Master in Comunicazione e Organizzazione<br />A.A. 2010-2011<br />Mercoledì 13 aprile 2011<br />Lucio Fumagalli<br />
Forme di collaborazione tra le imprese e il service management<br />Lezione 3 <br />
Esempi di collaborazione tra imprese<br />Contrattuali<br />Contratti di collaborazione commerciale<br />Joint venture con...
Che cosa è il Service Management?<br />4<br />Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state caratterizzate...
i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.</li></ul>Di seguito presenteremo le più recenti evoluzioni del Service ...
L’approccio del Service Management<br />5<br />Fornitori<br />Funzione B<br />Azienda<br />Azienda<br />Servizi<br />Servi...
Il Modello Teorico<br />Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello...
Il Modello Teorico<br />7<br />Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in ...
Le fasi di sviluppo del Service Management<br />La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi:...
Analisi dei Processi<br />9<br />Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di “manuale” che descrive nel dett...
I confini di competenza del processo
Il flusso operativo di dettaglio
Le eventuali relazioni con altri processi in ambito
I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nell’ambito di tale processo</li></li></ul><li>Analisi dei Processi – un ...
Il modello di servizio<br />11<br />Il Modello di Servizio descrive:<br /><ul><li>la struttura organizzativa per la gestio...
i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio;
le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito;
i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.</li></li></ul><...
Il Service LevelAgreement - SLA<br />13<br />Definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del s...
gli indicatori della qualità del servizio.</li></ul>Cliente<br />Gestione della Domanda<br />SLA<br />Funzione<br />Servic...
Il Service Level Agreement – un esempio<br />14<br />Esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsou...
L’OperationalLevelAgreement - OLA<br />15<br />Regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti nec...
L’Operational Level Agreement<br />16<br />Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Ou...
Gli strumenti di Governance<br />Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, ...
Manutenzione SLA/OLA<br />18<br />Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sott...
l’esigenza di un servizio aggiuntivo;
la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input;
la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione.</li></li></ul><li>Il Reporting sul Ser...
il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo d...
una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali cr...
Incontri Periodici di revisione<br />21<br />Vengono realizzati a cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun ...
rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA;
pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio;
risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio;
identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.</li></li></ul><li>I ...
Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti
Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso
Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche
Possibilità di azioni di miglioramento continuo</li></li></ul><li>BP Mobil: the pan european alliance1996-2000 <br />How a...
<ul><li>1996, Feb: BP and Mobil announcedtheirintentiontotie-up downstream operationsacrossEurope
Refining and marketing of fuels and lubricants
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011

1,068 views
994 views

Published on

MasterCor, lezione del Prof. Fumagalli del 13 aprile 2011

Published in: Education
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,068
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011

