Apostila teorias da administração

Teorias da
Administração
Giselle Pavanelli
Adaptada por Carlos Eduardo Munhoz (setembro/2012)

APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administra-
ção, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autô-
nomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as)
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.......................................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO................................................................................................................................................ 7
1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO...........................................................................................11
1.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial....................................................................................................12
1.2 A Ênfase nas Tarefas......................................................................................................................................................13
1.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional....................................................................................................................14
1.4 A Ênfase nas Pessoas....................................................................................................................................................16
1.5 A Ênfase no Ambiente.................................................................................................................................................17
1.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração.......................................................................................................18
1.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes...................................................................18
1.8 A Administração no Brasil..........................................................................................................................................19
1.9 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................21
1.10 Atividades Propostas.................................................................................................................................................21
2 OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E O PAPEL DO ADMINISTRADOR.............23
2.1 Planejamento..................................................................................................................................................................23
2.2 Organização.....................................................................................................................................................................26
2.3 Direção...............................................................................................................................................................................26
2.4 Controle.............................................................................................................................................................................27
2.5 O Papel do Administrador..........................................................................................................................................27
2.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29
3 A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................31
3.1 Teoria Clássica da Administração............................................................................................................................31
3.2 Estudo da Burocracia....................................................................................................................................................33
3.3 Administração Científica.............................................................................................................................................36
3.4 Modelo Japonês e Administração da Qualidade..............................................................................................39
4 OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAÇÕES.............................................................................53
4.1 As Teorias das Relações Humanas e Comportamental...................................................................................53
4.2 Hierarquia das Necessidades e Motivação..........................................................................................................60
4.3 Qualidade de Vida no Trabalho e Ética..................................................................................................................62
4.4 Cultura Organizacional................................................................................................................................................64
5 OS CÉREBROS NAS ORGANIZAÇÕES.....................................................................................67
5.1 Teoria Contingencial e dos Sistemas......................................................................................................................67

5.2 Cibernética.......................................................................................................................................................................73
5.3 Administração Estratégica.........................................................................................................................................74
5.4 Administração por Objetivos (APO).......................................................................................................................76
6 TEMAS EMERGENTES........................................................................................................................79
6.1 Administração Participativa......................................................................................................................................79
6.2 Aprendizagem Organizacional................................................................................................................................80
6.3 Empreendedorismo e Liderança.............................................................................................................................85
6.4 Benchmarking..................................................................................................................................................................91
6.5 Empowerment.................................................................................................................................................................92
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................................................95
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS......................................97
REFERÊNCIAS............................................................................................................................................101

Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
5
Caro(a) aluno(a),
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento
e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o
crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administração
serão estudadas no decorrer da nossa disciplina, na qual veremos suas contribuições e diferentes enfo-
ques para a melhoria da gestão nas organizações.
As organizações enquanto culturas são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, normas,
rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Esse enfoque tem recebido
crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que de-
fendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de significados
compartilhados que orientam a vida nas organizações.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os
argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-
sencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como
essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto
de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra.
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es-
tudada com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o
entendimento e a aplicação de ferramentas para condução das situações que envolvem as organizações.
A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organizacional
face os diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos estereo-
tipados das escolas da administração. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos esses aspec-
tos na sua profundidade, para atender aos seguintes objetivos:
ƒƒ Objetivos gerais: compreender o objeto da ciência da administração, conceituando e distin-
guindo as suas principais abordagens teóricas, diferenciando os processos administrativos e
relacionando os conhecimentos adquiridos com a realidade e a prática administrativa.
ƒƒ Objetivos específicos: propiciar a você o entendimento da teoria da administração, a fim de
permitir a obtenção de habilidades profissionais de gestão e visão sistêmica das organizações,
necessárias ao desempenho das funções no mercado de trabalho.
Seja bem-vindo(a) ao mundo de Teorias da Administração!
Giselle Pavanelli
APRESENTAÇÃO

7
Cada teoria surgiu em resposta a algum
problema empresarial da sua época. As teorias
atenderam e apresentaram soluções aos proble-
mas encontrados e, de certo modo, todas as teo-
rias administrativas são aplicáveis às situações de
hoje.
Segundo Motta (2001), no início do século
XX despontaram as primeiras teorias das orga-
nizações. As teorias são conhecimentos organi-
zados, produzidos pela experiência e prática nas
organizações. Organizações são grupos sociais
deliberadamente orientados para a realização de
objetivos ou finalidades. A organização burocráti-
ca, sistema social dominante nas sociedades mo-
dernas, é uma estratégia de administração e de
dominação, fruto e berço da burocracia.
Weber (1992) argumenta que o entendi-
mento das organizações modernas baseia-se em
leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que
são racionais, isto é, definidas em função do in-
teresse das próprias pessoas e não para satisfa-
zer aos caprichos arbitrários de um dirigente. As
pessoas que integram as organizações modernas
também aceitam que algumas outras represen-
tem a autoridade da lei. A autoridade é a contra-
partida da responsabilidade que essas pessoas
têm de zelar pelo cumprimento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber esta-
va interessado nas consequências sociais da proli-
feração da burocracia e assim preocupou-se com
o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano
da sociedade. O cientista alemão viu que o enfo-
que burocrático tinha potencial para rotinizar e
mecanizar quase cada aspecto da vida humana,
corroendo o espírito humano e a capacidade de
ação espontânea, o que poderia ter graves conse-
quências políticas ao minar o potencial de formas
mais democráticas de organização.
INTRODUÇÃO
Em contraste com Weber, teóricos profis-
sionais em administração da América do Norte e
da Europa estabeleceram as bases daquilo que é
agora conhecido como“aTeoria da Administração
Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias
da Administração ganharam outros enfoques ao
longo do tempo e procuraram oferecer soluções
universais para todos os problemas e situações vi-
vidos nas organizações. Os enfoques da produção
em massa e da eficiência, a Escola do Humanismo
e o foco comportamental das relações sociais no
trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Ad-
ministrativo, o enfoque Sistêmico e Contingencial
são algumas abordagens desenvolvidas e difun-
didas pela Administração moderna.
Segundo Bergamini (1996), a compreen-
são das organizações enquanto corporações de
trabalho é uma arte. De acordo com a autora, a
obra de Morgan caracteriza as organizações por
metáforas, que podem ser utilizadas para enten-
der os processos organizacionais, enfatizando
que é necessário lançar mão de várias delas e não
de uma única para melhorar a nossa habilidade
compreensiva de “ler e interpretar” os diferentes
aspectos que coexistem e se complementam
dentro da realidade organizacional, por mais pa-
radoxal que esta possa parecer.
Morgan (1996) interpreta as organizações
a partir de metáforas, comparando-as a imagens
que permitem vê-las enquanto máquinas, orga-
nismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políti-
cos, prisões psíquicas, fluxos e transformações e,
finalmente, enquanto instrumentos de domina-
ção. O autor busca a integração das metáforas
para compreensão da realidade complexa, ambí-
gua e repleta de paradoxos da organização.
Para o autor, usando diferentes metáforas
para entender o caráter complexo e paradoxal da
vida organizacional, somos capazes de adminis-

Giselle Pavanelli
8
trar e planejar organizações de formas não pen-
sadas como possíveis anteriormente. Para o autor,
qualquer abordagem realista da análise organiza-
cional deve ser iniciada a partir da premissa de
que organizações podem ser muitas ao mesmo
tempo.
Segundo Wheatley (1999), alguns acredi-
tam que há riscos em brincar com a ciência e em
abstrair suas metáforas porque, depois de um
certo grau de distensão, as metáforas perdem sua
relação com as rigorosas teorias científicas que as
originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo
na ciência é metáfora, uma descrição hipotética
de como refletir sobre uma realidade que nunca
podemos conhecer plenamente.
As metáforas de Morgan nos ajudam a ir
além das teorias das organizações, facilitando a
análise crítica e a interpretação das faces organi-
zacionais, que não estão restritas a explicações
acabadas ou a um conjunto de referenciais defini-
dos, mas que transitam entre diferentes maneiras
de pensar.
De acordo com a obra do autor, a metáfo-
ra da máquina ilustra como esse estilo de pensa-
mento alicerçou o desenvolvimento da burocra-
cia. Conforme o autor, quando os administradores
pensam nas organizações como máquinas, ten-
dem a administrá-las e planejá-las como máqui-
nas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido
no funcionamento do todo. Enquanto algumas
vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras ve-
zes pode ter muitos resultados desastrosos. Um
dos problemas mais básicos da administração
moderna é que a forma mecânica de pensar está
tão arraigada nas nossas concepções diárias de
organização que é frequentemente muito difícil
organizá-la de outra forma.
Wheatley (1999) afirma que à medida que
deixamos para trás o modelo mecanicista das
organizações, e a ideia de trabalhadores como
engrenagens substituíveis do maquinário de pro-
dução, começamos a ver a nós mesmos em di-
mensões muito mais ricas, a apreciar a totalidade
que somos e, quem sabe, planejar organizações
que honrem e façam uso dessa grande dádiva
que é aquilo que, na qualidade de seres humanos,
todos nós somos.
A metáfora dos organismos de Morgan cor-
robora o pensamento de Wheatley, pois o foco
da comparação é sua atenção em compreender e
administrar necessidades organizacionais e as re-
lações com o ambiente. Essa metáfora pressupõe
que diferentes tipos de organizações pertencem
a diferentes espécies, das quais a burocrática é
apenas uma.
O autor afirma que diferentes espécies são
mais talhadas para lidar com as demandas de di-
ferentes ambientes e, dessa forma, aumenta-se a
capacidade de desenvolver interessantes teorias
sobre as relações entre as organizações e os seus
ambientes. A metáfora analisa as organizações
como organismos que nascem, crescem, desen-
volvem-se, declinam e morrem, além de possuir
a capacidade de se adaptarem a ambientes em
mutação. Essa imagem está muito ligada às rela-
ções entre as espécies e os padrões de evolução
encontrados na ecologia interorganizacional, e a
sua perspectiva contribuiu muito para o desen-
volvimento da teoria da administração moderna.
A metáfora do cérebro foca a importância
do processamento de informações, aprendiza-
gem e inteligência nas organizações, permitindo
ao leitor uma forma de compreensão e avaliação
das organizações modernas sob essa perspectiva.
Duas linhas de interpretação das organizações
vistas como cérebro são enfatizadas, uma do tipo
computador ou processador de informações, e
outra do tipo holograma. Segundo o autor, essas
imagens, especialmente a do holograma, ressalta
princípios importantes de auto-organização para
concepção de organizações nas quais um alto
grau de flexibilidade e inovação é necessário.
Um conhecido especialista em cultura cor-
porativa, Schein (1985), afirma que não se pode
construir um conceito comum se não houver
concordância em como defini-lo, como medi-lo,
como estudá-lo e como aplicá-lo no mundo real
das organizações. Para ele, cultura apresenta as-
pectos como estabilidade, compartilhamento,
padronização, dinâmica e vida em grupo; resul-
tando em um padrão de suposições básicas, in-
ventadas, descobertas ou desenvolvidas por um

