<ul><li>El Paradigma de las Organizaciones que Aprenden </li></ul><ul><li>Aprendizaje, organización y gestión del conocimi...
Ya que estamos en confianza…
Me gustaría aclarar algunas cosas.
Para mí este es un tema serio
Al cual le dedico bastante tiempo
A veces demasiado
Más que lo que mi familia quisiera
Ya sea por su complejidad
O por lo interesante que resulta
Por ello espero su completa atención
Elaborar esta presentación no ha sido fácil
Pensé hacer una presentación  académica
O algo más abocado al ámbito cibernético
Quizas…con matices esotéricos
O basado en propuestas  didácticas…
Finalmente opte  como solución por compartir con ustedes algunas simples reflexiones sobre un  tema que espero sean de su ...
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¿Cómo se refleja el aprendizaje, tanto individual  como organizacional,  en las metáforas vigentes  sobre la organización?
La literatura especializada en líneas generales señala tres metáforas vigentes sobre el estudio de la organización:
Las organizaciones vistas como instrumentos <ul><li>Los enfoques instrumentales describen a las organizaciones como aparat...
Las organizaciones vistas como escenarios para la interacción humana. <ul><li>En este caso, las organizaciones no son tant...
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Pero …… <ul><li>¿De que tipo de aprendizaje estamos hablando?... </li></ul><ul><li>¿Qué deben aprender las personas en la ...
¿Da lo mismo cualquier contenido y  forma de aprendizaje en la organización?
¿Qué y cómo debemos enseñar?
Me gustaría compartir con ustedes historia que quizás pueda orientarnos
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<ul><li>La Facultad de  Ciencias  deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones, por lo que p...
<ul><li>La Facultad de  Medicina  estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo...
<ul><li>Esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra. Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabaj...
<ul><li>En realidad, enseñar  NO  era una tarea que les gustase demasiado y odiaban tener que desarrollar nuevos cursos ya...
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<ul><li>Cuando terminaron, este fue el Currículum que diseñaron: </li></ul>
<ul><li>Primer Semestre: </li></ul><ul><li>Introducción al Dragonés </li></ul><ul><li>Conceptos Legales Básicos </li></ul>...
<ul><li>Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico currículum, pero resultaba difícil cubrir todo...
<ul><li>Cuarto Semestre: </li></ul><ul><li>Introducción a la Ciencia Política </li></ul><ul><li>Marketing Básico </li></ul...
<ul><li>Todo el claustro de profesores, los académicos miembros del comité y los asesores consultados acordaron que el  MC...
<ul><li>Se reclutó un grupo de  20   estudiantes para el MCD quienes se  graduaron  al cabo de 2 años, la mayor parte de e...
<ul><li>3  de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su expedición y tuvieron que dedicarse a otras acti...
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¿Qué fue lo que pasó? <ul><li>¿Donde estaba el Dragón durante el Master? </li></ul><ul><li>¿Cuántos de estos contenidos er...
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¿Cómo podemos aplicar este potencial educativo en la organización? <ul><li>Comprendiendo que las instituciones solo pueden...
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<ul><li>A  inicios de la década pasada, el aprendizaje organizacional y las denominadas  organizaciones que aprenden  se c...
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<ul><li>Entre las características de este tipo de organizaciones </li></ul><ul><li>podemos mencionar: </li></ul><ul><ul><l...
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<ul><li>A juicio del propio Drucker estos  “trabajadores del conocimiento”  son indispensables, pues cuando se van de una ...
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Pero….   <ul><li>Gestionar el conocimiento es un proceso complejo que muchas veces no resulta fácil de realizar en una org...
Referencia: Guido Demicheli M .  “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”
5 ideas  básicas  <ul><li>La gestión del conocimiento no transforma la organización por  sí misma </li></ul><ul><li>El pri...
5 Preguntas clave <ul><li>¿ Qué es lo que mejor hacemos ? </li></ul><ul><li>¿ Quiénes son las personas y estructuras que m...
Las respuestas a las preguntas clave tienen que ver con: <ul><li>Desarrollo y Planificación Estratégica  </li></ul><ul><li...