  1. 1. Master in Comunicazione e Organizzazione<br />A.A. 2010-2011<br />Mercoledì 13 aprile 2011<br />Lucio Fumagalli<br />
  2. 2. Forme di collaborazione tra le imprese e il service management<br />Lezione 3 <br />
  3. 3. Esempi di collaborazione tra imprese<br />Contrattuali<br />Contratti di collaborazione commerciale<br />Joint venture contrattuali<br />Outsourcing<br />Consorzi contrattuali<br />…<br />Organiche<br />Società consortili<br />Corporate joint venture<br />Scambi azionari<br />Strutture ad holding con scambi azionari o di business<br />…<br />
  4. 4. Che cosa è il Service Management?<br />4<br />Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di servizio.<br />La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di relazione fondati sulla disciplina del Service Management, che caratterizza:<br /><ul><li>i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda;
  5. 5. i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.</li></ul>Di seguito presenteremo le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.<br />
  6. 6. L’approccio del Service Management<br />5<br />Fornitori<br />Funzione B<br />Azienda<br />Azienda<br />Servizi<br />Servizi<br />…<br />Servizi<br />Funzione<br />Unità di Servizio<br />Funzione A<br />Richieste<br />Richieste<br />Richieste<br />Clienti esterni<br />Interfacce Esterne<br />Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi.<br />prima…<br />…dopo<br />
  7. 7. Il Modello Teorico<br />Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime.<br />6<br />
  8. 8. Il Modello Teorico<br />7<br />Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda.<br />Clienti<br />Funzione aziendale<br />“Fabbrica”<br />Delivery del Servizio<br />“Service Management”<br />Gestione del Servizio<br />Fornitori<br />
  9. 9. Le fasi di sviluppo del Service Management<br />La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi:<br />Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio<br />Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale<br />Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti<br />8<br />
  10. 10. Analisi dei Processi<br />9<br />Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di “manuale” che descrive nel dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio.<br /><ul><li>Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti:
  11. 11. I confini di competenza del processo
  12. 12. Il flusso operativo di dettaglio
  13. 13. Le eventuali relazioni con altri processi in ambito
  14. 14. I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nell’ambito di tale processo</li></li></ul><li>Analisi dei Processi – un esempio<br />10<br />Flusso procedurale per un processo nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.<br />
  15. 15. Il modello di servizio<br />11<br />Il Modello di Servizio descrive:<br /><ul><li>la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia all’interno della funzione che eroga il servizio sia all’interno del cliente;
  16. 16. i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio;
  17. 17. le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito;
  18. 18. i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.</li></li></ul><li>Il modello di servizio – un esempio<br />12<br />Rappresentazione grafica di un Modello di Servizio nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing.<br />Terze Parti<br />Utenti finali<br />Utenti esperti<br />Help Desk 1° Livello<br />Gestione della domanda<br />Unità di Servizio<br />Help Desk 2° Livello<br />Gestione del Servizio – <br />Service Management<br />“Fabbrica”<br />(analisi, programmazione)<br />Legenda<br />Cliente<br />Gestione Operativa<br />Outsourcer<br />Esercizio delle Applicazioni<br />Gestione delle Infrastrutture<br />Terze Parti<br />
  19. 19. Il Service LevelAgreement - SLA<br />13<br />Definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati. <br />E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare:<br /><ul><li>I processi in ambito più strategici per la misurazione;
  20. 20. gli indicatori della qualità del servizio.</li></ul>Cliente<br />Gestione della Domanda<br />SLA<br />Funzione<br />Service Management<br />
  21. 21. Il Service Level Agreement – un esempio<br />14<br />Esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.<br />
  22. 22. L’OperationalLevelAgreement - OLA<br />15<br />Regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati.<br />Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi.<br />Cliente<br />Gestione della Domanda<br />OLA<br />Funzione<br />Service Management<br />
  23. 23. L’Operational Level Agreement<br />16<br />Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale. <br />
  24. 24. Gli strumenti di Governance<br />Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo:<br />La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo <br />Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento<br />Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie<br />17<br />
  25. 25. Manutenzione SLA/OLA<br />18<br />Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA.<br />I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente:<br /><ul><li>la modifica dei contenuti di un servizio/input già esistente;
  26. 26. l’esigenza di un servizio aggiuntivo;
  27. 27. la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input;
  28. 28. la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione.</li></li></ul><li>Il Reporting sul Servizio<br />19<br />Presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance<br />Il report è solitamente composto da: <br /><ul><li>una valutazione sintetica dell’andamento del servizio (management summary);
  29. 29. il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati;
  30. 30. una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati.</li></li></ul><li>Il Reporting sul Servizio – un esempio<br />20<br />Esempio di una tabella riassuntiva che descrive l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.<br />
  31. 31. Incontri Periodici di revisione<br />21<br />Vengono realizzati a cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun documento di Reporting del servizio e hanno lo scopo di:<br /><ul><li>mantenere un’elevata comprensione reciproca delle problematiche legate all’erogazione del servizio;
  32. 32. rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA;
  33. 33. pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio;
  34. 34. risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio;
  35. 35. identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.</li></li></ul><li>I benefici per il Cliente<br />22<br />L’introduzione della disciplina del Service Management e l’utilizzo degli strumenti di governanceconsente una gestione rigorosa ma al contempo flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti benefici al Cliente:<br /><ul><li>Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in ambito