Teorias da Administração
9
dado grupo, que aprende a lidar com seus pro-
blemas de adaptação externa e integração inter-
na, que foram suficientemente bem trabalhadas
para serem consideradas válidas e assim deve ser
ensinada aos novos membros do grupo como a
forma correta de perceber, pensar e sentir em re-
lação àqueles problemas.
Segundo Schein (1985), a cultura de um
dado grupo refletirá o que aquele grupo apren-
deu ao resolver os problemas ao longo de sua
história. A adaptação externa é realizada com a
definição da missão da empresa e suas funções,
o estabelecimento das metas, os critérios para a
mensuração dos resultados e os ajustes nas estra-
tégias caso as metas não estejam sendo alcança-
das e a integração interna é realizada pela defini-
ção de uma linguagem comum, a delimitação das
“fronteiras”do grupo e os critérios de inclusão, os
critérios para a atribuição de status, poder e au-
toridade, os critérios para a atribuição de recom-
pensas e punições e conceitos para gerenciar o
não gerenciável (ideologia e religião).
A cultura nas organizações, segundo Motta
(2001) é um sistema de símbolos e significados
compartilhados, que serve como mecanismo de
controle. A ação simbólica necessita ser interpre-
tada, lida ou decifrada para que seja entendida. É
essa ação simbólica que ocorre em torno da opo-
sição mais relevante num dado grupo, instituição
ou sociedade.
A metáfora da política, discutida por Mor-
gan (1996), focaliza diferentes conjuntos de inte-
resses, conflitos e jogos de poder que moldam as
atividades organizacionais. As organizações são
vistas como sistemas de governo baseados em
vários princípios políticos que legitimam diferen-
tes tipos de regras assim como fatores específicos
que delineiam a política da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres
humanos possuem uma inclinação especial em
caírem nas armadilhas criadas por eles mesmos.
Através de uma metáfora mais abstrata, o autor
enxerga as organizações enquanto “prisões psí-
quicas”, nas quais pessoas caem nas armadilhas
dos seus próprios pensamentos, ideias e crenças
ou preocupações que se originam na dimensão
inconsciente da mente. A imagem da visão psí-
quica convida a examinar a vida organizacional
para ver se, e de que forma caímos na armadilha
dos processos conscientes e inconscientes da
nossa própria criação. Assim a metáfora da“prisão
psíquica” examina a psicodinâmica e a ideologia
nas organizações.
Em complemento à metáfora das “prisões
psíquicas”, a metáfora das organizações como
“instrumentos de dominação” é interpretada por
Morgan sob a perspectiva dos aspectos poten-
cialmente exploradores das organizações. O au-
tor mostra como as organizações frequentemen-
te usam os seus empregados, as comunidades
hospedeiras e o mundo econômico para atingi-
rem seus fins e como a essência da organização
repousa sobre um processo de dominação em
que certas pessoas impõem os seus objetivos so-
bre as outras.
Segundo Freitas (2002), existe uma crise
no processo de identificação dos indivíduos das
sociedades modernas e essa crise é fator-chave
na legitimação das organizações atuais e em es-
pecial nas grandes empresas como ator social
central. A crise de âmbito social é resultante de
mudanças decorrentes das fragilidades apresen-
tadas pela desagregação da família; o fracasso
do Estado como provedor de bens e serviços; a
descrença na religião como meio para solucionar
os problemas; a ausência de clareza sobre o papel
da educação; a tecnologia que deixa de ser um
modo de fazer para transformar-se em um modo
de ser; a presença feminina no mercado de tra-
balho; e a consolidação definitiva do capitalismo
como o modo de produção global. Diante desse
contexto, que provoca desorientação, dúvida e
confusão, gerando um futuro incerto e crise de
identidade, a organização apresenta-se como a
“tábua de salvação”.
Freitas (2002) afirma que a sedução e o ca-
risma são formas de poder, que convidam as pes-
soas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza
que não se presta a provas da realidade cotidiana
nem precisa se justificar. Esses elementos estão
presentes nas organizações modernas, que têm
uma enorme capacidade de criar ou despertar
um mundo de ilusões, de lidar com uma série de
signos vazios e fortuitos, mas que levam o indiví-
duo a defendê-la com grande fanatismo.

Giselle Pavanelli
10
A metáfora do “fluxo de transformação”, de
acordo com Morgan (1996), requer uma mudan-
ça de concepção. Para o autor, o segredo de com-
preender a organização a partir dessa perspectiva
reside na compreensão lógica de mudança que
dá forma à vida social. Três vertentes dessa metá-
fora são discutidas pelo autor, uma enfatiza como
as organizações são sistemas autoprodutores que
se criam nas suas próprias imagens; outra enfatiza
como são produzidas enquanto resultado de flu-
xos circulantes de feedback positivo e negativo; e
a terceira sugere que sejam o produto de uma ló-
gica dialética por meio da qual todos os fenôme-
nos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas
daí decorrentes podem ajudar a compreender
e administrar a mudança organizacional, bem
como compreender as forças que moldam a na-
tureza da organização no âmbito social.
De acordo com Wheathley (1999), o nosso
conceito de organização está se afastando das
criações mecanicistas que floresceram da era da
burocracia. Começamos a falar sério de estrutu-
ras mais fluidas e orgânicas e até de organizações
como sistemas inteiros, concebendo-as como or-
ganizações capazes de aprender, creditando-lhes
algum tipo de capacidade de autorrenovação e
percebendo que as pessoas têm a capacidade de
se organizar sozinhas.
As metáforas ou imagens das organizações,
apresentadas por Morgan, são corroboradas por
outros autores e permitem enxergar as organiza-
ções de muitas formas ao mesmo tempo.
Uma organização do tipo máquina, conce-
bida a partir de objetivos específicos, pode ser si-
multaneamenteumaespéciedeorganismocapaz
de sobreviver em determinados ambientes, mas
não em outros; um sistema de processamento
de informações que se revela especializado para
certos tipos de aprendizagem, mas não para ou-
tros; um meio cultural caracterizado por valores,
crenças e práticas sociais distintos, ou uma prisão
psíquica, em que várias lutas subconscientes ou
ideológicas brigam pela dominação das pessoas;
um sistema político no qual as pessoas lutam pelo
poder para garantir seus próprios fins; ou, ainda,
a organização pode se apresentar como um sis-
tema aberto e complexo onde as mudanças são
constantes e sofrem interferência do ambiente
em que estão inseridas, assim como interferem
na ecologia social a que pertencem.
As discussões sobre os modelos e metáfo-
ras organizacionais estão intimamente ligadas ao
gerenciamento ou gestão das organizações. Os
trabalhos que estudam o processo gerencial são
inúmeros e os argumentos de diversas naturezas.
Alguns autores defendem a ideia de que se trata
de um processo essencialmente objetivo, por ou-
tro lado há uma segunda vertente que defende a
ideia da gerência como essencialmente dinâmica
e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento
não pode ser inflexível a ponto de adotar uma das
duas vertentes excluindo a outra.
Conforme Motta (2001), a gerência contem-
porânea é uma atividade permeada por contro-
vérsias, e, portanto, não há uma definição muito
precisa do que é, de fato, ser um gerente, princi-
palmente porque as variáveis do processo deci-
sório gerencial estão em constante mutação. Isso
faz da gerência uma atividade que requer um
aprendizado constante.
Motta (2001) faz uma analogia entre uma
organização e um grande monstro desconheci-
do que precisa ser dominado, evidenciando que,
para que esse monstro seja de fato sobrepujado,
é necessário que os grandes dirigentes sintam
suas necessidades e indiquem alguns caminhos a
serem seguidos. Consideramos um dos caminhos
para dominar o monstro da gestão nas organiza-
ções a aplicação dos princípios de liderança, tema
que será aprofundado nas próximas seções.
Os autores parecem concordar que a orga-
nização é um organismo complexo, que precisa
ser estudada com profundidade e competência e
que simplificações exageradas da realidade pre-
judicam o entendimento e a aplicação de ferra-
mentas para a condução das situações que envol-
vem as organizações. A ferramenta da metáfora
favorece o entendimento e as perspectivas do
comportamento organizacional face aos diferen-
tes ambientes e sistemas de organização, possi-
bilitando transcender os modelos estereotipados
das escolas da Administração.

11
Neste capítulo falaremos sobre as Teorias
da Administração, bem como suas principais de-
finições. Serão cobertos os aspectos e sua impor-
tância dentro do contexto organizacional. Vamos
estudar, ainda, os fatores que foram determinan-
tes para passar da Revolução Urbana à Revolução
Industrial.
Para finalizar o capítulo, faremos um painel
geral da administração no Brasil.
A atividade administrativa é caracterizada
por seu traço multicientífico e multidisciplinar.
Quase tudo é administração. Qualquer trabalho
que seja realizado por duas ou mais pessoas, que
tenham graus de poder diferentes, contém ele-
mentos de administração.
O que dificulta o enquadramento teórico da
Administração é o fato de ela transitar livremen-
te entre o senso comum e as teses de mestrado
e doutorado. A Administração é praticada não só
entre aqueles que possuem formação acadêmica
específica, mas também entre administradores
que não são formados e contam somente com a
prática em diversas organizações.
Encarar a Administração como um corpo de
conhecimentos dotado de um objeto (próprio) de
estudo, é requisito que a qualifica como ciência. O
principal meio de acesso à ciência administrativa
é através das Teorias da Administração, que resul-
taram de uma imensa produção de livros sobre a
ciência da Administração.
Para o entendimento das Teorias da Admi-
nistração, faremos algumas definições de termos
que serão utilizados no conteúdo desta apostila
e serão posteriormente aprofundados no estudo
da disciplina.
Definições
a) Teoria é uma representação abstrata
do que se percebe da realidade;
b) Teorias são explicações, interpretações
ou proposições sobre a realidade;
c) Administração é o processo de tomar
e colocar em prática decisões sobre ob-
jetivos e utilização de recursos;
d) Recursos: pessoas, informação, espaço,
tempo, dinheiro, instalações;
e) Decisões: planejamento, organização,
execução e direção, controle (também
conhecidos como Princípios da Admi-
nistração);
f) Objetivos: resultados esperados;
g) Funções Administrativas: planeja-
mento, organização, execução e con-
trole;
h) Teorias da Administração são conhe-
cimentos organizados, produzidos pela
experiência prática das organizações;
i) Escola: é uma linha de pensamento ou
conjunto de autores que usaram o mes-
mo enfoque para analisar e tratar a ad-
ministração;
AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO1
AtençãoAtenção
De nada adianta ter conhecimento, deter ou do-
minar uma técnica se ao mesmo tempo não esti-
ver disponível uma habilidade de gerenciar essa
técnica e esse conhecimento, ou seja, administrá-
-lo.

