciones o retención del cliente; y porúltimo la rentabilidad de esas relaciones. Otro medidor crítico es valor de franquicia del cliente (el valor presente total de lasutilidades proyectadas de los clientes actuales y futuros), tasa de retención del cliente,crecimiento de las utilidades por cliente, participación de cartera, ROI porcliente/segmento, pesos promedio por compra/transacción, crecimiento neto de nuevosclientes, ventas ganadas/ventas perdidas, factores críticos de deserción y factores críticosde retención. Pág. 24 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  24. 24. 2 53.5.-Análisis de la curva de indiferenciaComportamiento del consumidor• Las oportunidades de los consumidores:Los bienes de consumo posible y los servicios pueden darse el lujo de consumir.• Preferencias del Consumidor los productos y servicios que los consumidores realmenteconsumen.• Dada la posibilidad de elegir entre dos paquetes de productos que un consumidor bienpaquete Prefiere un paquete a B: A fB.Prefiere paquete B al paquete A: PB.es indiferente entre los dos: A B. ~Curva de indiferencia: Una curva que define la combinación de dos o más productos quele dan un consumidor el mismo nivel de satisfacción. Pág. 25 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  25. 25. 2 6Tasa marginal de sustitución: La velocidad a la que un consumidor está dispuesto asustituir un bien por otro y mantener el nivel de satisfacción misma.Orden de preferencia del consumidor PropiedadesLo completo• Más es mejor• Disminución de tasa marginal de sustitución• Transitividad Pág. 26 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  26. 26. 2 7Preferencias completaConsumidor es capaz de expresar las preferencias (o indiferencia) entre todos lospaquetes posibles. ("No sé" no es una opción!)• Si el paquete sólo está disponible para un consumidor son A, B y C, entonces elconsumidor-Es indiferente entre A y C (que están en la misma curva de indiferencia).se prefiere B a A.se prefiere B a C. Pág. 27 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  27. 27. 2 8Más es mejor!Más es mejor de la PropiedadLos bloques que tienen al menos tanto de todo bien y más de algún bien son preferibles alos otros paquetes.• Paquete B es preferido a A desde B contiene por lo menos tanto del bien Y yestrictamente más del bien X.• Paquete B también se prefiere a C desde B contiene por lo menos tanto del bien X yestrictamente más bien Y.• De manera más general, todos lo paquetes en ICIII son preferidos bultos en II o ICI. Ytodos lo paquetes en ICII son preferidos ICI.IC Pág. 28 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  28. 28. 2 93.6.-Marginal decreciente tasa de sustituciónTasa marginal de sustituciónLa cantidad del bien Y el consumidor está dispuesto a renunciar a mantener el nivel desatisfacción misma disminuye a medida que más del bien X se adquiere.La velocidad a la que un consumidor está dispuesto a sustituir un bien por otro y mantenerel nivel de satisfacción mismaPara pasar de la canasta de consumo de A a B, el consumidor debe renunciar a 50unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.• Para ir desde el consumo conjunto de B a C, el consumidor debe renunciar a 16,67unidades de Y para obtener una unidad adicional de X.• Para ir de C a D, el consumo de paquete, el consumidor debe renunciar a sólo 8,33unidades de Y para obtener una unidad adicional de X. Pág. 29 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  29. 29. 3 0De acuerdo Paquete de OrdenLa transitividad de la Propiedad.- A los tres paquetes A, B y C, la propiedad de transitividad implica que si C fB y FA B, CFA..- Preferencias transitivas junto con el "más es mejor la propiedad implica que• curvas de indiferencia no se cortan.• el consumidor no va a quedar atrapados en un ciclo perpetuo de indecisión.La restricción presupuestariaOportunidad SetEl conjunto de paquetes de consumo que son asequibles: Pxx + PYY ≤ M.La línea presupuestariaLos paquetes de productos que agotan un ingresos de los consumidores: Pxx + PYY = M.Mercado Tasa de Cambio La pendiente de la línea presupuestaria:-Px / Py Pág. 30 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  30. 30. 3 1Los cambios en la línea presupuestariaCambios en el ingresoAumenta conducir a un mismo tiempo, hacia fuera en la línea presupuestaria (M1> M0).Disminuye conducir a un mismo tiempo, desplazamiento hacia abajo (M2 <M0).Los cambios en el precioUna disminución en el precio del bien X rota la línea presupuestaria en sentido antihorario(PX0> PX1).Una gira en sentido horario aumenta la línea presupuestaria (no mostrado).Equilibrio del ConsumidorEl paquete de consumo de equilibrio es el paquete económico que produce el mayor nivelde satisfacción.Equilibrio del consumidor se produce en un punto dondeMRS = PX / PY. Pág. 31 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  31. 31. 