Para finalizar espero que esto no sea  el panorama Una diapositiva más y me muero ...
Solo me queda compartir con ustedes esta cita <ul><li>“ Sólo la organización inteligente adquiere información que conviert...
Muchas Gracias [email_address] [email_address] http://luishernandelgado.blogspot.com
 
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El Paradigma De Las Organizaciones Que Aprenden 2

  1. 2. <ul><li>El Paradigma de las Organizaciones que Aprenden </li></ul><ul><li>Aprendizaje, organización y gestión del conocimiento </li></ul><ul><li>Luis Hernán Delgado Guerrero </li></ul><ul><li>Jefe Departamento Diseño Instruccional </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>http://luishernandelgado.blogspot.com </li></ul>
  2. 3. Ya que estamos en confianza…
  3. 4. Me gustaría aclarar algunas cosas.
  4. 5. Para mí este es un tema serio
  5. 6. Al cual le dedico bastante tiempo
  6. 7. A veces demasiado
  7. 8. Más que lo que mi familia quisiera
  8. 9. Ya sea por su complejidad
  9. 10. O por lo interesante que resulta
  10. 11. Por ello espero su completa atención
  11. 12. Elaborar esta presentación no ha sido fácil
  12. 13. Pensé hacer una presentación académica
  13. 14. O algo más abocado al ámbito cibernético
  14. 15. Quizas…con matices esotéricos
  15. 16. O basado en propuestas didácticas…
  16. 17. Finalmente opte como solución por compartir con ustedes algunas simples reflexiones sobre un tema que espero sean de su interés
  17. 18. El concepto aprendizaje en contextos organizacionales se puede relacionar con metáforas utilizadas para describir las organizaciones
  18. 19. <ul><li>Es decir…. más que tratar de entender qué son las organizaciones , deberíamos darnos cuenta de cómo las describimos </li></ul>
  19. 20. ¿Cómo se refleja el aprendizaje, tanto individual como organizacional, en las metáforas vigentes sobre la organización?
  20. 21. La literatura especializada en líneas generales señala tres metáforas vigentes sobre el estudio de la organización:
  21. 22. Las organizaciones vistas como instrumentos <ul><li>Los enfoques instrumentales describen a las organizaciones como aparatos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos objetivos y gobernadas por reglas predeterminadas, implícita o explícitas en el diseño. Su característica es una estructura formalizada, con división horizontal del trabajo y división vertical de la autoridad, objetivos escritos y futuro predecible. </li></ul>
  22. 23. Las organizaciones vistas como escenarios para la interacción humana. <ul><li>En este caso, las organizaciones no son tanto el producto de un diseño, como de las interacciones que se dan en su seno. Son descritas como escenarios o arenas para la interacción social, lugares donde los individuos se modifican unos a otros. </li></ul>
  23. 24. Las organizaciones vistas como sistemas vivientes <ul><li>Dentro de este planteamiento se pueden encontrar 3 metáforas que abordan a las organizaciones: </li></ul><ul><li>1. Metáforas que tratan a las organizaciones como organismos que tratan de adaptarse a un entorno dado y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo. </li></ul><ul><li>2. Aquellas que consideran distintas clases de organizaciones como especies seleccionadas por el ambiente y que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecológicas. </li></ul>
  24. 25. Las organizaciones vistas como sistemas vivientes <ul><li>3. Aquellas que consideran a las organizaciones como sistema de relaciones que comparten características similares con los sistemas vivientes, también definidos como sistema de relaciones </li></ul>
  25. 26. <ul><li>Es en esta dinámica de la organización entendida como un sistema viviente donde podemos vincular el concepto de aprendizaje organizacional </li></ul>
  26. 27. Pero …… <ul><li>¿De que tipo de aprendizaje estamos hablando?... </li></ul><ul><li>¿Qué deben aprender las personas en la organización?... </li></ul><ul><li>¿cómo deben aprender las personas en la organización?... </li></ul>
  27. 28. ¿Da lo mismo cualquier contenido y forma de aprendizaje en la organización?
