• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Organizacja XXI wieku
 

Organizacja XXI wieku

on

  • 2,971 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,971
Views on SlideShare
2,461
Embed Views
510

Actions

Likes
0
Downloads
38
Comments
0

1 Embed 510

http://luciejwl.wordpress.com 510

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Organizacja XXI wieku Organizacja XXI wieku Presentation Transcript

    • Organizacja xxi-go wieku
      Solar Management System – organizacja fraktalna w praktyce
      Wojtek Luciejewski
      Warszawa, Osnabrück, Poznań, Ostercappeln (2001 – 2010)
    • Dziesięć lat temu, gdy opublikowałem po raz pierwszy w Internecie "Primumnon Prodigere" przewidywałem konieczność nowego i szerszego spojrzenia na organizację w XXI wieku. Obecna rzeczywistość udowadnia tę tezę. Postępująca globalizacja stawia przed nami coraz to nowe wyzwania. Przyspieszenie zmian odbywa się według postępu geometrycznego i komplikuje nasze życie coraz bardziej.Trzymanie się zaś paradygmatów obowiązujących w minionej epoce industrialnej uniemożliwia dostosowanie się do tej nowej sytuacji .Ta prezentacja składa się z 2 części. W pierwszej pokazujemy ostatnie inicjatywy organizacyjne oraz podstawy filozoficzne nowego podejścia a w drugiej możliwość praktycznego zastosowania (Solar Management System).
    • ROZWÓJ TECHNOLOGII, TRANSFORMACJE KULTURALNE I POLITYCZNE KRYZYSY
      ROZWÓJ TECHNOLOGII, TRANSFORMACJE KULTURALNE I POLITYCZNE KRYZYSY
      Projekt genomu
      Komputery osobiste
      Człowiek na Księżycu
      Energia jądrowa
      Szybkie komputery
      Odkrycie DNA
      Wojna z malarią
      Penicylina
      Wynalazek samolotu
      Wynalazek samochodu
      Odkrycie Ameryki
      Czarna ospa
      Szczyt Rzymu
      Populacja (w mln)
      Szczyt Grecji
      Pierwsza rewolucja agrarna
      Wynalazek telefonu
      Elektryfikacja
      Początek garncarstwa
      Wynalazek pługa
      Pierwsze prace irygacyjne
      Pierwsze miasta
      Początek metalurgii
      Odkrycie bakterii
      Początek pisma
      Początek kolei
      Wynalazek silnika elektrycznego
      Początek matematyki
      Początek Rewolucji Przemysłowej
      Początek drugiej rewolucji agrarnej
      Czas (w latach)
    • Ludzie a przyspieszenie zmian
      Radykalne przyspieszenie zmian powoduje, że mamy w głowach zamęt i chaos.
      Ludzie
      (wiedza humanistyczna (świadomość) nie jest wiele większa niż tysiące lat temu)
      Ludzie
      (głównie rozwija się wiedza techniczna)
      Chaos
      Stabilizacja
      Wynalazki i odkrycia
      Gospodarka
      (gospodarka i rynek są zmuszone działać według praw chaosu)
      2000 +
      Rewolucja
      przemysłowa
      1980
    • Ludzie a przyspieszenie zmian
      Już od jakiegoś czasu daje się zauważyć rozdźwięk między naszą zdolnością pojmowania i absorbowania nowej wiedzy a rozwojem techniki.
      Na przykład, tylko ułamek procenta populacji ludzkiej wie jak działa komputer, Internet czy choćby jakikolwiek automat.
      Jest to wynikiem ilości nowej wiedzy, zbyt daleko posuniętej specjalizacji i ogromnego przyspieszenia zmian.
      Ma to wpływ na umiejętność posługiwania się różnorodnymi narzędziami i co gorsze trudnością rozróżnienia co jest filozofią efektywnego działania, co metodyką postępowania a co tylko zwykłym narzędziem.
    • Czy organizacja jest maszyną?
      Najważniejszym aspektem podstawy naukowej na której Taylor oparł swoją teorię zarządzania była metafora spopularyzowana przez 17-wiecznego filozofa i matematyka Rene Descartes (Kartezjusza), który widział kosmos jako mechanizm zegarowy.
      Taylor jako zaprzysięgły wyznawca kartezjanizmu, i do tego bardzo w swoim czasie wpływowy, zainfekował myślenie o zarządzaniu silnym i trudnym do usunięcia wizerunkiem maszyny.
      Do tej pory, gdy chcemy powiedzieć w Polsce, że coś funkcjonuje perfekcyjnie (również organizacja) mówimy, że działa jak szwajcarski zegarek.
    • Czy organizacja jest maszyną?
      Ta idea, że organizacje którymi powinniśmy zarządzać są fizycznymi instrumentami do produkcji, które skonstruowali ludzie, wryła się tak mocno w umysły, że próby rozwiązywania organizacyjnych problemów sprowadzamy do rekonstrukcji (reengineering).
      Ten termin sam w sobie potwierdza głębokość do jakiej mechanistyczne myślenie zakorzeniło się w naszej psychice.
    • Czy organizacja jest maszyną?
      Ta stabilność i wytrzymałość maszyny jako dominującej metafory 20-wiecznej praktyki zarządzania zadziwia, gdy widzimy olbrzymią ilość dowodów na to, że to po prostu nie daje rezultatów.
    • A człowiek zasobem materialnym?
      „Równocześnie jest jasne, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się - to zasoby ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono”.
    • A człowiek zasobem materialnym?
      ….„My sami określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako człowieka, który tylko wykonuje polecenia ... Oznacza to, że traktujemy takiego pracownika - jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo - jak inne zasoby materialne podlegające prawom mechaniki.
    • A człowiek zasobem materialnym?
      Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub, że byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter”.
      Peter F. Drucker
      Może spróbujmy zapomnieć o „reengineeringu” a w zamian zacznijmy używać słowa rewitalizacja.
    • Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie
      „Jesteśmy produktami kultury w której wyrośliśmy. Jeśli jesteśmy częścią organizacji-maszyny to stajemy się jej trybikami.
      Nasze organizacje nie są ludzkie i zgodne z naturą. Są maszynami a maszyny nie są zaprojektowane by się uczyć czy akceptować opinie; są martwe. Jeśli w nich jesteśmy to traktujemy innych jak części albo rzeczy….
      Niektórzy z nas są tak obciążeni tradycją, że nie mogą sobie wyobrazić, czy zobaczyć rzeczywistość Nowego.
    • Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie
      Nasza kultura działania zawiera w sobie serię reguł, motywacji i kar, które wzmacniają tę starą metaforę.
      Nie jest nam łatwo wprowadzać zmiany by tworzyć Nowe, gdy uczestniczymy w tradycyjnej organizacji, gdyż wszystkie te siły będą grać przeciwko nam.
    • Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie
      Wszystkie te reguły starej kultury bazują na założeniu, że najważniejsza jest kontrola. Rozszerzeniem tego założenia jest, że gdy tylko będziemy mocno próbować to możemy kontrolować wszystko.
      Ta iluzja wydaje się funkcjonować, jeśli nie działamy w globalnym społeczeństwie…..
      Jeśli mówimy o staniu się bardziej reagującymi, bardziej zorientowanymi na klientów i bardziej elastycznymi to popatrzmy na rzeczywiste reguły, które rządzą we większości organizacji. One działają przeciwko tym celom.”
      Według„What is wrong with our concept of organization? Shifting our organizational metaphor from Machine to Nature”,Rob Paterson
    • Organizacja „maszynowa” ciągle w dobrej formie
      Próby kontroli wszystkiego doprowadzają nas do absurdu. Nie ufając ustanawiamy komórkę kontrolną, ale ponieważ z założenia nie ufamy to musimy mieć kontrolę kontroli itd., itp..
      Problemem jest więc nie brak dostatecznej kontroli, lecz zasada braku zaufania.
    • Rozwój metodyk zarządzania
      FramkGilbreth– wyznawca tayloryzmu, studia ruchów, początki ergonomii
      LilianGilbreth– zastosowanie filmu do studiów pracy, humanitaryzm
      Frederick Taylor – standaryzacja pracy, konflikt pracownicy – kierownictwo,
      studia norm czasowych
      TaichiOhno, Shigeo Shingo – Just In Time, Toyota Production System, WorldClass Manufacturing
      James Womack – Lean Manufacturing, Lean Enterprise
      EliahuGoldratt– Theory of Constraints
      Konwencje rysunkowe, tolerancje,
      rozwój nowoczesnych maszyn
      Eli Whitney – zamienność części
      Edwards Deming, Joseph Juran– Statystyczna Kontrola Jakości, TQM
      Henry Ford – linie montażowe, przepływ produkcji, strategia
      1850
      1900
      1950
      2000
    • Niektóre z nowych inicjatyw
      Lean Management,
      TOC – Theory of Constraints (Teoria Ograniczeń),
      BMS – Bionic Management System,
      HMS – Holonic Manufacturing System,
      Chaordic Organization (Organizacja Chaordyczna),
      Fractal Enterprise (Organizacja Fraktalna),
      Network Economy (Gospodarka Sieciowa).
    • Lean Management w skrócie
      Lean Management jest kompletną metodyką zarządzania. Zawiera w sobie podstawową ideę (filozofią efektywnego działania), system zarządzania i informacji oraz narzędzia do jego konstrukcji.
    • Lean Management w skrócie
      Wyjątkową cechą Lean Management jest wskazanie kierunku usprawnień poprzez zdefiniowanie co jest Wartością a co Marnotrawstwem oraz systemowe podejście do ciągłych usprawnień – Kaizen (jeśli odpowiednio zaimplementowane).
    • Definicje Lean
      Wartość – potencjał dostarczany klientowi we właściwym czasie i za odpowiednią cenę zdefiniowany w każdym przypadku przez klienta.Wymiarami wartości są cechy produktu czy usługi, ich dostępność, koszt i osiągi (parametry).
      Marnotrawstwo – każda czynność, która zużywa zasoby, ale nie tworzy Wartości;
      lub inaczej, wszystko co zwiększa koszt produktu bez dodania mu Wartości. Pamiętajmy jednak, że widoczne Marnotrawstwo jest generalnie symptomem a nie przyczyną problemu.
      EnterpriseKaizen – ciągłe usprawnianie wszystkich procesów biznesowych.
    • Program Kaizen
      By proces ustawicznej poprawy organizacji i wygrywania konkurencji na rynku miał szanse realizacji każdy gram inteligencji musi być wykorzystywany, co oznacza, że nie tylko głowy menedżerów, ale całej załogi muszą brać udział w tym przedsięwzięciu.
      Program Kaizen powinien być stosowany do wprowadzania usprawnień (przez ogłaszane konkursy i inne inicjatywy) dla większej elastyczności procesów biznesowych i skracania cykli wytwarzania, ale również dla poczucia pracowników, że uczestniczą w poprawianiu organizacji.
    • Henry Ford
      „Jedno z najbardziej znaczących osiągnięć w utrzymywaniu niskiej ceny produktów Forda jest stopniowe skracanie cykli produkcyjnych. Im dłużej artykuł znajduje się w procesie wytwarzania i im więcej jest przemieszczany tym większy jest ostateczny koszt”.
      -Henry Ford, 1926
    • Słabości Lean Management
      Wdrożenia Lean Management zbyt często jednak kończą się porażkami. Powodem wydają się być, między innymi, jej japońskie (Toyota Production System) i motoryzacyjne korzenie.
      Kultura zachodnia preferuje indywidualizm i nie zawiera w sobie aprobaty zbytniego rygoru czy genetycznego posłuszeństwa.
      Narzędzia Lean Management są mocno ukierunkowane na wysoko zmechanizowane procesy i tylko w ograniczonym zakresie mogą być używane do procesów usługowych,
      A trend rozwoju gospodarki światowej wskazuje wyraźnie na przeniesienie ciężaru z produkcji na usługi.
      Próba ortodoksyjnego czy siłowego wdrożenia może więc przynieść więcej szkód niż korzyści.
      Byłoby błędem jednak odrzucać Lean Management w całości, gdyż ideowo jest filozofią efektywnego działania a definicje Wartości i Marnotrawstwa są uniwersalne.
    • Teoria Ograniczeń
      Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints)jest oparta na założeniu, że tempo osiągania celu jest limitowane przez co najmniej jeden ograniczający je proces. Tylko zwiększenie przepływu przez to Ograniczenie może zwiększyć przerób.
      Skoncentrowanie wysiłków usprawniających wokół tego Ograniczenia (w 5-ciu krokach) zapewnia trwałą poprawę wyników.
    • Theory of Constraints
      1. Rozpoznaj ograniczenia systemu
      Najsłabszym ogniwem łańcucha/systemu może być ogniwo fizyczne, ale również niewłaściwa polityka kierownictwa.
