• Like
  • Save
Stratejik perakende konsepti nasıl oluşturulur
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Stratejik perakende konsepti nasıl oluşturulur

on

  • 5,943 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,943
Views on SlideShare
5,938
Embed Views
5

Actions

Likes
3
Downloads
133
Comments
1

2 Embeds 5

http://serdarerdemyasam.blogspot.com 3
http://www.linkedin.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

11 of 1

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Stratejik perakende konsepti nasıl oluşturulur Stratejik perakende konsepti nasıl oluşturulur Presentation Transcript

    • Stratejik Perakende Konsepti Nasıl Oluşturulur?
    • 1. Segmentasyon2. Farklılaşma3. Operasyonel verimlilik4. Büyüme5. Markalaşma
    • İş Stratejisi•Gerekli altyapı veEkipmanın Sağlanması(Finansman, yönetim org.gibi)•Stratejik KonseptinHazırlanması (Yol haritası)
    • İş Stratejisi Oluşturma•Proaktif olma. (koşulları oluşturma)•İş stratejisi ile “taktik” ayırımınıyapma. (Strateji, taktikler bütünüdür.)•Başka perakendecilerin deneyimindenyararlanma.•Zamanlama. (Doğru zamandastratejik icraatlar)•Kaynaklarla hedeflerin tutarlılığı.
    • Stratejik Perakende Konseptine Giden Yol•Stratejik konsept; Şirketin vizyon, misyon, kurumkültürü ve iş stratejisinin bütününü kapsamalıdır.•Kurum kültürü strateji ile uyumlu olmalıdır.•Strateji şirket değerleri ile birlikte tabana yayılmalıdır.
    • Tansaş’ın Stratejik Perakende Konsepti Nasıl Hazırlandı?“Uzun vadeli değer yaratma eksenine” bir bütün olarakkilitlenilmiş ve tek perakende formatına odaklanılmıştır.Yapılan Arama Konferansı’nın çıktıkları mevcut durumunfotoğrafını çekmek için iyi bir araç olarak kullanılırken, stratejininaşağıdan yukarı değil, yukarıdan aşağıya, işi bilen ve yapanprofesyonel ekiplerce hazırlanması ve uygulanması sağlanmıştır.Genel temenni ve çarpıcı sloganlarla değil, ayakları yere basan,ölçüye göre hazırlanılmış formata odaklanılmış ve uzun vadeliperakende stratejisini ile düzlüğe çıkmak ve bu noktada kendisiniperakendeciliğe ve Tansaş’a adamış az konuşan ve öz iş çıkaran,halk tipi ekiplerle yola çıkılmıştır.
    • S. Topaloğlu’nun Londra Dönemi•İngilizce kursu ile dilini geliştirmesi.•Sınıf çalışmalarının yanında lisan öğretmeni ile Tesco, Sainsbury,Marks&Spencer, Waitrose mağaza gezileri.•Mağaza müdürleriyle şirket karakteristiğini görüşerek ilişkigeliştirmek, doküman toplamak.•İngiliz ailelerini yanında kalarak İngiliz tüketicisini perakendecilerebakış açısını öğrenmek.
    • Londra’dan Dönüşİlk 90 gün;•Mağazaları ziyaret.•Çalışanları dinleme.•Müşterileri dinleme.•Mesleki deneyimi olan birkaç yönetici transferi.
    • Yönetim Kurulu Toplantısı Öncesi Gündem•Bir tam gün toplantı.•Hazırlık amacıyla, yönetici özetiyle birlikte stratejinin yazılıolarak dağıtımı.•Değişiklik ve eklemelerle ilgili önerilerin alınması.•Derinlemesine tartışma.•Stratejinin onayından sonra icraatlara karışmama.•Yönetim Kurulu’nun destekleyerek kontrol rolünü üstlenmesi.
