Your SlideShare is downloading. ×
Service management
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Service management

1,066
views

Published on

Published in: Education

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,066
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PERLA COMUNICAZIONE D’IMPRESAA.A. 2010-2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)
  • 2. Forme di collaborazione tra le imprese e il service management Lezione 3
  • 3. Esempi di collaborazione tra imprese Contrattuali  Contratti di collaborazione commerciale  Joint venture contrattuali  Outsourcing  Consorzi contrattuali  ............ Organiche  Società consortili  Corporate joint venture  Scambi azionari  Strutture ad holding con scambi azionari o di business  .............
  • 4. Obiettivo e contenuto della lezioneLe ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono statecaratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello diservizio.La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli direlazione fondati sulla disciplina del Service Management,che caratterizza:• sia i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda;• sia i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.Oggi intendiamo presentare le più recenti evoluzioni delService Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi,contenuti e strumenti. 4
  • 5. L’approccio del Service Management Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi. prima… …dopo Fornitori Azienda Funzione B Servizi Azienda Servizi … Servizi Funzione Unità di Servizio Richieste Funzione A Richieste Richieste Clienti Interfacce Esterne esterni 5
  • 6. Il Modello Teorico Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime. Customers Client Service Level Agreements Service Delivery For nito ri Azienda Servizi Azienda Customer Services Servizi Servizi Fun Unità zion di e Richieste Servi zio Richieste Service Control Richieste Clie Interfacce Esterne nti ester Domain Management ni Operating Level Agreements Operational Domains Suppliers 6
  • 7. Il Modello Teorico Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda. Clienti Funzione aziendale “Service “Fabbrica” Management” Delivery del Gestione del Servizio Servizio Fornitori 7
  • 8. Le fasi di sviluppo del ServiceManagementLa realizzazione del Service Management passaattraverso le seguenti fasi:  Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio  Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale  Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti 8
  • 9. Analisi dei ProcessiAttraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di“manuale” che descrive nel dettaglio i flussi proceduraliche regolano le modalità di erogazione del servizio. Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti: • I confini di competenza del processo • Il flusso operativo di dettaglio • Le eventuali relazioni con altri processi in ambito • I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nell’ambito di tale processo 9
  • 10. Analisi dei Processi – un esempio Di seguito un esempio di flusso procedurale per un processo nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità. AM01 – Gestione Amministrativa/I Selection & Recruiting Firma Lettera di Accordo sugli Assunzione SI Contabilità Interfacce elementi relativi all’assunzione esterne Acquisizione info. Archiv. Archiv. HR Personale in SI Administration assunzione Cliente Assunzione Richiesta accredito Acquisizione documenti in C/C Service Libro Invio doc. Provider Matricola AON Fax INAIL Preparazione Compilazione modulo Libretto di PREVINDAI Lavoro Racc. A/R Collocamento AM05 Preparazione modulo FASI NO Dirigente SI AM05 10
  • 11. Il modello di servizio Il Modello di Servizio descrive: • la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia all’interno della funzione che eroga il servizio sia all’interno del cliente; • i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio; • le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito; • i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori. 11
  • 12. Il modello di servizio – un esempio Di seguito un esempio di rappresentazione grafica di un Modello di Servizio nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing. Utenti finali Utenti esperti Help Desk 1° Livello Gestione della domanda Unità di Servizio Help Desk 2° Livello Terze Parti Gestione del Servizio – Service Management “Fabbrica” (analisi, programmazione) Legenda Cliente Gestione Operativa Outsourcer Esercizio delle Applicazioni Gestione delle Infrastrutture Terze Parti 12
  • 13. Il Service Level Agreement Il Service Level Agreement (SLA) definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati. E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare: □ I processi in ambito più strategici per la misurazione; □ gli indicatori della qualità del servizio. Cliente Gestione della Domanda SLA Funzione Service Management 13