      2. Zdecyduj jak to ograniczenie winno być eksploatowane
      Goldratt zaleca by osiągać tyle zdolności ile tylko możliwe z danego ograniczenia bez kosztownych zmian czy modyfikacji. Jako przykład podaje eliminowanie przerw w pracy „wąskich gardeł”.
      3. Podporządkuj cały system ograniczeniom
      Elementy systemu nie będące ograniczeniami muszą być podporządkowane istniejącym ograniczeniom by te ograniczenia operowały z maksymalną efektywnością. Gdy to jest dokonane, cały system winien być oceniony pod kątem nowych ograniczeń, które powstały w wyniku usunięcia poprzednich. Gdy ograniczenia już nie istnieją należy przejść do stopnia piątego.
      4. Nadaj rangę ograniczeniu
      Nadanie rangi ograniczeniu odnosi się do konieczności użycia wszystkiego co możliwe do likwidacji ograniczenia. Ten stopień jest używany tylko wtedy, gdy dwa poprzednie nie odnoszą skutku. Tym razem dopuszcza się możliwość dużych zmian czy modyfikacji.
      5. Wróć do stopnia pierwszego, ale pamiętaj o inercji
    • Theory of Constraints
      Throughput (Przerób) - Tempo generowania środków finansowych poprzez sprzedaż produktów bądź usług. Throughput reprezentuje całość środków finansowych (pieniędzy) wchodzących do organizacji.
      Inventory (Zapasy) - Całość środków finansowych, które organizacja inwestuje w rzeczy, które zamierza sprzedawać. W tej definicji uwzględnione są: pomieszczenia, urządzenia, przedawnione części, surowce, prace w toku i finalne produkty.
      OperatingExpense (Koszt Operacyjny) - OperatingExpense jest to całość środków finansowych, które są wydawane przez organizację na zamianę Inventory w Throughput. Reprezentuje on wszystkie pieniądze wychodzące z organizacji ( robocizna bezpośrednia, koszty utrzymania, koszty dostaw, amortyzację maszyn i urządzeń).
    • Theory of Constraints
      By poprawić wyniki organizacji poprzez TOC należy realizować poniższą formułę:
      Maksymalizuj Przerób (Throughput) zmniejszając Zapasy (Inventory) i Koszt Operacyjny (OperatingExpense)
      Te mierniki są kluczem do relacji między lokalnymi decyzjami, a wynikami całego systemu. Goldratt uważa, że skala ważności wszystkich możliwości usprawnień systemu winna być uszeregowana według efektu jaki usprawnienia te mają na te trzy mierniki, w szczególności na Throughput, którego limitem wielkości mógłby być tylko wymiar rynku.
      Słabością tej inicjatywy jest koncentracja na technicznych działaniach bez uwzględnienia krytycznego czynnika – uczestniczących w tym ludzi.
    • Bionic Management System
      Na podstawie wzorca organizmów biologicznych japońscy eksperci proponują system bioniczny w którym urzeczywistnione są cechy wzorca naturalnego:
      • Spontaniczność,
      • Ruchliwość,
      • Harmonia.
      Proponuje się naśladowanie właściwości organizmów biologicznych:
      • Integracja elementów funkcjonalnych i hierarchii,
      • Zorganizowanie informacji w DNA, nośniku informacji genetycznej,
      • Użycie naturalnej inteligencji,
      • Dynamiczna struktura i społeczna harmonia.
    • Holonic Manufacturing System
      Holonic Manufacturing Systems (HMS) został zaproponowany na początku lat 1990 jako nowy paradygmat produkcji.
      W HMS, główne elementy jak maszyny, stanowiska pracy, poszczególne fabryki, części, produkty, pracownicy, departamenty czy oddziały mająwłaściwości niezależnościi współpracy.
    • Holonic Manufacturing System
      Te elementy zostały (za A. Koestlerem) nazwane „holonami” (z greckiego holos – całość i – on od neutron odnoszący się do indywidualnego obiektu). W HMS działania każdego holona są determinowane poprzez współpracę z innymi holonami w przeciwieństwie do zdeterminowania przez mechanizm centralny.
    • Holonic Manufacturing System
      Na nasze szczęście ta propozycja została stworzona dla sztucznych tworów organizacyjnych takich jak w pełni zautomatyzowana produkcja i w takim wypadku posłużenie się ludzkimi zachowaniami może mieć sens. W końcu roboty można zaprogramować tylko według tej lepszej strony ludzkiego jestestwa.
    • Organizacja Chaordyczna
      Dee Hock zdefiniował konieczne właściwości organizacji emergentnych:
      • Utrzymywanie celów i zasad.
      • Zasilanie z peryferii, jednoczenie od rdzenia.
      • Istnienie dla upełnomocniania części składowych.
      • Sprawiedliwe rozłożenie władzy, praw, odpowiedzialności i nagród.
      • Płynne sieci współpracy i współzawodnictwa.
      • Nie mogą być zarządzane; mogą być tylko prowadzone.
      • Porównywalne z duchem ludzkim i biosferą.
    • Organizacja Chaordyczna
      Osiągnięcia nauk ścisłych i społecznych jak i doświadczenia biznesu pozwalają na sformułowanie wspólnych spostrzeżeń:
    • Natura i ewolucja są lepszymi wzoramidla naszego dynamicznego i nieprzewidywalnego świata niż wydajne, ale nieelastyczne maszyny, które nadawały kształt instytucjom w epoce industrialnej.
    • Zcentralizowana kontrola jest archaiczna i samoograniczającaRóżnorodność i nowatorstwo kwitną wtedy, gdy władza i informacja są w wysokim stopniu zdecentralizowane.
    • Współzawodnictwo i współpraca, wolność i kontrola, indywidualność i społecznośćnie są przeciwnościami nie do pogodzeniaNajwiększą korzyść otrzymujemy, gdy są one harmonijnie połączone bez straty ich charakterystycznych mocnych stron.
    • Prawdziwe społeczności powstają na bazie etyki a nie siłyoraz poprzez ich wspólne przekonania, cele i tożsamość.
    • Projekt ChaordycznyZasady organizacyjne
      • Cel – jasna, powszechnie zrozumiała deklaracja tego, co określa i wiąże społeczność i jest warte realizacji.
      • Zasady – jasna, powszechnie zrozumiała deklaracja określająca jak Uczestnicy będą postępować realizując Cel.
      • Uczestnicy –członkowie społeczności konieczni do jej efektywnego zapoczątkowania i kontynuacji – wszyscy istotni i ci na których ma wpływ realizacja Celu.
    • Projekt ChaordycznyZasady organizacyjne
      • Koncepcja organizacyjna– charakterystyka stosunków między Uczestnikami, którą wszyscy uznają za sprawiedliwą, słuszną i efektywną w osiąganiu Celu zgodnie z Zasadami.
      • Statut –kodyfikacja Koncepcji precyzująca prawa, obowiązki i powiązania Uczestników pozwalająca organizacji być legalną.
      • Działania– poczynania, produkty i usługi poprzez które Uczestnicy realizują Cel organizacji i tworzą wartość.
      Według“The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International  
    • Organizacje Emergentne*
      Systemy konwencjonalne
      Systemy Emergentne
      • Otwarte
      • Wielocentrowe i samoorganizujące się
      • Konstytucyjne
      • Zdecentralizowane
      • Fraktalne
      • Pełnomocne
      • Zamknięte
      • Zorientowane na odgórne centralne sterowanie
      • Korporacyjne
      • Scentralizowane
      • Podzielone na departamenty
      • Kontrolowane
      Na podstawie “The Chaordic Organization: Out of Control and Into Order” by Dee Hock, Founder and CEO Emeritus of VISA International 
      *Emergentyzm – teoria opracowana na początku XX wieku przez angielskich filozofów i biologów, głosząca, że świat podlega nieustannemu rozwojowi, podczas którego powstają wciąż nowe, wyższe jakości.
    • Trójkąt Sierpińskiego
      Wacław Sierpiński - matematyk, studiował również astronomię i filozofię. Znany jako twórca, powszechnie używanego obecnie jako najprostszego, przykładu fraktali - Sierpinski’s Triangle.
      Przez podzielenie boków trójkąta równobocznego na połowy i połączenie liniami otrzymujemy mniejszy podobny trójkąt. Takie działania możemy kontynuować w nieskończoność i zawsze otrzymamy podobne trójkąty.
      Trójkąt Sierpińskiego
    • Fraktale geometryczne
      42
    • Komputerowy liść paproci
      43
    • Komputerowe drzewo
      Ten fraktal powstał przy użyciu tylko jednej formuły matematycznej
      44
    • Przykład iteracji fraktala Mandelbrota
      Wzór: z(n+1) = [z(n)]2 + c
      Kolejne przybliżenia odkrywają inne, ale ciągle podobne kreacje
    • Czy natura jest fraktalna?
      Geometria fraktalna pozwala nam zrozumieć, w jaki sposób natura tworzy wszystkie swoje formy, które możemy zaobserwować. Formacje górskie, rzeki, linie brzegowe, roślinność, płuca ssaka i układ krążenia, ale i powierzchnie przełomów metali oraz wzrosty i spadki kursów giełdowych są fraktalami kopiującymi główny wzór na wielu mniejszych poziomach skali.
      Fraktale w efekcie zachowują się jak genetyczne algorytmy pozwalające gatunkom efektywnie replikować istotne funkcje.
      Weźmy przykład chmury - stanowi niewątpliwie jedną całość, ale jest "dziurawa" jak gąbka, ponieważ składa się z nieprzebranej ilości mikroskopijnych kropelek wody i pary wodnej. Jest więc odrębną całością, ale złożoną z wielu mniejszych całości, także odrębnych. Jeżeli "wytniemy" mały kawałek chmury, to otrzymamy coś bardzo do niej podobnego.
      Rozwój i siła komputerów pozwala nam obecnie zobaczyć i lepiej zrozumieć prawa ewolucji i co za tym idzie prawa natury.
    • Przedsiębiorstwo fraktalne
      Hans-JürgenWarnecke wysunął hipotezę przedsiębiorstw fraktalnych jako niedalekiej przyszłości rozwoju organizacji, gdzie małe, samodzielne zespoły współpracują na zasadzie Klient – Dostawca tak wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, ale bardziej na zasadzie sieci niż łańcucha. Czyżby, - „małe będzie znowu piękne”?
      Myślą przewodnią dla organizacji fraktalnej jest stworzenie (w ramach ich zakresu kompetencji) samoregulujących się organizacyjnych grup roboczych. Do dostrojenia wielkości wejściowych i wyjściowych fraktali służy nadrzędny, komputerowo wspomagany system informacyjny i komunikacyjny.
    • Przedsiębiorstwo fraktalne
      Przedsiębiorstwo fraktalne tworzy nie tylko biznes w biznesie, ale także biznesmenów w przedsiębiorstwie. Odpowiada to bardziej kulturze Zachodu preferującej indywidualność.
      Prof. Warnecke nie proponował praktycznych rozwiązań organizacyjnych. Należy jednak pamiętać, że pisał na początku lat 90-tych, gdy Świat dopiero zaczął dostrzegać sukcesy Toyoty.
    • Przedsiębiorstwo fraktalne
      Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i produktywność mogą być jednoznacznie opisane.
      • Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi.
      • Fraktale same się organizują.
      W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.
    • Przedsiębiorstwo fraktalne
      Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają rozkładowi.
      • System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.
      • Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.
      • Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.
      Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia.
      Według „Revolution der Unternehmenskultur”, 1993, Hans-Jürgen Warnecke
    • Gospodarka sieciowa
      Kevin Kelly postawił tezę, że w wyniku ciągłego obniżania kosztów obwodów scalonych (cena tego podstawowego elementu Rewolucji Informacyjnej spada o 50% co 18 miesięcy) oraz olbrzymich możliwości dostarczonych przez Internet, wkraczamy w erę gospodarki sieciowej.
      Na przykład, produkty, ich konfiguracja, wyposażenie i odpowiednie opakowania będą, w wyniku zamówień klientów składanych przez Internet, komunikować się między sobą by być w odpowiednim czasie dostarczone do zamawiającego.
    • Gospodarka sieciowa
      Nowa gospodarka ma trzy cechy charakterystyczne: jest globalna, faworyzuje byty niematerialne – idee, informacje i powiązania, i jest silnie wewnętrznie połączona.
      Sieci istniały w każdej gospodarce. Specyfika obecnej sytuacji polega na tym, że sieci, rozbudowane przez technikę, przenikają nasze życie tak mocno, iż „sieć” stała się centralną metaforą, wokół której zorganizowane jest nasze myślenie i gospodarka.
    • Nowe zasady nowej gospodarki
      1. Potęga decentralizacji. Wielkie korzyści osiągane w nowej gospodarce w najbliższych dziesięcioleciach będą wynikać w dużej mierze z badania i wykorzystywania siły zdecentralizowanych, autonomicznych sieci.
