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L’impatto economico
    e il Guggenheim Museum di Bilbao




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L’investimento


Impegno finanziario del Governo Basco e della Deputazione
Giurisdizionale di Vizcaya:
 realizzazione: 82 ...
Alcuni risultati del museo durante il primo anno
                      (1998)




    1.360.000 visitatori (media
   giorn...
I risultati dello studio di impatto economico




 Il 79% dei visitatori si reca a Bilbao o
prolunga il soggiorno di almen...
L’impatto economico indotto



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Stim 2009 2010 Solima Lucidi

  1. 1. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Obiettivo del corso Analisi dei problemi strategici ed operativi della gestione delle imprese culturali. 1 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Contenuti del corso ► le specificità del settore culturale ► internet e Web 2.0 ► aspetti di gestione delle imprese culturali: - gestione direzionale - scelte di marketing - scelte economiche e finanziarie 2 1
  2. 2. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Modalità di svolgimento del corso ► Lezioni frontali ► Seminari e testimonianze ► Esercitazioni e casi di studio 3 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Materiale didattico ► Libro di testo: L. Solima, L’impresa culturale, Carocci Editore, Roma, 2004, capp. 1-4-5-6. ► Articoli e/o saggi. ► Copia delle slide utilizzate all’interno del corso. 4 2
  3. 3. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’evoluzione della disciplina 5 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il concetto di “gestione” Il concetto di gestione, se riferito al settore dei beni culturali, denota ancora oggi una varietà di interpretazioni, legate alle prospettive di osservazione dei differenti attori del sistema, ciascuno dei quali risulta spesso portatore di un proprio modo di interpretare il significato da attribuire a tale termine. I principali attori del sistema – gli operatori del settore, da una parte; gli studiosi, dall’altra – parlano ancora lingue diverse. 6 3
  4. 4. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I nuovi ambiti di studio Il settore dei beni culturali in Italia ha vissuto, nel corso degli ultimi dieci anni, un significativo fervore intellettuale, che ha dato luogo alla progressiva crescita di interesse che le dinamiche di tale settore hanno incontrato all’interno del dibattito teorico nazionale. Gli anni ’90 ed i primi anni del nuovo secolo si sono andati caratterizzando per la diffusione di studi ed analisi sul settore culturale che hanno trovato il loro baricentro in problematiche strategiche, organizzative, di marketing, di finanza, etc., in temi cioè propri del dominio conoscitivo dell’economia d’impresa. 7 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Due tendenze di fondo degli studi sul settore Una visione “macro”: interessata ad approfondire i temi del funzionamento generale del mercato ed i connessi problemi in termini di allocazione delle risorse. Un approccio “micro”: individua come unità di analisi il singolo istituto, restituendo visibilità – e dignità teorica – alle scelte compiute, all’interno di ciascuna organizzazione culturale, dai soggetti deputati ad amministrare in maniera efficiente ed efficace il complesso di risorse (storiche, artistiche, umane, tecniche e finanziarie) a loro disposizione. 8 4
  5. 5. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La fase delle “resistenze” Non sono mancati i casi in cui è stata registrata una strenua opposizione, da parte degli operatori del settore più direttamente coinvolti in tale sommovimento, a qualsiasi forma di “intromissione” esterna. In tali circostanze è dunque prevalso un atteggiamento di diffidenza, che in non pochi casi si è tradotto in pervicaci comportamenti di chiusura, apparsi del tutto anacronistici. Negare consapevolmente la valenza di un approccio multi- disciplinare allo studio ed alla comprensione di un problema è tuttavia una logica che, in un contesto come quello attuale, non trova più alcun diritto di cittadinanza. 9 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Lo stadio attuale Il trascorrere del tempo ha progressivamente stemperato tali attriti: l’avvio di una relazione è inevitabilmente un processo graduale, fatto di piccoli passi e di un avvicinamento progressivo, che si realizza se entrambe le “controparti” dimostrano la loro disponibilità ad accettare compromessi rispetto alla propria visione del mondo. Il settore culturale non è stato immune da questa regola, con il risultato che, oggi, i due mondi hanno non solo iniziato a porre concretamente le basi per la messa a punto di un linguaggio condiviso, ma hanno anche progressivamente interiorizzato la consapevolezza della valenza sinergica di un rapporto di collaborazione. 10 5
  6. 6. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La gestione manageriale Qualsiasi istituzione culturale presenta un problema di gestione, nel senso che è necessario assumere quotidianamente una pluralità di atti di disposizione in relazione alle risorse di cui si dispone, siano esse riconducibili alla sua dotazione culturale (opere, reperti, spartiti, libri, etc.), umana (il personale), tecnica (impianti generici e specifici) e finanziaria. L’attività di gestione può avvalersi, anche nel settore culturale, di larga parte di quelle metodologie e tecniche che sono state sviluppate dall’analisi teorica aziendale, a livello nazionale ed internazionale. Questa traslazione non può – e non deve – essere realizzata in maniera automatica. 11 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le specificità del settore culturale 12 6
  7. 7. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La prospettiva interpretativa adottata ► Principi e strumenti di gestione sembrano aver conquistato, all’interno della più recente letteratura sviluppata a livello nazionale sui diversi comparti del settore culturale (teatri, musei, biblioteche, festival, etc.), un vero e proprio “diritto di cittadinanza”, aprendo nuove prospettive di ricerca e nuovi spazi alla riflessione scientifica. ► Nel corso delle lezioni si limiterà l’ambito interpretativo, focalizzando l’analisi solo su alcune tipologie di organizzazioni, e precisamente: i musei e le aree archeologiche, i teatri di produzione e le fondazioni liriche, gli archivi e le biblioteche, i festival a prevalente contenuto culturale (di teatro, danza, lirica, letteratura, etc.). 13 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Gli elementi comuni delle imprese culturali ► Preminente finalità culturale che caratterizza queste organizzazioni; ► Assenza dello scopo di lucro, tipica dei soggetti pubblici e delle organizzazioni non profit; ► Presenza di un complesso strutturato e permanente di risorse (umane, tecniche e finanziarie) da amministrare, messe a servizio del raggiungimento degli obiettivi primari di gestione; ► Escludibilità, nel senso che l’accesso ai servizi erogati (ovvero, la loro fruizione) non è libero, ma è disciplinato da forme di accesso controllato. 14 7
  8. 8. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le imprese selezionate ► Sono così stati selezionati quegli operatori, attivi nella conservazione e valorizzazione del patrimonio culturale e della creazione artistica, che erogano con continuità i loro servizi in forma gratuita ovvero ad un prezzo che si colloca molto al di sotto dei relativi costi di produzione. ► Tali soggetti non si pongono, quale obiettivo prioritario, il conseguimento di una remunerazione congrua rispetto allo sforzo profuso ed al rischio sostenuto, come avviene nelle imprese private, ma considerano il profitto un fattore strumentale per il raggiungimento dei propri obiettivi istituzionali. 15 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le imprese “escluse” ► Quelle che trovano nella logica del profitto l’elemento centrale del proprio processo decisionale (società editoriali; cinematografiche; radiofoniche; televisive; discografiche; organizzatori di mostre, rappresentazioni, concerti; gallerie e case d’asta). ► Quelle che si caratterizzano per la presenza di una diversa funzione primaria, di tipo scientifico (parchi zoologici, giardini botanici, etc.) ovvero di natura liturgica (chiese, santuari, luoghi di culto in genere). ► Quelle che sono liberamente accessibili, come accade per il patrimonio ambientale e paesaggistico. 16 8