  28. 29. ¿Qué y cómo debemos enseñar?
  29. 30. Me gustaría compartir con ustedes historia que quizás pueda orientarnos
  30. 31. <ul><li>Érase una vez un reino invadido por dragones. </li></ul><ul><li>Sus habitantes estaban aterrorizados y para poner remedio a esta situación, el REY ordenó a la mejor Universidad entrenar a sus mejores jóvenes guerreros en el arte de matar dragones </li></ul>
  31. 32. <ul><li>La Universidad seleccionada contaba con un claustro de profesores con amplios conocimientos sobre multitud de aspectos que serían muy útiles para los futuros cazadores de dragones </li></ul>
  32. 33. <ul><li>El claustro se reunió y formó un comité responsable del diseño del curriculum de un Master en Caza de Dragones (MCD) </li></ul>
  33. 34. <ul><li>Este comité estaba compuesto por los profesores más sabios de la Universidad e incluía profesores de Ciencias y de Letras, del mundo del Derecho, de Economía y Administración de Empresas y de Medicina. Por supuesto, no podía faltar la facultad de Ingeniería y la de Humanidades </li></ul>
  34. 35. <ul><li>De un grupo tan erudito, formado por los mejores y más brillantes, solo podía esperarse lo mejor a la hora de instruir a aquellos que quisieran aprender a matar dragones </li></ul>
  35. 36. <ul><li>En la reunión de planificación del currículum, estuvieron de acuerdo en que cada facultad y cada profesor tenía algo importante que aportar </li></ul>
  36. 37. <ul><li>Los profesores de la facultad de Economía y Administración de Empresas manifestaron su preocupación de que los futuros cazadores de dragones comprendieran como Financiar una Expedición y supiesen escribir un buen Plan de Negocios para comercializar a posteriori la historia. Incluso se planteó el porcentaje que le debiera corresponder a la Universidad de los derechos exclusivos para llevar las experiencias adquiridas a un libro y al cine </li></ul>
  37. 38. <ul><li>La Facultad de Ingeniería quería estar segura que los estudiantes-guerreros supieran: Interpretar Mapas, Construir Puentes (cuando fuera necesario) y Disparar Proyectiles </li></ul>
  38. 39. <ul><li>La Facultad de Humanidades era consciente de que resulta viable razonar con los dragones, y propuso un curso para aprender a Hablar Dragonés y otro sobre Cómo Negociar con Dragones </li></ul>
  39. 40. <ul><li>La Facultad de Derecho se ocupaba de lo relacionado con los derechos de los dragones y las potenciales demandas y querellas, por lo que sugirió un curso de Introducción al Derecho para los noveles guerreros </li></ul>
  40. 41. <ul><li>La Facultad de Artes quería asegurarse que el gran público fuese capaz de conocer cómo eran los dragones en realidad, por lo que propuso sendos cursos de Fotografía y Dibujo </li></ul>
  41. 42. <ul><li>La Facultad de Ciencias deseaba aprender sobre los hábitos y la historia evolutiva de los dragones, por lo que propuso un curso básico de Biología y Evolución para los estudiantes del Master </li></ul>
  42. 43. <ul><li>La Facultad de Medicina estaba preocupada por que los estudiantes no supieran, llegado el momento decisivo, cómo matar un dragón, lo que era perfectamente posible si no eran capaces de entender su constitución física, por lo que un curso de Anatomía era imprescindible </li></ul>
  43. 44. <ul><li>Esta Universidad era la más prestigiosa en la Tierra. Consecuentemente, sus académicos estaban muy ocupados trabajando en Proyectos de Investigación financiados con fondos públicos y gubernamentales y además viajando por el mundo dictando conferencias o trabajando como consultores y asesores de empresas y ONGs </li></ul>
  44. 45. <ul><li>En realidad, enseñar NO era una tarea que les gustase demasiado y odiaban tener que desarrollar nuevos cursos ya que significaba mucho tiempo y esfuerzo. Estaban dispuestos a crear algunos cursos nuevos, pero los cursos de postgrado para Master nunca fueron una prioridad </li></ul>