Giselle Pavanelli
12
j) Modelo de Gestão: conjunto de dou-
trinas e técnicas, como, por exemplo,
modelo japonês de administração;
k) Modelo de Organização: produto da
adoção de determinado modelo de
gestão; por exemplo, mecanicista, com-
portamental etc.;
l) Técnicas para solução de problemas:
metodologia de planejamento, organi-
zação, execução, controle.
1.1 Da Revolução Urbana à Revolução Industrial
As Teorias da Administração correspondem
a um compêndio das várias visões da gestão em-
presarial que surgiram a partir da Revolução In-
dustrial. No final do século XIX a empresa foi insti-
tucionalizada, como uma organização.
Há que se entender, portanto, a razão pela
qual a teoria administrativa nasce somente no sé-
culo XX, embora organizações (e até macro-orga-
nizações) tenham existido desde sempre.
A Revolução Industrial, lenta, embora defi-
nitivamente, será o evento que propiciará o iní-
cio e o desenvolvimento da Administração como
ciência, baseada apenas em uma especialização
cada vez maior do trabalho humano.
DicionárioDicionário
Compêndio é um resumo ou sumário de doutri-
nas relativas a uma determinada ciência. Resume
em si (inclusive como símbolo, ícone etc.) uma
teoria ou doutrina, um período histórico, certas
qualidades etc.
Fonte: adaptado de Dicionário Aulete Digital.
AtençãoAtenção
No final do século XIX, o advento da Revolução
Industrial e a invenção de maquinário específico
(em diversos estágios) trouxeram às organiza-
ções econômicas a possibilidade de terem seu
contingente humano aumentado. Surge, assim,
a necessidade de coordenar e, portanto, de ad-
ministrar não mais atividades (numericamente
pouco significativas), mas sim a atividade exerci-
da pela grande maioria da população: o trabalho
humano.
A partir da própria especialização, todas
as grandes invenções, num período aproximado
de duzentos anos, influenciaram, de forma defi-
nitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores
sociais. Essas invenções, juntamente ao aumento
populacional, de um lado, e a demanda de artigos
para o consumo da população, de outro, vão fazer
com que cada vez mais se busquem formas alter-
nativas de produção para o atendimento de um
enorme mercado em ascensão.
Esses fatores definem o modo pelo qual o
artesão se converte em operário, sua oficina em
fábrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao
proprietário. Surgem as novas indústrias exercen-
do um poder atrativo muito grande sobre a popu-
lação rural, que, abandonando as terras, migram
para a cidade, provocando, cada vez mais, o au-
mento da população urbana.
Naturalmente, nem todos os artesãos
possuíam condições financeiras de adquirirem
essas novas máquinas e equipamentos para a
instalação de suas próprias fábricas. Esse contin-
gente, menos privilegiado, vê como única saída
trabalhar para outros proprietários, vendendo,
assim, seu conhecimento e sua experiência. Ou-
tros, ainda, uniram-se, promovendo associações
de pequenas oficinas que se transformaram em
grandes oficinas mecanizadas, que acabaram
transformando-se em fábricas.
Por outro lado, o novo componente da pro-
dução, as máquinas, provoca outro efeito: decres-
ce o custo da produção. Esse decréscimo propor-
ciona a vantagem de se reduzirem os preços e,
consequentemente, o aumento do mercado con-
sumidor. Automaticamente, esse mesmo aumen-

13
to de consumo força as fábricas a utilizarem cada
vez mais pessoas em suas frentes de trabalho.
É a força do sindicalismo que, gerando leis
de proteção ao trabalhador e associada ao pensa-
mento socialista desenvolvido no século XlX, por
Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o
capitalista a redistribuir a alocação dos recursos
(materiais versus humanos) e, portanto, a procu-
rar, na otimização do uso dos recursos, novos mé-
todos e processos de racionalização do trabalho,
processos estes que metodicamente expostos
coincidem com o início do século XX.
É a partir do início desse século que o es-
tudo da administração sofreu forte incremento,
muito embora a administração tenha sido sem-
pre objeto de interesse por parte do homem no
decurso de sua história. Por esse motivo, a evolu-
ção das Teorias da Administração será considera-
da também a partir dessa época.
As abordagens das Teorias de Adminis-
tração, de forma geral, podem ser classificadas
quanto à sua ênfase:
a) nas tarefas;
b) na estrutura organizacional;
c) nas pessoas;
d) no ambiente;
e) na tecnologia.
Saiba maisSaiba mais
A revolução na tecnologia empregada na produção
trouxe, também, significativas mudanças sociais. Os
antigos artesãos passam a fazer parte de uma nova
classesocial–oproletariado.Noentanto,ascondições
totalmente adversas, existentes no novo ambiente de
trabalho, estimulam a atuação dos sindicatos, herdei-
ros diretos das antigas corporações de ofício.
O sindicalismo foi a primeira escola de aprendiza-
gem do proletariado; ensinou-lhe que a solidarie-
dade estava no centro do combate organizado.
Tornou-se a primeira forma de organização do po-
der dos trabalhadores para fazer frente aos abusos
no ambiente de trabalho.
1.2 A Ênfase nas Tarefas
Em termos de teoria moderna, a escola de
Administração Científica (1903) foi o marco a
partir do qual as organizações e a administração
ganharam um cunho científico.
A escola de Administração Científica tinha
enfoque principal na organização racional do
trabalho e seu principal representante foi o en-
genheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor
A Administração Científica estava fundamentada
em dois itens: motivação e organização. A motivação
estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava
para a organização porque precisava do dinheiro. As-
sim, estabeleceram-se os planos de incentivos salariais
e prêmios por produção. Podemos chamar de Homo
Economicus: concepção da natureza humana segun-
do a qual o homem, ao tomar uma decisão, conhece
todos os cursos de ação possíveis, bem como suas
consequências, optando sempre por aquela que lhe
trouxer melhores e maiores ganhos.
Escola de administração: é a consolidação da con-
cepção técnica e de conhecimentos inerentes a
um assunto administrativo, decorrente da influên-
cia de uma ou mais teorias da administração.
concentrou seus estudos na racionalização do
trabalho do operário, procurando descobrir qual
o melhor método para torná-lo mais eficiente.

Giselle Pavanelli
14
Na organização, a preocupação estava na
divisão do trabalho operário, de forma tal que se
tinha assegurado o controle total dos passos da
produção e sua coordenação. Na Administração
Científica, o estudo dos tempos e dos movimen-
tos era muito empregado no desenvolvimento
do método racional.
Em síntese, os estudos de Taylor eram in-
completos, uma vez que não abarcavam a TO-
TALIDADE DA ORGANIZAÇÃO, preocupando-se
fundamentalmente com a racionalização do
trabalho do operário.
1.3 A Ênfase na Estrutura Organizacional
A abordagem centrada na estrutura orga-
nizacional representa um avanço no estudo das
organizações, pois propicia uma elevada amplia-
ção do objeto de estudo. Quatro teorias são aqui
relacionadas:
a) Teoria Anatomista e Fisiologista;
b) Teoria Burocrática;
c) Teoria Estruturalista;
d) Teoria Neoclássica.
Teoria Anatomista e Fisiologista
A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906)
tinha como enfoque principal a maior eficiência,
conseguida através da forma e disposição dos ór-
gãos que compunham a estrutura organizacional,
assim como as relações e funções no contexto
global. O principal representante dessa teoria foi
o engenheiro francês Henri Fayol.
Coube a Fayol a elaboração dos famosos
princípios gerais da administração: divisão do
trabalho, autoridade e responsabilidade, disci-
plina, unidade de comando, unidade de direção,
subordinação do interesse individual ao geral, re-
muneração do pessoal, centralização, cadeia es-
calar (hierarquia), ordem, equidade (igualdade de
tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e
espírito de equipe.
Em síntese, é uma abordagem essencial-
mente normativa: o administrador se conduz
através do processo administrativo utilizando-se
dos princípios gerais para obter a eficiência admi-
nistrativa.
Teoria Burocrática
A Teoria Burocrática (1909) teve como pai o
sociólogo alemão Max Weber. O termo ‘burocra-
cia’, em um sentido técnico, significa a existência
de certas características da organização formal
Filme: Tempos Modernos
Direção: Charles Chaplin
Sinopse: Um operário de uma linha de montagem, que testou uma “máquina revolucionária” para evitar a hora do
almoço, é levado à loucura pela“monotonia frenética”do seu trabalho. Após um longo período em um sanatório ele
fica curado de sua crise nervosa, mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra
uma crise generalizada e equivocadamente é preso como um agitador comunista, que liderava uma marcha de ope-
rários em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem
garotas. Elas não têm mãe e o pai delas está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois ele é morto em um
conflito. A lei vai cuidar das órfãs, mas, enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar.
MultimídiaMultimídia