  9. 9. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il termine “gestione” ► Con il termine “gestione” si farà riferimento all’insieme di principi e tecniche a cui è possibile ricorrere per assumere, in maniera corretta, le decisioni relative all’utilizzo delle risorse di cui l’organizzazione culturale dispone. Tali scelte possono essere analizzate distinguendo diversi livelli di ragionamento: l’ambito strategico, la sfera direzionale ed il contesto operativo. ► Anche un archivio o un teatro sono realtà organizzate, nelle quali sono presenti risorse di varia natura – umane, tecniche, finanziarie – il cui utilizzo presuppone un’attenta e consapevole attività di amministrazione. 17 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La “logica” delle imprese culturali ► La logica del profitto non rappresenta il loro fine, ma lo strumento per realizzare le loro attività istituzionali. ► Esse devono comunque rispettare il principio della razionalità economica, cioè massimizzare i risultati conseguiti a parità di impegno profuso ovvero minimizzare lo sforzo sostenuto a parità di risultato complessivo. Rispetto ad un’impresa for profit, in altri termini, non cambia il ragionamento di fondo quanto – evidentemente – il risultato ricercato. 18 9
  10. 10. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Beni culturali vs. performing arts ► La messa in scena di una rappresentazione teatrale, così come l’organizzazione di un festival, presentano infatti delle problematiche specifiche, che solo in maniera occasionale possono riguardare un archivio o un museo. ► Tanto un museo, quanto un teatro risultano accomunati dalla tipologia di offerta che essi propongono, che si risolve nella messa a disposizione dell’acquirente di un insieme di servizi di base (cioè riconducibili all’attività caratterizzante posta in essere dalla struttura) a cui si aggiungono altre tipologie di servizi, complementari ed accessori (servizio complesso). 19 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le imprese culturali come aziende di servizi: gli elementi di base ► Intangibilità, cioè il contenuto immateriale della prestazione; tale attributo, per un verso, rende difficile una precisa percezione delle caratteristiche qualitative del servizio offerto e, quindi, un suo corretto apprezzamento; per altro verso, non consente, se non con evidenti margini di approssimazione, una comparazione preventiva delle alternative di consumo. ► Inseparabilità, nel senso che è necessario che si realizzi la contestualità tra il momento dell’erogazione e quello della fruizione; tale aspetto, oltre ad impedire la valutazione ex-ante del servizio, determina la circostanza che i servizi stessi non possono essere disgiunti dai soggetti che li erogano. 20 10
  11. 11. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le imprese culturali come aziende di servizi: gli elementi di base ► Deperibilità, che inibisce la possibilità di stoccaggio dell’offerta, con un’evidente maggiore difficoltà nel far fronte alle variazioni della domanda. ► Eterogeneità della prestazione, che rende complessa l’implementazione di procedure atte a standardizzare le modalità di erogazione. 21 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le differenze con le imprese produttrici di beni ► La presenza di tali specificità rende la gestione dei servizi generalmente più complessa rispetto a quanto accade per chi realizza e vende prodotti, la cui fisicità rende possibile strutturare il rapporto con il potenziale acquirente in maniera spesso più agevole. ► Mentre per un prodotto, prima di procedere al suo acquisto, è comunque possibile formulare una pluralità di valutazioni in ordine alle sue caratteristiche (la forma, il colore, la consistenza, etc.), risulta invece molto meno agevole apprezzare preventivamente la qualità di una rappresentazione teatrale. 22 11
  12. 12. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Alcuni esempi ► Ad esempio, di uno spettacolo teatrale possono essere valutati, in via anticipata, il prezzo e le modalità di distribuzione (luogo, giorno ed orario della rappresentazione) ma solo in maniera approssimativa la sua qualità (come avviene, ad esempio, nel caso in cui il regista o gli attori siano noti al soggetto che svolge tale valutazione). ► Inoltre, la visita di un’area archeologica o l’accesso ad un archivio presuppone la contestualità della fruizione, cioè il recarsi presso una struttura adibita a tale scopo; il che si traduce nella necessità di sviluppare un’adeguata capacità di attrazione nei confronti della domanda potenziale, la quale deve essere indotta a spostarsi per poter fruire del servizio ricercato, con evidenti aggravi in termini di costo e di tempo impiegato. 23 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’assenza dello scopo di lucro: le caratteristiche delle ONP ► Le Onp, infatti, si connotano per lo svolgimento di attività ispirate da intenti mutualistici o solidaristici, indirizzate verso nuclei più o meno definiti di individui. ► Le principali caratteristiche delle Onp sono essenzialmente riconducibili a tre: - lo svolgimento di un’attività di tipo economico; - l’adozione del principio della razionalità economica; - il vincolo del rispetto, nel lungo termine, del requisito dell’economicità della gestione. 24 12
  13. 13. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il problema della scarsità di risorse finanziarie ► La scarsità di risorse finanziarie che, per definizione, accomuna le imprese culturali, è riconducibile essenzialmente alla circostanza che tutte le organizzazioni del settore, per erogare il servizio offerto, assorbono più risorse di quante ne generino le loro attività istituzionali. Ciò si traduce nella presenza di un fabbisogno costante, che acuisce non solo la dipendenza dai trasferimenti pubblici ma anche l’impatto che una contrazione degli stessi genera sulle attività aziendali. ► Diventa allora ancor più necessario fare ricorso a quei processi e strumenti di gestione idonei ad assicurare l’uso ottimale delle risorse disponibili, verificando al contempo la possibilità di attrarne di nuove. 25 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’evoluzione del settore culturale ► I consumi culturali stanno vivendo una fase di profonda trasformazione. Durante gli ultimi decenni, la domanda di beni e servizi legati all’arte e alla cultura, così come è avvenuto anche nei confronti di altri settori di attività, ha subito delle profonde modificazioni, sia sotto il profilo quantitativo che sotto quello qualitativo. ► In generale, si riscontra una tendenza di fondo, che caratterizza la società contemporanea: gli stili di vita delle persone evolvono costantemente, determinando un incremento diffuso della tensione competitiva che produce effetti significativi – anche per le imprese culturali, sia sotto il profilo strategico che sotto quello competitivo. 26 13