    • Yönetim Kurulu ToplantısıHedef;Ne lider olmak ne de lideri takip etmek. Hedef, lidere meydan okumak. Bunuda tamamen müşteriye odaklanarak gerçekleştirmek. Şirket Yapı Tansaş’ın Rakiplerine Göre Stratejisi Avantaj Dezavantaj Metro-Real, Verimli iş yapmaya Müşterilerle sıcak ilişki Müşteri ile bire bir ve Tesco odaklı. kuramamaları sıcak ilişki. Düşük fiyat politikası Müşteriyi raf başında yalnız bırakmama. Yerel Müşteriyle sıcak Bol çeşit, kalite ve fiyattaki Operasyonel verimlilik perakendeciler ilişkiler istikrarsızlık. silahı. Verimli operasyonlar yürütememeleri. Standartlaşmayı sağlayamamaları. Discounterlar Temel ürünlere Tansaş markalı ürünler (BİM) odaklanma (600 geliştirip eşit fiyat ve çeşit) eşit kalite politikasıyla hareket.
    • Tansaş•Uluslar arası perakendecilere yakın Operasyonel verimlilik,•Müşterilere geleneksel pazarlarda gördükleri sıcaklık ve güven,•Eşit fiyat ve eşit kalite politikası. (Tansaş markalı ürünleri BİM’eendeksleyerek).
    • Yol Haritası•Pazar bilgileri ve Tansaş’ın pazardaki konumu,•Tansaş’ın yeni vizyon ve misyonu,•Tansaş’ın sayısal hedefleri,•Tansaş’ın yeni konsepti (farklılaşma stratejileri, müşteri odaklıyönetim, büyüme stratejileri vs.)•Uygulama öncelikleriBüyük mağazaların yemekhane veya depolarındasabah 7.00 gibi erken saatlerde mağaza müdürlerive yöneticileri seviyesinde tanıtımı yapıldı.
    • Tansaş’ın Paydaşları•Çalışanlar•Müşteriler•Hissedarlar•Tedarikçiler•Basın•Analistler•Yerel Yönetimler
    • Basınla Özel İletişimTürkiye’nin önemli köşe yazarlarına ve ekonomi basınına özeltoplantılar organize ederek, projeleri anlatma ve sayısalverilerle hedefleri belirtme. Her çeyrek dönemde “hesap verme”toplantıları gerçekleştirme.Böylece basın yoluyla Tansaş’ın mesaj ve yeniliklerininkamuoyuyla paylaşılmasının sağlanması.TedarikçilerÜst düzeyde katılımın gerçekleştiği toplantı organizasyonu iletedarikçileri ilgilendiren konularda stratejilerin paylaşımı.Önceden faturalaşmadan kaynaklanan mutabakatsızlıklararağmen tedarikçi nezdinde kredibilitenin yükselmesi.
    • Toplantıların Ortak Noktası•Birlikte çalışılan iş arkadaşlarınıntoplantıya davetiyle heyecan ve riskeortak olmalarının sağlanması,stratejinin tabana yayılarakbenimsenmesi.•(Tüketicilere, Yönetim KuruluBaşkanına, Tansaş’tan ekmek yiyen3500 kişiye, tedarikçilere vs.) Verilensözlerle taahhüt altına girilmesi,projeyi şahsi bir dava halinegetirerek benimsetme.
    • Stratejik Perakende Konseptinin Ana Eksenleri•Neredeyiz?•Nereye gitmek istiyoruz?•Gitmek istediğimiz yere nasıl gideceğiz?