  • 14. Il Service Level Agreement – un esempio Di seguito un esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale. SLA Codice Codice processo Servizio Descrizione Cliente Frequenza Livello di Performance Associato Descrizione P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia: autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati P003 Bonifici stipendi predisposti ed inviati per Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia: autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati P004 Lettere di bonifico stipendi predisposte ed inviate Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia: per autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati OLA Codice Codice Servizio Input Descrizione Fornitore Frequenza Livello di Performance Associato Descrizione I646 Note Spese e Trasferte autorizzate Direzione Risorse Mensile Entro il 15 del mese P001 Lista accrediti stipendi Umane predisposta ed inviata per autorizzazione I653 Giustificativi per permessi di assenza Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi Umane predisposta ed inviata per autorizzazione I676 Scheda di autorizzazione straordinari Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi Umane predisposta ed inviata per autorizzazione 14
  • 15. L’Operational Level Agreement L’Operational Level Agreement (OLA), regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati.Anche in questo caso è previsto un processo di analisicondivisa e negoziazione per l’identificazione dei processioggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi. Cliente Gestione della Domanda OLA Funzione Service Management 15
  • 16. L’Operational Level Agreement SLA Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Codice Codice Servizio Business Process Cliente Outsourcing di Performancefunzione Descrizione Descrizione Frequenza Livello di una processo Associato di Amministrazione del Personale. P001 Lista accrediti stipendi predisposta ed inviata per Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia: autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati P003 Bonifici stipendi predisposti ed inviati per Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia: autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati P004 Lettere di bonifico stipendi predisposte ed inviate Direzione Risorse Mensile Entro 3 gg lavorativi prima AdP020102 Sipendi Italia: per autorizzazione Umane della fine del mese elaborazione dati OLA Codice Codice Servizio Input Descrizione Fornitore Frequenza Livello di Performance Associato Descrizione I646 Note Spese e Trasferte autorizzate Direzione Risorse Mensile Entro il 15 del mese P001 Lista accrediti stipendi Umane predisposta ed inviata per autorizzazione I653 Giustificativi per permessi di assenza Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi Umane predisposta ed inviata per autorizzazione I676 Scheda di autorizzazione straordinari Direzione Risorse Mensile Entro il 5 del mese P001 Lista accrediti stipendi Umane predisposta ed inviata per autorizzazione 16
  • 17. Gli strumenti di Governance Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo:  La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo  Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento  Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie 17
  • 18. Manutenzione SLA/OLA Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA. I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente: □ la modifica dei contenuti di un servizio/input già esistente; □ l’esigenza di un servizio aggiuntivo; □ la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input; □ la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione. 18
  • 19. Il Reporting sul Servizio Il Reporting sul Servizio presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance Il report è solitamente composto da: □ una valutazione sintetica dell’andamento del servizio (management summary); □ il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati; □ una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati. 19
  • 20. Il Reporting sul Servizio – un esempio Di seguito un esempio di una tabella riassuntiva che descrive l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale. 20
  • 21. Incontri Periodici di revisioneCon cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascundocumento di Reporting del servizio, vengono organizzatidegli incontri il cui scopo è: □ mantenere un’elevata comprensione reciproca delle problematiche legate all’erogazione del servizio; □ rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA rispettivamente; □ pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio; □ risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio; □ identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo. 21
  • 22. I benefici per il ClienteL’introduzione della disciplina del Service Management el’utilizzo degli strumenti di governance fin qui descritti,consente pertanto una gestione rigorosa ma al contempoflessibile della relazione di servizio, portando i seguentibenefici al Cliente: □ Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in ambito □ Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti □ Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso □ Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche □ Possibilità di azioni di miglioramento continuo 22
  • 23. BP Mobil: the pan european alliance 1996-2000 How an outsourcing project can help the implementation of a complex business turn around 23
  • 24. The Alliance 1996, Feb: BP and Mobil announced their intention to tie-up downstream operations across Europe • Refining and marketing of fuels and lubricants Set up of two Joint ventures • 70% BP and 30% Mobil JV fuels • 51% Mobile and 49% BP JV lubs 24