  14. 14. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’evoluzione del settore culturale ► Ai cambiamenti registrati tanto dal lato della domanda che da quello dell’offerta può essere associato un comune denominatore: la dinamica del progresso scientifico e tecnologico, che si muove in maniera pervasiva ed incrementale. Pervasiva, considerando la multidirezionalità delle sue traiettorie di propagazione, che scavalcando i tradizionali confini settoriali, ha generato fenomeni di sovrapposizione competitiva anche tra operatori legati ad attività considerate un tempo molto lontane tra loro. Incrementale, in quanto l’intervallo temporale intercorrente nella transizione tra innovazione ed applicazione innovativa si è fortemente ridotto. 27 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il concetto di “filiera di produzione” ► Il concetto di filiera, applicato ad un settore industriale, considera lo svolgimento del processo produttivo a partire dalle materie prime utilizzate – che rappresentano l’input del processo produttivo – fino ad arrivare al prodotto finito (output) ed alla sua collocazione sul mercato di sbocco. ► Le materie prime vengono sottoposte ad un processo di trasformazione, più o meno articolato, attraverso il quale si interviene su alcune loro caratteristiche (la struttura, la forma, il volume, etc.) per ottenere un “semi-lavorato”, dal quale, attraverso ulteriori fasi di lavorazione, si perviene al prodotto finito. 28 14
  15. 15. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Esempio di “filiera di produzione” ALLUMINA materia prima (ossido di alluminio) semi-lavorati FUSIONE lingotti di alluminio PRIMA LAMINAZIONE laminati fasi di lavorazione SECONDA LAMINAZIONE nastri (dischi/pastiglie) IMBUTITURA scatole LITOGRAFIA prodotto finito SCATOLE LITOGRAFATE 29 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La filiera nel settore culturale: un concerto di musica classica ► Si rende necessario utilizzare una certa quantità di risorse (umane, tecniche, etc.), che partecipano, con apporti differenziati, alla realizzazione del prodotto finito: non vanno considerati, infatti, solo i musicisti e gli strumenti, in quanto è altrettanto essenziale il contributo del personale di sala, degli addetti alla biglietteria, degli impianti di illuminazione, etc. ► Occorre poi identificare la materia prima che dà origine a tutto il processo che, nel caso specifico, è costituita dagli spartiti messi a punto dall’autore dei brani che vengono proposti. In mancanza di un atto creativo originale, infatti, non potrebbe prodursi la manifestazione artistica. 30 15
  16. 16. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La filiera nel settore culturale: l’apporto della tecnologia ► La tecnologia interviene non solo nella fase di produzione del servizio – perché possa essere esposta una fotografia, occorre una macchina fotografica, un apparato di stampa, etc. – ma anche nella fase di distribuzione dello stesso. ► Se è vero che la frequentazione di un teatro presuppone la fruizione diretta, è anche vero però che questa è solo una delle modalità attraverso cui una rappresentazione può essere messa a disposizione di un pubblico. Se, infatti, la stessa viene registrata con apparati audio-visivi, sarà possibile veicolarne i contenuti attraverso un cd-audio, un cd-rom o un dvd, mediante una trasmissione radiofonica o televisiva, ricorrendo ad internet. 31 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La distribuzione di un’attività artistica o culturale ► Fruizione diretta, qualora si consideri un concerto, un’esposizione, una rappresentazione teatrale, uno spettacolo di danza, etc. ► Riproduzione, nel caso in cui risulta possibile fare ricorso a supporti cartacei (quotidiani, periodici), magnetici (audio/videocassette, mini-disk, memory-stick), ed ottici (cd, cd-rom, dvd). ► Trasmissione, che può avvenire via etere, via cavo o via satellite (attraverso la radio, la televisione, un pc collegato ad internet, un telefonino di nuova generazione). 32 16
  17. 17. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Fase di produzione e distribuzione nella filiera artistico-culturale produzione distribuzione manoscritto spartito FRUIZIONE DIRETTA negativo filmato RIPRODUZIONE reperto opera d'arte TRASMISSIONE …... 33 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Tecnologie e prodotti/servizi nella filiera artistico-culturale ► Un servizio si trasforma quindi – grazie all’utilizzo di varie tecnologie – in un prodotto, suscettibile di modalità differenziate di collocamento sul mercato. tecnologie prodotti/servizi attori rappresentazione corpo di ballo spettacolo FRUIZIONE DIRETTA orchestra concerto opera d'arte esposizione supporti cartacei quotidiani, periodici RIPRODUZIONE supporti magnetici audio/videocassette, ... supporti ottici cd, cd-rom, dvd etere/satellite radio, TV, cellulare TRASMISSIONE cavo/satellite TV-on demand, internet 34 17
  18. 18. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Tecnologie e vantaggi economici ► Grazie alla tecnologia diventa possibile sfruttare, in termini sempre più ampi, le economie di replicazione, con importanti effetti sui costi (che diminuiscono) e sui ricavi (che aumentano) connessi allo svolgimento delle attività di gestione. ► A questi vantaggi si aggiungono anche quelli originati dalla possibilità di derivare, dalla medesima creazione artistica, una pluralità di prodotti diversi, anche se tra loro collegati. Si pensi, ad esempio, al caso di un romanzo, che diventa la base per una rappresentazione teatrale o per un film, successivamente trasferita in dvd, la cui colonna sonora viene poi veicolata grazie ad un cd o trasmessa attraverso internet. 35 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il fenomeno della “convergenza” tecnologica ► L’utilizzo dei diversi media di comunicazione è destinato a convergere, modificando le funzioni d’uso primarie attribuite a ciascuno di essi all’atto della loro nascita. Basti pensare alla circostanza che la differenza tra un computer, un telefono ed una televisione già ora appare sempre più sfumata, in quanto ciascuno di questi supporti sta progressivamente incorporando funzionalità specifiche degli altri. ► Non meno rilevanti sono gli effetti che tali innovazioni stanno producendo sui comportamenti sociali e, quindi, sulle modalità di interazione tra i diversi individui e sui rispettivi processi di consumo. 36 18
  19. 19. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Una riflessione generale sulla tecnologia ► La società di cui ognuno fa parte, che è poi la destinataria finale delle attività svolte dagli operatori del settore culturale, si modifica costantemente, a ritmi che attualmente si presentano molto più intensi che in passato. ► Di questa evoluzione è dunque necessario tener conto nel definire le modalità attraverso cui ciascun soggetto – un museo, un archivio, un teatro, un parco archeologico, una biblioteca – stabilisce e sviluppa le proprie relazioni con il pubblico di riferimento. 37 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il problema del finanziamento pubblico al settore culturale ► Uno dei principali contributi, cui tradizionalmente ci si riferisce, è quello di Baumol e Bowen (1956) che, malgrado sia incentrato più specificamente sulle arti rappresentative, per primo analizza a fondo la problematica dell’intervento pubblico nel settore culturale, formulando la cosiddetta “legge della crescita sbilanciata”, anche nota come “morbo dei costi”. 38 19
  20. 20. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il morbo dei costi ► Il settore culturale è caratterizzato da una funzione di produzione a coefficienti fissi poiché il rapporto tra i fattori di produzione è costante, essendo – quanto meno in linea di principio – stabilito dall’autore dell’opera. ► Ad esempio, ciò vuol dire che la durata dell’esecuzione di una sinfonia di Beethoven è più o meno sempre la stessa e, se si vuole mantenere un elevato livello qualitativo del servizio offerto, il numero degli orchestrali, nel tempo, non può che rimanere il medesimo. Ne deriva che, nel settore culturale, la produttività è fissa. 39 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Un settore “stagnante” ► Questo accade in ragione della maggiore difficoltà che, secondo i due autori, denota il settore artistico – definito, pertanto, “stagnante” – rispetto alla possibilità di beneficiare dei miglioramenti intervenuti sul fronte scientifico e tecnologico, idonei a far conseguire quegli aumenti di produttività che si verificano invece all’interno del settore denominato, per converso, “progressivo”. 40 20
