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Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011
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Fumagalli - Service Management - 13 aprile 2011

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MasterCor, lezione del Prof. Fumagalli del 13 aprile 2011

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Transcript

  • 1. Master in Comunicazione e Organizzazione
    A.A. 2010-2011
    Mercoledì 13 aprile 2011
    Lucio Fumagalli
  • 2. Forme di collaborazione tra le imprese e il service management
    Lezione 3
  • 3. Esempi di collaborazione tra imprese
    Contrattuali
    Contratti di collaborazione commerciale
    Joint venture contrattuali
    Outsourcing
    Consorzi contrattuali

    Organiche
    Società consortili
    Corporate joint venture
    Scambi azionari
    Strutture ad holding con scambi azionari o di business

  • 4. Che cosa è il Service Management?
    4
    Le ultime evoluzioni dell’organizzazione aziendale sono state caratterizzate dal passaggio dal concetto di attività a quello di servizio.
    La logica del servizio ha favorito la diffusione di modelli di relazione fondati sulla disciplina del Service Management, che caratterizza:
    • i rapporti tra funzioni all’interno dell’azienda;
    • 5. i meccanismi di comunicazione tra aziende diverse.
    Di seguito presenteremo le più recenti evoluzioni del Service Management, mettendo in evidenza filosofia, obiettivi, contenuti e strumenti.
  • 6. L’approccio del Service Management
    5
    Fornitori
    Funzione B
    Azienda
    Azienda
    Servizi
    Servizi

    Servizi
    Funzione
    Unità di Servizio
    Funzione A
    Richieste
    Richieste
    Richieste
    Clienti esterni
    Interfacce Esterne
    Il “Service Management “è l’approccio metodologico utilizzato per sostenere efficacemente nel tempo la gestione del servizio, attraverso il disegno e l’implementazione di una nuova struttura organizzativa e di controllo, supportata da strumenti operativi e gestionali innovativi.
    prima…
    …dopo
  • 7. Il Modello Teorico
    Il modello di riferimento teorico per l’attuazione del Service Management è il cosiddetto “Modello a Clessidra” che delinea le relazioni clienti – fornitori e l’organizzazione del servizio a regime.
    6
  • 8. Il Modello Teorico
    7
    Il fulcro della teoria del Service Management è basato su una distinzione netta fra chi in una funzione/unità organizzativa/azienda è responsabile della produzione dell’attività/servizio in ambito e chi è responsabile di governare la relazione di servizio con i clienti/fornitori della funzione/unità organizzativa/azienda.
    Clienti
    Funzione aziendale
    “Fabbrica”
    Delivery del Servizio
    “Service Management”
    Gestione del Servizio
    Fornitori
  • 9. Le fasi di sviluppo del Service Management
    La realizzazione del Service Management passa attraverso le seguenti fasi:
    Analisi dei Processi, che porta alla definizione dei processi e delle modalità di operatività quotidiana nella gestione del servizio
    Disegno del Modello di Servizio, che definisce il nuovo modello relazionale
    Definizione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement), per definire e controllare la qualità e tempestività dei servizi offerti
    8
  • 10. Analisi dei Processi
    9
    Attraverso l’analisi dei processi si ottiene una sorta di “manuale” che descrive nel dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio.
    • Per ogni processo in ambito vengono solitamente definiti:
    • 11. I confini di competenza del processo
    • 12. Il flusso operativo di dettaglio
    • 13. Le eventuali relazioni con altri processi in ambito
    • 14. I ruoli e le responsabilità di ciascuna funzione nell’ambito di tale processo
  • Analisi dei Processi – un esempio
    10
    Flusso procedurale per un processo nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing della funzione di Amministrazione del Personale, dove risulta chiara la suddivisione delle responsabilità.
