Fumagalli change management - 12 aprile 2011

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Fumagalli change management - 12 aprile 2011

  1. 1. Master in Comunicazione e Organizzazione<br />A.A. 2010-2011<br />Martedì 12 aprile 2011<br />Lucio Fumagalli<br />
  2. 2. Il cambiamento nelle organizzazioni<br />
  3. 3. Obiettivo e contenuto della lezione<br />L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso:<br /><ul><li>La definizione di cambiamento organizzativo
  4. 4. l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni
  5. 5. la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni</li></ul>3<br />
  6. 6. Modelli organizzativi<br />Quali metodiche per trasformarli?<br />4<br />
  7. 7. L’obiettivo del cambiamento<br />David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo<br /> “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “<br />5<br />
  8. 8. Il cambiamento nelle organizzazioni /1<br />6<br />Ambiente esterno<br />Performance aziendali<br />Valori<br />Leadership<br />Struttura organizzativa<br />Strategia e obiettivi<br />Ambiente aziendale<br />Setup fisico<br />Risorse e strutture<br />Workforce Capability<br />Strumenti e sistemi<br />Processi e compiti<br />Ambiente di lavoro<br />Competenza individuale<br />Motivazione<br />Clienti<br />Caratteristiche<br />Fornitori<br />Esperienza<br />Skills<br />Concorrenti<br />Situazione economica<br />Fattori istituzionali<br />Trend demografici e sociali<br />Tecnologia<br />Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.<br />
  9. 9. 7<br />Il cambiamento nelle organizzazioni /2<br />Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione:<br /><ul><li>PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance.</li></li></ul><li>8<br />Il cambiamento nelle organizzazioni /3<br /><ul><li>WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti.
  10. 10. COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali.</li></li></ul><li>L’impatto del cambiamento<br />9<br />Motivazionale<br />Cognitiva<br />Esperenziale<br />CAMBIAMENTO<br />EFFICACE<br />Relazionale<br />Strategica<br />Emotiva<br />Operativa<br />Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo:<br />
  11. 11. Ampiezza e profondità del cambiamento /1<br />Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione.<br />10<br />
  12. 12. Ampiezza e profondità del cambiamento/2<br />11<br />Ridefinizione <br />dell’industry<br />Creazione di una best practice<br />Raggiungimento di una best practice<br />Ottimizzazione parziale e locale<br />Trasformazione<br />dell’impresa<br />Profondità del cambiamento<br />Reingegnerizzazione dei processi<br />Cambiamenti<br />funzionali<br />Ambito del cambiamento<br />Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo <br />
  13. 13. Una metodologia<br />John P. Kotter<br /> Un processo in 8 fasi<br />Sviluppare un senso di urgenza<br />Costruire il team che guiderà il cambiamento<br />Creare una visione motivante<br />Comunicare per ottenere il consenso<br />Consentire l’azione attraverso l’empowerment<br />Creare piccoli successi nell’immediato<br />Non mollare la presa<br />Fare attecchire il cambiamento <br />Vedere, sentire, cambiare<br />12<br />
  14. 14. Le reazioni al cambiamento /1<br />13<br />Miglioramento<br />Adattamento<br />Accettazione<br />Resistenza<br />Incertezza<br />Negazione<br />Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento.<br />Curva di accettazione individuale del cambiamento<br />
  15. 15. Le reazioni al cambiamento /2<br />Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance.<br />Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità).<br />14<br />
  16. 16. Le reazioni al cambiamento /3<br />15<br />Livello performance<br />Miglioramento<br />Adattamento<br />Accettazione<br />Resistenza<br />Incertezza<br />Negazione<br />Performance attuali<br />Profondità<br />Ampiezza<br />Tempo<br />
  17. 17. Gli strumenti /1<br /><ul><li>Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi.
  18. 18. Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:</li></li></ul><li>Gli strumenti /2<br />17<br />Guida e sponsorizzazione <br />da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo<br />Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti e attività<br />Identificazione e realizzazione degli strumenti che rendono possibile il cambiamento<br />Creazione e incremento continuo del consenso, della motivazione e del coinvolgimento delle risorse<br />17<br />
  19. 19. Gli strumenti /3<br />18<br />All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento:<br />Navigation/ Program Management<br /><ul><li>Programmazione del business
  20. 20. Metodologie e modelli di gestione
  21. 21. Controllo
  22. 22. Strategie di misurazione</li></ul>Leadership<br /><ul><li>Visione condivisa
  23. 23. Sponsorship
  24. 24. Costruzione del team di management
  25. 25. Business case di alto livello</li></ul>Enablement<br /><ul><li>Design dell’organizzazione
  26. 26. Disegno dei processi e delle procedure di dettaglio