  21. 21. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Produttività e salari ► I due autori sottolineano, inoltre, che – indipendentemente dalla variazione della produttività – la remunerazione degli artisti cresce invece in dipendenza con l’andamento dei salari degli altri settori dell’economia, nei quali l’aumento della produttività consente di distribuire un reddito superiore. ► L’andamento incrementale della remunerazione del fattore lavoro, unito alla stabilità della produttività ed ai conseguenti costi unitari di produzione crescenti, genera nel settore stagnante un deficit permanente tra costi e ricavi, che tende peraltro – nel tempo – ad aumentare. 41 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Un esempio alla Scala di Milano ► Secondo l’analisi formulata alcuni anni or sono da due studiosi italiani (Brosio, Santagata, 1992), in assenza di intervento pubblico, i biglietti di ingresso della Scala di Milano dovrebbero costare poco meno di 250 euro, in quanto l’incremento (calcolato a prezzi costanti) dei costi di produzione è stato, nell’ultimo secolo, pari a circa dodici volte i costi originari. È appena il caso di osservare che, a questi prezzi, la domanda verrebbe ovviamente ad azzerarsi del tutto. 42 21
  22. 22. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le soluzioni al morbo dei costi (1) ► Posto, dunque, che la produzione artistica e culturale genera un fabbisogno costante di risorse, occorre riflettere su come agire per contenere questo deficit, la cui dimensione potrebbe essere ridotta agendo alternativamente sui costi, sui ricavi ovvero su entrambi. ► La possibilità di contenimento dei costi nel settore culturale, appare solo marginalmente percorribile, stante la verosimile diminuzione – cui si è in precedenza accennato – delle prestazioni qualitative del servizio offerto. 43 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le soluzioni al morbo dei costi (2) ► L’azione sui ricavi, per contro, presuppone un aumento della domanda ovvero – a parità di domanda – un incremento del margine unitario di guadagno (e quindi dei prezzi, qualora si sia in presenza di servizi offerti al pubblico a pagamento). ► Considerata la difficoltà a stimolare, quanto meno nel breve periodo, lo sviluppo del consumo di beni culturali, resterebbe da considerare come unica soluzione percorribile la manovra dei prezzi. Il ricorso alla leva del prezzo è, almeno sotto il profilo teorico, concretamente utilizzabile, in quanto i beni (e le attività) culturali presentano delle differenze rispetto alla più generale tipologia di appartenenza, i beni pubblici. 44 22
  23. 23. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I “beni ibridi” ► Rispetto ai beni pubblici, alcuni beni culturali si connotano per la non rivalità al consumo, per cui la fruizione individuale non risente, in linea di principio, del numero di soggetti che traggono soddisfazione dal godimento del medesimo bene. Essi, inoltre, si caratterizzano per il fatto di essere escludibili, in quanto possono essere resi non accessibili liberamente al pubblico. ► Per questo motivo tali beni culturali rappresenterebbero una tipologia di beni ibrida, non riconducibile completamente né alla categoria dei beni pubblici né a quella dei beni privati. 45 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La leva del prezzo ► Entro certi limiti e con riferimento a specifici contesti di produzione culturale, è pertanto possibile ricorrere ad una discriminazione sui prezzi, che può essere praticata in tutti i casi in cui esistano acquirenti potenziali disposti a sostenere un costo maggiore, pur di beneficiare di un maggior livello di servizio: in un teatro, ad esempio, la poltrona viene generalmente venduta ad una tariffa superiore rispetto al loggione. ► Il ricorso alla leva del prezzo entra però in contrasto con quella che è stata definita la natura “meritoria” dei beni culturali, cioè la necessità che per beni ritenuti collettivamente utili venga comunque garantita la loro fruizione, indipendentemente dalla presenza di una domanda congrua esercitata dal mercato. 46 23
  24. 24. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La “meritorietà” ► La natura meritoria dei beni culturali determina, pertanto, l’esigenza di rispettare comportamenti ispirati all’equità, e quindi la necessità di diffonderne la fruizione a tutte le fasce di reddito della società. ► In presenza unicamente di meccanismi di mercato, potrebbe determinarsi una fruizione differenziata e discriminante a favore delle classi sociali caratterizzate da una più ampia disponibilità economica. Situazione che risulterebbe in aperto contrasto con il summenzionato principio di equità. ► In tale prospettiva, pertanto, il sostegno pubblico al settore troverebbe una sua ulteriore giustificazione nell’effetto redistributivo implicitamente realizzato a favore delle classi sociali più deboli. 47 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le esternalità della cultura (1) ► I beni e le attività culturali determinano, oltre a dei benefici diretti – riconducibili all’appagamento di una pluralità di bisogni da parte del fruitore – anche dei benefici indiretti, connessi ai positivi effetti che la loro presenza genera sul livello culturale e sulla qualità della vita dell’area nella quale gli stessi sono disponibili. ► I benefici indiretti, in quanto non riferibili ad una precisa ed individuabile categoria di soggetti (gli acquirenti del servizio), bensì all’intera collettività, sono in primo luogo di difficile quantificazione ed in secondo luogo non escludibili, per cui non può essere associata alla fruizione degli stessi il pagamento di un corrispettivo. 48 24
  25. 25. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le esternalità della cultura (2) ► In presenza di esternalità, pertanto, si verifica una divaricazione tra benefici sociali e benefici privati, che genera il fallimento del mercato. Il mercato, infatti, è in grado di tener conto solo delle domande individuali, a cui può essere concretamente associato un valore e, quindi, un prezzo. ► Tutto ciò porterebbe a ribadire la necessità della presenza dello Stato all’interno del settore, il quale dovrebbe porre in essere degli interventi correttivi in grado di azzerare il deficit di risorse generato dalla presenza delle diverse tipologie di benefici indiretti, che non generano flussi di risorse incrementali per il settore. 49 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le metodologie di valutazione della spesa pubblica ► Attraverso le metodologie di valutazione della spesa pubblica, è possibile stabilire il peso da attribuire ai differenti settori verso i quali indirizzare i flussi di ricchezza di volta in volta disponibili. ► Infatti, il settore dei beni culturali concorre, nell’attribuzione delle risorse pubbliche, con altri settori “sussidiati” – ad esempio, la sanità e la scuola – che soddisfano altrettanti bisogni primari quali la salute e l’istruzione. 50 25
  26. 26. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I diversi approcci per la valutazione ► Approcci monetari, che includono le valutazioni estimative e le analisi costi-benefici, così come le complesse procedure di contabilità sociale, input-output, etc. ► Approcci multicriteriali, che si caratterizzano invece per il fatto di essere basati sul ricorso ad una pluralità di tecniche. 51 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’importanza della valutazione per il settore culturale ► La stima sottodimensionata dei riflessi economici connessi alla presenza di beni culturali ovvero allo svolgimento di attività artistiche ha frequentemente determinato un atteggiamento privilegiato nei confronti di quei settori in apparenza maggiormente in grado di offrire, ad esempio, un contributo chiaramente percepibile sotto il profilo occupazionale. ► Sotto questo profilo, il settore culturale appare un interessante campo di applicazione anche per i processi di valutazione ex-post, attraverso cui raccogliere importanti indicazioni sul grado di efficienza e di efficacia raggiunto nell’utilizzo delle risorse e nel raggiungimento degli obiettivi. 52 26
