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  • 1. GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PERLA COMUNICAZIONE D’IMPRESAA.A. 2010-2011 Modulo: Prof. Lucio Fumagalli (canale M-Z)
  • 2. Il cambiamento nelleorganizzazioni
  • 3. Obiettivo e contenuto della lezioneL’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamentoorganizzativo attraverso: La definizione di cambiamento organizzativo l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni 3
  • 4. Modelli organizzativi Livello coinvolgimento del personale Le organizzazioni come macchine Le organizzazioni come organismi Le organizzazioni come cervelli Quali metodiche per trasformarli? 4
  • 5. L’obiettivo del cambiamento  David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo “perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “ 5
  • 6. Il cambiamento nelle organizzazioni /1 Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione. Ambiente Leadership Performance Valori esterno aziendali Strategia e Struttura obiettivi organizzativa Ambiente Risorse e Setup fisico strutture aziendale Workforce Capability Processi e Strumenti e compiti sistemi Ambiente di lavoro Competenza Motivazione individualeClientiFornitori Caratteristiche Esperienza Skills ConcorrentiSituazioneeconomica Fattori istituzionali Tecnologia Trend demografici e sociali 6
  • 7. Il cambiamento nelle organizzazioni /2 Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione:  PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance. 7
  • 8. Il cambiamento nelle organizzazioni /3  WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti.  COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali. 8
  • 9. L’impatto del cambiamento Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo: Motivazionale Cognitiva Esperenziale CAMBIAMENTO EFFICACE Relazionale Strategica Emotiva Operativa 9
  • 10. Ampiezza e profondità del cambiamento /1 Il cambiamento in azienda può presentareampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione. 10
  • 11. Ampiezza e profondità del cambiamento/2 Profondità del cambiamentoRidefinizione Trasformazionedell’industry dell’impresaCreazione di unabest practice Reingegnerizzazione dei processiRaggiungimentodi una bestpractice Cambiamenti funzionaliOttimizzazioneparziale e locale Ambito del cambiamento Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo 11
  • 12. Una metodologia  John P. Kotter  Un processo in 8 fasi  Sviluppare un senso di urgenza  Costruire il team che guiderà il cambiamento  Creare una visione motivante  Comunicare per ottenere il consenso  Consentire l’azione attraverso l’empowerment  Creare piccoli successi nell’immediato  Non mollare la presa  Fare attecchire il cambiamento  Vedere, sentire, cambiare 12
  • 13. Le reazioni al cambiamento /1 Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sonoripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento. Miglioramento Adattamento Accettazione Resistenza Incertezza Curva di accettazione Negazione individuale del cambiamento 13
  • 14. Le reazioni al cambiamento /2  Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance.  Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità). 14
  • 15. Le reazioni al cambiamento /3 Livello performance Adattamento Miglioramento Accettazione Resistenza Incertezza Negazione Performance attuali Profondità Ampiezza Tempo 15
  • 16. Gli strumenti /1  Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi.  Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:
  • 17. Gli strumenti /2 Controllo della direzione del Guida e sponsorizzazionecambiamento coordinando e da parte del vertice delintegrando risorse, strumenti cambiamento durante tutto il e attività processo Navigation Leadership Enablement Ownership Identificazione e Creazione e incrementorealizzazione degli strumenti continuo del consenso, della che rendono possibile il motivazione e del cambiamento coinvolgimento delle risorse 17 17
  • 18. Gli strumenti /3 All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento:Navigation/ Program Management Leadership Programmazione del business  Visione condivisa Metodologie e modelli di gestione  Sponsorship Controllo  Costruzione del team di Strategie di misurazione Navigation management Leadership  Business case di alto livelloEnablement Enablement Ownership Ownership Design dell’organizzazione  Team locali di implementazione Disegno dei processi e delle  Comunicazione procedure di dettaglio Definizione di un modello di supporto Formazione Policy di gestione del personale 18
  • 19. Il processo di cambiamentoIdentificare/accettare Valutare e definire la Analizzare l’impattoil bisogno di domanda di delle diverse alternativecambiamento cambiamento e scegliere la migliore Pianificazione Implementare il piano e Sviluppare il piano e le le strategie strategie Implementazione Gestire la transizione Valutare i risultati Messa a regime 19
  • 20. Il processo di cambiamento:La pianificazione /1 Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento  Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi  Decidere se il cambiamento è necessario  Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione)  Chiarire i ruoli Valutare e definire la domanda di cambiamento  Identificare lo stato futuro desiderato  Analizzare lo stato attuale  Identificare i gap o le differenze  Definire precisamente cosa deve essere cambiato  Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento 20
  • 21. Il processo di cambiamento:La pianificazione/2 Analizzare l’impatto delle diverse alternative e scegliere la migliore  Elencare le possibili alternative  Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi  Scegliere l’alternativa migliore  Identificare le forze frenanti e quelle di supporto 21
  • 22. Il processo di cambiamento:L’implementazione /1 Sviluppare il piano e le strategie  Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico  Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura  Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa  Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli strumenti di misura del successo 22
  • 23. Il processo di cambiamento:L’implementazione /2 Sviluppare le strategie:  Aspetti operativi  Formazione e apprendimento  Strumenti di gestione delle risorse umane  Comunicazione  Transizione  Team development  Implicazioni di budget Implementare il piano e le strategie  Determinare la velocità del cambiamento  Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti  Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi 23
  • 24. Il processo di cambiamento:La messa a regime Gestire la transizione  Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento  Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione  Riconoscere i risultati Valutare il cambiamento  Monitorare i progressi  Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo  Documentare e relazionare i risultati  Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione 24
  • 25. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /1 Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento: 1) Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase. 25
  • 26. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /22) Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione.3) Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati. 26
  • 27. La gestione del processo nel tempo:Le leve nelle tre fasi /2 Messa a regime Pianificazione Navigation Leadership Enablement Ownership Implementazione Tempo 27
  • 28. Fattori critici di successo dellagestione del cambiamento/1 Il successo dell’intero processo è affidato a:  sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne  costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi  leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO) 28
  • 29. Fattori critici di successo dellagestione del cambiamento/2  attenzione continua all’interpretazione e comprensione del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi  coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento  focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti  abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni 29
  • 30. In cosa consiste una azienda sana?Un’azienda sana è: Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire Consapevole di essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi) Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza 30
  • 31. Disegno e attuazione della soluzione GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONEDisegno soluzione Negoziazione Transizione Trasformazione Due diligence Stabilizzazione Data di efficacia dell’operazione Gestione ordinaria 31
  • 32. Next Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti digoverno, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi. 32