15
voltadas exclusivamente para a racionalidade e
para a eficiência. A burocracia, portanto, não tem
o sentido pejorativo de uso popular, mas significa
racionalidade e eficiência. Weber definiu um tipo
ideal de burocracia, com as seguintes caracterís-
ticas:
ƒƒ formalização: todas as atividades da
organização são definidas por escrito e
a organização opera de acordo com um
conjunto de leis ou regras que são apli-
cáveis a todos os casos individuais, sem
exceção;
ƒƒ divisão do trabalho: cada participan-
te tem um cargo ou posição definidos
com esfera específica de competência,
com deveres oficiais e atribuições estri-
tamente especificadas e delimitadas;
ƒƒ princípio da hierarquia: a burocracia
se assenta em uma hierarquia bem de-
finida de autoridade. Cada funcionário
é submetido a ordens impessoais que
guiam suas ações de modo a assegurar
a sua obediência. Cada função mais bai-
xa está sob o controle e supervisão da
mais alta, assegurando unidade de con-
trole: cada funcionário tem apenas um
único chefe. Daí o formato de estrutura
piramidal da burocracia;
ƒƒ impessoalidade: o funcionário ideal
desempenha com impessoalidade no
relacionamento com outros ocupantes
de cargos;
ƒƒ a burocracia enfatiza os cargos: a bu-
rocracia enfatiza os cargos e não as pes-
soas que os ocupam, pois as pessoas
entram e saem da organização, mas os
cargos permanecem para garantir sua
continuidade e perpetuação;
ƒƒ competência técnica: a seleção e es-
colha dos participantes têm como base
a competência técnica e qualificação
profissional dos candidatos e não em
preferências de ordem pessoal. Daí a
utilização de testes e concursos para
preenchimento de cargos ou para pro-
moções. A burocracia se baseia eminen-
temente no mérito. O sistema também
prevê carreiras e as promoções que são
feitas de acordo com a antiguidade ou
o mérito funcional, dependendo sem-
pre do julgamento superior;
ƒƒ separação entre propriedade e admi-
nistração: os recursos utilizados pela
organização burocrática para a execu-
ção das tarefas não são de propriedade
dos burocratas. A administração está
separada da propriedade dos meios
de produção, pois o dirigente ou o bu-
rocrata não é necessariamente o dono
da organização ou dos seus meios de
produção, mas um profissional espe-
cializado na sua administração. Daí o
gradativo afastamento do capitalista da
direção do seu negócio e a democrati-
zação do capital através das sociedades
anônimas;
ƒƒ profissionalização do funcionário:
os funcionários da burocracia são pro-
fissionais, pois são especialistas face à
divisão do trabalho, são assalariados de
acordo com suas funções ou posição
hierárquica, seus cargos constituem a
sua principal atividade dentro da or-
ganização, são nomeados pelo supe-
rior imediato, seus mandatos são por
tempo indeterminado, seguem carreira
dentro da organização e não possuem a
propriedade dos meios de produção da
organização.
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvol-
vida a partir das limitações e rigidez do modelo
burocrático. Tem proposta de compatibilizar as
contribuições clássicas e humanistas na teoria da
administração. Representa um avanço em termos
da teoria, pois, pela primeira vez, as organizações
são analisadas de forma mais ampla, contemplan-
do-se aspectos formais e não formais.

Giselle Pavanelli
16
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu
um enfoque especial, sendo considerado uma
variável a mais no estudo das organizações. Os
objetivos organizacionais adquiriram significati-
vo relevo e o conflito passou a ser considerado
como sinal de vitalidade. É o período da Adminis-
tração Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da
administração do conflito. Além disso, a teoria es-
truturalista representa um período de transição e
mudança no estudo das organizações.
Teoria Neoclássica da Administração
A Teoria Neoclássica (1954) ficou conheci-
da como escola do processo administrativo. Re-
presenta uma retomada da teoria anatomista e
É a abordagem que enfatiza as pessoas den-
tro das organizações, relegando a estrutura e as
tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas
teorias: das relações humanas e do comporta-
mento organizacional.
Teoria Humanística ou das Relações Humanas
ATeoria Humanística (1932) se desenvolveu
em oposição às teorias centradas nas tarefas e na
estrutura das organizações (Taylor e Fayol). Assim,
os conceitos relativos à organização formal, auto-
ridade e responsabilidade, hierarquia, eficiência,
princípios gerais da administração, foram substi-
A palavra staff, em administração, define o conjun-
to de pessoas que compõem o quadro de pessoal
de uma empresa, firma, instituição etc. Exemplo:
um staff experiente pode melhorar as contas de
uma empresa. Também pode significar um gru-
po que assiste a um dirigente, a um político etc.
Exemplo: o staff do ministro pouco o ajudava.
Fonte: Dicionário Aulete Digital.
fisiologista da administração – Fayol. O enfoque
principal reside na prática da administração, reto-
mando os princípios daquela teoria, porém com
ênfase nos objetivos e resultados.
Destacam-se itens como: descrição de car-
gos, equivalência entre autoridade e responsabi-
lidade e princípios de linha e staff. Linha de co-
mando refere-se aos órgãos de linha que seguem
rigidamente o princípio escalar da autoridade de
comando, enquanto os de staff fornecem à linha
serviços, conselhos, recomendações que estes úl-
timos não têm condições de prover a si mesmos.
1.4 A Ênfase nas Pessoas
tuídos por outros, oriundos do desenvolvimento
da psicologia do trabalho e sociologia industrial.
Na teoria humanística prevalecem os con-
ceitos de organização informal, motivação, ne-
cessidades humanas básicas, dinâmicas de grupo,
comunicação e liderança. Autores: Maslow, Herz-
berg e Lewin, Blake e Mouton.
A teoria humanística, contudo, ensejou
uma visão inadequada das relações humanas,
uma concepção ingênua do operário e uma aná-
lise simplista das relações entre empresário e tra-
balhador.
Apesar de todos os problemas, a teoria re-
presentou uma saudável renovação e a abertura
de novas frentes de estudo na Teoria da Adminis-
O conflito aqui é avaliado como fonte de novas
ideias, podendo levar a discussões abertas sobre
determinados assuntos, o que se revela positivo,
pois permite a expressão e exploração de diferen-
tes pontos de vista, interesses e valores.

17
tração. Também explicaremos com mais detalhes
essa teoria, logo mais, ainda nesta apostila.
Teoria Comportamental da Administração
A Teoria Comportamental (1957) é a reto-
mada da teoria das relações humanas em novas
bases. O trabalho é mais fundamentado em pes-
quisa e há uma tentativa de síntese da teoria an-
terior. A teoria comportamental surge também
em oposição às teorias com ênfase na estrutura
e nas tarefas, trazendo muitos tópicos da teoria
burocrática.
A teoria comportamental é uma teoria que
focaoprocessodecisório.Atomadadedecisãoéo
ponto fundamental, sendo considerada mais im-
portante do que a execução. Há um esforço nessa
teoria para compatibilizar os objetivos individuais
e os da organização. O equilíbrio da organização
está intimamente relacionado com a proporção
da satisfação do indivíduo na organização.
1.5 A Ênfase no Ambiente
O estudo da variável ambiente tornou-se
possível graças à influência da Teoria de Sistemas
(1970) na teoria da administração. A organização
é entendida como um sistema aberto, isto é, que
se caracteriza:
a) por fazer parte de um sistema maior;
b) pela interdependência dos subsiste-
mas;
c) pela existência de fronteiras definidas
com capacidade de modificação de si
mesmas;
d) por ser constituída de subsistemas
menores;
e) por ser mais dirigida ao provável e não
ao determinado.
A grande vantagem do estudo das organi-
zações como sistemas abertos é a possibilidade
de uma visão holística, ou seja, mais ampla da es-
trutura e dos comportamentos organizacionais.
É extremamente importante estudar as va-
riáveis exógenas, ou seja, aquelas situadas fora
dos limites da organização e que afetam com
maior ou menor intensidade, ao invés de se es-
tudar apenas as variáveis endógenas, ou seja, in-
traorganizacionais.
O papel da tecnologia na determinação
da estrutura e do comportamento organizacional
tem sido objeto de estudos na teoria organiza-
cional. Esses estudos são recentes e têm como
ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward
na Inglaterra.
O desenvolvimento desses estudos leva à
criação da Teoria da Contingência (1972). De
acordo com essa teoria, três variáveis são impor-
tantes: tamanho da organização, tecnologia e na-
tureza do ambiente.
Na Teoria Contingencial não há tratamen-
to único para a organização – existe um íntimo
relacionamento entre o trabalho, organização e
o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao
estudo do clima organizacional e os diferentes es-
tilos de liderança.

Giselle Pavanelli
18
1.7 O Futuro das Teorias da Administração, os Temas Emergentes
Procurou-se fornecer uma visão global a
respeito do desenvolvimento da teoria adminis-
trativa. Esse desenvolvimento é recente, do início
do século XX. Assim, em aproximadamente 100
anos, pode-se observar um crescimento das teo-
rias.
Convém que se enfatize que todas as teo-
rias apresentadas são válidas e utilizadas até hoje.
Evidentemente, cada uma delas oferece supor-
te para a resolução de problemas específicos. A
grande mudança reside no fato da teoria atual ser
bastante complexa, possibilitando uma grande
variedade de abordagens com um número eleva-
do de variáveis a serem consideradas.
A integração entre as variáveis é o grande
desafio para as Teorias da Administração e para
os administradores, em qualquer nível hierár-
quico. Deles se exige uma maior capacitação, a
fim de corresponderem aos crescentes desafios
impostos pela complexidade das organizações
modernas.
Com base no exposto até agora, cabe inda-
gar a respeito do futuro da teoria da administra-
ção. Será possível imaginá-lo? A tarefa é extrema-
mente complexa. Parece razoável esperar que a
teoria da administração sofra mudanças e trans-
formações de difícil previsão.
Acredita-se que as incertezas acentuar-se-
-ão,exigindoconstantesrevisõese,acimadetudo,
muita flexibilidade por parte dos administradores.
As organizações sofrerão inúmeros impactos, en-
frentando períodos prolongados de turbulência,
que exigirão a máxima capacidade criativa e todo
empenho dos administradores.
Kast e Rosenzweig (1992) assinalam que as
empresas dinâmicas e flexíveis prevalecerão no
futuro. Algumas das principais causas apontadas
por eles:
a) as empresas viverão num ambiente tur-
bulento, que delas exigirá alterações e
ajustamentos contínuos;
b) as empresas continuarão a diferenciar
suas atividades, criando maiores pro-
blemas de integração e coordenação;
c) maior destaque será dado à sugestão
e à persuasão, e não à coerção basea-
da no exercício da autoridade, como
meio de coordenação do trabalho de
seus membros, e de coordenação das
funções e competências no interior da
empresa;
d) as metas das empresas se ampliarão.
Dar-se-á maior ênfase à satisfação de
uma série conjunta de objetivos do que
à maximização de qualquer um deles
isoladamente.
Parece evidente que a principal forma para
se vencer esses desafios residirá no fato de se con-
tar com administradores, em qualquer nível, ca-
pazes e bem preparados.
1.6 O Estágio Atual da Teoria da Administração
AtençãoAtenção
As Teorias da Administração estudam a interlocu-
ção entre as principais variáveis já vistas, ou seja,
tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. É certo
que cada uma delas influencia e é influenciada
pelas demais. Qualquer alteração em uma delas
pode provocar alterações nas outras.