  27. 27. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Due strumenti per la valutazione: VIE e VIS ► La valutazione di impatto economico (VIE) mira a fornire una stima attendibile delle ricadute dirette ed indirette, rappresentando quindi uno degli strumenti a cui è possibile fare ricorso non solo per la programmazione delle politiche culturali, ma anche in sede di controllo e valutazione delle stesse. ► La valutazione di impatto sociale (VIS) mira a identificare gli effetti “culturali” sulla collettività indotti dalla presenza di un bene e/o di un’attività culturale. La difficoltà a tradurre, in termini quantitativi, un dato di tipo prettamente qualitativo rende tale approccio ancora non consolidato nelle sue modalità di applicazione. 53 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’impatto economico delle imprese culturali (1) ► Impatto diretto: il contributo offerto ad un territorio – sotto il profilo economico – dalle attività poste in essere da un’impresa culturale è in primo luogo riconducibile ai flussi di ricchezza che essa trasferisce alle persone che lavorano al suo interno, sotto forma di stipendi. ► Impatto indiretto: domanda di beni e servizi che l’impresa culturale attiva verso l’esterno; anche in tali circostanze, infatti, essa crea ricchezza e contribuisce, indirettamente, alla creazione ovvero al mantenimento di posti di lavoro. 54 27
  28. 28. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’impatto economico delle imprese culturali (2) ► Impatto indotto: domanda di beni e servizi erogati dall’impresa. Considerando, ad esempio, i turisti, è significativo notare che essi, nel tempo della loro permanenza, acquistano sul territorio servizi di varia natura, trasferendo risorse a svariati settori di attività economica, come quello alberghiero, dei servizi di ristorazione, del trasporto. ► Impatto derivato: tutte le categorie di soggetti considerati – che svolgono attività all’interno dell’impresa culturale, a favore di essa e nel suo territorio – contribuiscono, a loro volta, a generare ulteriori flussi di ricchezza, in quanto le risorse finanziarie che, a vario titolo, essi traggono dal rapporto con l’impresa culturale vengono poi impiegate per l’acquisto di beni e servizi effettuati a titolo individuale. 55 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’impatto economico delle imprese culturali (3) ► Effetti fiscali: sono legati, da un lato, alla percezione di redditi da lavoro (con la conseguente imposizione tributaria) e, dall’altro, ai processi di consumo ed alle imposte indirette ad essi legati. Parte della ricchezza prodotta dell’impresa culturale, dunque, ritorna al settore pubblico (Stato ed Enti locali). 56 28
  29. 29. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Una schematizzazione dell’impatto economico effetti moltiplicativi e stipendi diretto fiscali IMPATTO indiretto derivato ECONOMICO beni e servizi pernottamento, acquistati indotto ristorazione, … 57 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Ulteriori benefici ► Miglioramento del livello culturale della popolazione: beneficio in senso lato che ne trae la collettività del luogo nel quale si registra la presenza delle imprese culturali ► Notorietà ed immagine dell’area: in una prospettiva di marketing territoriale può contribuire in misura anche significativa ai processi di sviluppo locale. ► Poiché, però, la quantificazione di tali effetti risulta di difficile stima, si è preferito non inserirli all’interno dello schema; pertanto, che il risultato cui si perviene attraverso la misurazione delle quattro tipologie di impatto economico individuate risulta in ogni caso sotto-dimensionato. 58 29
  30. 30. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Alcuni esempi di applicazione della VIE (1) ► Il Victoria Museum of Fine Arts ha verificato gli effetti economici connessi allo svolgimento di tre mostre-evento realizzate tra il 1996 ed il 2000, le quali – complessivamente – hanno generato un impatto di circa 24 milioni di dollari sull’area metropolitana di Richmond, in Virginia (www.vcu.edu). ► Il Metropolitan Museum of Art ha stimato che i non residenti (pari a circa i tre quarti dei 553.000 visitatori) che hanno frequentato la mostra su Manet e Velàzquez nella primavera del 2003 hanno speso, durante la loro permanenza a New York, oltre 360 milioni di dollari (www.metmuseum.org). 59 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Alcuni esempi di applicazione della VIE (2) ► Uno studio sui benefici economici e sociali di undici festival culturali realizzati nella regione delle Midlands durante il 2002 ha evidenziato non solo che le spese effettuate per la loro realizzazione sono ammontate a circa un milione di sterline, ma che queste hanno prodotto un ulteriore contributo all’economia regionale stimato in 570.000 sterline; inoltre, gli acquisti effettuati dai frequentatori dei festival nelle rispettive aree di localizzazione hanno generato ulteriori 4 milioni di sterline, equivalenti a 209 posti di lavoro (www.artscouncil.org.uk). 60 30
  31. 31. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Alcuni esempi di applicazione della VIE (3) ► Un recente studio sugli utenti degli archivi inglesi ha messo in evidenza che, per quanto l’utenza di tali strutture sia rappresentata in prevalenza da residenti dell’area, è comunque possibile stimarne l’impatto economico; infatti, circa l’80% degli utenti ha utilizzato un mezzo pubblico per recarsi presso la struttura (il cui accesso ha rappresentato, per l’87% degli utilizzatori, il motivo primario di spostamento nell’area), poco più del 36% ha utilizzato negozi e servizi, mentre il 28,6% ha mangiato nella zona. 61 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Un punto di partenza ► Anche tenuto conto dei risultati delle VIE appena commentati, appare evidente che la dimensione economica e quella culturale si intrecciano indissolubilmente, creando un legame tra il sistema economico locale ed imprese culturali. ► I trasferimenti di risorse finanziarie da parte della collettività (attraverso l’intervento dello Stato) consente loro di agire in ambito artistico e culturale e lo svolgimento di tali attività contribuisce, a sua volta, a generare flussi di ricchezza a vantaggio dell’economia del territorio di appartenenza. 62 31
  32. 32. L’impatto economico e il Guggenheim Museum di Bilbao Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli Il caso del Guggenheim Museum di Bilbao 4 anni di lavori; inaugurato nel 1997; progettato dall’architetto americano Frank O. Gehry; 24 mila metri quadri (di cui 10 mila per esposizione su tre livelli); esposizione di arte americana ed europea del XX secolo; gestione artistica: Fondazione Solomon R. Guggenheim. Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli 32
  33. 33. L’investimento Impegno finanziario del Governo Basco e della Deputazione Giurisdizionale di Vizcaya: realizzazione: 82 milioni di euro contributo annuale: 6,2 milioni di euro Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli Il progetto globale (fine anni ’80) Riqualificazione urbanistica e territoriale finalizzata a diversificare la base economica dell’area: ampliamento del porto; nuova metropolitana; ammodernamento dell’aeroporto; nuove strutture congressuali; interventi urbanistici; spesa complessiva: 1,3 miliardi di euro. Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli 33
  34. 34. Alcuni risultati del museo durante il primo anno (1998) 1.360.000 visitatori (media giornaliera 4.520) a fronte di una previsione di 330.000; 27% di visitatori stranieri (di cui il 33% da paesi fuori dell’Unione Europea); assortimento di 3.800 articoli nel negozio; vendite per 4,3 milioni di euro (21% delle entrate). Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli Gli obiettivi dello studio KPMG Stima dell’impatto economico del Museo Guggenheim sulla provincia autonoma basca in termini di: occupazione; prodotto interno lordo (PIL); effetti fiscali. La metodologia: 1.208 visitatori intervistati tramite questionario fra giugno e luglio 1998. Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli 34