      2. Coraz większe zyski. Samonapędzający się sukces. Wartość sieci zwiększa się proporcjonalnie do kwadratu liczby jej elementów.
      3. Powszechność, a nie rzadkość. Cenne jest to, co mają wszyscy. W gospodarce sieciowej im więcej jest jakichś rzeczy, tym bardziej stają się wartościowe.
      4. Niech wszystko będzie za darmo. Dlaczego sieć wynagradza hojnych? Ponieważ ceny zbliżają się do zera, najlepsze co można zrobić w gospodarce sieciowej, to wyprzedzanie tego ruchu.
      5. Najpierw nakarm sieć. To co dobre dla sieci, jest dobre dla jej uczestników. W gospodarce sieciowej uwaga firmy powinna przesunąć się z maksymalizacji własnej wartości na maksymalizację wartości sieci, w której działa.
    • Nowe zasady nowej gospodarki
      6. Wspinaj się na szczyt. Po sukcesie – krok do tyłu. W nowej gospodarce utknięcie na lokalnym wierzchołku jest rzeczą pewną. Porzucenie sukcesu po osiągnięciu szczytu nie jest działaniem przeciwko doskonałości, lecz przeciwko krótkowzroczności.
      7. Przestrzeń zamiast miejsca. Inny sens bycia wielkim. Ludzie będą mieszkać w miejscach, ale gospodarka będzie w coraz większym stopniu przenosić się do przestrzeni (Złożonych Systemów Przystosowawczych).
      8. Żadnej harmonii – wszystko jest płynne. W poszukiwaniu stabilnej nierównowagi. Jeżeli system osiągnie trwałą harmonię i równowagę, czeka go prędzej czy później stagnacja i śmierć.
      9. Technologia relacji. Zaczynaj od techniki, kończ na zaufaniu. Głównym imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmacnianie relacji. Relacja zakłada wcześniejszą inwestycję obu stron, jej wartość rośnie dwukrotnie szybciej od inwestycji każdej z nich.
      10. Możliwość jest ważniejsza od wydajności. Nie rozwiązuj problemów – szukaj okazji. Znajdując nowe możliwości, zyskamy więcej niż optymalizując możliwości istniejące.
      Kevin Kelly, „New Rules for the New Economy, 10 Radical Strategies for a Connected World
    • Osiągnięcia nauki – nowy „porządek”
      Podejście logiczno-racjonalne (determinizm).
      Filozofowie:
      • Platon (427-347 p.n.e.)
      • Arystoteles (384-322 p.n.e.)
      • Rene Descartes (1596-1650)
      • Pierre Laplace (1749-1827)
      • Nauki matematyczno-fizyczne do XIX wieku
      • Frederic Winslow Taylor – naukowe podstawy techniki produkcji
    • Osiągnięcia nauki – nowy „porządek”
      Podejście - Porządek w chaosie i chaos w porządku
      Konieczność odejścia od myślenia typu ekstrapolacji liniowych czy łańcuchów przyczynowo-skutkowych
      • Jules Henri Poincaré
      • Teoria względności
      • Mechanika kwantowa
      • Teoria mnogości – Georg Cantor
      • Geometria fraktalna – B. Mandelbrot
      • Złożone Systemy Przystosowawcze
      • Bioelektronika – prof. ks. W. Sedlak
    • Droga do optymalnej organizacji
      Ralph Waldo Emerson – filozof, lider ruchu transcendentalizmu
      Wacław Sierpiński – doktor filozofii, jeden z twórców polskiej szkoły matematycznej, konstruktor pierwszego fraktala
      Georg Cantor - – twórca teorii mnogości, rozwijał koncepcję Absolutnej Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem
      Peter F. Drucker– ekspert ds. zarządzania, bywał nazywany ojcem założycielem zarządzania lub papieżem zarządzania
      Hans-Jürgen Warnecke – niemiecki naukowiec, prezydent Fraunhofer Institute, inicjator przedsiębiorstwa fraktalnego
      Edward Norton Lorenz– amerykański matematyk i meteorolog, twórca teorii chaosu
      ArneNaess– filozof norweski, twórca platformy Głębokiej Ekologii (TheDeepEcology)
      John Boyd– półkownik pilot, twórca pętli OODA i teorii energii zdolności manewrowej (Energy Manoverability)
      Charles F. Haanel– ojciec osobistego rozwoju, autor The Master Key System, twórca Master KeyInstitute
      Albert Einstein – jeden z największych fizyków teoretyków, twórca szczególnej i ogólnej teorii względności
      Włodzimierz Sedlak – polski ksiądz, twórca polskiej szkoły bioelektroniki i elektromagnetycznej teorii życia
      Stephen William Hawking – brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk.
      Jules Henri Poincaré – prekursor teorii względności i chaosu, twórca filozoficznego kierunku, konwencjonalizmu
      DeeWardHock– twórca VISA Intrnational, pierwszej chaordycznej organizacji
      Karol Darwin– jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów, autor teorii ewolucji
      Benoît B. Mandelbrot – uznany za twórcę fraktali i geometrii fraktalnej
      1850
      1900
      1950
      2000
    • Karol Darwin
      Karol Darwin – jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów i jeden z pierwszych badaczy ewolucji. Autor teorii ewolucji, będącej obecnie paradygmatem biologii.
      Opublikowana w 1859 książka „On TheOrigin of Species by Means of Natural Selection”, w której po raz pierwszy przedstawiono teorię ewolucji poza środowiskiem naukowym, wywołała sensację. Żadne dzieło przyrodnicze XIX wieku nie wywarło w świecie nauki takiego wrażenia, jak książka Darwina.
      Teoria ewolucji, choć w formie znacznie zmienionej w porównaniu do pierwowzoru, jest podstawą współczesnej biologii.
      Teza o posiadaniu wspólnego przodka z małpami człekokształtnymi zapoczątkowała rewolucję światopoglądową, której wynikiem jest współczesne postrzeganie gatunku ludzkiego jako części świata przyrody, w kontekście historycznym jako zmiennego podmiotu procesów przyrodniczych. Często mówi się w tym kontekście o rewolucji darwinowskiej przez analogię do przełomu kopernikańskiego.
    • Prawa dżungli
      Organizmy ze swej natury dążą do oazy stabilności i równowagi, i im bardziej dryfują do miejsca swego przeznaczenia tym staje się mniej możliwe by mogły adaptować się pomyślnie do koniecznych zmian.
      Dlaczego w takim razie nie wszystkie organizmy stają się niewolnikami stabilnej równowagi i nie umierają?
      Dwie siły stają temu naprzeciw i promują nierównowagę: zagrożenie śmiercią i obietnica seksu.
      Proces ewolucji Darwina, nazywany przez naukowców presją selekcji, nakłada ostre konsekwencje na organizmy złapane w pułapkę stabilnej równowagi. Większość organizmów, gdy zmuszane do adaptacji zbyt dalekiej od swego punktu zerowego, nie są w stanie tego dokonać i stopniowo znikają.
      Jednak dla większej społeczności ekologicznej presja selekcji powoduje ekologiczny awans a mutacje, które przeżyły, lepiej dopasowują się do nowego środowiska.
      Naturalna selekcja wytęża się wyjątkowo agresywnie w czasie okresów radykalnych zmian. Niewielu z nas będzie miało problem identyfikacji tych sił działających obecnie w gospodarce.
      Nie ma już bezpiecznych kryjówek. Od pasty do zębów do kamer cyfrowych, od farmaceutyków do zaopatrzenia biur, od księgarni do rakiet międzykontynentalnych, od mydła do programów komputerowych wszędzie obowiązują prawa dżungli Darwina i nie będzie już łatwiej.
    • Ralph Waldo Emerson
      Ralph Waldo Emerson był amerykańskim eseistą, filozofem, poetą i liderem ruchu transcendentalizmu na początku XIX wieku. Jego nauki wpłynęły wprost na rosnący ruch„New Thought” w połowie lat 1800.
      Emerson stopniowo odchodził od współczesnych mu religijnych i społecznych przekonańformułując i wyrażając w eseju„Nature” filozofię transcendentalizmu. Uznane to zostało jako amerykańska, intelektualna deklaracja niepodległości(Intellectual Declaration of Independence).
      Emerson napisał w eseju„The American Scholar": „Będziemy chodzić na własnych nogach; będziemy pracować własnymi rękami; będziemy wyrażać nasze własne umysły ... Populacja ludzka nareszcie zacznie istnieć bo każdy, inspirowany Świętym Duchem, który inspiruje wszystkich ludzi, będzie wierzyć w siebie”.
      Emerson zakończył ten esej wołając o rewolucję ludzkiej świadomości, która powstanie z nowej idealistycznej filozofii. Bóg jest wszechobecny a więc jest i w nas; jest wszechwiedzący a więc mamy dostęp do tej wiedzy; jest wszechmogący a więc i my mamy nieograniczoną moc w sobie.
      Emerson zgłębiał podejście Idealizmu, gdzie naturalny świat i świat mentalny są jednością. „Czy Orion jest na niebieczy namalowanym wyobrażeniem na firmamencie duszy”nie ma wpływu na prawdę natury.
    • Jules Henri Poincare
      Jules Henri Poincare był prekursorem teorii względności, aczkolwiek do końca życia nie zdawał sobie z tego sprawy. Swoje badania zaczął od studiowania praw Izaaka Newtona, stwierdzając, że są one wyjątkiem od innych przyjętych zasad. Obliczenia, którymi się zajmował nigdy nie zostały ukończone, a teorię względności upowszechnił Albert Einstein.
      Zajmował się niemal wszystkimi ówcześnie znanymi dziedzinami matematyki, w wielu osiągając znaczące wyniki, m.in. w równaniach różniczkowych. Jest również współtwórcą współczesnej topologii kombinatorycznej.
      Poglądy Poincarego z zakresu filozofii nauki cechuje konwencjonalizm (którego był twórcą) wyrażający się przede wszystkim w ujęciu języka nauki jako zespołu umownych znaków, których zadaniem jest interpretacja danych doświadczenia (empiryzm).
    • Georg Cantor
      Prace Kantora dotyczyły teorii liczb. Do stworzenia teorii mnogości doprowadziły go prowadzone przez niego badania dotyczące szeregów trygonometrycznych. Zagadnienia te doprowadziły Kantora do wprowadzenia pojęć równoliczności i mocy zbioru (liczby kardynalnej) - obecnie podstawowych terminów w teorii mnogości.
      Początkowo większość współczesnych Kantorowi matematyków odnosiła się do jego badań bardzo krytycznie. Obecnie jednak jego wyniki są nie tylko w pełni akceptowane, ale uznawane za przełomowe w historii matematyki. Dzięki nim mogły rozwinąć się między innymi takie jej dziedziny jak topologia i teoria funkcji rzeczywistych.
      Pod koniec życia zajmował się mistycyzmem – rozwijał koncepcję Absolutnej Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem. Z powodu choroby i niemożności uniknięcia paradoksów zaprzestał publikowania prac naukowych.
    • Charles F. Haanel
      Charles F. Haanelbył wyróżniającym się autorem i biznesmenem, autorem The Master Key System, ojcem rozwoju osobistego.
      The Master Key System jest najbardziej precyzyjnym studiem samodoskonalenia,substancji umysłu i wyższej świadomości kiedykolwiek napisanym,ujmującym wszystko od jak być bogatym do jak być zdrowym.Haanel wyjaśnia precyzyjnie każde zagadnienie z logiką i rygorem, co nie tylko pozwala czuć się dobrze, ale i myśleć dobrze. Ta książka zakazana przez Kościół w 1933 obecnie znowu stała się hitem.
      „95% ludzi próbuje zmieniać rezultaty. Gdy zdarzy się coś co im się nie podoba to próbują zmienić tę sytuację. Szybko stwierdzają jednak, że zmieniają jedną formę udręki na inną. Te pozostałe 5% zajmuje się przyczynami. Wiedzą, że by zmienić coś trwale muszą znaleźć pierwotną przyczynę. Wkrótce stwierdzają, że mogą kontrolować tę przyczynę. Te 5% myśli a te 95% akceptuje myśli innych”.
      Krąży pogłoska, że powodem porzucenia studiów na Harwardzie przez Billa Gatesa było to, że przeczytał i zastosował The Master Key System. Rozpoczął realizację swego marzenia – komputer na każdym biurku. Wszyscy znamy rezultaty.
      Jest sekretem Silicon Valley, że prawie każdy przedsiębiorca, który zdobył fortunę w ostatnich latach, dokonał tego studiując prace Haanela opublikowane ponad 80 lat temu.
    • Uważaj!!!
      Uważaj na swoje myśli, stają się słowami…
      Uważaj na swoje słowa, stają się czynami…
      Uważaj na swoje czyny, stają się nawykami…
      Uważaj na swoje nawyki, stają się charakterem…
      Uważaj na swój charakter, on staje się Twoim losem
      Z Talmudu
    • Nie myśl…?