  36. 36. Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti
  37. 37. Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso
  38. 38. Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche
  39. 39. Possibilità di azioni di miglioramento continuo</li></li></ul><li>BP Mobil: the pan european alliance1996-2000 <br />How an outsourcing project can help the implementation of a complex business <br />turn around <br />23<br />
  40. 40. <ul><li>1996, Feb: BP and Mobil announcedtheirintentiontotie-up downstream operationsacrossEurope
  41. 41. Refining and marketing of fuels and lubricants
  42. 42. Set up of two Joint ventures
  43. 43. 70% BP and 30% Mobil JV fuels
  44. 44. 51% Mobile and 49% BP JV lubs</li></ul>The Alliance<br />24<br />
  45. 45. <ul><li>To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins
  46. 46. To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis </li></ul>Business targets<br />25<br />
  47. 47. <ul><li>JV fuels: BP has complete authority and managesall assets, including the refining and manufacturing activities of bothcompaniestogetherwith the commercial and retailnetworks (5600 BP and 3300 Mobil service station)
  48. 48. JV lubs: Mobil has full responsibilityformanaging the combined assets and operations</li></ul>Scope & Responsibility<br />26<br />
  49. 49. <ul><li>Establishment of a Shared Services grouptoprovide core supportservices
  50. 50. BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in allcountries in the alliance scope
  51. 51. IT plattformsunified</li></ul>Further initiatives<br />27<br />
  52. 52. <ul><li>BP has the unilateral control and operational responsibility
  53. 53. The scope includes
  54. 54. information technology
  55. 55. finance & administration
  56. 56. human resources management
  57. 57. legal & office management
  58. 58. Non core procurement
  59. 59. Implementation timing aligned to the alliance country by country</li></ul>Shared services <br />28<br />
  60. 60. <ul><li>Nick Starrit, shared services head: “For the business the Shared Services functionoffersconsiderableadvantages, suchaseconomies of scale, streamlinedprocesses and a common systemsplatform, whichwillincreaseourcompetitiveness in the marketplace''
  61. 61. Tobuild a common understanding of howeachparent company formerlyprovidedsupportservices and pinpointrelatedconcernsworthy of specialattention.</li></ul>Shared Services targets<br />29<br />
  62. 62. <ul><li>Scope:
  63. 63. Revenue
  64. 64. Accounts Payable
  65. 65. Payroll Administration
  66. 66. Intercompany Accounting
  67. 67. Financial Accounting
  68. 68. Cash and Banking
  69. 69. Timing: alignedto the alliance and shared servicesimplementation and fasedbycountry
  70. 70. Differentarchitectureby provider:
  71. 71. PWC: heavyconsolidationthrough a single delivery center based in Germanyto serve centraleuropeancountries (limited people transfer)
  72. 72. Andersen: light consolidationwithin the elevencountriesinvolved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere</li></ul>BPO finance outsourcing<br />30<br />
  73. 73. BP/Mobil<br />31<br />
  74. 74. <ul><li>To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project tospeed up the overallintrastructuretransition and transformation programme
  75. 75. Toassurecontinuouscontrol of key financialoperationsavoidingany service disruption
  76. 76. Investmentcostsphasing
  77. 77. Lowering people transformation and redundancies management issuesleveraging the outsourcers’ willingnessto start up newlocalpractices</li></ul>BPO outsourcing benefits<br />32<br />
  78. 78. <ul><li>Greecewas the last countryto start (1998, Jan 1)
  79. 79. The outsourcing wasimplementedbefore the alliance, solving in advanceseveral people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affectedby the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)
  80. 80. Significant culture issuestoovercome
  81. 81. TransferredFTEs 131 out of 320 transferredto Andersen in Europe
  82. 82. BP 107
  83. 83. Mobil 24
  84. 84. Without the strong focus of the outsourcer and itstransition management expertise the overall project couldnot take place on time
  85. 85. Andersen establisheditslocal outsourcing practice through the deal</li></ul>One example: Greece<br />33<br />
  86. 86. Programme Management<br />People transfer& Communication<br />Service Management<br />Financial Management<br />Office Management<br />Overallcoordinationacrossgeographies<br /><ul><li>by programme and byprojects: a strong matrixtoassure global and localconsistency
  87. 87. Co designed and managedwithclients (BP/Mobil)</li></ul>Outsourcing Transition Programme <br />34<br />
  88. 88. 35<br />
  89. 89. Cut off line and people redeployment<br />36<br />
  90. 90. <ul><li>A single project to cover all people matters
  91. 91. Ts & Cs, Pensions & Benefits
  92. 92. Unions relations
  93. 93. Induction
  94. 94. People assessment
  95. 95. Training programme and individualplans
  96. 96. New HR management processes
  97. 97. & allcommunicationissuestowardsallstakholders (notonlyemployees)</li></ul>People transfer & Communication<br />37<br />
  98. 98. <ul><li>Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historicalperformancesto produce a service baseline, cut off line and people redeployment
  99. 99. Service management framework
  100. 100. Service model
  101. 101. SLAs/OLAs & KPIs
  102. 102. Tracking & Reporting
  103. 103. Change requestprotocol</li></ul>Service management<br />38<br />
  104. 104. <ul><li>Assessment on costsrelatedto the overallprocess and due diligence on costsrelatedto the activitiestransferredto produce the costsbaseline
  105. 105. Billing procedure
  106. 106. New business internal finance processes and procedures
  107. 107. Reporting</li></ul>Financial management<br />39<br />
  108. 108. <ul><li>New premises and office layout
  109. 109. Internal IT Systems and networks
  110. 110. Relocationplan
  111. 111. ..........</li></ul>Office management<br />40<br />
  112. 112. BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture <br />IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire<br />BP Amocop.l.c. and Exxon Mobil Corporation announcedtodaythattheyhavemutuallyagreed on the principles under whichtheywill dissolve the Mobil-BPAmocoEuropeanfuels and lubricants joint venture in responseto the EuropeanCommission's authorization of the Exxon and Mobil merger.<br />Under the agreement, whichissubjectto a number of approvals and appropriate employeeconsultation, BP AmocowillpurchaseMobil's 30 percent interest in the fuels business forabout $1.5 billion, subjecttoadjustments. The agreement alsoincludes the transfer of Mobil's interests in certainpipelinesserving Gatwick airport. In addition, the twocompanieswill divide the assets of the lubricants business broadly in linewiththeirequitystakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).<br />41<br />

×