  • 15. Il modello di servizio
    11
    Il Modello di Servizio descrive:
    • la struttura organizzativa per la gestione del servizio, sia all’interno della funzione che eroga il servizio sia all’interno del cliente;
    • 16. i ruoli e le responsabilità delle figure di interfaccia nelle relazioni di servizio;
    • 17. le Terze Parti eventualmente coinvolte nel processo di fornitura dei servizi in ambito;
    • 18. i canali di comunicazione ufficiali da utilizzare nelle relazioni di servizio tra tutti gli interlocutori.
  • Il modello di servizio – un esempio
    12
    Rappresentazione grafica di un Modello di Servizio nell’ambito di un servizio di manutenzione di sistemi gestionali in outsourcing.
    Terze Parti
    Utenti finali
    Utenti esperti
    Help Desk 1° Livello
    Gestione della domanda
    Unità di Servizio
    Help Desk 2° Livello
    Gestione del Servizio –
    Service Management
    “Fabbrica”
    (analisi, programmazione)
    Legenda
    Cliente
    Gestione Operativa
    Outsourcer
    Esercizio delle Applicazioni
    Gestione delle Infrastrutture
    Terze Parti
  • 19. Il Service LevelAgreement - SLA
    13
    Definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati.
    E’ il frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare:
    • I processi in ambito più strategici per la misurazione;
    • 20. gli indicatori della qualità del servizio.
    Cliente
    Gestione della Domanda
    SLA
    Funzione
    Service Management
  • 21. Il Service Level Agreement – un esempio
    14
    Esempio di SLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.
  • 22. L’OperationalLevelAgreement - OLA
    15
    Regola le attività di responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i livelli di qualità concordati.
    Anche in questo caso è previsto un processo di analisi condivisa e negoziazione per l’identificazione dei processi oggetto di misurazione ed i relativi livelli attesi.
    Cliente
    Gestione della Domanda
    OLA
    Funzione
    Service Management
  • 23. L’Operational Level Agreement
    16
    Di seguito un esempio di OLA nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.
  • 24. Gli strumenti di Governance
    Una volta implementato il modello di Service Management ed avviato il servizio a regime, si rendono necessari altri strumenti che permettano una gestione efficace ed efficiente nel tempo:
    La Procedura di Manutenzione di SLA/OLA, per mantenere gli indicatori di servizio costantemente in linea con le esigenze di servizio che possono variare nel tempo
    Il Reporting di Servizio, per dare evidenza dei risultati raggiunti e delle eventuali aree critiche che necessitano un intervento
    Gli Incontri Periodici di Revisione, per discutere eventuali azioni correttive che si rendessero necessarie
    17
  • 25. Manutenzione SLA/OLA
    18
    Al fine di assicurare che tutti i cambiamenti nel servizio, che impattano l’accordo sottoscritto, siano condivisi e concordati, viene definita una procedura formale di manutenzione di SLA ed OLA.
    I possibili cambiamenti possono riguardare principalmente:
    • la modifica dei contenuti di un servizio/input già esistente;
    • 26. l’esigenza di un servizio aggiuntivo;
    • 27. la modifica della frequenza o del livello di performance concordati per un servizio/input;
    • 28. la ridefinizione della lista dei servizi/processi soggetti a periodica misurazione.
  • Il Reporting sul Servizio
    19
    Presenta la performance del servizio registrata nel periodo di riferimento rispetto ai livelli di qualità concordati e identifica le ragioni di una eventuale non-performance
    Il report è solitamente composto da:
    • una valutazione sintetica dell’andamento del servizio (management summary);
    • 29. il quadro di dettaglio per gli indicatori di servizio, dove viene illustrato il livello di servizio ottenuto nel periodo di riferimento rispetto ai livelli target concordati;
    • 30. una sintesi delle attività svolte nel periodo e lo stato di avanzamento delle attività in corso, corredate da eventuali criticità da indirizzare per conseguire i risultati concordati.
  • Il Reporting sul Servizio – un esempio
    20
    Esempio di una tabella riassuntiva che descrive l’andamento quantitativo e qualitativo del servizio nell’ambito di un contratto di Business Process Outsourcing di una funzione di Amministrazione del Personale.