  27. 27. Definizione di un modello di supporto
  28. 28. Formazione
  29. 29. Policy di gestione del personale</li></ul>Ownership<br /><ul><li>Team locali di implementazione
  30. 30. Comunicazione</li></li></ul><li>Il processo di cambiamento<br />19<br />Identificare/accettare <br />il bisogno di <br />cambiamento<br />Valutare e definire la<br />domanda di <br />cambiamento<br />Analizzare l’impatto <br />delle diverse alternative <br />e scegliere la migliore<br />Sviluppare il piano e le<br />strategie<br />Implementare il piano e <br />le strategie<br />Gestire la transizione<br />Valutare i risultati<br />Pianificazione<br />Implementazione<br />Messa a regime<br />
  31. 31. Il processo di cambiamento:La pianificazione /1<br />20<br /><ul><li>Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento</li></ul>Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi<br />Decidere se il cambiamento è necessario<br />Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione)<br />Chiarire i ruoli<br /><ul><li>Valutare e definire la domanda di cambiamento</li></ul>Identificare lo stato futuro desiderato<br />Analizzare lo stato attuale<br />Identificare i gap o le differenze<br />Definire precisamente cosa deve essere cambiato<br />Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento<br />
  32. 32. Il processo di cambiamento:La pianificazione/2<br /><ul><li>Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore</li></ul>Elencare le possibili alternative<br />Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi<br />Scegliere l’alternativa migliore<br />Identificare le forze frenanti e quelle di supporto <br />21<br />
  33. 33. Il processo di cambiamento:L’implementazione /1<br /><ul><li>Sviluppare il piano e le strategie</li></ul>Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico<br />Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura<br />Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa<br />Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli strumenti di misura del successo<br />22<br />
  34. 34. Il processo di cambiamento: L’implementazione /2<br /><ul><li>Sviluppare le strategie:</li></ul>Aspetti operativi<br />Formazione e apprendimento<br />Strumenti di gestione delle risorse umane<br />Comunicazione<br />Transizione<br />Team development<br />Implicazioni di budget<br /><ul><li>Implementare il piano e le strategie</li></ul>Determinare la velocità del cambiamento<br />Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti<br />Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi<br />23<br />
  35. 35. Il processo di cambiamento:La messa a regime<br /><ul><li>Gestire la transizione</li></ul>Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento<br />Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione<br />Riconoscere i risultati<br /><ul><li>Valutare il cambiamento</li></ul>Monitorare i progressi<br />Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo<br />Documentare e relazionare i risultati<br />Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione<br />24<br />
  36. 36. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1<br />25<br />Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento:<br />Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.<br />
  37. 37. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2<br />Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione.<br />Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati.<br />26<br />
  38. 38. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2<br />27<br />Navigation<br />Leadership<br />Enablement<br />Ownership<br />Performance<br />Tempo<br />Messa a regime<br />Pianificazione<br />Implementazione<br />
  39. 39. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/1<br />Il successo dell’intero processo è affidato a:<br />sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne<br />costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi<br />leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO)<br />28<br />
  40. 40. Fattori critici di successo della gestione del cambiamento/2<br />attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi<br />coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento<br />focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti<br />abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni<br />29<br />
  41. 41. In cosa consiste una azienda sana?<br />Un’azienda sana è:<br />Armoniosarispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire<br />Consapevoledi essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi)<br />Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza <br />30<br />
  42. 42. Disegno e attuazione della soluzione<br />31<br />Negoziazione<br />Trasformazione<br />GENESI<br />IMPLEMENTAZIONE<br />STABILIZZAZIONE<br />Disegno soluzione<br />Transizione<br />Stabilizzazione<br />Due diligence<br />Data di efficacia dell’operazione<br />Gestione ordinaria<br />

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