      Popatrzymy jednak jaką „mądrą” sentencją posługują się współcześni ludzie.
      Nie myśl! A jeżeli już pomyślałeś to…
      Nie mów! Ale jeżeli już powiedziałeś to…
      Nie pisz! Jeżeli już napisałeś to…
      Nie podpisuj! A jak podpisałeś, no to się potem k…. nie dziw.
      Z kręgów biurokratycznych
    • Wacław Sierpiński
      Wacław Franciszek Sierpiński - polski matematyk. Był jednym z twórców polskiej szkoły matematycznej. W 1906 uzyskał stopień doktora filozofii
      W lipcu 1908 roku habilitował się na Uniwersytecie Lwowskim i rozpoczął tam w 1909 wykłady z teorii mnogości jako osobnego przedmiotu.
      Decyzją Międzynarodowej Unii Astronomicznej w 1976 roku imieniem Wacława Sierpińskiego został nazwany krater na Księżycu.
      Trójkąt Sierpińskiego jest jednym z najprostszych fraktali, znanym na długo przed powstaniem tego pojęcia (patrz Benoit Mandelbrot). Konstrukcja tego zbioru była podana przez niego w 1915.
    • Albert Einstein
      Albert Einstein był jednym z największych fizyków teoretyków XX wieku, twórca szczególnej i ogólnej teorii względności, współtwórca korpuskularno-falowej teorii światła. Laureat Nagrody Nobla za wyjaśnienie efektu fotoelektrycznego. Einstein wniósł też swój wkład do rozwoju filozofii nauki.
      Można powiedzieć, że następujące trzy przekonania leżą u podstaw filozofii fizyki Einsteina:
      • Istnieją prawa przyrody, które można odkrywać – czyli Wszechświat jest racjonalny.
      • Prawa przyrody są proste i spójne do tego stopnia, że wyrażające je teorie same muszą być proste i spójne.
      • Prawa przyrody są prawami matematycznymi.
      Einstein był deterministą. W liście do Maksa Borna pisał tak: Ty wierzysz w Boga, który gra w kości, ja w panowanie i porządek w świecie obiektywnie istniejącym, który próbuję ująć na drodze dzikiej spekulacji.
      Ksiądz katolicki, profesor fizyki i astronom Georges Lemaître na podstawie prac Einsteina postawił tezę początku wszechświata znaną obecnie jako Big Bang.
    • Edward Norton Lorenz
      Edward Norton Lorenz – matematykimeteorologamerykański. Pionierteoriichaosu.
      W roku 1963 Lorenz zbudował równania opisujące zjawiska atmosferyczne, które udowodniły iż niewielka zmiana w jednym z punktów atmosfery może być przyczyną wielkich zmian w innym jej obszarze. Stwierdził wtedy, że nawet ruch skrzydeł motyla w Singapurze może wywołać burzę w USA.
      Od tamtego czasu fakt, że niezwykle małe zaburzenia mogą prowadzić w rezultacie do rewolucyjnych zmian w różnych dziedzinach nauki, zwykło się nazywać „efektem motyla”.
      W 1969 dostał najwyższe odznaczenie Amerykańskiego Towarzystwa Meteorologicznego za podstawowe odkrycia w meteorologii dynamicznej i umożliwienie zrozumienia atmosfery jako układu fizycznego.
    • Włodzimierz Sedlak
      Włodzimierz Sedlak - polski ksiądz, profesor Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, twórca polskiej szkoły bioelektroniki, elektromagnetycznej teorii życia oraz pojęcia wszechpróżni, był naukowcem, którego działalność obejmowała wiele różnych dyscyplin: bioelektronikę (której jest jednym z twórców), archeologię, geologię, paleontologię, paleobiochemię, paleobiofizykę i inne.
      Do najważniejszych sformułowanych przez niego teorii należą:
      • koncepcje powstania życia przy istotnym udziale związków krzemu
      • koncepcja bioplazmy
      • koncepcja elektromagnetycznej natury życia
      W roku 1967 rozpoczął pracę nad bioelektroniką, według której reakcje chemiczne i procesy elektroniczne w organicznych półprzewodnikach są związane zależnościami kwantowo-mechanicznymi i stał się jednym z jej prekursorów na świecie.
      W tym samym roku zasugerował możliwość istnienia bioplazmy – piątego stanu materii obecnego jedynie w organizmach żywych.
      W 1969 roku sformułował koncepcję elektromagnetycznej teorii życia mówiącą, iż wszystkie procesy życiowe zachodzą na poziomie kwantowym dzięki sprzężeniom reakcji chemicznych z procesami elektronicznymi w środowisku półprzewodnikowym takim jakim są białka i przejawiają się emisją światła lub fal elektromagnetycznych i fononów.
    • DeeWardHock
      Dee W. Hock twórca VISA International i autor “Birth of the Chaordic Age” tak sformułował zasady zarządzania, - „Organizacja, nieważne jak dobrze zaprojektowana, jest tylko tak dobra jak ludzie, którzy w niej współuczestniczą”.
      Organizacje według DeeHocka, - „Mogą być ni mniej ni więcej tylko sumą przekonań ludzi będących jej członkami; ich charakterów, sądów, działań i wysiłków.
      Wszystkie organizacje są tylko pojęciowym ucieleśnieniem bardzo starej i podstawowej idei – idei społeczności. Hock twierdzi również, - „Sukces organizacji zależy dużo bardziej od jasności określenia wspólnego celu, wspólnych reguł oraz siły przekonań niż majątku trwałego, wiedzy fachowej, operacyjnych możliwości czy kompetencji zarządczych, jakkolwiek by one nie były ważne.
      Stwierdził również, że organizacje jako Systemy Emergentne powinny być: otwarte, wielo-centrowe i samo-organizujące się, konstytucyjne, zdecentralizowane, fraktalne i pełnomocne.
      DeeHock zaproponował nową nazwę Chaord łącząc Chaos i Order, a organizację przyszłości nazywa Chaordic Organization.
    • Balansowanie na krawędzi chaosu
      „Jakie są prawa współzawodnictwa balansując na krawędzi chaosu?” - Brown and Eisenhardt.
      1. Korzyść jest czasowa.
      2. Strategia jest różnorodna, ciągle zmieniana i skomplikowana.
      3. Celem jest odnajdywanie się na nowo.
      4. Żyj w teraźniejszości.
      5. Zapomnij o przeszłości.
      6. Sięgaj w przyszłość.
      7. Ustalaj (dyktuj) tempo zmian.
      8. Ciągle rozwijaj strategię.
      9. Napędzaj strategię z poziomu biznesu.
      10. Rekonfiguruj biznes do rynku.
      Organizacja Krawędzi Chaosu ustala tempo zmian w swojej branży a jej produkty i usługi ustalają standard. Taka organizacja nie tylko reaguje na wpływ środowiska i sił na nią działających, lecz je współtworzy.
    • John Boyd
      W latach 1960-tych Boyd, razem z matematykiem Thomasem Christie, stworzył teorię walki powietrznej– energii zdolności manewrowej (Energy-Maneuverability czy E-M).
      Po odejściu z wojska w 1975 Boyd kontynuował pracę jako konsultantPentagonu. Boyd nie chciał za to pieniędzy, ale musiał przyjąć minimalną płacę.
      Główną koncepcją Boyda jest cykl decyzyjny(pętla OODA), proces poprzez który jednostka (osoba bądź organizacja) reaguje na zdarzenia. Według tej koncepcji kluczem do zwycięstwa jest mieć możliwość kreowania sytuacji, gdzie można podjąć odpowiednią decyzję szybciej od oponenta (wejść w jego OODA).
      Boyd zakłada, że wszystkie inteligentne organizmy i organizacje podlegają cyklowi interakcji z ich otoczeniem. Boyd rozłożył ten cykl na 4 współzależne i zachodzące na siebie procesy przez które jednostka przechodzi nieprzerwanie:
      Obserwacja: zbieranie danych przez użycie zmysłów
      Orientacja: analiza i synteza danych dla stworzenia mentalnej perspektywy
      Decyzja: podjęcie decyzji co do koniecznej akcji bazowane na aktualnej perspektywie mentalnej
      Akcja: fizyczna realizacja decyzji
    • Pętla O-O-D-A
      Akcja
      Decyzja
      Decyzje
      (Hipotezy)
      Akcja(Test)
      Według Johna Boyda implicytna (opierająca się o genetyczną spuściznę, tradycje kulturalne i poprzednie doświadczenia) komunikacja przyspiesza podejmowanie decyzji i rozpoczęcie działań.
      Obserwacja
      Orientacja
      Implicytne przewodnictwo i kontrola
      Implicytne przewodnictwo i kontrola
      Zmieniające się okoliczności
      Tradycje
      kulturalne
      Obserwacje
      Dziedzictwo
      genetyczne
      Analizy i syntezy
      Nowe
      informacje
      Poprzednie
      doświadczenia
      Informacje z zewnątrz
      Rozwijająca się interakcja z otoczeniem
      Rozwijająca się interakcja z otoczeniem
      Sprzężenie zwrotne
      Sprzężenie zwrotne
      Zauważcie jak orientacja kształtuje obserwację, kształtuje decyzję, kształtuje akcję i w odpowiedzi jest kształtowana reakcją i innymi fenomenamidochodzącymi do naszego wizjera wyczuwania czy obserwacji. Zauważcie także, że cała pętla (nie tylko orientacja) jest ciągłym, wielostronnym,implicytnym procesemprzewidywania, zrozumienia, korelacjii odrzucenia.
      „To tak jakby poruszali się na zwolnionych obrotach” —Boyd opisujący działanie wewnątrz pętli O-O-D-A przeciwnika.
      Gdy projektujesz, planujesz nową strategię to zachowaj minimalną szybkość pętli OODA, gdy walczysz (z konkurencją) utrzymuj maksymalną szybkość.
    • Cel – przeżycie na naszych warunkach
      Studia ludzkich zachowań ujawniają, że działania, które podejmujemy jako jednostki są ściśle związane z potrzebą przetrwania, i co jest ważne, na naszych własnych warunkach.
      Naturalnie taki pogląd zakłada, że powinniśmy móc działać względnie swobodnie czy też niezależnie od wszystkich osłabiających te działania zewnętrznych wpływów – inaczej nasze przetrwanie znajdzie się w niebezpieczeństwie.
    • Cel – przeżycie na naszych warunkach
      Określając w ten sposób instynkt przetrwania implikujemy, że podstawowym celem czy zamiarem nas jako jednostek jest poprawa naszej zdolności do niezależnych działań.
      Stopień w jakim współpracujemy czy konkurujemy z innymi zależy od wielkości potrzeby zaspokojenia tego podstawowego celu.
      Jeśli wierzymy, że nie uzyskamy tego własnymi siłami, bez pomocy innych to, jak pokazuje historia, zgodzimy się na ograniczenia naszych niezależnych działań by kolektywnie połączyć umiejętności i talenty w formie narodów, korporacji, związków zawodowych, mafii itp. by w ten sposób przeszkody stojące na drodze do osiągnięcia celu mogły być usunięte lub pokonane.
    • Cel – przeżycie na naszych warunkach
      Z drugiej strony, jeśli grupa nie może lub nie podejmuje prób usunięcia tych przeszkód tak ważnych dla wielu (a może wszystkich) swoich członków to musi się liczyć z ich utratą.
      W takiej sytuacji ci wyobcowani członkowie mogą zerwać więzi z grupą i pozostać niezależni, sformować własną grupę albo połączyć się z innym zbiorowym ciałem bypoprawić swoją zdolność do niezależnych działań.
      John R. Boyd
    • John Boyd i prawo ewolucji
      „Jako neodarwinista Boyd twierdził, że podstawą (ewolucji) jest umiejętność przeżycia każdego organizmu. Lepsze życie z kolei zależy od możliwości prosperowania. Te możliwości musimy stworzyć sobie sami. Musimy, więc prowadzić tę grę zwaną życiem w taki sposób by zapewnić sobie zasoby niezależnie od innych. Nie możemy przecież kontrolować akcji, motywów i działań innych organizmów. By to uzyskać musimy utrzymywać naszą niezależność i wolność wyboru. Musimy mieć możliwość interakcji z otaczającym nas środowiskiem i z tymi, którzy w nim działają. Należy Obserwować i Orientować się w taki sposób by móc rzeczywiście przeżyć i prosperować poprzez formowanie środowiska na swoją korzyść i adaptowanie się do niego, jeśli to konieczne. Mamy do czynienia ze złożonym zespołem współzależności, który wymusza raz izolację a kiedy indziej interakcję. Wiedza, która z nich jest w danym momencie stosowna jest krytyczna dla odniesienia sukcesu.”
      „The EssentialBoyd”, Grant Hammond.
      A więc organizacja jako żywy organizm musi również, jak inne organizmy, podlegać prawom przyrody - rodzić się, rozwijać, walczyć o przetrwanie, przekształcać się i umierać.