    • Stratejik Perakende Konseptinin Ana Eksenleri1.Segmentasyon (Nerede faaliyet gösterileceği)2.Farklılaşma (Pazarda nasıl farklılaşacağız sorusunun yanıtı)3.Operasyonel Verimlilik (Perakende sistem mimarisi)4.Büyüme Modeli (Nasıl büyüyeceğiz, büyümenin finansal analizi)5.Markalaşma (Müşteriyle duygusal bağ kurma yolu)
    • SegmentasyonŞirketin faaliyet gösterdiği perakende alanınınbelirlenmesi ve kimleri rakip olarak gördüğününkararı. (Hangi perakendecilik kolunda, hangi formatta, ülkeninhangi coğrafi bölgelerinde, hangi müşterilere hizmet verileceği, hangirakiplerle karşılaşacağı)
    • Tansaş İçin Gıdada 7 Farklı Seçenek1.Hipermarket2.Süpermarket3.Dicount market4.Sokak/cadde marketçiliği5.Toptan market6.Uzmanlık marketleri7.Benzin istasyonları marketleri Format Yapı Multiformat Süpermarket Discount (Hipermarket) Carrefour Carrefour Express, Dia, Endi Çok masraflı ve Champion karmaşık organizasyon yapısı Tesco Extra Tesco Superstore, Tesco Express (benzin Daha basit ve Tesco Metro ist.) yönetilebilir yapı. Şirket Metro Cash&Carry Taktiksel ve (toptan mağazacılık), operasyonel olarak birbirinden bağımsız Real alt şirketleri yönetim
    • Tansaş’ın Segmentasyon Stratejisindeki Yanlışlıklar1999-2002 yılları arası;•Ürün çeşitliliğinin bilinçsizce artırılması,•Hipermarket formatında mağazaların açılması,•Toptan satış mağazacılığı, restoran işletmeciliği, alışverişmerkezleri gibi aynı çatı altında yönetimi.
    • Tansaş’ın Segmentasyon Stratejisinin Yol Açtığı Problemler1.Discount süpermarket kimliğinden süpermarket formatına geçme özentisiyle ortave alt gelir kimliğine hitap eden özgün kimliğin ani değişimi.2.Bölgesellikten ulusallığa geçişte güçlü olunan ve satışların %75 ini gerçekleştirenİzmir ve Ege bölgesindeki tüketicilerin ihmali.3.Fiyata çok duyarlı olunan bölgede ulusal fiyat politikasının uygulanması, güçlüyerel rakiplerin (Kipa, Pehlivanoğlu) fiyat politikalarına cevap verilmemesi.4.Artan mağaza ve hayata sokulan farklı formatların aynı çatı altında yönetilmeyeçalışılması. (bünyeye uyum sağlamayan depo sistemleri, sipariş sistemleri, reyondiziliş sistemleri, fiyatlama sistemleri, personel işe alım ve eğitim sistemleri vs.)
    • Tansaş’ın Yeni Segmentasyon Stratejisi Strateji Model Yapı Neden1. Format *Operasyonel * Müşterilerin diğer maliyeti yüksek formatlarda bulamayacağı2. Hedef hizmeti verme. *Hizmet yoğun müşteri * Akdeniz ülkelerinde kitlesi *Personel maliyetleri süpermarket formatlarının yüksek müşteriler tarafından daha3. Faaliyet Süpermarket *Kira giderleri fazla fazla tercihi. gösterilecek *Mini *Pazarlama * Tansaş’ın gelenekleri, bölge *Midi maliyetleri yüksek bulunduğu lokasyon ve *Lojistik maliyetleri mağaza büyüklüğüne göre *Maxi en uygun formatın fazla4. Rakiplerin süpermarket olması. kimler * Rakiplerden farklılaşma. olacağı. Model olarak 3 temel kümeyi 16 alt kümede inceleme (ürün portföyü, müşteri gelir-yaş-eğitim durumu, gıda dışı ürün politikası gibi)
    • Hedef Kitlenin Değişimi Eski YeniSosyoekonomik Nüfus Satış Bölge Sosyoekonomik Nüfus Satış Bölge Grup % Grup %C1, C2, D1, D2, % 85 Mağazalar Tüm A, D1 % 60 Daha Ege,E en üst ve en bölgeler dar ama İç alt gelir gelir Anadolu, grubunun düzeyi olduğu daha Marmara yerlerde yüksek olabiliyor kitle “Biri işi ya iyi yapacağız ya da yapmayacağız.”
    • Rakiplere Karşı Stratejiler•“Her şirket belirli bir noktayı kerteriz (benchmark) olarak almalıdır.”•Herkesi rakip görerek iş stratejisi geliştirmek ekonomik değildir.Ana rakip; KipaUygulanan Strateji; Topyekün fiyat rekabetinden en çok aklıda kalan100 ürüne odaklanma, katalog ürünlerine, hafta sonu tedarikçininfonlarıyla finanse edilen agresif fiyatlı promosyonlara odaklanma.Hedef; Hafta içi satışlarını destekleme, müşterilerin hafta sonu Kipa’yagitme alışkanlıklarını azaltma, gittikleri zaman daha az ürün almaları içinhafta içi günlerde dolaplarını doldurma.