  • 25. Business targets  To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins  To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis 25
  • 26. Scope & Responsibility JV fuels: BP has complete authority and manages all assets, including the refining and manufacturing activities of both companies together with the commercial and retail networks (5600 BP and 3300 Mobil service station) JV lubs: Mobil has full responsibility for managing the combined assets and operations 26
  • 27. Further initiatives  Establishment of a Shared Services group to provide core support services  BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in all countries in the alliance scope  IT plattforms unified 27
  • 28. Shared services  BP has the unilateral control and operational responsibility  The scope includes • information technology • finance & administration • human resources management • legal & office management • Non core procurement  Implementation timing aligned to the alliance country by country 28
  • 29. Shared Services targets  Nick Starrit, shared services head: “For the business the Shared Services function offers considerable advantages, such as economies of scale, streamlined processes and a common systems platform, which will increase our competitiveness in the marketplace  To build a common understanding of how each parent company formerly provided support services and pinpoint related concerns worthy of special attention. 29
  • 30. BPO finance outsourcing  Scope: • Revenue • Accounts Payable • Payroll Administration • Intercompany Accounting • Financial Accounting • Cash and Banking  Timing: aligned to the alliance and shared services implementation and fased by country  Different architecture by provider: • PWC: heavy consolidation through a single delivery center based in Germany to serve central european countries (limited people transfer) • Andersen: light consolidation within the eleven countries involved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere 30
  • 31. BP/Mobil 31
  • 32. BPO outsourcing benefits  To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project to speed up the overall intrastructure transition and transformation programme  To assure continuous control of key financial operations avoiding any service disruption  Investment costs phasing  Lowering people transformation and redundancies management issues leveraging the outsourcers’ willingness to start up new local practices 32
  • 33. One example: Greece  Greece was the last country to start (1998, Jan 1)  The outsourcing was implemented before the alliance, solving in advance several people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affected by the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)  Significant culture issues to overcome  Transferred FTEs 131 out of 320 transferred to Andersen in Europe • BP 107 • Mobil 24  Without the strong focus of the outsourcer and its transition management expertise the overall project could not take place on time  Andersen established its local outsourcing practice through the deal 33
  • 34. Outsourcing Transition Programme Overall coordination across geographies • by programme and by projects: a strong matrix to assure global and local consistency • Co designed and managed with clients (BP/Mobil) Programme Management People transfer& Service Financial Office Communication Management Management Management 34
  • 35. 35
  • 36. Cut off line and people redeployment 36
  • 37. People transfer & Communication A single project to cover all people matters • Ts & Cs, Pensions & Benefits • Unions relations • Induction • People assessment • Training programme and individual plans • New HR management processes & all communication issues towards all stakholders (not only employees) 37
  • 38. Service management Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historical performances to produce a service baseline, cut off line and people redeployment Service management framework • Service model • SLAs/OLAs & KPIs • Tracking & Reporting • Change request protocol 38
  • 39. Financial management Assessment on costs related to the overall process and due diligence on costs related to the activities transferred to produce the costs baseline Billing procedure New business internal finance processes and procedures Reporting 39
  • 40. Office management  New premises and office layout  Internal IT Systems and networks  Relocation plan  .......... 40
  • 41. BP Amoco and ExxonMobil to DissolveEuropean Joint VentureIRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswireBP Amoco p.l.c. and Exxon Mobil Corporation announcedtoday that they have mutually agreed on the principles underwhich they will dissolve the Mobil-BP Amoco European fuelsand lubricants joint venture in response to the EuropeanCommissions authorization of the Exxon and Mobil merger.Under the agreement, which is subject to a number ofapprovals and appropriate employee consultation, BP Amocowill purchase Mobils 30 percent interest in the fuels businessfor about $1.5 billion, subject to adjustments. The agreementalso includes the transfer of Mobils interests in certainpipelines serving Gatwick airport. In addition, the twocompanies will divide the assets of the lubricants businessbroadly in line with their equity stakes (51 percent Mobil, 49percent BP Amoco). 41