3 2De manera equivalente, la pendiente de la curva de indiferencia es igual a la líneapresupuestaria.Productos complementariosUn aumento (disminución) en el precio del bien X conduce a una disminución (aumento)en el consumo del bien Y.• Ejemplos:-DVD y reproductores de DVD.-Ordenador CPU y monitores.Productos InferioresBien X es un bien inferior si un aumento (disminución) de los ingresos lleva a unadisminución (aumento) en su consumo.Un aumento en el ingreso aumenta el consumo de bienes normales. (M0 <M1). Pág. 32 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  32. 32. 3 33.7.-LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA El creciente fenómeno de la globalización, apoyado por el desarrollo de las tecnologíasde la información y comunicación y por los continuos procesos de liberalizacióneconómica y desregulación sectorial en multitud de países, está generando un nuevo ymás complejo entorno económico y empresarial. Este fenómeno es absolutamenteinfluyente en la gestión de las empresas, ya que ha introducido nuevas variables degestión. Una reflexión sobre las implicaciones estratégicas de la globalización en lagestión empresarial, nos lleva a considerar la internacionalización como una estrategiaespecialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Desdela perspectiva global, equilibrada, estructural y anticipativa de la dirección estratégica,hemos desarrollado un modelo de la estrategia de internacionalización que puede servirde guía para afrontar coherentemente cada una de las etapas y ámbitos de decisión queimplica dicha estrategia, planteándola como una combinación de diez variables de gestióninterdependientes. Paralelamente, dicho modelo permite comprender y estudiar elproceso de internacionalización de la empresa. En este contexto, parece necesario reflexionar sobre las implicaciones estratégicas dela globalización en la gestión empresarial. Tras un ejercicio analítico, encontramos unaserie de factores estructurales que posibilitan la aparición de oportunidades de negociointernacional para la empresa como la liberalización del comercio, la integracióneconómica de los países en bloques comerciales y/o económicos con la desaparición, enocasiones, de las fronteras nacionales como barreras técnicas, la innovación y eldesarrollo tecnológico en los campos del transporte y de las comunicaciones, el desarrollodel mercado financiero internacional, la superior seguridad jurídica que conlleva el nuevoorden económico internacional, la homogeneización de los gustos de los consumidorescon la disponibilidad casi simultánea de información, la unificación de estándarestécnicos, y los apoyos a la internacionalización de la empresa a través de las accionespromovidas por las instituciones públicas y semipúblicas. En contraposición, se da,paralelamente, una creciente posibilidad de que surjan amenazas competitivas desdeotros mercados. La empresa, para ser competitiva en el marco descrito, puede ampliar su perspectiva,tratando de extender su ámbito geográfico a un ámbito internacional, que, en ocasiones,puede llegar a ser global. Indudablemente, una de las estrategias más relevante, en estesentido, es la internacionalización de la empresa, que resulta una estrategiaespecialmente factible ante la cada vez mayor naturaleza internacional que presenta elentorno en el que se desenvuelven las empresas. La decisión de la empresa de dirigirse amercados geográficos externos a su localización original debe ser entendida como una delas formas más compleja e interesante de crecimiento y desarrollo empresarial. En todo Pág. 33 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  33. 33. 3 4caso, toda estrategia pretende hacer cumplir unos objetivos y en este caso, un objetivoprincipal será la consecución de un crecimiento equilibrado. Entendemos la Internacionalización de la Empresa como una estrategia corporativa decrecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso evolutivo ydinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes actividades de lacadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un compromiso eimplicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno internacional, ybasado en un conocimiento aumentativo.La internacionalización de la empresa se desarrolla como consecuencia de un proceso deajustes incrementales a las condiciones cambiantes de la empresa y de su entorno enforma de respuesta a oportunidades y amenazas percibidas en el mercado exterior,consecuencia del conocimiento del mismo que se adquiere sucesivamente a través de laexperiencia en las operaciones desarrolladas en dicho mercado (Johanson y Vahlne,1977). El análisis del país de origen puede complementarse siguiendo la metodologíapropuesta en la teoría del diamante (Porter, 1991) para determinar la competitividadinternacional de las empresas de un del diamante es un modelo que se fundamenta encuatro variables genéricas y dos