    • W biznesie jak na wojnie
      W strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż reakcja ( z definicji tego słowa) już jest przesunięta w czasie.
      Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i aktywnej organizacji możliwość kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek. Efekty takiej strategii w biznesie są tak radykalne jak na wojnie. Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni, zachwyceni poziomem usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom.
      Jako rezultat organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu zysku w ich dziale gospodarki.
      W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego fundamentu.
      Sun Tzu, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest Zaufanie. Jest tak ważne, że po prostunazwał je Drogą.
      Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do GeneralElectric.
      Według Johna Boyda
    • Benoit B. Mandelbrot
      Benoit B. Mandelbrot – francuski matematyk, pochodzenia polskiego.
      W latach 1949-1957 mieszkał i pracował we Francji.
      Od 1957 roku pracował w USA dla firmy IBM, miał zatem dostęp do najnowocześniejszych (na owe czasy) komputerów.
      Mandelbrot dotarł do prac dwóch francuskich matematyków: Gastona Julii i Pierre'a Fatou, którzy badali zachowanie się iteracji pewnych funkcji zespolonych.
      Mandelbrot wykorzystał do tego celu komputery. Uzyskane przez niego wykresy przerosły najśmielsze oczekiwania. Otrzymane rysunki miały fantastyczne kształty. Niezależnie od powiększenia ukazywały coraz to nowe szczegóły. Były to fraktale.
      Odkrył w ten sposób „Zbiór Mandelbrota”
    • Peter F. Drucker
      Peter F. Drucker – ekspert ds. zarządzania; zajmował się badaniem procesów w zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit; bywał nazywany ojcem-założycielem zarządzania, lub papieżem zarządzania.
      Drucker lansował tezę, że kwestie marketingu i innowacyjności są ważniejsze od stanu finansów firmy.
      Prezydent George W. Bush odznaczył Druckera w 2002 Medalem Wolności. Okrzyknięto go wówczas "najwybitniejszym pionierem teorii zarządzania na świecie".
      Peter Drucker wyróżnia cechy, które charakteryzują dobre zarządzanie:
      • Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
      • Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
      • Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących uczestników organizacji.
      • Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
      • Zarządzanie wymaga komunikowania się.
    • Hans-Jürgen Warnecke
      Hans-Jürgen Warnecke - niemiecki naukowiec, prezydent Fraunhofer Institute, inicjator przedsiębiorstwa fraktalnego.
      Hans-JürgenWarnecke był prawdopodobnie pierwszym (publikacja w 1993 roku), który odważnie zaproponował „fabrykę fraktalną” jako rozwiązanie dla organizacji XXI wieku. Sformułował on podstawowe charakterystyki funkcjonowania jednostek fraktalnych:
      Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i produktywność mogą być jednoznacznie opisane.
      • Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi.
      • Fraktale same się organizują.
      W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.
      Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają rozkładowi.
      • System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.
      • Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do danych.
      • Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.
      Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na każdorazowe wpływy otoczenia.
    • ArneNaess
      ArneNaess - norweski filozof i działacz społeczny, twórca głębokiej ekologii. Alpinista.
      Ukończył filozofię, następnie studiował matematykę i astronomię. Doktoryzował się z epistemologii poznania naukowego. W roku 1939 (w wieku 27 lat) został profesorem.
      Zajmował się filozofią nauki i języka, logiką, semantyką i psychoanalizą, rozwijał myśl Spinozy i Gandhiego.
      W latach 60 i 70 XX wieku  stworzył teoretyczne zręby nurtu eko-filozoficznego „głęboka ekologia”. Naess odrzucał antropocentryzm, różnorodność biologiczna była dla niego wartością samą w sobie.
      W roku 1970 zrezygnował z pracy na uniwersytecie i brał udział w bezpośrednich działaniach na rzecz dzikiej przyrody.
      W swojej twórczości i życiu, dawał wyraz przekonaniu, że możliwe jest zjednoczenie ludzkich wysiłków i podejmowanie działań w celu ratowania zagrożonego bogactwa przyrodniczego. A także, że nie są ważne przekonania religijne czy też filozoficzne, z których te wysiłki i działania wynikają.
    • Stephen William Hawking
      Stephen William Hawking - brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk.
      Od 22 roku życia Stephen Hawking cierpi na stwardnienie zanikowe boczne. Choroba ta sprawiła, że jest on prawie całkowicie sparaliżowany, porusza się na wózku inwalidzkim, a ze światem zewnętrznym porozumiewa się przy pomocy syntezatora mowy – swoje wypowiedzi wprowadza przez wirtualną klawiaturę.
      Pomimo tak zaawansowanego inwalidztwa Hawking jest bardzo aktywny w fizyce, a także w życiu publicznym. Jego popularnonaukowa książka „Krótka historia czasu” stała się bestsellerem. Z jego innych znaczących dzieł należy wymienić również książki „Teoria Wszystkiego” oraz „Wszechświat w skorupce orzecha”.
      31 października 2008 r. brał udział w seminarium Papieskiej Akademii Nauk nt. "Podejścia naukowego do ewolucji wszechświata i życia".
    • Zen i Taoism
      Zenjest szkołą buddyzmu – pierwotnie z Indii – uzewnętrznił się w Chinach w 7 wieku naszej ery i został przeniesiony do Japonii w 13 wieku.Z pośród jego fundamentalnych zasad zastosowanych w Lean wymieńmy dwie. "Umysł winien pozostać otwarty (the mind that does not stick)” –obiektywna percepcja świata oraz istnienie implicytnego porozumiewania się między jednostkami.
      Klasyka samuraja Miyamoto Musashi, Book of Five Rings (1645), szeroko studiowana w japońskich szkołach biznesu, zawiera w sobie podejście Zen do współzawodnictwa.
      Taoismjest prastarą chińską filozofią powstałą (według legendy) w czasieŻółtego Cesarstwa w 3 tysiącleciu przed Chrystusem. Kładzie ona nacisk na harmonię i płynność i rekomenduje minimalistyczne podejście do zarządzania. Idealny taoistyczny doktornie leczy, lecz zapobiega i w jego rejonie działania nie powinny występować choroby.
      Prawdopodobnie najlepiej znanymi tekstami Taoismu w zachodniej cywilizacji są Tao Te Ching, około 500 B.C. i Sun TzuArt of War, z około 400 B.C.
      Wygranie bez walki jest najkorzystniejsze – prawdopodobnie najbardziej znany cytat Sun Tzu.
    • ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze)
      Temat Złożonych Systemów Przystosowawczych był studiowany już od dawna w: biologii, kardiologii, chemii, informatyce, demografii, ekonomii, matematyce, fizyce, teorii gier i meteorologii.
    • ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze)
      W latach 70-tych ubiegłego wieku badacze z różnych dziedzin spostrzegli, że różnorodne ZSP mają wspólne cechy i mogą być owocnie analizowane i badane jako grupa, pomimo ich różnego pochodzenia.
    • ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze)
      Do tych systemów należą organizmy biologiczne, systemy sercowo-naczyniowe, ekonomia, społeczeństwa ludzkie, system nerwowy, rynek giełdowy czy zjawiska pogodowe, by ująć tylko kilka z nich.
    • ComplexAdaptiveSystems(Złożone Systemy Przystosowawcze)
      Zdecentralizowany, konkurencyjny rynek – klasyczny przykład ZSP -„niewidzialna ręka (rynku)” Adama Smitha (1776) działa, gdy uczestnicy rynku osiągną masę krytyczną samoorganizacji.
    • „Krawędź chaosu” -tu mogą wydarzać się interesujące rzeczy
      Bifurkacja
      Bifurkacja
      Monostabilność: ewolucja niemożliwa
      Chaos
      Stan równowagi
      Ma zastosowanie do funkcjonalnej konstrukcji lub programowego zamierzenia
      Organizacje zdolne do ewolucji i adaptacji
      Ustrój sprzyjający zmianom -
      „Krawędź chaosu”.
      Sprzyjanie systemom samoorganizującym
      Sprzyjanie Złożonym Systemom
      Przystosowawczym (Complex Adaptive Systems)
      Rewolucja informatyczna / wiedzy
      Rewolucja przemysłowa
      Rewolucja agrarna
      Według Dr. Linda Beckerman, Director of Systems Engineering, the ASSET Group, SAIC
    • Rynek – stan ciągłej nierównowagi?
      Rynek według teorii neoklasycznej dąży w sposób naturalny do systemu równowagi zakładając logiczność i racjonalność zachowań uczestników.
      Tego rodzaju myślenie dedukcyjne może być słuszne tylko dla pewnych segmentów rynku w danym czasie, gdyż współczesny rynek ma nie jeden, lecz wielu punktów równowagi.
    • Rynek – stan ciągłej nierównowagi?
      Złożoność problemów w obecnych czasach zmusza więc do odejścia od myślenia dedukcyjnego.
      Myślenie indukcyjne – uczestnicy rynku próbują rozpoznawać trendy, zależności i grupy zjawisk, a następnie przez analogię do minionych doświadczeń próbują przewidywać rozwój sytuacji i poszukują optymalnych rozwiązań.
      Proces współewolucji – system zmienia się - uczestnicy modyfikują swoje zachowania co z kolei ma wpływ na zmianę systemu.
    • Rynek – stan ciągłej nierównowagi?
      W rzeczywistości trudno oczekiwać logiczności i racjonalności zachowań uczestników rynku. Tworzą się więc różne modele działania graczy na rynku i następuje ciągła ewolucja systemu.
      Rynek należy więc spostrzegać jako Złożony System Przystosowawczy i w związku z tym nie może być on systemem stabilnym (dążącym do równowagi) a raczej przedstawia sobą drgający stan równowagi (okresy stabilności i chaosu – stabilnej nierównowagi).
      Według „Organizacja na krawędzi chaosu”, Piotr Nestorowicz, 2001
    • Pejzaż możliwości
      Ten krajobraz zmienia się w funkcji czasu – szczyty obniżają się, znikają a pojawiają się nowe i rosną. Praktyka pokazuje, że by wspiąć się na inny wierzchołek trzeba niestety wpierw zejść w dolinę.
      Tim Mannon, prezydent oddziału drukarek Hewlett Packard stwierdził kiedyś: „Największym pojedynczym zagrożeniem dla naszego biznesu jest pozostanie o jeden rok za długo w tym poprzednim biznesie, który przyniósł nam sukces”.
    • Być chaotycznym czy nieżywym?
      Na pierwszy rzut oka chaotyczne zachowanie wygląda na antytezę zachowania organizacyjnego, które przecież wymusza porządek, regularność i przewidywalność by zapewnić koordynację, planowanie i kontrolę.
      Drugie spojrzenie przypomni nam, że urozmaicenie i zmiany rytmu wyrabiają siłę i kreatywność, które są konieczne do uczenia się, a to z kolei jest warunkiem przeżycia.
    • Kilka mądrych cytatów
      Każdy głupi może uczynić rzeczy większymi i bardziej skomplikowanymi. Potrzeba odrobiny geniuszu i wiele odwagi by pójść w przeciwnym kierunku.
      - Albert Einstein
      Wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza. Wiedza jest ograniczona. Wyobraźnia otacza świat.
      -Albert Einstein
      Piękno stylu i harmonii, i gracji, i dobrego rytmu polega na prostocie.
      - Plato
      Komplikowanie rzeczy prostych jest powszechne; uproszczenie ich, godne podziwu uproszczenie, to jest dopiero twórczość.
      - Charles Mingus
      Przyjmij i wykorzystuj prostotę.
      - Lao Tzu 
    • Powrót do korzeni
      Ludzkość szuka wyjścia z sytuacji, w którą się wpędziła.
      • Powrót do historycznych doświadczeń i wiedzy: Akupunktura, Ziołolecznictwo, Sztuki walki, Mądrości ludowe.
      • Ludzkość powraca do stanu jednej zunifikowanej cywilizacji – globalna wioska.
      • Nauki i religie znajdują wspólne korzenie i powoli dochodzą do zgody.
      • Również obecnie już jedna umiejętność nie wystarcza, musimy się uczyć całe życie by dostosowywać się do bardzo szybkich zmian.
      • Coraz mocniejsze sygnały o międzycywilizacyjnej współpracy, ale i tarciach.
      • Ludzkość próbuje ułożyć swoją układankę od początku.
      • Przeszkadzają w tym próby przycinania puzzli bądź szukania wytrychów zamiast używania odpowiednich kluczy, dokonywane przez wielu tak w życiu prywatnym, zawodowym jak i w polityce.
    • Nowe podziały klasowe
      Ci, którzy myślą i ci pozostali, którzy mogą tylko te myśli akceptować.
      Ci, którzy wiedzą i ci pozostali, którzy godzą się być tylko konsumentami wiedzy tych pierwszych.
    • Uczyć się od Natury
      Nasze mózgi są najlepszym przykładem skomplikowanych, zdecentralizowanych organizacji.