19
Chegou a hora de sabermos como a admi-
nistração se iniciou no Brasil, quais foram as prin-
cipais necessidades sentidas pelos brasileiros que
se tornaram determinantes para dar um salto no
conhecimento sobre essa ciência.
Segundo Barros Neto (1998), os primei-
ros cursos na área de Administração surgiram
nos EUA, com a criação da Wharton School, em
1881, mas no Brasil somente na década de 1950
iniciou-se de fato o ensino de administração.
Nessa época, os EUA já formavam em torno de
50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores,
por ano, em Administração. Ainda hoje, segundo
Kanitz, a diferença é muito grande: enquanto lá
existem 240.000 MasterBusinessAdministration
(MBAs), aqui temos no máximo 5.000 mestres em
Administração.
Essa diferença ocorreu no Brasil porque
apenas a partir da década de 1940 é que come-
çou a se fazer sentir a demanda por mão de obra
qualificada na área de Administração, principal-
mente devido à aceleração do processo de in-
dustrialização nacional. O governo brasileiro já
vinha demonstrando significativo interesse pelas
questões econômicas e a sociedade cobrava-lhe
iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos
econômicos e administrativos, que até então era
realizada de forma muito dispersa nas disciplinas
de Economia nos cursos de Direito.
Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da
Educação e Saúde, propôs ao Presidente Vargas
a criação dos cursos universitários de Ciências
Contábeis e de Ciências Econômicas, justificando
sua proposição na crescente complexidade dos
negócios, tanto públicos quanto privados. O mer-
cado de educação superior, até então constituído
basicamente por cursos de Direito, Medicina e En-
genharia, começava a segmentar-se.
Em 1946, a Universidade de São Paulo
(USP), que tinha sido fundada 12 anos antes, criou
a Faculdade de Economia e Administração (FEA/
USP), em consonância com o momento históri-
co do acelerado processo de desenvolvimento
econômico do país. Não obstante, a Faculdade
permaneceu oferecendo apenas o curso de Ciên-
cias Contábeis e Ciências Econômicas até 1963,
quando então finalmente iniciaram-se os cursos
de graduação em Administração Pública e de Em-
presas. O Instituto de Administração, criado em
1946, juntamente com a FEA, foi, até 1966, muito
importante na orientação de projetos e pesquisas
para a administração pública.
Em 1972, o Instituto de Administração foi
reestruturado, com o objetivo de prestar serviços
a entidades públicas e privadas, realizar pesqui-
sas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para
financiamento de pesquisa na área.
Em 1952, foi criada pela Fundação Getulio
Vargas (FGV), com apoio da Organização das Na-
ções Unidas (ONU), a Escola Brasileira de Adminis-
tração Pública (EBAP), com a finalidade de formar
especialistas nas modernas técnicas administrati-
vas de então.
Em 1954, com o apoio da iniciativa privada
e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada
a Escola de Administração de Empresas de São
Paulo pela Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV)
e instituído o curso intensivo de Administradores,
com o objetivo de transmitir técnicas avançadas
de gestão a dirigentes empresariais. O governo
norte-americano também apoiou a iniciativa, ao
MBA, cuja sigla em português significa Mestre em
Administração de Negócios, é a denominação que
se dá no Brasil a um curso de formação de execu-
tivos na área de Administração, estudando maté-
rias de finanças, contabilidade, recursos humanos,
marketing, entre outras. Nos EUA, o MBA tem um
grau de mestrado, mas no Brasil não é reconheci-
do dessa forma. Aqui ele é enquadrado como uma
especialização (pós-graduação latu sensu).
1.8 A Administração no Brasil

Giselle Pavanelli
20
manter na nova Escola de Administração uma
missão da Michigan State University, além de re-
ceber os docentes da EAESP para cursos de pós-
-graduação nos EUA. Em 1955, foi finalmente cria-
do o primeiro curso superior em Administração
de Empresas no Brasil.
Em 1961, a Fundação Getulio Vargas co-
meçou a oferecer cursos de pós-graduação em
Administração de Empresas. Dois anos depois, a
EAESP foi reconhecida pelo Decreto nº 52.830 e,
em 1966, mediante convênio com o Governo Es-
tadual, instituiu o curso de graduação em Admi-
nistração Pública.
Em 1974, houve o desmembramento do
curso de pós-graduação nos cursos de especiali-
zação (lato sensu) e de mestrado (stricto sensu) em
Administração deEmpresas.Esteúltimovisandoà
formação de professores para outras instituições
de ensino. O crescimento da demanda por pro-
fessores especializados em Administração levou
a FGV, em 1976, a criar os cursos de mestrado em
Administração Pública e Governo e o doutorado
em Administração de Empresas, e, algum tempo
depois, em 1989, teve início os cursos de mestra-
do e doutorado em Economia de Empresas. Final-
mente em 1993, houve a criação do MBA, curso
de mestrado profissional lato sensu.
A FEA/USP e a EAESP-FGV foram marcos
referenciais para o desenvolvimento dos demais
cursos de Administração de Empresas no Brasil e
ocupam hoje posição dominante no campo das
Instituições de Ensino Superior de Administração.
Essas instituições realmente ofereceram grande
contribuição à gestão nacional, ao criar um novo
tipo de profissional, dotado de formação técnica,
capaz de agir com co-
nhecimento especia-
lizado, permitindo ao
país prosseguir com
as transformações tão
necessárias à moder-
nização do sistema
econômico.
O cenário econômico-social, com a expan-
são dos cursos de Administração, exigia a regu-
lamentação da profissão de Administrador, o
que realmente veio a ocorrer em 9 de setembro
de 1965, com a Lei nº 4.769. Já no ano seguinte,
o Conselho Federal de Educação fixou o primei-
ro currículo mínimo no curso de Administração,
através do Parecer nº 307/1966, aprovado em 8 de
julho de 1966. Desde então ficaram institucionali-
zadas no Brasil a profissão e a formação de Técni-
co em Administração. Fazia-se necessário, então,
regulamentar a profissão, o que ocorreu através
da Lei nº 4.769/1965, já mencionada, que criou
oficialmente a profissão de Técnico em Adminis-
tração, denominação que permaneceu até 13 de
junho de 1985, quando a Lei Federal nº 7.321, al-
terou o nome da profissão para Administrador.
Com essa regulamentação, criaram-se os
Conselhos Regionais e o Conselho Federal de Ad-
ministração para fiscalizar o
desempenho da profissão e
expedir carteiras profissionais.
A partir de então, só poderiam
exercer a profissão aqueles re-
gistrados no Conselho Regio-
nal de Administração (CRA),
tornando o exercício da pro-
fissão privativo àqueles que
possuem o título de bacharel
em Administração.
AtençãoAtenção
Ainda segundo Barros Neto (1998), após a Re-
volução de 1964, os cursos de Administração
começaram a se expandir através de faculdades
particulares, em decorrência da aceleração do
desenvolvimento econômico e do consequente
aumento da demanda por profissionais capazes
de gerir as grandes empresas e as novas unida-
des produtivas do país: principalmente empresas
estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade
exigia profissionais com treinamento, ferramen-
tas e habilidades específicas para executar dife-
rentes funções. Nessa conjuntura, abriu-se amplo
espaço para atuação daqueles que já tinham
formação específica na área de Administração de
Empresas.
Atualmente, o administrador, além de permanente-
mente atualizado com as mais modernas técnicas de
gestão e sintonizado com as mudanças do mundo,
deve estar preparado também para atuar em todas as
formas organizacionais, desde associações de bairros,
cooperativas, pequenas empresas, organizações sem
finslucrativos,nãogovernamentais,culturaisetc.,além
das tradicionais grandes empresas comerciais e indus-
triais.

21
Caro(a) aluno(a), neste capítulo verificamos que o movimento da Revolução Urbana à Revolução
Industrial foi determinante para criar o que conhecemos hoje sobre as organizações.
Também estudamos as teorias da administração de uma forma abrangente, percorrendo a ênfase
nas tarefas, na estrutura organizacional, no ambiente, no estágio atual da teoria e no futuro das teorias
da administração com os temas abrangentes.
Ao final do capítulo, abordamos a evolução da administração no Brasil, apresentando o contexto
nacional que implicou necessidades relevantes, conduzindo à criação dos cursos superiores de Adminis-
tração e à regulamentação da profissão de Administrador.
Vamos identificar, neste momento, seu nível de assimilação ao conteúdo estudado.
1.9 Resumo do Capítulo
1.10 Atividades Propostas
1. Em Administração há termos muito importantes e comumente utilizados. São eles: teoria, ad-
ministração, recursos, decisões, objetivos, funções administrativas, teorias da administração,
escolas, modelos de gestão e modelos de organização. Defina todos esses termos.
2. As abordagens das Teorias de Administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto
à sua ênfase. Quais são essas ênfases?
3. Como o sindicalismo estimulou o capitalismo de forma irreversível?
4. Qual é o papel do Administrador nos dias atuais?

23
Caro(a) aluno(a), veremos neste capítulo
os princípios da administração e como estes se
refletem no dia a dia das organizações, além de
abordar a utilidade do estudo das Teorias da Ad-
ministração para o administrador.
Segundo Maximiano (2004), para entender
o que significa Administração, é preciso ir além da
interpretação da palavra. É preciso compreender
o papel que a administração desempenha para as
organizações e para a sociedade.
Ainda conforme Maximiano (2004), pode-
mos definir Administração a partir de objetivos,
decisões e recursos – essas são palavras-chave.
Administração é o processo de tomar e colocar
em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos. O processo administrativo abrange
quatro tipos principais de decisões, também cha-
mados de processos ou funções: planejamento,
organização, execução e controle. As decisões re-
sumem os Princípios da Administração.
Acredita-se que, a partir do conhecimen-
to das Teorias da Administração, haja condições
para a análise dos Princípios da Administração.
Convém destacar, inicialmente, que os princípios
fundamentais de administração vieram se conso-
lidando através de todas as teorias já vistas, com o
decorrer do tempo.
Frederick Taylor, já na escola de Administra-
ção Científica, utilizava quatro princípios básicos:
planejamento, preparo (hoje, organização), con-
trole e execução. Como visto anteriormente, esses
princípios eram considerados em relação à tarefa.
Henry Fayol empregava, embora em relação
às tarefas administrativas, os princípios previsão,
organização, comando, coordenação e controle.
A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma
evolução na conceituação dos princípios de ad-
ministração.
Assim sendo, hoje, quatro princípios são
considerados de fundamental importância nas
Teorias da Administração:
a) Planejamento;
b) Organização;
c) Direção;
d) Controle.
OS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO E
O PAPEL DO ADMINISTRADOR2
Esses princípios, com elevada probabilidade, terão
importância cada vez mais acentuada. Detalharemos
cada um desses itens para evidenciar a importância
de seu conhecimento para a gestão das organizações
sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Admi-
nistração.
2.1 Planejamento
Segundo Chiavenato (1997), o planejamen-
to é a função administrativa que determina ante-
cipadamente o que se deve fazer e quais objeti-
vos devem ser alcançados, e visa dar condições
racionais para que se organize e dirija a empresa
ou seus departamentos ou divisões a partir de
certas hipóteses a respeito da realidade atual e
futura.