variables adicionales. Las variables genéricas son: i)dotación de factores; ii) condiciones de la demanda; iii) sectores relacionados y de apoyo;iv) estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las variables adicionales son: i) lacasualidad; ii) el papel del gobierno. Todas estas variables conforman, conjuntamente, elentorno nacional en el que las empresas locales compiten, fomentando o entorpeciendo lacreación de las correspondientes ventajas competitivas. Este análisis responde a lacuestión ¿Desde dónde?. Siguiendo la metodología DAFO, nos permite establecer lasamenazas y oportunidades del país origen. Se fundamenta en ventajas de localización El análisis estratégico del entorno específico se refiere a la segunda dimensión delanálisis estratégico internacional, el sector de actividad. Este análisis lo efectuamos através de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980), de forma análoga al propuestopara un negocio doméstico. Paralelamente, parece necesario considerar, además de lostradicionales factores estructurales sectoriales, dos aspectos adicionales: los gruposestratégicos (Hunt, 1972; Newmann, 1978; Porter, 1980) y el grado en que está presenteel fenómeno de la globalización en el sector. De hecho, ambos se pueden relacionar conun análisis de grupos estratégicos, donde la variable homogénea sea cómo se haafrontado la globalización. También es posible emplear una herramienta típica de análisis como el perfilestratégico, que permita comprobar si los distintos factores presentan una tendenciaverdaderamente global (Canals, 1994). La globalización puede provocar una nueva Pág. 34 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  34. 34. 3 5configuración de las fuerzas competitivas básicas que caracterizan al sector. En estesentido, podemos encontrar diferentes tipos de sectores en el ámbito internacional, quepueden variar desde globales (donde prima la integración mundial) hasta multidomésticos(donde tiene un mayor peso la necesidad de adaptación local), pasando por posicioneshíbridas, transnacionales. (Porter, 1986; BCG, 1989; Ghoshal y Nohria, 1993). Esteanálisis responde a las cuestiones ¿Dónde? y ¿Por qué?. Nos permite establecer lasamenazas y oportunidades del sector de actividad (DAFO). Se fundamenta en ventajas deinternalización y, parcialmente, de localización.3.8.-ANALISIS ESTRATÉGICO ENTORNO DE LA EMPRESA El análisis estratégico interno se refiere al análisis de la empresa, teniendo en cuentasus propias características, recursos y capacidades. Por tanto, la tercera dimensión delanálisis estratégico (dimensión ―empresa‖) se refiere a factores internos de la empresa.Aunque, sigue siendo necesario realizar este análisis desde la tradicional perspectivafuncional considerando la cadena valor de la empresa, en la actualidad existe una claratendencia a complementarlo desde la teoría de recursos y capacidades (Grant, 1996) alconsiderar los recursos y capacidades de cada empresa como los determinantes últimosde su competitividad. De hecho, esta teoría permite justificar la internacionalización basándose en laposesión por parte de la empresa de ciertas capacidades distintivas susceptibles de serexplotadas en el ámbito internacional (Durán, 1996). Así, factores como la aptitud, actitudy habilidades directivas (Alonso, 2005; Rialp y Rialp, 2005) parecen condicionarfavorablemente la decisión de internacionalizarse, si está bien sustentada en laexperiencia y el conocimiento. Este análisis responde a las cuestiones ¿Por qué? Y¿Cuándo?. Nos permite establecer las fortalezas y debilidades de la empresa (DAFO).Se fundamenta en ventajas propias o competitivas y ventajas de internalización El análisis estratégico propuesto concluye con el (C) Diagnóstico DAFO, que supone ladeterminación de los ejes de potencialidad y los ejes vulnerabilidad que surgen comorelación de los factores de ambos signos, positivo (oportunidades y fortalezas) y negativo(amenazas y debilidades), que han sido considerados relevantes según la metodologíaDAFO a lo largo de la doble perspectiva (externa e interna) y las tres dimensiones en quese sustenta la competitividad internacional de la empresa (el país, el sector de actividad ysus propias características internas). Como conclusión de la fase analítica se fundamentaen los tres tipos de ventaja: de localización, propias o competitivas y deinternalización. De forma muy general, debe responder a la cuestión ¿Podemosinternacionalizarnos? Pág. 35 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  35. 35. 3 63.9.