  • 31. Incontri Periodici di revisione
    21
    Vengono realizzati a cadenza periodica, a seguito della redazione di ciascun documento di Reporting del servizio e hanno lo scopo di:
    • mantenere un’elevata comprensione reciproca delle problematiche legate all’erogazione del servizio;
    • 32. rivedere la performance del servizio e di relativi input in relazione all’impegno assunto nei SLA ed OLA;
    • 33. pianificare e discutere eventuali nuove esigenze di servizio;
    • 34. risolvere eventuali criticità registrate nell’erogazione del servizio;
    • 35. identificare possibili aree di miglioramento dove intervenire con attività di miglioramento continuo.
  • I benefici per il Cliente
    22
    L’introduzione della disciplina del Service Management e l’utilizzo degli strumenti di governanceconsente una gestione rigorosa ma al contempo flessibile della relazione di servizio, portando i seguenti benefici al Cliente:
    • Maggiore controllo sull’operato delle funzioni in ambito
    • 36. Visione chiara e completa dei volumi e delle performance relative all’erogazione dei servizi ricevuti
    • 37. Garanzia sulla qualità e tempestività del servizio nel suo complesso
    • 38. Adattamento del servizio e delle modalità di erogazione alle proprie mutevoli esigenze strategiche
    • 39. Possibilità di azioni di miglioramento continuo
  • BP Mobil: the pan european alliance1996-2000
    How an outsourcing project can help the implementation of a complex business
    turn around
    23
  • 40.
    • 1996, Feb: BP and Mobil announcedtheirintentiontotie-up downstream operationsacrossEurope
    • 41. Refining and marketing of fuels and lubricants
    • 42. Set up of two Joint ventures
    • 43. 70% BP and 30% Mobil JV fuels
    • 44. 51% Mobile and 49% BP JV lubs
    The Alliance
    24
  • 45.
    • To react to the cronic overcapacity in Europe and stagnant market lowering profit margins
    • 46. To increase market share (12%) and profitability despite increase of competition in Europe due to the Asian crisis
    Business targets
    25
  • 47.
    • JV fuels: BP has complete authority and managesall assets, including the refining and manufacturing activities of bothcompaniestogetherwith the commercial and retailnetworks (5600 BP and 3300 Mobil service station)
    • 48. JV lubs: Mobil has full responsibilityformanaging the combined assets and operations
    Scope & Responsibility
    26
  • 49.
    • Establishment of a Shared Services grouptoprovide core supportservices
    • 50. BPO finance outsourcing to PWC and Andersen Consulting (Accenture) in allcountries in the alliance scope
    • 51. IT plattformsunified
    Further initiatives
    27
  • 52.
    • BP has the unilateral control and operational responsibility
    • 53. The scope includes
    • 54. information technology
    • 55. finance & administration
    • 56. human resources management
    • 57. legal & office management
    • 58. Non core procurement
    • 59. Implementation timing aligned to the alliance country by country
    Shared services
    28
  • 60.
    • Nick Starrit, shared services head: “For the business the Shared Services functionoffersconsiderableadvantages, suchaseconomies of scale, streamlinedprocesses and a common systemsplatform, whichwillincreaseourcompetitiveness in the marketplace''
    • 61. Tobuild a common understanding of howeachparent company formerlyprovidedsupportservices and pinpointrelatedconcernsworthy of specialattention.
    Shared Services targets
    29
  • 62.
    • Scope:
    • 63. Revenue
    • 64. Accounts Payable
    • 65. Payroll Administration
    • 66. Intercompany Accounting
    • 67. Financial Accounting
    • 68. Cash and Banking
    • 69. Timing: alignedto the alliance and shared servicesimplementation and fasedbycountry
    • 70. Differentarchitectureby provider:
    • 71. PWC: heavyconsolidationthrough a single delivery center based in Germanyto serve centraleuropeancountries (limited people transfer)
    • 72. Andersen: light consolidationwithin the elevencountriesinvolved (UK, Norway, Denmark, Sweden, Finland, France; Portugal, Spain, Greece and Turkey); full people transfer everywhere
    BPO finance outsourcing
    30
  • 73. BP/Mobil
    31
  • 74.