    • Farklılaşma ÖNEM DERECESİ İngiltere Fransa Fiziki Yakınlık % 64 % 46 Fiyat % 19 % 38 Çeşitlilik % 15 % 18•Lokasyon ve lokasyondaki rekabet yoğunluğu önem arzetmektedir.•Sadece fiyat asla farklılaşma unsuru olamaz.“Sonuç; perakendeci için iyi lokasyon ve makul fiyat olmazsaolmaz şarttır. Ancak uzun vadede yeterli değildir. Çözümrakiplerden farklılaşmaktır.”
    • Farklılaşma Alanları1.Markalı ürünlerde2.Mağaza markalı ürünlerde3.Taze ürünlerde4.Mağaza içi kategori kombinasyonlarında ve mağaza yerleşiminde5.Mağaza dizaynında6.Mağaza içi iletişimde7.Mağaza hizmetlerinde8.Mağaza dışı iletişimde9.Sadakat puanlarında10.Penetrasyonda11.Gıda dışı ürünlerde “Farklılaşma geçici bir kampanya değil, istikrarlı bir iş yapma ve yaşam şeklidir”
    • Dikkat!1.Farklılaşmanın içeriği müşteriye faydasağlamalı ve anlamı olmalı2.Farklılaşma atraktif olmalı ve uzun süre talepedilebilmeli.3.Faklılaşma sonucu ürün/hizmetin fiyatıbenzerlerine kıyasla makul seviyede olmalı.4.Farklılaşma unsuru rekabet avantajı olarakkullanılmasının sürekliliği sağlanmalı.
    • Farklılaşılırken1.Şirketin bütün menfaatlerini düşünme.2.Basit düşüncelerle hareket, herkes tarafından anlaşılırlık.3.İş koluna odaklanma.4.Fırsatları düşünme.5.Radikal olma, fakat vaat ve icraatların örtüşmesi.6.Müşterilerle görüşme ve gözlem; Sahadan bilgi akışı.
    • Tansaş’ın 7 Farklılaşma Stratejisi1.Taze Ürünlerde (özellikle et grubunda) Farklılaşma: Sunum, kalite vefiyat dengesini müşteri beklentileriyle örtüşmesi. Mağazalarda bu durumueğitimlerle standartlaştırma.2.Mağaza Dizaynında Farklılaşma: Logo, mağaza içi tasarım vb.3.Tansaş Markalı Ürünlerde Farklılaşma: Ticaret ve rekabet mantığı olanbelirli ürünlerde Tansaş markalı yaparak kategorinin en ucuz ürünü olarakkonumlama.4.Müşteri Taahhütleri5.Müşterilerle İletişimde Farklılaşma: birincisi fiyat iletişimi yerel gazeteve gazete ekleri ile, ikinci olarak fiyat dışındaki iletişim TV reklamları ile(vurgulanan nokta ucuzluk değil, servis anlayışı ve taahhütler).6.Çalışanlarla İletişimde Farklılaşma: strateji ve taktiklerin tabana yayılımıve ödüllendirme metodolojisi.7.İş Ortaklarıyla İletişimde Farklılaşma (Tedarikçiler vb)
    • Tüketicilerin Değerlendirme Kriterleri1.Kıyaslama: Fiyat karşılaştırması.2.Promosyonlar: Tek üründe agresif fiyat indirimi 10 üründe yapılanzayıf indirimden iyidir.3.Mağaza Dizaynı: Yalınlık ve ucuzluk algısı için fiyat afişleri.4.Doğrudan İletişim5.Mağaza Markalı Ürünlerin Ucuz Kategorisinde Konumlandırılması
    • Kategori Yönetimi ile Farklılaşma•Ürünü satınalanın ürünün sergilenmesinden, satışından vekarlılığından sorumlu olması.•Sırtını üreticiye dayaması, müşterilere atraktif teklifler veyenilikler sunması.•Ürünün ait olduğu kategorinin toplamının satış ve karlılığınınartışına odaklanması.
