Your SlideShare is downloading. ×
Fumagalli   change management - 12 aprile 2011
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Fumagalli change management - 12 aprile 2011

1,138
views

Published on


0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,138
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
34
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Master in Comunicazione e Organizzazione
    A.A. 2010-2011
    Martedì 12 aprile 2011
    Lucio Fumagalli
  • 2. Il cambiamento nelle organizzazioni
  • 3. Obiettivo e contenuto della lezione
    L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso:
    • La definizione di cambiamento organizzativo
    • 4. l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni
    • 5. la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni
    3
  • 6. Modelli organizzativi
    Quali metodiche per trasformarli?
    4
  • 7. L’obiettivo del cambiamento
    David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo
    “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “
    5
  • 8. Il cambiamento nelle organizzazioni /1
    6
    Ambiente esterno
    Performance aziendali
    Valori
    Leadership
    Struttura organizzativa
    Strategia e obiettivi
    Ambiente aziendale
    Setup fisico
    Risorse e strutture
    Workforce Capability
    Strumenti e sistemi
    Processi e compiti
    Ambiente di lavoro
    Competenza individuale
    Motivazione
    Clienti
    Caratteristiche
    Fornitori
    Esperienza
    Skills
    Concorrenti
    Situazione economica
    Fattori istituzionali
    Trend demografici e sociali
    Tecnologia
    Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.
  • 9. 7
    Il cambiamento nelle organizzazioni /2
    Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione:
    • PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance.
  • 8
    Il cambiamento nelle organizzazioni /3
    • WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti.
    • 10. COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali.
  • L’impatto del cambiamento
    9
    Motivazionale
    Cognitiva
    Esperenziale
    CAMBIAMENTO
    EFFICACE
    Relazionale
    Strategica
    Emotiva
    Operativa
    Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo:
  • 11. Ampiezza e profondità del cambiamento /1
    Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione.
    10
  • 12. Ampiezza e profondità del cambiamento/2
    11
    Ridefinizione
    dell’industry
    Creazione di una best practice
    Raggiungimento di una best practice
    Ottimizzazione parziale e locale
    Trasformazione
    dell’impresa
    Profondità del cambiamento
    Reingegnerizzazione dei processi
    Cambiamenti
    funzionali
    Ambito del cambiamento
    Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo
  • 13. Una metodologia
    John P. Kotter
    Un processo in 8 fasi
    Sviluppare un senso di urgenza
    Costruire il team che guiderà il cambiamento
    Creare una visione motivante
    Comunicare per ottenere il consenso
    Consentire l’azione attraverso l’empowerment
    Creare piccoli successi nell’immediato
    Non mollare la presa
    Fare attecchire il cambiamento
    Vedere, sentire, cambiare
    12
  • 14. Le reazioni al cambiamento /1
    13
    Miglioramento
    Adattamento
    Accettazione
    Resistenza
    Incertezza
    Negazione
    Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento.
    Curva di accettazione individuale del cambiamento
  • 15. Le reazioni al cambiamento /2
    Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance.
    Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità).
    14
  • 16. Le reazioni al cambiamento /3
    15
    Livello performance
    Miglioramento
    Adattamento
    Accettazione
    Resistenza
    Incertezza
    Negazione
    Performance attuali
    Profondità
    Ampiezza
    Tempo
  • 17. Gli strumenti /1
    • Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi.
    • 18. Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:
  • Gli strumenti /2
    17
    Guida e sponsorizzazione
    da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo
    Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti e attività
    Identificazione e realizzazione degli strumenti che rendono possibile il cambiamento
    Creazione e incremento continuo del consenso, della motivazione e del coinvolgimento delle risorse
    17
  • 19. Gli strumenti /3
    18
    All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento:
    Navigation/ Program Management
    • Programmazione del business
    • 20. Metodologie e modelli di gestione
    • 21. Controllo
    • 22. Strategie di misurazione
    Leadership
    • Visione condivisa
    • 23. Sponsorship
    • 24. Costruzione del team di management
    • 25. Business case di alto livello
    Enablement
    • Design dell’organizzazione
    • 26. Disegno dei processi e delle procedure di dettaglio
    • 27. Definizione di un modello di supporto
    • 28. Formazione
    • 29. Policy di gestione del personale
    Ownership
    • Team locali di implementazione
    • 30. Comunicazione
  • Il processo di cambiamento
    19
    Identificare/accettare
    il bisogno di
    cambiamento
    Valutare e definire la
    domanda di
    cambiamento
    Analizzare l’impatto
    delle diverse alternative
    e scegliere la migliore
    Sviluppare il piano e le
    strategie
    Implementare il piano e
    le strategie
    Gestire la transizione
    Valutare i risultati
    Pianificazione
    Implementazione
    Messa a regime
  • 31. Il processo di cambiamento:La pianificazione /1
    20
    • Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento
    Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi
    Decidere se il cambiamento è necessario
    Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione)
    Chiarire i ruoli
    • Valutare e definire la domanda di cambiamento
    Identificare lo stato futuro desiderato
    Analizzare lo stato attuale
    Identificare i gap o le differenze
    Definire precisamente cosa deve essere cambiato
    Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento
  • 32. Il processo di cambiamento:La pianificazione/2
    • Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore
    Elencare le possibili alternative
    Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi
    Scegliere l’alternativa migliore
    Identificare le forze frenanti e quelle di supporto
    21
  • 33. Il processo di cambiamento:L’implementazione /1
    • Sviluppare il piano e le strategie
    Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico
    Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura
    Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa
    Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli strumenti di misura del successo
    22
  • 34. Il processo di cambiamento: L’implementazione /2
    • Sviluppare le strategie:
    Aspetti operativi
    Formazione e apprendimento
    Strumenti di gestione delle risorse umane
    Comunicazione
    Transizione
    Team development
    Implicazioni di budget
    • Implementare il piano e le strategie
    Determinare la velocità del cambiamento
    Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti
    Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi
    23
  • 35. Il processo di cambiamento:La messa a regime
    • Gestire la transizione
    Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento
    Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione
    Riconoscere i risultati
    • Valutare il cambiamento
    Monitorare i progressi
    Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo
    Documentare e relazionare i risultati
    Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione
    24
  • 36. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1
    25
    Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento:
    Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.
  • 37. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2
    Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione.
    Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati.
    26
  • 38. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2
    27
    Navigation
    Leadership
    Enablement
    Ownership
    Performance
    Tempo
    Messa a regime
    Pianificazione
    Implementazione
  • 39. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1
    Il successo dell’intero processo è affidato a:
    sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne
    costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi
    leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO)
    28
  • 40. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2
    attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi
    coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento
    focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti
    abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni
    29
  • 41. In cosa consiste una azienda sana?
    Un’azienda sana è:
    Armoniosarispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire
    Consapevoledi essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi)
    Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza
    30
  • 42. Disegno e attuazione della soluzione
    31
    Negoziazione
    Trasformazione
    GENESI
    IMPLEMENTAZIONE
    STABILIZZAZIONE
    Disegno soluzione
    Transizione
    Stabilizzazione
    Due diligence
    Data di efficacia dell’operazione
    Gestione ordinaria