      A ponieważ (w większości) zachowujemy się spójnie, gładko łącząc nowe okoliczności dochodzące do mózgu, to jest on uosobieniem przystosowującej się organizacji, uczącej się organizacji, realizującej wizję organizacji. Krótko mówiąc, idealnym nowoczesnym przedsiębiorstwem.
      Nie ma tam hierarchii, wszystko funkcjonuje perfekcyjnie bez naszej świadomej interwencji.
    • Uczyć się od Natury
      Wyrafinowany system zdecentralizowanej współzależności przedstawiany przez termity zaprasza do lekcji jak reagować na nagłe wypadki.
      Oparty na chemii system komunikacji afrykańskich mrówek pomógł urzędnikom Southwest Airlines zdefiniować politykę zajmowania miejsc w samolocie.
      Owady, ptaki i ryby różnie demonstrują akceptowalność i sukces dezorganizacji prowadzącej do samoorganizacji i procesów bez przywództwa.
    • Ssaki naczelne
      Kręgowce
      Firma funkcjonalna
      Manufaktura
      Proces ewolucji – biologia, gospodarka
      • Wysokie zorganizowanie (fraktale)
      • Wysoka elastyczność
      • Optimum wysiłku
      • Wpływ na środowisko
      • Organiczne zgranie poszczególnych funkcji
      Firma chaordyczna (fraktalna)
      • Dobre struktury
      • Elastyczność, umiarkowana adaptowalność
      • Zcentralizowany przepływ materiału i informacji
      Firma ukierunkowana na przepływ
      • Wysoka wydajność
      • Ociężałość, nieruchawość
      • Problemy dopasowania
      • Sukces tylko w małej niszy
      Wielokomórkowce
      • Niska wydajność
      • Niewymagający
      • Wąski obszar działania
      Warsztat rzemieślniczy
      Jednokomórkowce
      Najlepszą drogą do przewidywania przyszłości jest jej wykreowanie - Peter F. Drucker
    • Ssaki naczelne?
      Organizacje (systemy), nawet najlepsze, same z siebie nie osiągną (spowodują) sukcesu. To wiedza ludzi zarządzających, obserwujących, studiujących i usprawniających te systemy oraz środowisko w którym działają daje tę szansę.
      Nowoczesna struktura organizacji winna być zgodna ze stopniem rozwoju gatunku naczelnych i promować przywództwo na podstawie wiedzy, inteligencji i umiejętności – w przeciwieństwie do „rób tak jak ci mówię”.
    • Już zaczęliśmy?
      I pojawił się Internet, środek komunikacji, który radykalnie zmniejsza ilość transakcji i koszty wspólpracy.
      Praca może zostać zorganizowana na nowych zasadach, gdzie geniusz ludzkiego kapitału może zostać uwolniony od ograniczeń systemu nakazowego.
      Pracownicy mogą tworzyć ich własne samoorganizujące się połączenia i utworzyć zespoły zdolne do oddziaływania wzajemnie jako globalna, w czasie rzeczywistym, siła pracownicza.
      Rozluźniając organizacyjne hierarchie i oddanie więcej władzy pracownikom może prowadzić do szybszych innowacji, niższych kosztów, większej zwinności, ulepszonej reakcji na życzenia klientów, więcej oryginalności i szacunku na rynku.
    • Przykłady fraktalnych zachowań
      Zespół jazzowy ma prowadzącego (lidera), gra skomponowany utwór, ale nigdy nie gra go tak samo. Improwizacje poszczególnych członków w zależności od ich umiejętności i samopoczucia w danej chwili są nie tylko dozwolone, ale wręcz oczekiwane (ten grający solo przejmuje na jakiś czas przewodzenie w ramach swojej specjalizacji). Członkowie zespołu pomagają soliście wykonać jego zadanie dostosowując się do niego oraz do środowiska (atmosfery na widowni).
      Drużyna sportowa ma cel – osiągnąć zwycięstwo konkurencyjne i usatysfakcjonować klienta (własnych kibiców). Robiąc to drużyna musi przestrzegać reguł gry. Lider (w gruncie rzeczy obieralny) odznacza się doświadczeniem i odpowiednimi do tego celu umiejętnościami. Zadania poszczególnych graczy często zmieniają się trakcie trwania spektaklu.
    • Przykłady fraktalnych zachowań
      Drużyna „Marines” w nowoczesnej wojnie ma wyznaczony cel, desygnowane zasoby, starając się przewidzieć ruchy przeciwnika stosuje technikę pętli OODA a wszystkie operacyjne decyzje podejmuje samodzielnie.
      W odcinku czasowym 4 – 5 godzin uczestnicy podróży z obu kierunków Warszawa – Poznań biorą udział w śmiertelnej grze i w ten sposób stanowią czasowo zespół. Występuje więc samopodobieństwo ich zachowań - wyprzedzają się na 3 i 4-tego, ostrzegają o radarach a samoorganizacja jest widoczna w ustępowaniu z drogi tych wolniejszych (zwykle Maluchy).
      Jest zima, głęboki śnieg. Mały samochód chcący skręcić w prawo musiał przekroczyć szyny tramwajowe i zawiesił się na podwoziu.Inne samochody skręcające w tym samym kierunku zablokowały ulicę. Często, w takich przypadkach, nierozsądni kierowcy trąbią bezmyślnie siedząc w cieple. Tym razem wysiedli i wypchnęli delikwenta na równą drogęi w ten sposób zlikwidowali „korek” pomagając jemu i sobie.
    • Przykłady fraktalnych zachowań
      Do marca 2010 przeżyliśmy 3 trzęsienia ziemi(Haiti, Chile, Turkey). Od rządów i organizacji popłynęły słowa sympatii i obietnice pomocy, ale prawdziwa pomoc zrodziła się sama. Ludzie wiedzieli co należy zrobić by pomóc poszkodowanym a liderzy pojawili się spontanicznie.
      W kilku miastach europejskich (w Polsce także) z głównych skrzyżowań usunięto wszystkie znaki drogowe pozostawiając tylko regułę prawej strony. Ilość stłuczek i groźnych wypadków zmalała znacznie. Udowadnia to, że potrzebujemy niewiele kontroli by istnieć i rozwijać się jako społeczność.
    • W życiu jednak nie jest lekko
      „Nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej wątpliwego do odniesienia sukcesu jak stworzenie nowego systemu.Inicjator zyska wrogość tych którzy odnoszą korzyści z utrzymania starego i tylko ostrożne poparcie od tych, którzy odniosą korzyści z nowego systemu”.
      Machiavelli, 1513
      Czyż wasza firma (środowisko) nie uznaje/nagradza „gaszących pożary” a nie tych, którzy próbują rozwiązywać problemy?
    • Organizacja „ludzka”
      Udowodniliśmy uprzednio, że natura ma charakter fraktalny,
      Udowodniono stosunkowo dawno, że maszyna nie powinna być przykładem dla organizacji, szczególnie w erze globalizacji i rynku klienta.
      Organizacja jest żywa tak jak jej ludzie i tak jak oni ma swoją osobowość.
      Jak długo ostatni człowiek nie opuści pomieszczenia wypełnionego już tylko robotami i nie zgasi światła (roboty go nie potrzebują) to on będzie miał decydujący wpływ na zdarzenia – tak pozytywnie jak i negatywnie.
      Chcąc więc egzystować i prosperować w obecnym czasie powinniśmy dostosować organizację do natury a najlepiej wziąć z niej przykład.
    • Nowe paradygmaty
      Organizacja gospodarcza, środowisko w którym funkcjonuje i rynek na którym działa są Złożonymi Systemami Przystosowawczymi (ComplexAdaptive Systems).
      Chaos stał się nieodłącznym elementem składowym naszej rzeczywistości.
      By egzystować ludzie potrzebują minimum porządku w chaosie.
      Lean Management widziany jako filozofia działania z jej dogmatami (Marnotrawstwo, Wartość, Kaizen) może dać to poczucie porządku.
    • Nowe paradygmaty
      W związku z ciągle zmniejszającym się kosztem wytwarzania główną funkcją organizacji (jak i jej wewnętrznych elementów składowych) będą docelowo usługi z ich atrybutami organizacyjnymi (np. współpraca z klientem i jego satysfakcja).
      Elementy składowe organizacji winny mieć charakter fraktalny (samopodobieństwo, samoorganizacja i witalność) a ich cele cząstkowe winny spełniać warunki osiągania celów organizacji (odpowiednie mierniki).
      Fraktale mogą się usamodzielniać, a więc organizacja może stawać się wirtualną.
    • Techniki cyfrowe w biznesie
      Efektywny biznes jest obecnie niemożliwy bez zastosowania technik informatycznych.
      Szybkość techniki cyfrowej radykalnie (kilkunastokrotnie) skraca dystans między informacją a decyzją.
    • Techniki cyfrowe w biznesie
      Zanim się jednak zastosuje technikę cyfrową (np. informatyczne systemy wspomagania zarządzania), trzeba sobie odpowiedzieć na kilka pytań?
      • Jak organizacja zamierza finansować swoją działalność i wzrost?
      • Jak organizacja zamierza pozyskać i utrzymać utalentowanych pracowników?
      • Jaka jest najlepsza i najbardziej efektywna kosztowo metoda segmentowania i obsługiwania klientów?
      • Jak najlepiej wykorzystać konkurencyjne korzyści wynikające z uzyskanej szybkości wszystkich operacji biznesowych?
    • Biznesy w biznesie
      Nakazowy system zarządzania tworzy z pracowników trybiki maszynerii, zabija inwencję i nie pozwala wykorzystywać zbiorowej inteligencji.
      Próby kontroli wszystkiego i wszystkich powodują tylko wzrost biurokracji, bezwładność i nieruchawość organizacji, obniżanie jakości pracy i olbrzymie marnotrawstwo ludzkich talentów.
      Sposób podejścia do pracy ludzi będących „na swoim” najlepiej obrazuje różnicę w stosunku do pracy – ich nie trzeba kontrolować.
      Dlaczego więc nie stworzyć (dążyć do stworzenia) w przedsiębiorstwie sieci biznesów w biznesie (samodzielnych Fraktali).
      To uwolniłoby pracowników z kajdan systemu nakazowego, wyzwoliło inwencję, większą efektywność i dało większe poczucie wolności?
    • Solar Management SystemOrganizacja fraktalna w praktyce
    • Solar Management System - cel
      Zbudowanie fundamentu pod efektywną i wysokowydajną, ale równocześnie elastyczną i dla ludzi organizację
    • Solar Management System
      Filozofia efektywnego działania organizacji: Oferowanie Klientom optymalnej wartości produktów i usług (Najwyższa Jakość, Najniższy Koszt, Najkrótszy Czas Dostawy) uzyskiwane w wyniku unikania i ustawicznego likwidowania Marnotrawstwa i zachowanie jednocześnie pełnej zdolności przystosowawczej do zmian środowiska i rynku.
      Filozofia
      System zarządzania i informacji oparty na zasadach: mechanizm ustawicznego usprawniania wszystkich procesów biznesowych (Enterprise Kaizen), Upoważnienie Personelu (pracownik obywatelem), Standardowe Warunki Pracy, Just-In-Time/Pull, Jakość u Źródła, Wielostanowiskowość, Praca Zespołowa (biznesy w biznesie), Współzawodnictwo na Bazie Czasu, Wytwarzanie zrównoważone z zapotrzebowaniem, Wizualne Zarządzanie, Przywództwo nie Kierownictwo, Odpowiednia rachunkowość (np. Lean czy TOC).
      System
      Narzędzia oraz użyteczne sposoby, pojęcia i urządzenia: Ankieta 12 pytań, Indykator Myers-Briggs, OpenSpace Technology, Matryca Umiejętności, Głęboka Ekologia, Catchball, Muda, Mura, Muri, Lean Promotion Office, HoshinKanri, „U” Cells, Jidoka, Heijunka Box, PDCA, One Piece Flow, 5 Why’s, Value Stream Mapping, Computerized Management Systems, Kanban, Kaikaku, SMED, 5S, 4M, 3P, Andon, TPM, A-3 Report, Automatic Line Stop, Poka-Yoke, Takt Time, Milk Run, Cross Dock, Jishuken, EPEI, FIFO, Mistake-Proofing, Final Cost, Yamazumi Board, 20 Keys, A – B Control, Chaku-Chaku, Capital Linearity, Labor Linearity, Change Agent, Sensei, OEE, PFEP, Progress Control Board, 7 Wastes, Waterspider; elements of TQM, Six Sigma, Theory of Constraints, DFT, BPR; Boyd’s loops, 3C, OST, RTSC, etc.
      Narzędzia
    • Solar Management System - założenia
      By sprostać już istniejącym i przyszłym wyzwaniom musimy:
      • Zaprojektować i wdrożyć odpowiadający potrzebie czasu system zarządzania.
      • Nadać obywatelstwo pracownikom (stworzyć społeczność) co umożliwi odwrócenie piramidy odpowiedzialności.