  45. 46. <ul><li>Por tanto, decidieron escoger cursos del currículum existente que pudieran ser útiles para los futuros cazadores de dragones. De ésta forma los estudiantes obtendrían una educación general, amplia y global que les sirviese adecuadamente </li></ul>
  46. 47. <ul><li>Cuando terminaron, este fue el Currículum que diseñaron: </li></ul>
  47. 48. <ul><li>Primer Semestre: </li></ul><ul><li>Introducción al Dragonés </li></ul><ul><li>Conceptos Legales Básicos </li></ul><ul><li>Introducción a la Fotografía </li></ul><ul><li>Introducción a la Anatomía </li></ul><ul><li>Fuerza y Materiales </li></ul><ul><li>Segundo Semestre: </li></ul><ul><li>Introducción al Dragonés II </li></ul><ul><li>Libertades Civiles y Derechos Animales </li></ul><ul><li>Introducción al Dibujo </li></ul><ul><li>Anatomía de los Dragones </li></ul><ul><li>Física de los proyectiles </li></ul>
  48. 49. <ul><li>Todos estuvieron de acuerdo que sin duda habían creado un magnífico currículum, pero resultaba difícil cubrir todo lo necesario en un Master de un año, por lo que decidieron ampliar el Master en Caza de Dragones a un programa de 2 años. </li></ul><ul><li>Este fue el currículum que acordaron para el segundo año: </li></ul>
  49. 50. <ul><li>Cuarto Semestre: </li></ul><ul><li>Introducción a la Ciencia Política </li></ul><ul><li>Marketing Básico </li></ul><ul><li>Finanzas Básicas </li></ul><ul><li>Introducción a la Informática </li></ul><ul><li>Logística </li></ul><ul><li>Tercer Semestre: </li></ul><ul><li>Negociación Básica </li></ul><ul><li>Historia Militar </li></ul><ul><li>Introducción a la Ética </li></ul><ul><li>Biología Evolutiva </li></ul><ul><li>Introducción a la Cartografía </li></ul>
  50. 51. <ul><li>Todo el claustro de profesores, los académicos miembros del comité y los asesores consultados acordaron que el MCD contaba con un excelente currículo, completo y bien equilibrado y cubría todo lo que un estudiante necesitaría saber </li></ul>
  51. 52. <ul><li>Se reclutó un grupo de 20 estudiantes para el MCD quienes se graduaron al cabo de 2 años, la mayor parte de ellos con muy buenas calificaciones. Los jóvenes entusiastas, al día siguiente de la ceremonia de graduación se lanzaron a la aventura de combatir a los dragones </li></ul>
  52. 53. <ul><li>3 de ellos fueron incapaces de recaudar fondos para financiar su expedición y tuvieron que dedicarse a otras actividades </li></ul>
  53. 54. <ul><li>Otros 5 de los restantes formaron un equipo de cazadores de dragones, pero tuvieron muchos problemas de convivencia. </li></ul><ul><li>1 de los integrantes del equipo mató a un compañero y los 3 restantes le mataron a él. Luego, huyeron y nunca mas volvió a saberse de ellos (hoy se encuentran prófugos y buscados por la INTERPOL) </li></ul>
  54. 55. <ul><li>Los restantes 12 fueron más exitosos. Formaron 3 equipos de 4 , bien financiados y donde las relaciones eran buenas y reinaba el espíritu de trabajo en equipo </li></ul>
  55. 56. <ul><li>Desafortunadamente, el primero de estos equipos nunca pudo encontrar un dragón al que matar, pese a que dedicaron mucho tiempo a su búsqueda. </li></ul><ul><li>Finalmente, crearon una Consultora que se dedica a entrenar y formar cazadores de Dragones </li></ul>
  56. 57. <ul><li>El segundo equipo efectivamente encontró un dragón pero fue por que el Dragón les encontró a ellos primero. Trataron de razonar con la bestia, pero sólo 1 pudo recordar suficiente Dragonés para hacerse a entender (había pasado más de 1 año desde el curso de Introducción al Dragonés). </li></ul><ul><li>Pero, el graduado que hablaba Dragonés, era el único que NO superó el curso de Negociación. Enojó enormemente al Dragón al exigirle de malas maneras que no echase fuego mientras negociaban. El Dragón se comió a los 4 miembros del equipo </li></ul>