-Formulación de la Estrategia Internacional (III):Las Diez Estrategias de la InternacionalizaciónLa tercera fase del modelo de dirección estratégica para la internacionalización de laempresa se centra en la formulación de alternativas estratégicas de internacionalización.La empresa debe adoptar, al menos, nueve tipos de decisiones en el terrenointernacional, ya que la empresa desarrolla la estrategia de internacionalización (III) a lolargo de diferentes ámbitos de decisión. A estos ámbitos se añade, lógicamente, el propioámbito geográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). El conjunto dedecisiones que abarca la estrategia internacional puede ser desglosado en los siguientesdiez ámbitos estratégicos:- (1) Estrategia de localización. Entre estos ámbitos está, lógicamente, el propio ámbitogeográfico (selección del país mercado) (Andersen, 1997). La estrategia de localizaciónse refiere, de esta manera, a la identificación, evaluación y selección de la mejorubicación de las actividades que la empresa decida internacionalizar. Parece necesarioresaltar que este ámbito está directamente entroncado con el análisis estratégicointernacional del entorno genérico, en lo relativo a la dimensión país destino, que nosrespondía a la cuestión “¿Hacia dónde nos internacionalizamos?‖ (ámbito geográfico) .Por tanto, las propuestas de utilización del análisis PEST y del modelo del diamante y losfactores estudiados que, a través de la metodología DAFO, nos permitían establecer lasamenazas y oportunidades del país destino, son de absoluta utilidad e idoneidad para laestrategia de localización. Al fin y al cabo, aquél análisis y esta estrategia se fundamentanen ventajas de localización. Por todo ello, lo allí comentado (como análisis) es trasladablea este apartado (como estrategia). Se fundamenta en ventajas de localización.- (2) Estrategia de entrada y permanencia. Desde esta perspectiva, el modelo afrontacuestiones referentes a qué forma de entrada emplea para penetrar en un mercado(estrategia de entrada o de penetración) y cómo consolida su permanencia en éste(estrategia de permanencia). Por tanto, sería perfectamente posible desglosar este ámbitosiguiendo este planteamiento. La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se debe responder a lascuestiones ¿cómo accedemos? y ¿cómo nos implantamos?. En este ámbitoestratégico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres estrategias. En primer lugar, laexportación (con sus múltiples versiones), mediante la cual se mantiene la produccióncentralizada en el país de origen para abastecer desde allí, mediante transaccionescomerciales (transferencia física), los distintos mercados extranjeros. La exportación,puede ser indirecta (intermediario en el país de origen) o directa (agente o delegación enel país de destino). Con la exportación sólo se transfieren al exterior bienes o servicios.Se minimiza el compromiso de recursos, el riesgo, el potencial de beneficios y el controlsobre las operaciones exteriores. En segundo lugar, la Implantación de Servicios Pág. 36 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  36. 36. 3 7Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversión directa en el exterior (IDE) decarácter comercial para establecerse en el extranjero, convirtiéndose en empresamultinacional (EMN). En tercer lugar, la Implantación Productiva en el Exterior (IPE) parael caso de las EMN manufactureras o la Implantación de Servicios en el Exterior (ISE)para el caso de las EMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor (White yPoynter, 1984) para establecerse en el extranjero.En el caso de las implantaciones en el exterior (IE), además de transferirse desde y haciael exterior bienes o servicios, se añade un flujo de conocimientos y se produce unatransferencia de capital. La inversión directa en el exterior implica mayores niveles decompromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y control.- (3) Estrategia de crecimiento: la IE puede ser creada desde cero a través de uncrecimiento orgánico (crecimiento interno) o consistir en la adquisición de una empresa yaestablecida en el país (crecimiento externo). Se responde a la cuestión ¿creamos ocompramos IDE?. En este ámbito estratégico, podemos distinguir dos estrategias. a) Elcrecimiento interno supone la creación de una IE de plena propiedad. Se crea una nuevaempresa con sus propios recursos en el país de destino de la inversión. b) El crecimientoexterno supone la adquisición total de una empresa ya establecida en el país de destinode la inversión.- Estrategia de convivencia: la internacionalización puede realizarse en solitario oconjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperación). En este último caso, sefundamenta en la alianza estratégica (García Canal, 1999; García et al., 2002). Suelerevestir la forma de un acuerdo contractual con un agente situado en destino a través demúltiples opciones (licencia, franquicia, consorcio, subcontratación, empresa conjunta,etc.) y se valoran las ventajas propias y las ajenas. Los niveles de riesgo, compromiso derecursos, beneficio potencial y control toman una posición más equilibrada al actuarconjuntamente.En este ámbito estratégico, la cuestión a responder es ¿con quién vamos?Suele ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de convivencia(4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de crecimiento se le añaden otrasdos: c) Creación de una empresa conjunta: se crea una nueva empresa en el país dedestino en colaboración con otros socios que aportan recursos adicionales, y compartenla propiedad. d) Adquisición parcial del capital de una empresa ya establecida en el paísdestino. Estas cuatro opciones se pueden visualizar en la tabla 1. Pág. 37 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  37. 