    • To take advantage of strong project management discipline in outsourcing and merging project tospeed up the overallintrastructuretransition and transformation programme
    • 75. Toassurecontinuouscontrol of key financialoperationsavoidingany service disruption
    • 76. Investmentcostsphasing
    • 77. Lowering people transformation and redundancies management issuesleveraging the outsourcers’ willingnessto start up newlocalpractices
    BPO outsourcing benefits
    32
  • 78.
    • Greecewas the last countryto start (1998, Jan 1)
    • 79. The outsourcing wasimplementedbefore the alliance, solving in advanceseveral people issues and creating a common Ts&Cs and Benefits frame for the overall people affectedby the change (fuels, lubs, shared services and outsourced people)
    • 80. Significant culture issuestoovercome
    • 81. TransferredFTEs 131 out of 320 transferredto Andersen in Europe
    • 82. BP 107
    • 83. Mobil 24
    • 84. Without the strong focus of the outsourcer and itstransition management expertise the overall project couldnot take place on time
    • 85. Andersen establisheditslocal outsourcing practice through the deal
    One example: Greece
    33
  • 86. Programme Management
    People transfer& Communication
    Service Management
    Financial Management
    Office Management
    Overallcoordinationacrossgeographies
    • by programme and byprojects: a strong matrixtoassure global and localconsistency
    • 87. Co designed and managedwithclients (BP/Mobil)
    Outsourcing Transition Programme
    34
  • 88. 35
  • 89. Cut off line and people redeployment
    36
  • 90.
    • A single project to cover all people matters
    • 91. Ts & Cs, Pensions & Benefits
    • 92. Unions relations
    • 93. Induction
    • 94. People assessment
    • 95. Training programme and individualplans
    • 96. New HR management processes
    • 97. & allcommunicationissuestowardsallstakholders (notonlyemployees)
    People transfer & Communication
    37
  • 98.
    • Assesment & due diligence on the overall finance process, activities and historicalperformancesto produce a service baseline, cut off line and people redeployment
    • 99. Service management framework
    • 100. Service model
    • 101. SLAs/OLAs & KPIs
    • 102. Tracking & Reporting
    • 103. Change requestprotocol
    Service management
    38
  • 104.
    • Assessment on costsrelatedto the overallprocess and due diligence on costsrelatedto the activitiestransferredto produce the costsbaseline
    • 105. Billing procedure
    • 106. New business internal finance processes and procedures
    • 107. Reporting
    Financial management
    39
  • 108.
    • New premises and office layout
    • 109. Internal IT Systems and networks
    • 110. Relocationplan
    • 111. ..........
    Office management
    40
  • 112. BP Amoco and ExxonMobil to Dissolve European Joint Venture
    IRVING, Texas and LONDON, Dec. 7/1999 PRNewswire
    BP Amocop.l.c. and Exxon Mobil Corporation announcedtodaythattheyhavemutuallyagreed on the principles under whichtheywill dissolve the Mobil-BPAmocoEuropeanfuels and lubricants joint venture in responseto the EuropeanCommission's authorization of the Exxon and Mobil merger.
    Under the agreement, whichissubjectto a number of approvals and appropriate employeeconsultation, BP AmocowillpurchaseMobil's 30 percent interest in the fuels business forabout $1.5 billion, subjecttoadjustments. The agreement alsoincludes the transfer of Mobil's interests in certainpipelinesserving Gatwick airport. In addition, the twocompanieswill divide the assets of the lubricants business broadly in linewiththeirequitystakes (51 percent Mobil, 49 percent BP Amoco).
    41