  35. 35. I risultati dello studio di impatto economico Il 79% dei visitatori si reca a Bilbao o prolunga il soggiorno di almeno un giorno per visitare il Museo. La spesa complessiva riferibile a questa categoria di visitatori è pari a 185,9 milioni di euro. Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli L’impatto economico indotto euro Spesa totale 186 di cui: accomodation 39 trasporti 12 ristorazione 63 negozi 49 museo 23 valori in milioni 12% 21% 6% 26% 35% accomodation trasporti ristorazione negozi museo Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli 35
  36. 36. L’impatto economico indotto Primo anno - 1998 Previsione secondo anno – 1999 (825.000 ingressi) 0,47% del PIL della regione spesa complessiva attivata basca (144,6 milioni di euro); dal museo: 178,7 milioni di contributo al mantenimento euro; di 3.816 posti di lavoro; contributo alla formazione entrate addizionali per la del PIL di 99,6 milioni di Tesoreria basca (IVA, tasse euro; sui redditi di impresa e sui maggiori entrate fiscali: 18 redditi personali) pari a 26,8 milioni di euro. milioni di euro. Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il processo di direzione aziendale 72 36
  37. 37. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’identificazione delle attività ► La prima domanda alla quale occorre dare risposta attiene all’identificazione puntuale delle singole attività da realizzare e della sequenza secondo la quale le stesse devono essere realizzate. ► Individuare la sequenza vuol dire ordinare le attività secondo una logica gerarchica, sulla base della quale vengono stabilite le priorità, le criticità e le relazioni esistenti tra ciascuna di esse. 73 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La scomposizione “a cascata” degli obiettivi ► Queste riflessioni vanno svolte tenendo in debita considerazione anche l’estensione temporale delle decisioni da assumere. Sotto questo profilo, va infatti osservato che l’obiettivo generale che l’impresa si è attribuito deve essere scomposto – attraverso un procedimento “a cascata” – in una pluralità di obiettivi parziali, misurabili, a cui associare le diverse attività da compiere, necessarie alla loro realizzazione. ► La misurabilità degli obiettivi di breve termine è di importanza fondamentale perché, attraverso la loro identificazione, si realizza la transizione tra la dimensione qualitativa – associata alla mission ed alle decisioni di natura strategica e competitiva – a quella quantitativa, che consente di ridurre le aree di ambiguità e di porre in essere le opportune attività di controllo dei risultati. 74 37
  38. 38. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La scomposizione “a cascata” degli obiettivi di lungo periodo Obiettivo di breve Obiettivo di breve Obiettivi di lungo Obiettivo di Mission Strategie periodo breve Obiettivo di breve Obiettivo di breve 75 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I fabbisogni di risorse ► I fabbisogni di risorse possono risultare fortemente differenziati in ordine alla loro tipologia (risorse umane, tecniche e finanziarie) ed alla loro entità. ► Tale circostanza produce i suoi effetti sulle altre variabili considerate in quanto, nel caso in cui sussista una condizione di vincolo nella disponibilità (interna e/o esterna) di risorse, può rendersi necessario mettere in discussione le decisioni assunte sia in termini di obiettivi che di attività. 76 38
  39. 39. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La ricerca dell’equilibrio ► Appare dunque chiaro come le valutazioni da compiere per la gestione di un’impresa siano decisamente complesse e come i diversi piani di ragionamento si intersechino reciprocamente, dando luogo ad un processo di scelta graduale ed iterativo, in cui si ricerca per approssimazioni successive una condizione di equilibrio tra obiettivi, attività e risorse. 77 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il ciclo di direzione PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO ORGANIZZAZIONE (atti di valutazione) (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) 78 39
  40. 40. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le decisioni organizzative 79 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I principi organizzativi ► Un’impresa è composta – prima di qualsiasi altra cosa – da persone, le quali detengono le competenze e le professionalità (le risorse di conoscenza) necessarie al suo funzionamento. ► Gli apporti dei diversi individui risultano, naturalmente, differenziati in ragione delle specificità di ciascuno di essi, ma ogni persona è in ogni caso portatrice di un patrimonio personale di abilità ed esperienze, che deve essere messo a frutto nel migliore dei modi. 80 40
  41. 41. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’evoluzione delle decisioni organizzative (1) ► Sino alla metà del secolo scorso, le organizzazioni non avevano ancora acquisito una piena consapevolezza dell’importanza del fattore umano, in quanto risultava prevalente una visione di tipo meccanicistico, secondo la quale il contributo degli individui poteva – e doveva – essere assimilato a quello degli altri fattori produttivi, la terra ed il capitale. ► Il fattore umano veniva, in quanto tale, considerato alla stregua di un’energia da utilizzare nel modo più razionale possibile, riducendo gli sprechi ed ottimizzando il contributo offerto da ciascuno. 81 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’evoluzione delle decisioni organizzative (2) ► Nel corso degli ultimi decenni si è invece fatta strada la consapevolezza che la dimensione da cogliere e da valorizzare sia quella della conoscenza posseduta dagli individui, che può essere liberata se il sistema di regole e procedure che disciplina il funzionamento di un’organizzazione mette in condizione ciascuna persona di fornire – nello svolgimento dei compiti che gli sono stati attribuiti – un apporto personale, creativo ed originale, attingendo al proprio ed esclusivo bagaglio di conoscenze. ► Questo importante cambiamento di prospettiva è stato registrato in letteratura anche sotto il profilo semantico, con il passaggio alla espressione “risorse umane” in luogo di “forza lavoro”. 82 41
  42. 42. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La geometria complessiva del sistema ► Le coordinate del disegno complessivo sono rappresentate, da un lato, dai poteri e responsabilità attribuiti a ciascun componente dell’organizzazione e, dall’altro, dalle relazioni – di tipo formale ed informale – che si vengono a creare tra di essi. ► L’importanza e la criticità delle decisioni organizzative tende a crescere con l’aumentare delle dimensioni aziendali, poiché tanto maggiore è il numero delle persone coinvolte ai diversi livelli dell’organizzazione, tanto più pressante si rivela l’esigenza di comprendere con chiarezza “chi fa che cosa”. 83 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il concetto di struttura organizzativa ► Il disegno della geometria complessiva del sistema di poteri, responsabilità e relazioni degli individui che lavorano all’interno di un’impresa prende il nome di “struttura organizzativa”. ► Essa è stata oggetto di numerose riflessioni all’interno del dibattito teorico: attraverso l’attenta analisi delle realtà aziendali, infatti, si è cercato di pervenire all’individuazione di alcuni modelli di struttura, cioè di modalità di costruzione dei ruoli e delle relazioni organizzative secondo delle soluzioni standardizzate, ancorché suscettibili di adattamenti. 84 42