37. 3 8(5) Estrategia corporativa: tiene como elemento analítico y de decisión la UnidadEstratégica de Negocio (UEN), que permite descomponer la empresa en unidadeshomogéneas desde un punto de vista estratégico (Springer, 1973; Sanchis y Camps,2000). En este sentido, la empresa debe tomar una posición en el eje especialización–diversificación, de manera que establezca el grado de diversificación deseado, teniendoen cuenta que un cambio en el área de negocio supone la entrada en productos mercados(UEN) nuevos y, por tanto, acceder a un conjunto de factores clave de éxito nuevos. La estrategia de negocio está condicionada por la posición en el ciclo de vida delnegocio y por la posición competitiva de la empresa, que a su vez esta condicionada porsus actividades internacionales y el entorno en el que se desenvuelven éstas. Esteplanteamiento está basado y determinado en la obtención de sinergias, en este caso decarácter internacional. Las EMN diversificadas (Implantación Productiva en el Exterior porDiversificación de Actividades (IPED) y la Implantación de Servicios en el Exterior porDiversificación de Actividades (ISED)) son un ejemplo de este ámbito de estratégico,respondiendo a ¿qué unidad estratégica de negocio internacionalizamos?.- (8) Estrategia de estructura: el componente fundamental es el diseño de la estructuraorganizativa que permita afrontar las actividades internacionales (García, 2005). Lasopciones, básicamente, son:Estructura funcional original o adaptada, división internacional, por producto–proceso, poráreas geográficas, estructura matriz-filial, matricial, la organización virtual y la federal (Pla,2000; Pla y León, 2004). La creación de una división internacional supone el paso previo Pág. 38 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  38. 38. 3 9para el establecimiento de una estructura organizativa concebida específicamente para elmercado exterior. Tradicionalmente, se han considerado dos dimensiones (facturación internacionalrelativa y amplitud de gama internacional) que pueden provocar diversas reorganizaciones(Stopford y Wells, 1972). Esta tipología estructural pone su énfasis en la denominadaestructura primaria y en los aspectos organizativos de carácter más formal que determinael modo de tomar decisiones y de controlarlas. En este ámbito estratégico, se deberesponder a la cuestión ¿cómo decidimos? ¿cómo controlamos?. IV.-UNA FORMACIÓN DE ALTO NIVEL PARA AFRONTAR EL RETO DE LA GLOBALIZACIÓN Actualmente las empresas han de hacer frente a diferentes factores que acentúan latendencia a la globalización. La internacionalización de las empresas ya no es unacuestión de interés para los directivos de las mismas, sino una necesidad. Lainternacionalización de las economías y de los mercados así lo requiere. Por otro lado, ladistribución comercial está experimentando una transformación profunda debida, esencial-mente, a los cambios de los valores de los consumidores y al fenómeno de laglobalización de los mercados. Paralelamente, numerosos fenómenos han incrementadonotablemente la presión competitiva del sector, imponiendo a la empresa comercial laexigencia de renovar sus procesos de funcionamiento y el papel directivo en todas susfunciones.Para mantenerse y crecer en un mercado cada vez más indiferenciado, caracterizado por laapertura y el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación, las empresasnecesitan personal habituado a pensar de una manera global, capaz de identificar lasoportunidades de negocio, de equilibrar las necesidades de los clientes y de saber definir y llevara cabo estrategias competitivas de crecimiento en los4.1.-LA INDUSTRIA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA ZONA UE Durante la última década, las estructuras económicas y sociales de Europa hanexperimentado una transformación sustancial debido a la consolidación de la UniónEuropea no sólo como bloque económico y comercial integrado prácticamentehomogéneo, sino también por su importancia en el ámbito económico mundial. Dichobloque, que reúne a cuatro de las siete economías más importantes del mundo, ha creadonuevos problemas y oportunidades. La industria europea de administración de activos,que es enorme en volumen pero de estructura diferente a la de su contraparte del mundoanglosajón, enfrenta el reto de nuevos problemas, al tiempo que aprovecha la mayor partede las oportunidades que crean la Unión Europea y la globalización. Pág. 39 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  39. 