  57. 58. <ul><li>El tercer equipo también encontró al Dragón y lo combatió. Desgraciadamente, nunca antes habían tratado de luchar con un Dragón y la bestia resultó ser mucho más rápida y con una llama mucho más caliente de lo ninguno de ellos hubiese imaginado </li></ul>
  58. 59. <ul><li>El Dragón persiguió a uno de los miembros del equipo, lo capturó y lo lanzó por un precipicio, luego procedió a fundir las armas y el cuerpo del segundo miembro del equipo. Los otros integrantes NO tenían idea de cómo entablar un combate siendo sólo 2 (sus tácticas siempre consideraban un equipo de cuatro), por lo que negociaron su rendición </li></ul>
  59. 60. <ul><li>Actualmente manejan las relaciones públicas del Dragón </li></ul>
  60. 61. ¿Qué fue lo que pasó? <ul><li>¿Donde estaba el Dragón durante el Master? </li></ul><ul><li>¿Cuántos de estos contenidos eran atingentes a la realidad de los alumnos? </li></ul><ul><li>¿Qué conocimientos eran relevantes para la organización? </li></ul>Referencia: Martínez, J “El caballo de Troya “
  61. 62. De esta historia podemos sacar muchas conclusiones <ul><li>La importancia de utilizar el potencial educativo de la realidad </li></ul><ul><li>John Dewey </li></ul>
  62. 63. <ul><li>y vincularlo al desarrollo de </li></ul><ul><li>la organización… </li></ul><ul><li>“ El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje institucional, pero este último no puede darse sin el primero”. </li></ul><ul><li>Las personas son el centro </li></ul>(Demicheli )
  63. 64. ¿Cómo podemos aplicar este potencial educativo en la organización? <ul><li>Comprendiendo que las instituciones solo pueden aprender a través de personas que aprenden </li></ul>
  64. 65. <ul><li>“ Las personas no son un Recurso </li></ul><ul><li>las personas son la Organización” </li></ul><ul><li>Peter Senge </li></ul>
  65. 66. <ul><li>A inicios de la década pasada, el aprendizaje organizacional y las denominadas organizaciones que aprenden se convirtieron en objeto de atención de académicos, consultores y gerentes en todas partes del mundo, a partir de la aparición del best seller “La Quinta Disciplina”, de Peter Senge , </li></ul>
  66. 67. <ul><li>Senge señala en sus postulados que las organizaciones que aprenden son aquellas en las que el personal desarrolla permanentemente su capacidad para crear los resultados deseados, se cultivan y socializan nuevos patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la gente aprende continuamente a aprender en conjunto y a gestionar su conocimiento . </li></ul>
  67. 68. <ul><li>Entre las características de este tipo de organizaciones </li></ul><ul><li>podemos mencionar: </li></ul><ul><ul><li>- Aprenden de su experiencia, pero sin atarse a ella. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Aprenden de los fracasos al igual que de los éxitos. </li></ul></ul><ul><ul><li>- Poseen un hábito de mejora arraigado </li></ul></ul><ul><ul><li>- Asumen que el personal más cercano a los proceso </li></ul></ul><ul><ul><li>básicos los conoce mejor que la jerarquía y que debe </li></ul></ul><ul><ul><li>interactuarse con ellos constantemente para movilizar </li></ul></ul><ul><ul><li>ese conocimiento . </li></ul></ul>
  68. 69. <ul><li>- D iseminan todo el conocimiento existente en unas partes de la organización hacia otras, para que sea generalizado y utilizado allí donde se necesite . </li></ul><ul><li>- Cultivan el espíritu de equipo y transgreden fronteras funcionales para obtener sinergias que producen resultados superiores , a partir de equipos multifuncionales. </li></ul><ul><li>- Sus directivos comprenden que uno de sus roles básicos es el de facilitar los procesos de aprendizaje de los individuos y los equipos. </li></ul>
