El Gerente como Agente de Cambio

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Exposición para la materia de Diferencias Culturales.

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El Gerente como Agente de Cambio

  1. 1. EL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO
  2. 2. INTEGRANTES Rosalba Lucía Quintero Pedraza Yvo Ángel Robles Ayala Alma Alejandra Velasco de la Torre Cristian Maricela Zamora Pérez
  3. 3. EL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO
  4. 4. • Los cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas que actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio se conocen como agentes de cambio. • De manera general el agente de cambio es el responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio. AGENTES DE CAMBIO
  5. 5. ¿QUIÉNES PUEDEN SER AGENTES DE CAMBIO?
  6. 6. CONSULTOR EXTERNO • Para cambios importantes de todo el sistema, la organización contrata consultores externos para proporcionar consejos y ayuda. VENTAJAS DESVENTAJAS Pueden ofrecer una perspectiva objetiva que los gerentes internos quizás no tengan. Tienen una comprensión extremadamente limitada de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización Tienden a iniciar un cambio más drástico que los gerentes internos porque ellos no tienen que vivir con las repercusiones del cambio.
  7. 7. GERENTE • Es quien inicia y coordina los cambios en una organización. VENTAJAS DESVENTAJAS Son la persona que alienta a los demás a recorrer el camino hacia el cambio y a usar lo que construye el proyecto. Los gerentes que actúan como agentes de cambio son más considerados, quizás excesivamente cautelosos, porque deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.
  8. 8. FUNCIONES DEL GERENTE COMO AGENTE DE CAMBIO
  9. 9. Como Responsable. Cuando le corresponde dirigir la toma de decisiones relacionada con el proceso de cambio y responde por los resultados obtenidos. Como Asesor. Cuando su función es aconsejar a los responsables y/o ejecutores, con base en sus conocimientos y experiencia. Como Ejecutor. Cuando desarrolla una o varias tareas específicas dentro de alguna etapa del proceso de cambio.
  10. 10. Como Iniciador. Cuando manifiesta explícitamente la necesidad de emprender acciones para generar el cambio e intenta convencer a los demás acerca de la conveniencia de llevarlo a cabo. Como Evaluador. Cuando le corresponde determinar si se alcanzaron los objetivos, si se mejoró la situación o si se resolvió el problema. Como Planificador. Cuando se dedica a idear diferentes componentes del proceso de cambio y los articula en un plan de trabajo.
  11. 11. ¿CÓMO DEBE ACTUAR UN GERENTE COMO AGENTE DEL CAMBIO?
  12. 12. 1. Tomar en cuenta el “lado humano”. 2. Comenzar por el nivel más alto. 3. Involucrar cada estrato. 4. Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten. 5. Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la compañía. 6. Comunicar el mensaje.
  13. 13. 7. Evaluar el escenario cultural. 8. Hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio. 9. Prepararse para lo inesperado. 10. Hablar con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeños de trabajo.
  14. 14. CONDICIONES OPTIMAS PARA EL CAMBIO
  15. 15. 1. Tener motivos justificados para hacer el cambio 2. Tomar en cuenta a las personas en el cambio 3. Apoyarse en un líder confiable y formar equipos para manejar la transición 4. Capacitar en relación con la nueva cultura 5. Apoyarse en personas ajenas a la organización 6. Establecer símbolos del cambio 7. Reconocer y recompensar a las personas
  16. 16. CLIMA ÓPTIMO PARA EL CAMBIO
  17. 17. Visión común. Sentido de identificación e influencia en la organización. Apertura a la actitud creativa. Deseo de cambio. Reconocimiento Trabajo en equipo.
  18. 18. OPOSICIÓN AL CAMBIO
  19. 19. No querer No poder No conocer • "...La ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
  20. 20. No querer • La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. • La visión demasiado parcializada del cambio.
  21. 21. No poder • El tipo de cultura organizacional. • La falta de capacidad individual. • Las dificultades para el trabajo en equipo. • La percepción de la falta de recursos. • La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
  22. 22. No conocer • El desacuerdo. • La incertidumbre. • La pérdida de identidad. • La necesidad de trabajar más.
  23. 23. ¿QUÉ HACER CUANDO HAY OPOSICIÓN AL CAMBIO?
  24. 24. • Dar información. Sobre la necesidad del cambio, sus objetivos, sus efectos, sus alcances. • Comunicación. Intercambia opiniones con tu gente, pídeles retroalimentación, considera el punto de vista de ellos.
  25. 25. • Expresión de sentimientos. Permite que se expresen los sentimientos de miedo, coraje, angustia, entusiasmo, etc., relacionados con el cambio. • Involucramiento. En la medida de lo posible, haz que tu gente participe en el diagnóstico de la situación, en la planeación y ejecución del cambio.
  26. 26. BIBLIOGRAFÍA • Administración Stephen P. Robbins/Mary Coulter PEARSON Prentice Hall • Consulta con Mtra. Cristina Zepeda Ibarra • http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.sht ml#RESIST • http://www.derevistas.com/contenido/articulo.php?art=1815 • http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3638/Facili ta-los-cambios-en-tu-empresa

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