      • Zastąpić zależności hierarchiczne stosunkami Klient – Dostawca a jakość i terminowość winny być miernikiem (najlepiej finansowym) oceny.
      • System wynagrodzeń oprzeć o umiejętności i przydatność dla organizacji a nie o pozycję w hierarchii.
      • Uświadomić wszystkim pracownikom, że wszystko co robimy przekłada się na pieniądze (tak na zyski jak i straty).
      • Ustawicznie skracać cykle produkcyjne by wyprzedzać konkurencję.
      • Uwzględnić rozwiązaniem systemowym nieuniknioną zmienność rytmu produkcji.
    • SolarManagementSystem
      Organizacja jest żywa tak jak jej ludzie i w takim razie zmiany czy usprawnienia muszą zacząć się od nich, gdyż jeśli ludzie tego nie zaakceptują to zmiana nie nastąpi.
      Solar Management System:
      • Daje ludziom szansę adaptacji w organizacji używając w pełni ich możliwości i pozwalając im organizować swoją pracę;
      • Podkreśla bardzo mocno sekwencję – po pierwsze ludzie jako ludzie, następnie ludzie jako pracownicy i na końcu organizacja, którą oni tworzą;
      • Włącza w system organizacyjny odpowiednie systemy rachunkowości i informatyczny;
      • Używa wszystkich znanych i użytecznych w określonym przypadku narzędzi.
    • SolarManagementSystem
      • Hierarchia zarządzania jest ograniczona do max 3 poziomów.
      • Relacje Klient – Dostawca są ustalone w całej firmie.
      • Klient otrzymuje produkt, ocenia jego jakość i terminowość i „płaci” za usługi Dostawcy.
      • Dostawca jest odpowiedzialny za jakość i "Just-in-Time" rodzaj usług.
      • Oddziały i komórki funkcjonalne mają fraktalny charakter, maksimum niezależności i dążą do samofinansowania.
      • Mierniki efektywności fraktali są, jak tylko możliwe, wyrażane finansowo.
    • Zmiana wagi
      • Rozwój techniki pozwala na automatyzację i robotyzację procesów produkcyjnych.
      • Trend światowy to przesunięcie wagi zagadnień zarządzania z obszaru produkcji do przygotowania tej produkcji.
      • Przygotowanie produkcji ma kluczowe znaczenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie.
      Wszystkie czynności związane z zarządzaniem Strumieniem Wartości (kolejne mapowania, stany obecne i projektowanie stanów docelowych) winny się koncentrować głównie na tym obszarze.
    • Bariery do pokonania
      Kultura organizacji.
      Szybki i pełny (dla wszystkich) dostęp do aktualnych i istotnych informacji oraz wiedzy.
    • KLASYCZNA
      ROSYJSKA
      POLSKA
      AMERYKAŃSKA
      RUCH
      FEMINISTYCZNY
      KOLONIALNO-
      AFRYKAŃSKA
      ARABSKA
      CHIŃSKA
      SAP AG
      LATYNO-
      AMERYKAŃSKA
      WŁOSKA
      WATYKAŃSKA
      Wpływ kultury na organizację i odwrotnie
      Kultura firmy jest jak kultura narodu. Nigdy nie próbuj jej zmieniać. Musisz pracować z tym co masz.
      Peter F. Drucker
      Jacek Kaczmarski - …Jeśli kochasz swoją budę to pokochaj łańcuch swój…
    • Zaczynamy…
      Powróćmy do korzeni i niech dojdzie do nas, że sprzedaliśmy firmie swój czas za pensję a premia jest możliwa tylko wtedy, gdy ją dodatkowym wysiłkiem wypracujemy.
      Przekażmy to wszystkim pracownikom a nie tylko tym w produkcji. Dodatkowo pracownicy powinni wiedzieć skąd tak naprawdę biorą się ich pensje, gdyż u bardzo wielu z nich nie ma tej świadomości.
      Przeprowadźmy działania propagujące zmiany, edukacyjne i szkoleniowe:
      • Sonda 12 pytań
      • Osobowość przedsiębiorstwa
      • Indykator Myers-Briggs
      • I inne odpowiednie do sytuacji narzędzia zawarte w „Primum non prodigere” (http://luciejwl.wordpress.com/)
    • Zaczynamy… badania
      Na przykład - Sonda 12 Pytań
      Ankieta ta została sformułowana w wyniku wieloletnich doświadczeń Instytutu Gallupa – ponad 20 lat badań, 2500 firm, kilkadziesiąt tysięcy ankietowanych. Okazało się, że odpowiedzi na proste pytania dają szeroką wiedzę w zakresie efektywności zarządzania, takie jak:
      • Ogólne wyniki firmy,
      • Zyskowność,
      • Wydajność,
      • Problem rotacji personelu,
      ale również umożliwiają ocenę efektywności wszystkich szczebli zarządzania.
      Uzyskujemy też, odniesioną do poszczególnych zespołów i ich członków, wiedzę w zakresie:
      • Co zyskują poprzez pracę w firmie?
      • Co z siebie dają? Czy są dostrzegani?
      • Czy mają poczucie przynależności?
      • Czy widzą siebie we wspólnym rozwoju?
    • Zaczynamy… edukację
      Na przykład - Podstawy Finansów
      Po co finanse w firmie?Każda organizacja działa, by osiągnąć zysk. Każdy z nas, zakładając firmę miałby na celu zarobienie pieniędzy – nikt nie zakłada interesu z zamiarem poniesienia straty. Gdy jesteśmy pracownikami możemy porównać się do jednoosobowej firmy. Przychodząc codziennie do pracy, ponosząc koszty (dojazdów, wyżywienia, zamieszkania) i poświęcając swój czas oczekujemy, że po zakończeniu miesiąca dostaniemy wynagrodzenie za nasz wysiłek. Co więcej żyjemy z myślą, aby swój zysk powiększać, pomnażać stan posiadania i rozwijać się.
      Przedsiębiorstwo ma dokładnie ten sam cel.
    • Zaczynamy… komunikację
      Poniżej przykład bohaterów zakładowego komiksu informacyjnego prowadzonego w formie opowieści o tym co się dzieje w firmie:
       
    • Deklaracja przynależności do społeczności
      My, obywatele społeczności firmy, w celu osiągnięcia najwyższego światowego poziomu w realizacji naszej misji, zapewnienia harmonijnego rozwoju i sukcesu finansowego firmy, ugruntowania sprawiedliwego podziału obowiązków i gratyfikacji oraz zagwarantowania ogólnego dobra dla nas samych i dla naszych rodzin zobowiązujemy się, że będziemy:
      • wykorzystywać wszystkie nasze siły i zdolności,
      • gwarantować najwyższą jakość wykonywanych przez nas obowiązków,
      • działać w sposób uczciwy, prawy oraz profesjonalny,
      • dbać o dobry wizerunek firmy i jej reputację,
      • kształtować kulturę wzajemnego zaufania i pracy zespołowej,
      • uczyć się nowych, przydatnych umiejętności,
      • przekazywać wiedzę innym i pomagać im,
      • wskazywać nieprawidłowości i uczestniczyć w ich naprawie.
      W zamian oczekujemy:
      • sprawiedliwej oceny naszych wysiłków,
      • określenia drogi osobistego rozwoju i pomocy w jego realizacji,
      • umożliwienia dokształcania się,
      • sprawiedliwego wynagrodzenia.
    • SMS i systemy komputerowe
      Organizacje naszych czasów muszą być maksymalnie zorientowane na zaspokajanie oczekiwań klientów.
      Nie ma potrzeby szczegółowego planowania, i szkoda na to czasu, ponieważ wydarzenia i zmiany następują zbyt często i szybko.
      Jednocześnie każda organizacja pilnie potrzebuje wsparcia odpowiedniego systemu komputerowego.
      Niestety taki skończony, spełniający rolę systemu nerwowego organizacji, komputerowy system nie istnieje.
      Dlatego musimy używać dostępnych systemów IT będąc bardzo ostrożni w wydawaniu na nie pieniędzy i profesjonalnie je wdrażając (wybierając tylko konieczne funkcje), gdyż mamy do czynienia z niebezpieczeństwem sparaliżowania organizacji wydając na to mnóstwo pieniędzy.
    • Panacea?
      Komputerowe systemy wspomagające zarządzanie:
      • MRP II – Manufacturing ResourcesPlanning
      • ERP – EnterpriseResourcesPlanning
      • FCS – Finite Capacity Scheduling
      • CRP – Capacity Requirements Planning
      • IMS – Inventory Management System
      • SCM – Supply Chain Management
      • APS – Advanced Planning System
      • CRM – Client Relationship Management
      Ale również indywidualnie stosowane narzędzia:
      • Kanban
      • 5S
      • ISO 9000 i następne
      • Six Sigma
      • BPR (Business ProcessReengineering)
      • itd. itp.
      • Próżnia pozostawiona przez naukę w metodologii zarządzania jest wypełniana przez komputerowe systemy informatyczne, które obiecują załatwić każdy problem organizacyjny.
      • Mało wspomina się o tym, że ich bazą jest XIX – wieczny hierarchiczny typ organizacji a dokładniej pruskie wojsko.
      • Wielu menedżerów w nadziei poprawy sytuacji decyduje się na stosowanie tych „panaceów” wybierając je chaotycznie jak nie przymierzając z „Koła Fortuny”.
    • Strategiczny plan biznesu przedsiębiorstwa
      Zarządzanie finansowe
      Baza danych
      Baza danych
      Zarządzanie strategiczne
      Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza)
      Zestawienia planistyczne produkcji
      Zasoby wytwórcze
      Struktury materiałowe wyrobów
      Działy funkcyjne
      Centra robocze
      Marszruty technologiczne
      Normatywy kosztowe
      Indeks materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych
      Dane planistyczne: cykle realizacji, wielkości partii itd.
      Ewidencja zapasów i planowanych potrzeb
      Accounts Receivable
      Kroczący plan produkcji
      Rachunkowość przedsiębiorstwa
      Księgi zakupów, sprzedaży i główna
      Controlling
      Zgrubny plan wykorzystania zdolności produkcyjnej
      Harmonogram spływu wyrobów gotowych
      Zarządzanie operacyjne
      Szczegółowy plan wykorzystania zdolności produkcyjnej
      Plan potrzeb materiałów i półfabrykatów
      Produkcja
      Zlecenia produkcyjne
      Rejestr zobowiązań
      Sterowanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym
      Zaopatrzenie materiałowe
      Kontrola realizacji zadań produkcyjnych
      Rachunkowość kosztów
      Pomiar efektywności
      Klasyczny system planowania wspierany przez większość sytemów komputerowych
    • Zarządzanie finansowe
      Zarząd
      Baza danych
      Strategiczny plan biznesu przedsiębiorstwa
      Indeks materiałów, półwyrobów, wyrobów gotowych
      Dane planistyczne: cykle realizacji, wielkości partii itd.
      Ewidencja zapasów i planowanych potrzeb
      Zestawienia planistyczne produkcji
      Zasoby wytwórcze
      Struktury materiałowe wyrobów
      Marszruty technologiczne
      Normatywy kosztowe
      Rejestr
      należności
      Zarządzanie strategiczne
      Kroczący plan sprzedaży (Zamówienia, Prognoza)
      Rachunkowość przedsiębiorstwa
      Księgi zakupów, sprzedaży i główna
      Controlling
      Sprzedaż
      Kroczący plan produkcji
      Techniczne Przygotowanie Produkcji
      Zaopatrzenie
      Zarządzanie wytwarzaniem i zaopatrzeniem materiałowym
      Zlecenia produkcyjne
      Produkcja
      Strumień Wartości
      Strumień Wartości
      Produkcja
      Rejestr zobowiązań
      Kontrola Jakości
      Operatywne zarządzanie wizualne
      Kontrola realizacji zadań
      Rachunkowość kosztów
      Kontrola ostateczna
      Pomiar efektywności
      Wysyłka
      Współpraca z klientem
      Serwis i dokumentacja
      K l i e n t
      Solar Planning System wspierany przez system ERP z odpowiednio dobranymi funkcjami
    • Fraktalna organizacja gospodarcza
      • Fraktal Naczelny – wyznacza cele organizacji, mechanizmy działania i kontroli, określa politykę mierników i celów dla pozostałych fraktali, przygotowuje różnorodne strategie odpowiednie do zmiennej sytuacji w Krajobrazie Możliwości (np. Zarząd, Kierownictwo).
      • Fraktal Rozpoznania – zajmuje się obserwacją i studiowaniem Krajobrazu Możliwości (np. Marketing, Sprzedaż).
      • Fraktale Wytwórcze (Bojowe) – realizują cele organizacji (np. Projektowanie, Produkcja, Usługi).
      • Fraktale Wsparcia – wspomagają Fraktale Wytwórcze (np. Technologia, Planowanie, Zakupy, Logistyka, HR).