  69. 70. La importancia del conocimiento <ul><li>Antes que Senge en 1959 el austriaco Peter Drucker definió con el término Knowledge worker a las personas que aumentan el valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su propio conocimiento. </li></ul>
  70. 71. <ul><li>Este conocimiento no sólo es un saber conceptual o profesional, se relaciona además con todas la dimensiones del individuo, como su cultura, experiencia y forma de hacer las cosas. </li></ul>
  71. 72. <ul><li>A juicio del propio Drucker estos “trabajadores del conocimiento” son indispensables, pues cuando se van de una institución se llevan el conocimiento que únicamente ellos poseen. Por eso las instituciones deben considerarlos un activo fijo y como tal necesitan cuidarlos en vez de controlarlos. </li></ul>
  72. 73. ¿Dónde radica la diferencia e importancia de este tipo especial de trabajadores? <ul><li>Fundamentalmente, en la forma en que han podido administrar el conocimiento adquirido en favor de su desempeño en el trabajo. </li></ul><ul><li>A juicio del mismo Drucker, por definición el conocimiento se convierte en obsoleto, pero las habilidades para aprender y gestionarlo permanecen. </li></ul>
  73. 74. Es fundamental entonces la forma en que la organización aprende del conocimiento de sus miembros Espiral del Conocimiento de Nonaka y Takeuchi
  74. 75. Pero…. <ul><li>Gestionar el conocimiento es un proceso complejo que muchas veces no resulta fácil de realizar en una organización, por factores estructurales, culturales y relacionales </li></ul>
  75. 76. Referencia: Guido Demicheli M . “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”
  76. 77. 5 ideas básicas <ul><li>La gestión del conocimiento no transforma la organización por sí misma </li></ul><ul><li>El primer paso en la gestión del conocimiento es sensibilizar sobre su importancia como recurso organizacional </li></ul><ul><li>No hay métodos estandarizados para introducir la gestión del conocimiento </li></ul><ul><li>Toda organización tiene algún grado de gestión del conocimiento </li></ul><ul><li>Detectar lo que se tiene (estructuras y/o métodos) en gestión del conocimiento y optimizar su uso es una forma de partir </li></ul>Referencia: Guido Demicheli M. “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”
  77. 78. 5 Preguntas clave <ul><li>¿ Qué es lo que mejor hacemos ? </li></ul><ul><li>¿ Quiénes son las personas y estructuras que mejor lo hacen ? </li></ul><ul><li>¿Qué es lo que querríamos hacer mejor que como lo hacemos hoy ? </li></ul><ul><li>¿ Con qué contamos internamente para mejorar aquello que queremos ? </li></ul><ul><li>¿ Qué necesitamos del medio externo para mejorar en aquello que queremos ? </li></ul>Referencia: Guido Demicheli M. “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”
  78. 79. Las respuestas a las preguntas clave tienen que ver con: <ul><li>Desarrollo y Planificación Estratégica </li></ul><ul><li>Control de la Gestión </li></ul><ul><li>Conocimiento de la Cultura Organizacional </li></ul><ul><li>Políticas de capacitación para el desarrollo de las personas </li></ul><ul><li>Vinculación explicita de los conceptos de aprendizaje y organización </li></ul>Referencia: Guido Demicheli M. “Gestión del conocimiento y Organizaciones Inteligentes”
  79. 80. Para finalizar espero que esto no sea el panorama Una diapositiva más y me muero ...
  80. 81. Solo me queda compartir con ustedes esta cita <ul><li>“ Sólo la organización inteligente adquiere información que convierte en conocimiento, maneja con inteligencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de manera oportuna a los cambios del ambiente, se compromete con el aprendizaje continuo, y moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones” </li></ul>Chun Wei Choo
  81. 82. Muchas Gracias [email_address] [email_address] http://luishernandelgado.blogspot.com
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