39. 4 0 Este documento explora la actual situación de la principal industria de gestión deactivos de Europa en un ámbito agregado. El trabajo describe inicialmente la estructura dela industria, sus principales subsectores y participantes, motores de ingresos y tendenciasactuales. Se presta atención especial a las características de la administración de activosen Europa en comparación con la concepción estadounidense y británica. Mientras quepara esta última la administración de activos es principalmente una arma de la industriafinanciera, en Europa continental tiene una connotación mucho más social. La manera enque las entidades europeas de administración de activos enfrentan las enormes presionesde las empresas estadounidenses que arriban al territorio de los negocios europeos y lainteresante sinergia que crea el proceso son dos temas importantes de la investigación. Según el concepto de responsabilidad social de la administración de activosprevaleciente en Europa continental, en tanto herramienta útil para el ahorro a largo plazoen lugar de negocio para generar ingresos millonarios, la imposición fiscal de la industriajuega un rol fundamental, que en este documento se analiza en el nuevo marco legal de laUnión Europea. Otro aspecto esencial relacionado con esta industria se refiere alproblema del envejecimiento de las personas y la gran presión que crea sobre lospresupuestos gubernamentales. Ello está forzando a las autoridades a fomentar el ahorroprivado de la población, que hasta ahora estaba acostumbrada a depender de laspensiones de jubilación del gobierno. Esto también ha creado un gran impacto sobre laevolución de la gestión de activos en la Europa contemporánea. El documento espera ser no sólo una descripción exhaustiva de los datos y hechos dela industria, sino presentar información relevante que permita al lector formarse una visiónintegral del negocio de gestión de activos desde un punto de vista conceptual y tambiéncomprender las características particulares de esta industria en Europa y la fase por laque atraviesa. Desde una perspectiva latinoamericana, región en la cual aún se estádesarrollando la gestión de activos, comprender cómo se organiza y opera el sector degestión de la riqueza en un mercado maduro como el europeo puede constituir una fuentede referencias, ideas novedosas y conocimiento del negocio.El dumping económico, utilizado para dar salida a los stocks en épocas desobreabundancia, para desbancar a otros competidores del mercado, y también paraalcanzar series de producción que por su amplitud permitan la reducción de costes,consiste en subvencionar la producción para que su venta se pueda realizar incluso pordebajo del coste de producción. Se genera así un efecto crowding-in por parte del Estadoque, al ser privativo, distorsiona las leyes de la libre competencia por lo que esta prácticaempresarial se encuentre prohibida tanto por el artículo VI de la Organización Mundial deComercio (OMC) como por el art. 91 del Tratado de Maastricht Pág. 40 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina
  40. 40. 4 1 La utilización simultánea de dumping social y la externalización de servicios lleva a unadisminución no sólo de los sueldos y salarios, sino, y lo que es más importante, a largoplazo, se genera una disminución del salario de aceptación o de reserva. Este proceso sehace más rápido en países con una limitada puesta en marcha de políticas de proteccióna los trabajadores, y a la cuasi-inexistencia de sindicatos en gran parte de esaseconomías. La utilización masiva de dumping con outsourcing está ocasionando estagenerando un aumento en la explotación de los trabajadores por lo que es éticamentereprobable por lo que la competencia La competencia únicamente a través de variablesmonetarias conlleva la deshumanización de las corporaciones empresarialesEs otra manera de hacer el pastel‖. Para las empresas internacionalizadas, laincorporación de la responsabilidad social corporativa como parte de su estrategia decrecimiento, brinda numerosas oportunidades para reforzar el papel de la empresa comoagente impulsor del cambio social. Y si además este comportamiento responsable generarentabilidad y es valorado de forma continuada por el consumidor, el éxito sería completo.Así, el consumidor consciente ha de proceder a la selección del producto con criteriosmás allá de los relacionados con los precios y seleccionar aquellos que de forma más omenos subjetiva responden a las empresas que según su propio criterio son responsablessocialmente4.2.-Nuevo modelo de comunicación organizacional Pág. 41 Managerial Economics and Business Strategy – PhD. Luis E. Medina Medina

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