    • Kategoriler;1.Kategorilerin rolü belirlenir.2.Mağazalarda nerede ve nasıl sergileneceği belirlenir.3.Satış ve brüt marj hedefleri belirlenir.4.Kar zarar bütçeleri yapılır.hangi markaların kaç çeşit ürünlerafta yer alması analiz edilir.5.Çalışılacak tedarikçiler tespit edilir ve analizi (satış hacmi,pazardaki konum, finansal güç vb.) yapılır.
    • Mağaza Markalı Ürünlerle FarklılaşmaMağaza markalı ürün stratejisi, hedeflenen perakende konsepti ileuyumlu olmalıdır.Mağaza Markalı Ürünleri Geliştirme Alternatifi Yapı Örnek Fiyat Farkı Üretici markaların iddialı olmadığı veya olamadığı temel gıda ürünleriEn Ucuz kategorilerde, yüksek hacimlerden %20-50 istifade ederek tasarlanır (bakliyat, un, şeker gibi) Ürün kalitesinin üretici markalara Tansaş markalı göre kabul edilebilir ölçekte olması. ürünler,Ucuz % 20-30 Migros’un Bütçem markasıYeniden Perakendecilerin proaktif olarak ürün Aldi, Lidl, Tesco,Yapılandırılmış reçetelerinde çalışmalarıdır. BİM (kısmen)Ucuz Perakendecilerin ürünlerinin lider ve Migros (özelEşit Kalite liderin takipçisi markalarla aynı markalı ürünleri) %5 standartta olması Mağaza markalı ürünlerde tam bir IKEA, Body ShopYenilikçi farklılaşma, genellikle gıda dışı perakendecilerde görülür.
    • Operasyonel VerimlilikHipermarketlerde yaklaşık 70 bin, süpermarketlerde 10 bin,discounterlarda yaklaşık 1000 çeşit ürün raflarda bulunurken,ortalama devir hızı 21 gündür. Bu ürünlerin %20-40 her yıl yeniürünlerle değiştirilir.Perakendecilik bir mühendislik alanıdır. Kompleksitenin azaltılmasıiçin mühendisliğin tüm enstrümanları, teknolojinin yardımıylasonuna kadar kullanılmalıdır.Büyürken yapılan hatalardan biri, artan kompleksiteyi aritmetikselbir gelişme olarak görüp, organizasyonel yapıyı gelişigüzelbüyütmektir.
    • Operasyonel Verimlilikte 8 Kritik Koşul1.Hedeflerin sayısı az ve homojen olmalı.2.Organizasyon, hızlı karar almaya ve sorumluların tek eldetoplanmasına müsait yalınlıkta ve süreç odaklı olmalı.3.İşin yapılması için sürece müdahil olan kişilerin sayısı asgaridetutulmalıdır.4.Şirket içi talimatlar az, anlaşılır ve kısa olmalı.5.Müşteriye sunulan ürünler talep doğrultusunda sürekli optimizeedilmeli.6.Tedarikçi sayısı sınırlandırılmalı.7.Mağaza olacak mekanların geometrileri birbirine benzemeli.8.Hedef kitlenin tüketim alışkanlıklarının birbirine benzediğibölgelerde faaliyet gösterilmeli.
    • Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?•Satılabilir ürün sayısını (SKU) 18 bin civarına çekildi.•Mağazalar öncelikle satış alanlarının büyüklüklerine göre üçgrupta toplandı ve bu üç grupta olması gereken ürün kategorilerive ürünler tespit edildi.•Müşterilere en optimal çeşitliliği sunarak ürün portföyüsadeleştirildi. (Her kategoride pazar lideri ürünü ve onun takipçisini belirledik.Kalitesinden ticari koşullarda bize geniş olanaklar sağlayan üçüncü markayı dabelirledik. Dördüncü Tansaş markalı ürünü müşteri yürüyüş istikametinde pahalıdanucuza diziliş kriteriyle raflara dizdik. Bazı kategorilerde marka sayısını 6- 7 markayaçıkardığımızda oldu (mağazanın büyüklüğü, müşteri talepleri, tedarikçilerinpazardaki penetrasyonu ve pazar payları vs.).)
    • Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?•Her ürün kategorisinin, alt grubunun ve hatta bazı ürünlerinrolleri tanımlandı. Hangi kategori ciroyu artırmak için kullanılacaktı (örneğindeterjan), hangi kategori kâr marjını artırmak için kullanılacaktı (örneğin şekerlemegrubu), hangi ürün grubu mağazada frekans sağlayıcı konumda olacaktı (örneğinsebze–meyve, şarküteri, et, unlu mamuller), hangi ürün grubu sadakat oluşturmakiçin kullanılacaktı (örneğin et gibi).•Mağazalarda sayım sistematiğini değiştirildi. Her mağazanın yılda en aziki kere mağaza kapatmadan komple, değerli ürünlerin ise her gün sayıldığı ve stokfarklılıklarının dokümante edilerek anında düzeltildiği yeni bir sisteme geçtik.•Mağazalar siparişlerini doğrudan belirli gün ve saate kadar anadepoya geçildi. P&G bu ürünleri mağazalara göre ayrıştırarak ertesi günDudullu’daki depoya indirdiler. Bu ürünler, Dudullu’daki depodan mağazalara gitmeküzere hazırlanan kamyonlara anında yüklenerek hiç kesintisiz yolculuklarına devamettiler. 6 milyon dolarlık meblağa yakın lojistik primi bir zamanlar Tansaş’ın satışları40 milyon dolar iken yetmeyen depo alanları, satışlar 1 milyar dolara merdivendayamasına rağmen, ilave alana ihtiyaç duyulmadan ihtiyaçlarımızı karşılıyor halegelmişti.
    • Tansaş, Lojistikten Tedarik Zinciri Yönetimine Nasıl Geçti?•Depolardan sevkiyat oranlarını yüzde 60’ın üzerine çıkararaksistemde rahatlama sağlandı. Çalışanların vaktini alan mal kabulsüreçleri sadeleştirildi.•Lojistik maliyetleri yüzde 1,6’nın altlarına indi. Depolara kabul edilenürünlerin tamamının koli barkoduyla gelmeleri sağlanarak 200 bin dolar tasarrufedildi. Depolar arası mal hareketlerinin kaldırılmasıyla 150 bin dolar kurtarıldı.Performansı 800 koli/güne sipariş – satış dengesinin optimize edilmesiylemağazalardan depolara iadelerde önemli düşüşler sağlandı.•Teslim alınan ürünlerin faturalarının ödemesindeki otomatikişlemlerin oranlarını yüzde 80’e kadar çıkartıldı.
    • Büyüme Modelinin Alt Ekseni Büyüme AlternatifleriMevcut Satış Yeni Marka Mevcut Bölgede Yeni YeniAlanında Kategoriler Penetrasyonu Yeni Satış Alanları Formatlar SatışDaha Fazla Açma, yeni Bölgeler KanallarıSatış Açılma
    • Perakendede Markalar Vazgeçilmez DeğildirMarkalar, yüksek bilinirliklerine rağmen tüketicilerin çok önemlibir kısmının günlük yaşamını etkilemez. Günlük yaşamında onakim en fazla faydayı sağlarsa tüketiciler tercihlerini ondan yanakullanır.Bir gıda perakendecisinden alışveriş yaparken, mağazanıngirişinde markanın logosunun bulunduğu tabelanın haricinde şukonular çok hassastır.•Ortam•Kasalar•İlave hizmetler•Tazelik•Mağaza yerleşimi ve ürün bulunurluğu•Sadakat ödülü•Mağaza markaları•Fiyat•Ürün yelpazesi•E ve servis•Promosyonlar•Çalışanlar
    • Servet Topaloğlu’nun“Perakendede Diriliği Kaybetmeden İrileşmek”kitabını sektörün içindeki herkese tavsiye ediyorum.gokhangunay@gmail.com