Giselle Pavanelli
24
O planejamento, segundo Chiavenato
(1997), apresenta as seguintes características:
ƒƒ é um processo permanente e contínuo,
pois é realizado de forma sistemática
dentro da empresa e não se esgota na
simples montagem de um plano de
ação;
ƒƒ é sempre voltado para o futuro e está
intimamente ligado com a previsão,
embora não se confunda com ela. O
conceito de planejamento inclui o as-
pecto de temporalidade e futuro: o pla-
nejamento é uma relação entre coisas a
fazer e o tempo disponível para fazê-las;
ƒƒ preocupa-se com a racionalidade da to-
mada de decisões, pois ao estabelecer
esquemas para o futuro funciona como
um meio de orientar o processo deci-
sório, dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo incerteza subjacente a qual-
quer tomada de decisão;
ƒƒ visa a relacionar, entre várias alternati-
vas disponíveis, um determinado cur-
so de ação, em função de suas conse-
quências futuras e das possibilidades
de sua execução e realização. O curso
de ação escolhido pode ter uma dura-
ção variável – desde curto a longo prazo
– e pode ter uma amplitude igualmente
variável – abrangendo a empresa como
um todo até uma determinada unidade
de trabalho;
ƒƒ é sistêmico, pois deve considerar a em-
presa ou o órgão ou a unidade como
uma totalidade. O planejamento deve
considerar tanto o sistema como os
subsistemas que o compõem, bem
como as relações e compromissos in-
ternos e externos;
ƒƒ é interativo. Como o planejamento se
projeta para o futuro, ele deve ser sufi-
ciente e prudentemente flexível para
aceitar ajustamentos e correções. Pres-
supõe avanços e recuos, alterações e
modificações em função de eventos
novos, ou diferentes que ocorram tanto
no ambiente interno quanto externo da
empresa;
ƒƒ é uma técnica de alocação de recursos
de forma antecipadamente estudada
e decidida. Deverá refletir a otimização
na alocação e dimensionamento dos
recursos com os quais a empresa ou o
órgão dela poderá contar no futuro
para suas operações;
ƒƒ é uma técnica cíclica. À medida que é
executado, passa a ser realizado. Con-
forme vai sendo executado e realiza-
do, permite condições de avaliação e
mensuração para novos planejamen-
tos, com informações e perspectivas
mais seguras e corretas;
ƒƒ é função administrativa que interage
dinamicamente com as demais. Está
intimamente relacionado com as de-
mais funções administrativas, como
a organização, o controle e a avaliação,
influenciando e sendo influenciado por
elas, a todo o momento e em todos os
níveis da empresa;
ƒƒ é uma técnica de coordenação. Permite
a coordenação de várias atividades no
sentido da realização dos objetivos de-
sejados e de maneira eficaz;
ƒƒ é uma técnica de mudança e inovação.
O planejamento é uma das melhores
maneiras de se introduzir deliberada-
mente mudança e inovação dentro de
uma empresa, sob uma forma previa-
mente definida e escolhida e devida-
mente programada.
AtençãoAtenção
A elaboração do planejamento evita a adoção de
ações improvisadas, casuais, contribuindo para
reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior
segurança quanto ao desempenho da empresa.

25
O Planejamento pode ser considerado em
função do nível da empresa, conforme ilustra a
figura a seguir:
O planejamento estratégico, em linhas ge-
rais, é aquele efetuado no nível institucional da
empresa, envolvendo a alta administração. É ge-
nérico e sintético, direcionado para longo prazo e
considera a empresa como uma totalidade.
Nível Institucional
Nível Intermediário
Nível Operacional
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
O planejamento tático é efetuado no nível
intermediário da empresa, envolvendo a gerên-
cia. É menos genérico, e mais detalhado, direcio-
nado para médio prazo e considera cada unidade
da empresa.
1. Atingir o máximo de:“Até que ponto será pos-
sível maximizar lucratividade?”(Arnaldo Maga-
lhães de Giacomo).
2. Elevar ao mais alto nível ou grau.
Fonte: Michaelis digital.
Filme: A Fuga das Galinhas
Direção: Peter Lord e Nick Park
Gênero: Animação
Sinopse: A Sra. Tweedy (Miranda Richardson/Nádia Carvalho) é a dona de um galinheiro no interior da Inglaterra,
onde a maior parte das aves vive uma vida curta e monótona, limitada a produzir ovos e terminar na panela. Mas
quando Rocky (Mel Gibson/Dário de Castro), um galo vindo dos Estados Unidos, surge voando por cima da cerca
da Granja, as coisas começam a mudar. Rocky se apaixona por Ginger (Julia Sawalha/Miriam Ficher), que sonha com
uma vida melhor e já há algum tempo deseja fugir da granja. Juntos os dois arquitetam um plano para conseguir
liberdade. No entanto, Rocky e Ginger logo se veem correndo contra o tempo quando a Sra. Tweedy decide que é
hora de transformar o rebanho inteiro em tortas de galinha.
MultimídiaMultimídia
O planejamento operacional é o efetuado
no nível operacional da empresa, envolvendo a
supervisão. É detalhado e analítico, direcionado
para o curto prazo e considera cada tarefa ou
operação. O planejamento operacional está vol-
tado para o que fazer, como fazer, e para quem
fazer, procurando otimizar e maximizar os resul-
tados. Esse tipo de planejamento deve ser intrin-
secamente relacionado ao planejamento tático, o
mesmo ocorrendo com este em relação ao plane-
jamento estratégico.

Giselle Pavanelli
26
2.3 Direção
Chiavenato (1997) define a organização
como uma função administrativa através da qual
a empresa reúne e integra os seus recursos, defi-
ne a estrutura de órgãos que deverão administrá-
-los, estabelece a divisão de trabalho através da
diferenciação, proporciona os meios de autorida-
de e de responsabilidade e, assim por diante. A
organização representa, no fundo, todos aqueles
meios que a empresa utiliza para pôr em prática o
planejamento, o controle e a avaliação para atin-
gir os seus objetivos.
AtençãoAtenção
A Direção é, inegavelmente, uma das comple-
xas funções da administração. Isso se deve à sua
abrangência e ao fato de estar intimamente rela-
cionada às pessoas.
Como ocorre com a função planejamento, a
função organização também pode ser analisada
em função dos diferentes níveis (institucional, in-
termediário e operacional) da empresa.
2.2 Organização
AtençãoAtenção
Como já foi enfatizado, a função administrati-
va organizacional depende do planejamento,
do controle e da direção. Há uma estreita inter-
-relação entre todas essas funções. A função
administrativa organizacional normalmente é
implementada de acordo com as peculiaridades
de cada empresa, que pode considerar seus re-
cursos (humanos, materiais e organizacionais) e
sua estrutura.
Do ponto de vista didático, a função admi-
nistrativa de direção vem após o planejamento e
a organização. Assim, enquanto o planejamento
estabelece o que fazer, como fazer e para quem
fazer; a organização estabelece a estrutura, os
meios para a execução; a direção se preocupa
com a execução das operações propriamente di-
tas, tendo em vista o alcance dos objetivos.
A execução de qualquer ação envolve sem-
pre pessoas e grupos. Toda a implementação do
planejamento e da organização é efetuada por
um conjunto de pessoas, e normalmente são os
recursos mais complexos existentes nas empre-
sas.
A Direção é a função que envolve a maior
interação humana. Como assegura Chiavena-
to (1997) assegura que é “a função que exige a
maior dose de flexibilidade, de amortecimento
de impactos e, principalmente, de orientação das
pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos
objetivos pretendidos.”
A Direção é extremamente dinâmica, ocorre
em todos os níveis da empresa e está relacionada
ao planejamento, à organização e ao controle.
Como a função Direção diz respeito ao processo
de interação entre pessoas, três assuntos ineren-
tes a ela são de capital importância: comunicação,
liderança e motivação.
Assim sendo, para dirigir pessoas são ne-
cessários profundos conhecimentos a respeito
do processo de comunicação, das teorias de li-
derança e da motivação. Como nas funções pla-
nejamento e organização, a direção pode ser
considerada em função dos níveis da empresa:
institucional, intermediário e operacional.

27
2.5 O Papel do Administrador
O termo ‘controle’ tem muitos significados
e, não raro, se associa a atitudes coercitivas, prin-
cipalmente quando envolve pessoas. O controle
deve ser entendido como uma função adminis-
trativa, como o planejamento, a organização e a
direção.
Os autores Koontz e O’Donnell (1981) es-
pecificam que controle é a função administrativa
que consiste em medir e corrigir o desempenho
de colaboradores para assegurar que os objetivos
da empresa e os planos delineados para alcançá-
-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a
qual cada administrador, do presidente ao super-
visor, certifica-se de que aquilo que é feito está de
acordo com o que se tencionava fazer.
O controle também está intimamente rela-
cionado com o planejamento, a direção e a orga-
nização. Os controles podem ser classificados de
acordo com o nível da empresa onde ocorrem.
Assim, há o controle estratégico, o controle tático
e o operacional.
Em termos de controle operacional, Litterer
(1990) propõe um modelo básico que compreen-
de três fases:
a) coleta de dados sobre o desempenho;
b) comparação dos dados com um pa-
drão;
c) ação corretiva.
Certamente, cada uma dessas fases pode
ser desenvolvida através de diversas formas, que
sempre devem considerar as peculiaridades de
cada empresa.
2.4 Controle
Controle: é a metodologia administrativa que, me-
diante a comparação com padrões previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desem-
penho e o resultado das ações, com a finalidade
de realimentar com informações os tomadores de
decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar
esse desempenho, para assegurar que os resulta-
dos estabelecidos pelo planejamento sejam alcan-
çados.
De forma crítica, podemos considerar as se-
guintes razões para que o administrador se apro-
funde nos conhecimentos das teorias administra-
tivas:
a) As Teorias da Administração fornecem
o pano de fundo para a compreensão
do papel do administrador. Tornar-se-
-á mais fácil, acredita-se, entender a sua
importância e complexidade e como
o profissional de administração está
inserido nesse processo, quais os de-
safios e as responsabilidades com que
se defronta e as perspectivas para a sua
atuação futura;
b) Esclarecer que a tarefa do administra-
dor deverá envolver cinco áreas: tare-
fas, pessoas, estrutura, ambiente e
tecnologia. Evidentemente, cada uma
dessas áreas terá peso diferente, fazen-
do com que o administrador concentre-
-se mais em umas do que em outras;
c) Enfatizar que o administrador deve pos-
suir conhecimentos nessas áreas espe-