  43. 43. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il principio della specializzazione ► Con il principio della specializzazione si considera la “dimensione orizzontale” della struttura organizzativa e si fa riferimento all’idea che sia possibile migliorare l’apporto individuale se vengono preventivamente individuate, attraverso un processo di divisione del lavoro, delle specifiche aree di competenza (denominate “funzioni aziendali”) destinate a presidiare un preciso ambito problematico. ► Non è infatti possibile immaginare che tutti debbano – o possano – saper fare tutto: ha senso, piuttosto, prevedere delle soluzioni organizzative che consentano a gruppi di individui di specializzare la proprie capacità, sfruttando le competenze già possedute e quelle che si acquisiscono nel tempo grazie ai processi di apprendimento. 85 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali L’importanza della specializzazione ► L’importanza della specializzazione dei compiti è legata ai vantaggi di costo che, attraverso l’applicazione di tale principio, è possibile conseguire. Si parla, in proposito, di economie di specializzazione, cioè di risparmi connessi all’incremento delle abilità che le persone sviluppano nell’affrontare quelle situazioni che presentano problematiche simili, gestibili sulla base delle esperienze pregresse. ► A queste si affiancano le economie di scopo, con le quali si fa invece riferimento alla possibilità di ottenere rendimenti crescenti delle risorse umane attraverso l’utilizzo originale e creativo delle conoscenze possedute dai singoli individui in contesti diversi (nuove attività, nuovi prodotti o servizi) rispetto a quelli in cui, sino ad allora, erano state utilizzate. 86 43
  44. 44. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il principio del coordinamento ► Il secondo principio organizzativo da considerare – il coordinamento delle attività – rimanda, invece, alla necessità che il contributo di ogni persona sia coerente con l’apporto fornito dalle altre risorse umane, al fine di realizzare un sistema sinergico, in cui il risultato complessivo ottenuto sia superiore a quello della mera sommatoria delle parti. ► Se, infatti, le azioni realizzate non vengono attentamente coordinate tra loro, si incorre nel rischio di non sfruttare in maniera adeguata le risorse disponibili e, conseguentemente, di ottenere delle performance complessive inferiori a quelle che sarebbe stato concretamente possibile raggiungere. 87 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La dimensione verticale ► Per applicare i principi di specializzazione e coordinamento è necessario precisare, in primo luogo, che una struttura organizzativa si articola su differenti livelli, nel senso che è possibile distinguere, lungo la sua “dimensione verticale”: ► un vertice aziendale (centro di comando), deputato ad assumere le decisioni di maggiore importanza per la vita dell’impresa; ► degli organi direzionali (centri di decisione), che hanno il compito di individuare il complesso di azioni da realizzare per portare a compimento gli obiettivi stabiliti a livello superiore; ► degli organi operativi (centri di esecuzione), responsabili di attuare le direttive che ricevono dal livello direzionale; ► degli organi di controllo (centri di valutazione), a cui è attribuita la responsabilità di verificare lo stato di attuazione delle attività. 88 44
  45. 45. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La catena di comando ► Tra tali livelli sussiste una precisa relazione gerarchica di tipo formale, nel senso che quanto stabilito a livello di vertice deve essere osservato dagli organi direzionali e, a livello inferiore, dagli organi operativi. ► La “catena di comando” trova quindi la sua origine ai livelli più alti della struttura organizzativa e si sviluppa, per stadi successivi, fino a raggiungere i livelli inferiori della stessa. 89 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La delega ► Al rapporto gerarchico fa da corollario il processo di delega, attraverso il quale si precisa l’estensione dei rapporti di autorità: si tratta, in altri termini, di attribuire poteri e responsabilità ai diversi livelli organizzativi, definendo in tal modo i margini di autonomia e discrezionalità di cui ciascuna persona gode nello svolgimento dei propri compiti. ► Appare evidente che, quanto più spinta è la delega, tanto maggiore è il fabbisogno di coordinamento delle risorse umane impegnate nella gestione aziendale. 90 45
  46. 46. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La dimensione trasversale ► La profondità viene considerata la terza dimensione della struttura organizzativa, che si aggiunge a quella verticale ed orizzontale, di cui si è appena detto, che si va a sovrapporre alle scelte compiute lungo le altre due dimensioni della struttura. ► A queste dimensioni può essere aggiunta anche quella temporale, distinguendo i casi in cui le unità organizzative sono stabili (organi permanenti, che forniscono un apporto costante nel tempo) o, invece, transitorie (organi temporanei, che intervengono in maniera discontinua). 91 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le dimensioni organizzative AUTORITÀ dimensione verticale COMPITI RELAZIONI dimensione orizzontale dimensione trasversale 92 46
  47. 47. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le relazioni organizzative formali e informali ► Le relazioni formali sono di tipo gerarchico e si basano sul principio organizzativo dell’unità di comando (le direttive devono essere impartite da un unico soggetto, altrimenti si creano aree di ambiguità che possono inibire il corretto funzionamento dell’organizzazione). ► Quelle informali si attivano, in maniera spontanea, a livello interpersonale e prescindono, quindi, dal sistema codificato di rapporti stabilito a livello alto-direzionale. Le relazioni informali possono spesso risultare di estrema importanza, sia perché attraverso di esse si attivano circuiti supplementari di trasmissione delle informazioni, sia perché il confronto e la logica del lavoro di gruppo esaltano il bagaglio di creatività dei singoli individui. 93 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Le relazioni verticali, orizzontali e trasversali ► Le relazioni verticali si instaurano tra i differenti livelli della struttura organizzativa; ► quelle orizzontali si attivano invece tra unità collocate sui medesimi livelli gerarchici; ►le relazioni trasversali tagliano in senso longitudinale i diversi livelli. ► Le relazioni trasversali sono dei potenti meccanismi di integrazione che, svolgendo una funzione di mediazione tra i differenti approcci che possono essere sviluppati ai diversi livelli della struttura organizzativa per la soluzione di un problema, contribuiscono ad assicurare il necessario grado di coordinamento tra le attività. 94 47
  48. 48. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Meccanismi di integrazione in ordine crescente di costo e complessità Meccanismi di integrazione Descrizione Le parti sono integrate per mezzo dell'autorità attribuita Gerarchia ad un superiore Le persone si incontrano faccia a faccia per coordinare Contatto diretto le attività Un componente dell'unità organizzativa è responsabile Ruoli di collegamento del coordinamento con le altre unità Gruppo di lavoro temporaneo composto da membri Task force delle diverse unità da coordinare Unità organizzative in posizione intermedia rispetto alle Organi di integrazione unità da coordinare 95 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il modello di struttura organizzativa semplice ► In tutti i casi in cui si propende verso un contenimento degli aspetti formali si adotta – anche se in maniera inconsapevole – un modello di struttura organizzativa di tipo semplice, che si caratterizza proprio per la forza preponderante delle relazioni interpersonali rispetto a quelle codificate. ► Questa soluzione viene frequentemente adottata dalle imprese di minore dimensione, nelle quali il ridotto numero delle persone coinvolte nei processi aziendali rende possibile un coordinamento spontaneo delle interdipendenze ed un costante aggiustamento dei processi decisionali, dei ruoli e delle responsabilità in funzione delle situazioni che di volta in volta è necessario affrontare. 96 48