      • Fraktale Specjalistyczne – posiadające unikalne umiejętności (np. Księgowość, Obsługa Prawna, Informatyka).
      Wszystkie fraktale wyposażone są w mechanizmy działania i kontroli, mają przydzielone odpowiednie zasoby, realizują ogólne cele organizacji i cele własne (dające wyliczalne przychody), mają prawo do samoorganizacji i zmiany własnych celów, rozliczane są miernikami finansowymi. W Strumieniach Wartości współpracują na zasadzie klient-dostawca a z pozostałymi Fraktalami w sieci.
    • Organizacja fraktalna
      Klient
      Marketing
      Serwis
      Fraktal Naczelny
      Kontrola Jakości
      Konstrukcja,Technologia
      Fraktal Rozpoznania
      Sprzedaż
      Produkcja
      Zaopatrzenie
      Fraktale Wytwórcze (bojowe)
      Produkcja
      Maintenance
      Inwestycje
      Produkcja
      Zarząd
      Fraktale Wsparcia
      Produkcja
      HR
      Produkcja
      Administracja
      Fraktale Specjalistyczneal
      Produkcja
      Produkcja
      Usługi Prawne
      Produkcja
      Produkcja
    • SMS – konstytucja Fraktala
      • Fraktal sam rekrutuje swoich członków (początkowo tylko z wewnątrz firmy).
      • Fraktal sam wybiera swojego Lidera.
      • Premia jest wypracowywana poprzez likwidację Marnotrawstwa i jest dzielona przez członków Fraktala.
      • Lider jest wynagradzany zgodnie z umiejętnościami. Dodatek do płacy z tytułu funkcji Lidera pochodzi z wypracowanej premii.
      • Fraktale dla realizacji celów mogą zmieniać kształt i rozmiar.
      • Inni pracownicy mogą czasowo dołączyć do zespołu dla wykonania określonych zadań.
    • Strumień Wartości M
      Fraktal M1
      (Obróbka)
      Fraktal M2
      (Przedmontaż)
      Fraktal M3
      (Montaż ostateczny)
      Strumień Wartości S
      Fraktal S1
      (Obróbka)
      Fraktal S2
      (Przedmontaż)
      Fraktal S3
      (Montaz ostateczny)
      Strumienie Wartości i Fraktale(podobieństwo w umiejętnościach)
      Współpraca w Strumieniu na zasadzie Klient – Dostawca.
      Kooperacja między podobnymi fraktalami w wypadkach fluktuacji zapotrzebowania
    • Strumień Wartości A
      Fraktal A
      (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.)
      Strumień wartości B
      Fraktal B
      (Fraktal może dobierać sobie członków i zasoby w zależności od potrzeb projektu włącznie z inżynierami, zaopatrzeniowcami itp.)
      Kooperacja między fraktalami w zakresie dostępnych zasobów (maszyn, pracowników, stosowanej technologii)
      Strumienie Wartości i Fraktale(duże specjalizowane projekty)
    • Zespół C
      (obejmuje 2 zmiany)
      Umiejętności od 16 do 28
      Zespół B
      (obejmuje 2 zmiany)
      Umiejętności od 8 do 20
      Zespół A
      (obejmuje 2 zmiany)
      Umiejętności od 1 do 12
      Proces Wspierający
      - Materiał
      Proces Wspierający
      - Narzędzia
      Proces Wspierający
      - Informacja
      SMS Strumień WartościZrównoważenie wewnętrznej fluktuacji zasobów
      Cel – ustawiczne skracanie cyklu od Zamówienia Klienta do Dostawy
      • Czynności winny być wycenione w PLN.
      • Zespoły, poza swoimi, posiadają umiejętności swojego Dostawcy i Klienta.
      • Mierniki oceny winny motywować do zmniejszania Zespołów i skracania Czasu Taktu.
      • Warunkiem otrzymania premii za utrzymanie Czasu Taktu jest rezygnacja z nadgodzin.
      • Dodatkowa premia powstaje w wyniku likwidowania Marnotrawstwa.
    • Fraktal Produkcyjny – przykład rozliczenia
      Czynności są wycenione w zł na podstawie przeliczenia średniej pensji brutto pracowników Fraktala na stawkę godzinową czyli np., 2520zł (+20% kosztu pracodawcy), która wyniesie 18,75zł/h.
      Na tym hipotetycznym stanowisku wykonywane są 3 czynności przez 21 pracowników o łącznym czasie 39,4h.
      Normatywny dzienny fundusz czasu pracy wynosi 21x7,5=157,5h
      Normatywny dzienny fundusz płacy wynosi 157,5x18,75=2953,12zł
      • Operacja I - 32,5hx18,75zł=609,37zł
      • Operacja II - 3,9hx18,75zł=73,12zł
      • Operacja III - 3hx18,75zł=56,25zł
      Fraktal wykonał 4 takie zestawy czynności w ciągu dnia a więc zarobił (609,37+73,12+56,25)x4 = 2954,96zł i wykonał w 100% swoje zadania.
    • Fraktal Produkcyjny – przykład rozliczenia
      Następnego dnia 3 ludzi zachorowało. Dzienny fundusz czasu pracy wyniósł 18x7,5=135h. Dzienny fundusz płacy wyniósł 135x18,75=2531,25zł
      Fraktal wykonał swoje zadania i zarobił (609,37+73,12+56,25)x4 = 2954,96zł, a więc wypracował w tym dniu więcej o 423,71zł.
      Po podliczeniu miesiąca ten bilans może wyjść na zero, ale da informację pracownikom, że mogą wykonać zadania mniejszą ilością osób. Ponieważ normy czasowe były zgodne z rytmem produkcji to w żadnym wypadku nie może to być zachętą dla kierownictwa do podwyższenia zadań.
      W zamian należy ośmielić pracowników Fraktala korzyścią finansową (premią bądź podwyżką) by zaproponowali sami zmniejszenie składu osobowego.
      Najlepsi pracownicy mogą być wtedy awansowani do innych ważnych prac.
      Z kolei w wypadkach okresowych nadmiarów zdolności produkcyjnej Fraktala jego Lider powinien szukać pracy oferując pomoc innym Fraktalom by zarobić na swoje utrzymanie.
    • Fraktal Zaopatrzenia – przykład mierników
      Wskaźnik Rotacji Materiałów – winien motywować do maksymalnego ograniczenia buforów zapasów
      Wskaźnik Zaspokojenia „Just-in-Time” potrzeb produkcji - winien być wyznaczany na zasadzie efektów finansowych czyli porównanie strat w wyniku utrzymywania buforów zapasów z zyskiem w wyniku zwiększenia wskaźnika rotacji.
    • Fraktal Technicznego Przygotowania Produkcji – przykład miernika
      Fraktal Produkcyjny będąc Klientem ocenia Fraktal TPP.
      Miernik musi odzwierciedlić spełnianie potrzeb produkcji w zakresie Informacji na czas (np. konstrukcja, technologia, harmonogram dostaw itp.).
      W tym wypadku może to być ocena punktowa, choć jest możliwa ocena finansowa, gdy mamy wiedzę o wartości tych usług np. poprzez outsourcing.
    • Odpowiedni system rachunkowości
      Powszechnie używany Koszt Standardowy (cena ewidencyjna) musi być odrzucony ponieważ po pierwsze, jest skoncentrowany głównie na koszcie a nie na zysku i po drugie, koszty pośrednie są ujęte w proporcji do kosztu bezpośredniego i w ten sposób ukrywane jest olbrzymie marnotrawstwo w procesach.
      Rachunkowość Przerobu (TOC) i Rachunkowość Lean dostarczają lepszego szacowania kosztów rzeczywistych i zysku; ich elementy powinny być używane odpowiednio do poszczególnych przypadków.
    • Matryca Umiejętności
      Dlaczego porównujemy się z innymi? – uzasadnienie wprowadzenia Matrycy.
      Pracownicy szukają utrzymania sprawiedliwej relacji między tym co dają od siebie w pracy a tym co otrzymują w zamian, jak również porównują się w odniesieniu do tego samego z innymi pracownikami(Adams, 1965).
      Ludzie doceniają sprawiedliwe traktowanie co motywuje ich do sprawiedliwych relacji z innymi pracownikami i w organizacji.
    • Matryca Umiejętności
      Struktura sprawiedliwości w miejscu pracy jest oparta na stosunku wejść (tego co wkładamy) do rezultatów (tego co otrzymujemy w zamian).
      Wejścia są tym co pracownicy dają organizacji; zawiera to pracę dokonywaną przez pracowników i przyniesione przez nich wzory zachowań, jak również ich umiejętności i inne przydatne doświadczenia, które pracownik może przekazać dla dobra przedsiębiorstwa.
      Jednostka będzie uważać, że jest traktowana właściwie, jeżeli spostrzeże, że stosunek jej wejść do jej rezultatów jest równoważny z tymi dookoła niej.
    • Matryca Umiejętności
      Matryca Umiejętności, wsparta programem szkoleń i odpowiednim systemem wynagrodzeń, jest kluczowym elementemw stymulowaniu i motywowaniu ludzi w organizacji:
      • może pokazać każdemu (bez wyjątku) pracownikowi jego miejsce w organizacji i wyznacza mu ścieżkę rozwoju (kariery),
      • zapobiega postawom roszczeniowym (tak powszechnym w związkach zawodowych),
      • umożliwia stworzenie nagradzającego produktywność (zysk) systemu płac opierającego się na umiejętnościach i przydatności dla firmy a nie na pozycji w hierarchii,
      • umożliwia stworzenie rzeczywistego (Just-in-Time) programu szkoleń,
    • Matryca Umiejętności
      • daje możliwość pogodzenia pasji pracowników i celów organizacji,
      • pozwala pracownikom podnosić kwalifikacje i co za tym idzie podnosić wynagrodzenie,
      • daje możliwość wzajemnego zastępowania się (w zespole, linii produkcyjnej, przedsiębiorstwie)
      • zapewnia poczucie bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i na rynku pracy.
    • Matryca Umiejętności - przykład
      Umiejętności do osiągnięcia
      Członkowie zespołu
      Trudność osiągnięcia umiejętności (skala 1 do 5)
      Ocena stopnia posiadanej umiejętności (skala od 1 do 5)
      Posiadane umiejętności – kolor zielony
    • Dlaczego Wizualne Zarządzanie?
      Wizualne Zarządzanie:
      • jest holistycznym i systemowym podejściem do poprawy wyników w organizacjach,
      • tłumaczy krytyczne organizacyjne wymagania na wizualne bodźce, które nie mogą zostać zignorowane;
      • używa tych wizualnych bodźców, by podkreślić, komunikować, wyjaśnić i integrować misję, wizję, wartości i kulturę w system operacyjny organizacji;
      • tworzy środowisko, które wzmacnia zaangażowanie pracownika dla sukcesu organizacji poprzez zapewnianie, że środowisko pracy i kultura bezpośrednio popierają misję i wartości tej organizacji.
    • Dlaczego Wizualne Zarządzanie?
      Informacje są przyjmowane przez człowieka w…
      w 83% z tego co widzi
      w 11% z tego co słyszy
      w 3,5% z tego co wącha
      w 1,5% z tego co smakuje
      w 1% z tego co dotyka
    • Dlaczego Wizualne Zarządzanie?
      Z drugiej strony:
      • Nie lubimy widzieć problemów i przymykamy oczy na Marnotrawstwo uważając, że jest to po prostu koszt prowadzenia biznesu.
      • Z pozycji pasywnej przechodzimy do obronnej, gdy problemy stają się obiektem zainteresowania kierownictwa (tym bardziej obronnej im wyższe kierownictwo).
      • Lawirując by odbić winę na innych nie naprawiamy procesu mając nadzieję, że się to jakoś samo naprawi.
      A Wizualne Zarządzanie jest w opozycji do takich postaw.
    • Słabości Solar Management System
      Ponieważ Solar Management System koncentruje się głównie na stymulowaniu czynnika ludzkiego, no to i zbiera niemal wszystkie tego owoce:
      • Atawizmy u człowieka
      • Przyjmowanie pozycji obronnej (bądź ucieczka) w obliczu nieznanego (zmiany),
      • Potrzeba mocnego przywódcy (hierarchii),
      • Wspólnota plemienna – preferowanie interesów swojej grupy.
      • Długi okres wdrożenia ze względu na inercję psychiki ludzkiej.
      • Konieczność przełamania oporu wszystkich bez wyjątku członków organizacji (z bardzo różnych powodów).
    • Dziękuję za uwagę i proszę o konstruktywną krytykę
      Kontakt
      Wojtek Luciejewski
      Bahnhofstr. 20,
      49179Ostercappeln, Germany
      Phone: +49 5473 958809
      +48 600 804 967
      E-mail: luciejwl@osnanet.de
      http://luciejwl.wordpress.com
      http://www.youtube.com/user/luciejwl