Giselle Pavanelli
28
cíficas, a fim de desempenhar adequa-
damente sua missão;
d) Mostrar que o trabalho do administra-
dor é complexo, dele exigindo constan-
te aperfeiçoamento;
e) Que não se pode e nem se deve esperar
respostas definitivas, fórmulas para a
solução de problemas e respostas para
todas as dúvidas;
f) Que o trabalho do administrador é ex-
tremamente importante, rico, desafia-
dor e que oferece condições para pleno
desenvolvimento de todo o seu poten-
cial humano;
g) Que não se pode viver sem administrar,
e que não se pode colher frutos inespe-
rados na luz da ciência administrativa.
ƒƒ Chester Barnard (1938) – Funções do
Executivo – senso de propósito moral
/ organização informal / comunicação
/ processo decisório / aceitação da au-
toridade.
ƒƒ Herbert Simon (1960) – Processo Deci-
sório – situação problema / alternativas
para resolução / decisão / homem eco-
nômico / maximização dos ganhos.
ƒƒ Henry Mintzberg (1973) – Papéis do
Gerente – decisão – empreendedor,
controlador, administrador de recursos
e negociador. Interpessoal – líder. Co-
municação – disseminador, porta-voz,
monitor.
ƒƒ Rosemary Stewart (1982) – Processo
decisório – esfera da decisão / esfera do
desempenho / esfera das restrições.
ƒƒ Fred Luthans (1988) – Desempenho
dos gerentes – funções gerenciais / co-
municação / relações humanas / rela-
cionamento.
ƒƒ Andrew Grove (1983) – Alta Performan-
ce – produção / trabalho em equipe /
competência individual.
ƒƒ Edwards Deming (1990) – Satisfação
do cliente.
ƒƒ Peter Druker (1991) – Capacidade de
decidir.
ƒƒ Mary Parker Follett (1997) – Clima Or-
ganizacional / relações humanas.
ƒƒ Igor Ansoff – planejar e executar estra-
tégias.
ƒƒ Alfred Sloan – tomada de decisão com-
partilhada.
ƒƒ Robert L. Katz – habilidade técnica, hu-
mana e conceitual.
Repare que esses autores viveram em épocas diferen-
tes, mas trouxeram igualmente grande aprofunda-
mento asTeorias Organizacionais.
AtençãoAtenção
Os autores que estruturaram as primeiras Teorias
da Administração e estudiosos especialistas no
assunto definiram os papéis do Administrador
sob diferentes enfoques, elaboramos uma lista
com esses autores e o entendimento deles sobre
o papel do Administrador nas Organizações:
Papel administrativo é a forma como as pessoas de-
vem trabalhar e se relacionar entre si, bem como pe-
rante os públicos externos – clientes, fornecedores,
governo etc. –, tendo como base os valores e os prin-
cípios éticos e morais da organização.
ƒƒ Henry Fayol (1916) – Processo Admi-
nistrativo
ƒƒ Divisão do trabalho / Autoridade e res-
ponsabilidade / Disciplina / Unidade de
comando / Unidade de direção / Preva-
lência dos interesses gerais / Remune-
ração / Centralização / Hierarquia em
linha / Ordem / equidade / Estabilidade
dos funcionários / Iniciativa / Espírito de
equipe.

29
2.6 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudamos os princípios da administração: planejamento, organização, direção e
controle.
Foi possível compreender o papel da administração nas organizações, bem como os seus reflexos
no dia a dia da gestão.
Ao longo dos estudos deste capítulo, também percebemos como o administrador exerce um papel
fundamental dentro das empresas modernas. No exercício desse papel, alinhamos a importância dos
diversos modelos de Teorias da Administração para o administrador.
Vamos agora avaliar seu aprendizado.
2.7 Atividades Propostas
1. Quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administra-
ção. Quais são eles?
2. Como podemos definir‘organização’?
3. A utilidade do estudo das Teorias da Administração para o administrador pode ser estabeleci-
da por diversas razões. Comente quais são essas razões.

31
Caro(a) aluno(a), neste capítulo você perce-
berá que quando os administradores pensam nas
organizações como máquinas, tendem a adminis-
trá-las e planejá-las como máquinas feitas de par-
tes que se interligam, cada uma desempenhando
um papel claramente definido no funcionamento
do todo.
Segundo Morgan (1996), a metáfora da
máquina ilustra como esse estilo de pensamen-
to alicerçou o desenvolvimento da burocracia.
Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se
eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados
desastrosos.
A MECANIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES3
Um dos problemas mais básicos da administração
moderna é que a forma mecânica de pensar está tão
arraigada nas nossas concepções diárias de organiza-
ção que é frequentemente muito difícil organizá-la de
outra forma.
3.1 Teoria Clássica da Administração
O representante de maior vulto da Teoria
Clássica da Administração (1911), o que chama-
mos de Escola do Processo Administrativo, foi
Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador
francês. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a
analisar a natureza da atividade empresarial, a
formular uma teoria completa de gestão e a de-
finir as principais atividades do gestor: planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
A Teoria Clássica da Administração enfatiza
a estrutura das organizações. Fez a ligação entre
a estratégia e a teoria empresarial e destacou a
necessidade de aprofundar a gestão e de culti-
var qualidades de liderança. Ele defendia que os
mesmos princípios podiam ser aplicados em em-
presas de dimensões diferentes e de todo o tipo –
industriais, comerciais, governamentais, políticas
ou mesmo religiosas.
O engenheiro definiu a empresa como uma
organização que começa por um plano estratégi-
coouumadefiniçãodeobjetivos,evoluiparauma
estrutura para colocar o plano em prática, atua de
forma controlada entre o líder e a força de traba-
lho, harmoniza o trabalho dos departamentos
através da coordenação sujeita a avaliações sobre
a sua eficácia. Segundo Fayol (2000), o melhor de-
sempenho da força de trabalho dependerá das
qualidades do líder, do seu conhecimento do ne-
gócio e dos empregados e da sua capacidade de
inspirar um sentido de missão. A ênfase está: nas
funções administrativas (estrutura), na eficiência
administrativa e nos elementos ou princípios de
administração.

Giselle Pavanelli
32
Conforme Fayol (2000), à medida que se
desce na escala hierárquica, mais aumenta a pro-
porção das outras funções da empresa. Para Fayol,
o termo organização pode ter dois significados: a
função de organizar e a de ser uma entidade so-
cial, formal ou informal.
Henri Fayol defendia princípios de Adminis-
tração baseado em sua experiência na alta admi-
nistração. Fayol relacionou 14 princípios básicos
que podem ser estudados da seguinte forma:
ƒƒ Divisão do trabalho: especialização
dos funcionários desde o topo da hie-
rarquia até os operários da fábrica, fa-
vorecendo, assim, a eficiência da produ-
ção aumentando a produtividade;
ƒƒ Autoridade e responsabilidade: auto-
ridade é o direito dos superiores darem
ordens que teoricamente serão obede-
cidas. Responsabilidade é a contraparti-
da da autoridade;
ƒƒ Unidade de comando: um funcionário
deve receber ordens de apenas um che-
fe, evitando contraordens;
ƒƒ Unidade de direção: o controle único
é possibilitado com a aplicação de um
plano para grupo de atividades com os
mesmos objetivos;
ƒƒ Disciplina: necessidade de estabelecer
regras de conduta e de trabalho válidas
para todos os funcionários. A ausência
de disciplina gera o caos na organiza-
ção;
ƒƒ Prevalência dos interesses gerais: os
interesses gerais da organização devem
prevalecer sobre os interesses indivi-
duais;
ƒƒ Remuneração: deve ser suficiente para
garantir a satisfação dos funcionários e
da própria organização;
ƒƒ Centralização: as atividades vitais da
organização e sua autoridade devem
ser centralizadas;
ƒƒ Hierarquia: defesa incondicional da es-
trutura hierárquica, respeitando à risca
uma linha de autoridade fixa;
ƒƒ Ordem: deve ser mantida em toda or-
ganização, preservando um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar;
ƒƒ Equidade: a justiça deve prevalecer em
toda organização, justificando a lealda-
de e a devoção de cada funcionário à
empresa;
ƒƒ Estabilidade dos funcionários: uma
rotatividadealtatemconsequênciasne-
gativas sobre desempenho da empresa
e o moral dos funcionários;
ƒƒ Iniciativa: deve ser entendida como a
capacidade de estabelecer um plano e
cumpri-lo;
ƒƒ Espírito de equipe: o trabalho deve ser
conjunto, facilitado pela comunicação
dentro da equipe. Os integrantes de um
mesmo grupo precisam ter consciência
de classe, para que defendam seus pro-
pósitos.
Funções da Gerência Administrativa
ƒƒ Planejar: estabelece os objetivos da
empresa, especificando a forma como
serão alcançados. Parte de uma son-
AtençãoAtenção
Segundo Fayol (2000, p. 83), as empresas têm seis
funções básicas:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produ-
ção de bens ou de serviços da empresa;
2. Funções comerciais, relacionadas com com-
pra, venda e permutação;
3. Funções financeiras, relacionadas com pro-
cura e gerência de capitais;
4. Funções de segurança, relacionadas com
proteção e preservação dos bens e das pes-
soas;
5. Funções contábeis, relacionadas com inven-
tários, registros, balanços, custos e estatísti-
cas;
6. Funções administrativas, relacionadas com a
integração de cúpula das outras cinco fun-
ções.