  49. 49. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il modello funzionale ► Il modello funzionale deriva dall’applicazione del principio di specializzazione dei compiti per funzioni omogenee: le diverse mansioni vengono cioè aggregate sulla base delle specificità dei problemi da risolvere. Generalmente, quindi, si individuano delle “funzioni” (la produzione, il marketing, la finanza, il personale) che rappresentano i principali ambiti decisionali che è necessario presidiare, prevedendo che ciascuno di essi si articoli al suo interno in base alla complessità delle situazioni da affrontare. 97 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Esempio di modello di struttura funzionale Direzione Generale Direzione Direzione Direzione Direzione Marketing Produzione Personale Finanza Ufficio Ufficio Ufficio Ufficio Vendite Commerciale Procedure Qualità Italia Ufficio Direttore Ufficio Ufficio Estero Acquisti Stabilimento Amministrazione Contabilità Capi-reparto Banche e finanza Resp. magazzino Controllo di gestione 98 49
  50. 50. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I livelli di struttura ► La struttura funzionale si articola generalmente su tre livelli fondamentali: al vertice si colloca la Direzione Generale, che assume le decisioni di tipo strategico e svolge compiti di supervisione e coordinamento; al livello successivo si trovano le Direzioni Funzionali, specializzate per aree di competenza – produzione, marketing, amministrazione, etc. – e responsabili delle attività svolte dalle unità organizzative inferiori (terzo livello), che svolgono compiti di tipo operativo. ► La struttura funzionale è dunque un modello organizzativo relativamente semplice, che risulta quindi adatto per imprese di dimensioni contenute, che si muovono all’interno di un contesto caratterizzato da una tendenziale stabilità ambientale. 99 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Esempio di modello di struttura funzionale per una biblioteca Direzione generale Direzione produzione Direzione finanza Direzione personale Direzione marketing Ufficio nuove acquisizioni Ufficio contabilità Ufficio dipendenti Ufficio prestiti (selezione e acquisto nuove (regolamentazione e gestione pubblicazioni) prestiti) Ufficio fondi antichi Ufficio amministrazione Ufficio volontari/obiettori di (conservazione e coscienza/lavoratori regolamentazione prestiti socialmente utili volumi antichi) Ufficio inventariazione (inventario elettronico dei volumi posseduti dalla biblioteca) 100 50
  51. 51. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Vantaggi e svantaggi del modello funzionale ► Il modello funzionale, per le sue caratteristiche, presenta una serie di vantaggi, in quanto esso non solo favorisce lo sviluppo di professionalità di tipo specialistico ma, grazie alla relativa semplicità delle comunicazioni interne, consente anche di affrontare in maniera tempestiva i problemi che di volta in volta si presentano. ► Uno degli aspetti più delicati di questa soluzione attiene al coordinamento tra le varie funzioni aziendali, che deve essere assicurato attraverso l’implementazione di opportuni meccanismi di integrazione. Non sono infatti infrequenti i conflitti interfunzionali, cioè tra i responsabili delle diverse funzioni aziendali. 101 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Il modello divisionale ► Il modello divisionale viene preferito in tutti i casi in cui l’organizzazione si trovi ad affrontare situazioni caratterizzate da una elevata complessità gestionale, riconducibili ad una significativa articolazione su scala geografica o produttiva, che risulta pertanto difficile gestire attraverso la struttura funzionale e che richiedono, quindi, una forte propensione al decentramento decisionale. ► La divisione del lavoro, in questo caso, non avviene su base tecnica – come nel caso del modello funzionale, dove si aggregano competenze omogenee – ma in base a diversi possibili criteri di specializzazione (prodotto, area geografica, mercato). 102 51
  52. 52. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Esempio di modello di struttura divisionale articolato su base geografica Direzione Generale Direzione Direzione Personale Finanza Divisione Divisione Europa Nord-America Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Marketing Produzione Amministr. Marketing Produzione Amminstr. 103 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Esempio di modello di struttura divisionale di un museo Direzione generale Direzione finanza Direzione personale Direzione marketing Divisione archeologia Divisione arti figurative Divisione scultura Divisione arti applicate Ufficio produzione Ufficio produzione Ufficio produzione Ufficio produzione Unità operativa allestimenti Unità operativa allestimenti Unità operativa allestimenti Unità operativa allestimenti Unità operativa didattica e Unità operativa didattica e Unità operativa didattica e Unità operativa didattica e comunicazione comunicazione comunicazione comunicazione Unità operativa conservazione e Unità operativa conservazione e Unità operativa conservazione e Unità operativa conservazione e restauri restauri restauri restauri 104 52
  53. 53. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali La logica del modello divisionale ► La logica di tale modello, dunque, è molto diversa da quella che ispira il funzionamento della struttura funzionale, che è basata sull’integrazione di aree differenti dell’impresa: nel caso del modello divisionale, infatti, si tende piuttosto a “dis- integrare” l’impresa in unità organizzative (le Divisioni) dotate di autonomia gestionale, il cui coordinamento viene assicurato, a livello complessivo, dalla Direzione Generale. 105 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I centri di profitto ► Sono “porzioni” della struttura organizzativa che, per la loro autonomia, vengono considerate in maniera distinta anche sotto il profilo amministrativo. ► Un esempio, in questo senso, è dato proprio dalle divisioni che, per il grado di autonomia loro conferito, vengono generalmente considerate alla stregua di centri di profitto; ciò vuol dire che esse esprimono dei ricavi e dei costi che sono direttamente ed univocamente riferibili alle attività poste in essere, per cui sarà possibile individuare un risultato (lordo) afferente a ciascuna divisione. 106 53
  54. 54. Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali I centri di costo ► Sono unità organizzative che mettono la propria attività a servizio delle altre divisioni dell’impresa e per questo motivo non generano ricavi ma unicamente dei costi, i quali – sulla base di criteri specifici – vengono “ribaltati” sulle unità che beneficiano del loro contributo. ► È inoltre possibile distinguere i centri di spesa (ad esempio, la direzione amministrativa) che, non producendo un output misurabile, sono suscettibili unicamente di valutazioni di efficacia, data dal rapporto tra risultati previsti e risultati ottenuti; i centri di ricavo, il cui obiettivo è il raggiungimento dei previsti livelli di fatturato; i centri di investimento, il cui apporto è misurato attraverso la valutazione del rendimento (rapporto tra risultato conseguito e sforzo sostenuto) degli investimenti sostenuti. 107 Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima - Economia e gestione degli enti culturali Centri di profitto e di costo in ambito culturale ► È possibile esemplificare il concetto di centro di profitto e di centro di costo nell’ambito dell’organizzazione di una mostra. ► La Divisione attività commerciali (produzione e vendita di prodotti editoriali e di merchandising associati al tema della mostra) potrà essere considerata un centro di profitto, in quanto avrà propri costi e propri ricavi. ► La Divisione allestimento potrà considerarsi un centro di costo, in quanto l’attività sviluppata non genera direttamente dei ricavi, ma esclusivamente dei costi; la sua attività, tuttavia, è a servizio delle altre divisioni in quanto contribuisce a rendere funzionale e piacevole l’intero prodotto “mostra”. 108 54

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