33
dagem do futuro, desenvolvendo um
plano de ações para atingir as metas
traçadas. É a primeira das funções, já
que servirá de base diretora à operacio-
nalização das outras funções.
ƒƒ Comandar: faz com que os subordi-
nados executem o que deve ser feito.
Pressupõe que as relações hierárquicas
estejam claramente definidas, ou seja,
que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja ex-
plícita, assim como o grau de participa-
ção e colaboração de cada um para a
realização dos objetivos definidos.
ƒƒ Organizar: é a forma de coordenar
todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alo-
cando-os da melhor forma, segundo o
planejamento estabelecido.
ƒƒ Controlar: controlar é estabelecer pa-
drões e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes
empregadas são as mais compatíveis
com o que a empresa espera. O contro-
le das atividades desenvolvidas permite
maximizar a probabilidade de que tudo
ocorra conforme as regras estabeleci-
das e ditadas.
ƒƒ Coordenar: a implantação de qualquer
planejamento seria inviável sem a coor-
denação das atitudes e esforços de toda
a empresa, almejando as metas traça-
das.
Críticas à Teoria Clássica
ƒƒ Obsessão pelo comando: tendo como
ótica a visão da empresa a partir da ge-
rência administrativa, Fayol focou seus
estudos na unidade do comando, na
autoridade e na responsabilidade. Em
função disso, é visto como obcecado
pelo comando.
ƒƒ A empresa como sistema fechado: a
partir do momento que o planejamento
é definido como sendo a pedra angular
da gestão empresarial, é difícil imaginar
que a organização seja vista como uma
parte isolada do ambiente.
ƒƒ Manipulação dos trabalhadores: bem
como a Administração Científica, foi ta-
chada de tendenciosa, desenvolvendo
princípios que buscavam explorar os
trabalhadores.
Outros autores que contribuíram com a
Teoria Clássica foram L. Gullick e Lyndall Urwick
– Inglaterra.
3.2 Estudo da Burocracia
OsociólogoalemãoMaxWeber(1864-1920)
foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi pro-
fessor das Universidades de Friburgo e de Heidel-
berg e ficou famoso pela teoria das estruturas de
autoridade. Com a tradução de alguns de seus
livros para a língua inglesa, por Talcott Parsons,
tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Bu-
rocracia em Administração. Sua obra é realmente
muito vasta. Seu principal livro, para o propósito
deste estudo, é“A Ética Protestante e o Espírito de
Capitalismo”, São Paulo, Livrada Pioneira Editora,
1967.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-
tro da Administração ao redor dos anos 1940, em
função principalmente dos seguintes aspectos:
ƒƒ a fragilidade e a parcialidade tanto da
Teoria Clássica, quanto da Teoria das
Relações Humanas, ambas oponentes
e contraditórias entre si, mas sem pos-

Giselle Pavanelli
34
sibilitarem uma abordagem global, in-
tegrada e envolvente dos problemas
organizacionais. Ambas revelam dois
pontos de vista extremistas e incom-
pletos sobre a organização, gerando
a necessidade de um enfoque mais
amplo e completo, tanto da estrutura,
quanto dos participantes da organiza-
ção;
ƒƒ tornou-se necessário um modelo de
organização racional capaz de carac-
terizar todas as variáveis envolvidas,
bem como o comportamento dos seus
membros participantes, e aplicável não
somente à fábrica, mas a todas as for-
mas de organização humana e princi-
palmente às empresas;
ƒƒ o crescente tamanho e complexidade
das empresas passou a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
Alguns historiadores verificaram que a
“indústria em grande escala depende
da sua organização, da Administração
e do grande número de pessoas com
diferentes habilidades. Milhares de ho-
mens e mulheres devem ser colocados
em diferentes setores de produção e
em diferentes níveis hierárquicos: os en-
genheiros e administradores no alto da
pirâmide e os operários na base. Devem
executar tarefas específicas, devem ser
dirigidos e controlados”. Tanto a Teoria
Clássica quanto a Teoria das Relações
Humanas mostraram-se insuficientes
para responder à nova situação, que se
tornava mais complexa;
ƒƒ o ressurgimento da Sociologia da Bu-
rocracia, a partir da descoberta dos tra-
balhos de Max Weber, o seu criador. Se-
gundo essa teoria, um homem pode ser
pago para agir e se comportar de cer-
ta maneira preestabelecida, a qual lhe
deve ser explicada com exatidão, muito
minuciosamente e em hipótese alguma
permitindo que suas emoções interfi-
ram no seu desempenho. A Sociologia
da Burocracia propôs um modelo de
organização e os administradores não
tardaram em tentar aplicá-lo na prática
em suas empresas. A partir daí, surge a
Teoria da Burocracia na Administração;
ƒƒ Webernotouaproliferaçãodeorganiza-
ções de grande porte, tanto no domínio
religioso (a Igreja) quanto no educacio-
nal (a Universidade) ou no econômico
(as grandes empresas), que adotaram
o tipo burocrático de organização, con-
centrando os meios de administração
no topo da hierarquia e utilizando re-
gras racionais e impessoais, visando à
máxima eficiência.
Weber (1992) identifica três fatores princi-
pais que favorecem o desenvolvimento da mo-
derna burocracia:
ƒƒ o desenvolvimento de uma economia
monetária: a moeda não apenas facilita,
mas racionaliza as transações econômi-
cas. Na burocracia, a moeda assume o
lugar da remuneração em espécie para
os funcionários, permitindo a centrali-
zação da autoridade e o fortalecimento
da administração burocrática;
ƒƒ o crescimento quantitativo e qualitati-
vo das tarefas administrativas do Esta-
do Moderno: apenas um tipo burocrá-
tico de organização poderia arcar com
a enorme complexidade e tamanho de
tais tarefas;
Extremista é aquele que busca soluções ou me-
didas radicais para resolver os problemas sociais,
políticos ou religiosos. Em se tratando de teorias
de administração, tem relação com os extremos
representados pelas Teorias Clássica e das Rela-
ções Humanas.

35
ƒƒ a superioridade técnica – em termos de
eficiência – do tipo burocrático de ad-
ministração que serviu como uma força
autônoma interna para impor sua pre-
valência. A razão decisiva da superiori-
dade da organização burocrática sem-
pre foi unicamente sua superioridade
técnica sobre qualquer outra forma de
organização.
O desenvolvimento tecnológico fez com
que as tarefas da administração tendessem ao
aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais cres-
ceram em demasia, as grandes empresas passa-
ram a produzir em massa, sufocando as peque-
nas. Além disso, nas grandes empresas há uma
necessidade crescente de cada vez mais se obter
um controle e uma maior previsibilidade do seu
funcionamento.
A seguir, temos dois quadros que resumem
os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e
também as disfunções a partir do estudo:
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia
1. Caráter legal das normas
2. Caráter formal das comunicações
3. Divisão do trabalho
4. Impessoalidade no relacionamento
5. Hierarquização da autoridade
6. Rotinas e procedimentos padronizados
7. Competência técnica e mérito
8. Especialização da administração
9. Profissionalização
1. Internalização das normas
2. Excesso de formalismo e papelório
3. Resistência a mudanças
4. Despersonalização do relacionamento
5. Categorização do relacionamento
6. Superconformidade
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Dificuldades com clientes
Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento
Características da Burocracia segundo Weber
1. Caráter Legal das Normas e Regulamentos
2. Caráter Formal das Comunicações
3. Caráter Racional e Divisão do Trabalho
4. Impessoalidade nas Relações
5. Hierarquia da Autoridade
6. Rotinas e Procedimentos Padronizados
7. Competência Técnica e Meritocracia
8. Especialização da Administração
9. Profissionalização dos Participantes

Giselle Pavanelli
36
As causas das disfunções da burocracia re-
sidem basicamente no fato de que a burocracia
não leva em conta a chamada organização infor-
mal que existe fatalmente em qualquer tipo de
organização, nem se preocupa com a variabilida-
de humana (diferenças individuais entre as pes-
soas) que necessariamente introduz variações no
desempenho das atividades organizacionais. Em
face da exigência de controle que norteia toda a
atividade organizacional é que surgem as conse-
quências imprevistas da burocracia.
3.3 Administração Científica
Frederick Taylor foi o criador, e participante
mais destacado, do movimento da Administra-
ção Científica. Nasceu em 1856, na Pensilvânia,
tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido
aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Se-
gundo seus biógrafos, Taylor tomou essa decisão
porque os estudos prejudicaram sua visão.
Trabalhou para uma empresa fabricante de
bombas hidráulicas, onde começou a observar o
que achava má administração. Em 1878, retomou
os estudos, dessa vez em engenharia; obteve o
título de mestre em 1883. Começou a desenvol-
ver, também, os primeiros de uma série de muitos
aprimoramentos técnicos.
Foi na Midvale que observou os problemas
das operações fabris que podemos encontrar em
algumas empresas até hoje. Por exemplo:
ƒƒ a administração não tinha noção clara
da divisão de suas responsabilidades
para com o trabalhador;
ƒƒ não havia incentivos para melhorar o
desempenho do trabalhador;
ƒƒ muitos trabalhadores não cumpriam
suas responsabilidades;
ƒƒ as decisões dos administradores basea-
vam-se na intuição e no palpite;
ƒƒ não havia integração entre os departa-
mentos da empresa;
ƒƒ os trabalhadores eram colocados em ta-
refas para as quais não tinham aptidão;
ƒƒ os gerentes pareciam ignorar que a ex-
celência no desempenho significava
recompensas, tanto para eles próprios
quanto para a mão de obra;
ƒƒ havia conflitos entre capatazes e operá-
rios a respeito da quantidade da produ-
ção.
Taylor procurou resolver esses e outros pro-
blemas que eram e continuam sendo comuns
nas empresas, desenvolvendo, através de suas
observações e experiências, seu sistema de ad-
ministração de tarefas ou também como sistema
deTaylor, taylorismo e, finalmente, Administração
Científica.
A Administração Científica é um sistema
que economiza trabalho, produzindo mais em
menos tempo.
A primeira fase da Escola da Administra-
ção Científica se caracterizou por problemas de
salários, estudo do tempo, definição de tempo-
-padrão e administração das tarefas. Os trabalha-
dores acreditavam que seu esforço beneficiava
somente o seu patrão, com isso eles não se empe-
nhavam no trabalho, a forma de pagamento fazia
com que eles acreditassem nisso. Para resolver tal
impasse,surgiuapossibilidadedeosempregados
começarem a ter participação nos lucros, ganhar
bônus da empresa e aumento de salário. Taylor
achava que se cronometrasse o tempo máximo
de trabalho e medisse o espaço que o homem
precisa para executar uma tarefa com eficiência,
pouparia mais tempo e assim subiria a produção
e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para
o começo da administração de tarefas, foi com
ele que começaram a selecionar trabalhadores,

Apostila teorias da administração

Apostila teorias da administração

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to Apostila teorias da administração

Similar to Apostila teorias da administração (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Apostila teorias da administração