Il gruppo al lavoro

Il gruppo al lavoro Aiesec Pavia, 6 dicembre 2007 Luca Baiguini [email_address] www.lucabaiguini.com

Obiettivi
Introdurre concetti relativi al lavoro in Team
Sperimentare, potenziare, consolidare, le abilità relazionali collegate (gestione del conflitto, integrazione, condivisione)

Definizione
Gruppo
Insieme di due o più individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune
Team
Forma particolare di gruppo finalizzato al raggiungimento di obiettivi con attività e compiti definiti, caratterizzato da alto impegno

Metodo
Se ascolto dimentico, se vedo ricordo, se faccio imparo
In un contesto formativo fare è meglio che ascoltare
esercitazione
debriefing: momenti di rielaborazione relativi alla decodifica e sistematizzazione di ciò che emerge dalle esercitazioni

Quindi, giochiamo!

Le dimensioni in gioco CONTENUTO (razionale/manifesta) L’obiettivo, le attività, il progetto, il compito su cui il gruppo lavora PROCESSO (emotiva/latente) ciò che accade fra le persone mentre lavorano Team Management Team Building Team working

Le persone sono portate a privilegiare uno dei due fattori:
i contenuti e quindi il proprio sistema di competenze, capacità (Team Management)
oppure i processi e quindi le relazioni all’interno del Team (Team Building)
Per il successo del team è necessario il presidio di entrambi i fattori
Le persone e i fattori di presidio

Le persone e i fattori di presidio ALTA BASSA BASSA ALTA CONDIVISIONE DI OBIETTIVI E DEL PIANO DI LAVORO RESISTENZA AL CAMBIAMENTO CONFLITTO APERTO E IMPRODUTTIVITÀ CONFLITTUALITÀ LATENTE PERCEZIONE DI ESSERE GRUPPO PRODUTTIVITÀ

I fattori di successo
la conoscenza dei processi di gruppo mette in grado la persona di individuare precocemente i problemi del gruppo e di gestirli più efficacemente
la consapevolezza di essi accresce il valore di una persona per il gruppo e la pone in grado di essere un componente/facilitatore più efficace

Alcune aree di attenzione
il morale
i sentimenti
il clima
la partecipazione
la competizione
la cooperazione
il conflitto
la leadership
Le dimensioni di processo

Ogni gruppo di lavoro ha un ciclo di vita che può essere gestito su due dimensioni Dimensione emotiva (latente) dei processi, relativa alle dinamiche relazionali che consente ad un insieme di persone di percepirsi come gruppo (ciclo delle relazioni) I cicli di vita del Team Dimensione razionale (manifesta) dei contenuti , relativa agli obiettivi organizzativi espliciti, che richiede una condivisione oggettiva del piano di lavoro ( ciclo delle attività )

I CICLI SI INNESCANO RECIPROCAMENTE
RILEVANZA DELLA FASE DI ARCHITETTURA
RISCHIO DI SALTARE LE FASI PER ECCESSIVA COMPRESSIONE DEL TEMPO
RISCHIO DI ECCESSIVA SFASATURA TEMPORALE TRA I CICLI
LO SVILUPPO DELLE ATTIVITA' LE DINAMICHE RELAZIONALI COSTITUZIONE DEL GRUPPO FORMING (ORIENTAMENTO ) AVVIO/ARCHITETTURA STORMING (CONFLITTUALITA’) SVOLGIMENTO DEL COMPITO NORMING (COESIONE) CHIUSURA/RILASCIO PERFORMING (STRUTTURAZIONE) Cicli di vita: il parallelismo e i problemi

è quella fase in cui si imposta e si struttura il lavoro:
condivisione degli obiettivi/risultati e dei mandati assegnati
analisi delle risorse disponibili e delle opportunità
anticipazione dei vincoli e delle aree di rischio
identificazione dei ruoli e del contributo atteso dalle persone
pianificazione dell’uso del tempo
definizione delle modalità di lavoro del gruppo
Ciclo delle attività: la fase di architettura

è una fase fondamentale sia per il processo di team management che per il processo di team building
il momento della condivisione serve a sancire un contratto tra individuo e gruppo
la definizione delle modalità di lavoro stabilisce le regole comuni e facilita l’ appartenenza e la coesione
Ciclo delle attività: la fase di architettura

Forming (orientamento) I comportamenti sono autodeternminati e auto-orientati Storming (conflittualità) maggior attenzione Reciproca (censimento risorse del gruppo, sottogruppi..) Norming (coesione) comportamenti che aiutano il gruppo a consolidarsi (gradimento, consenso reciproco, cooperazione…) Performing orientamento al compito Il Ciclo delle relazioni: le fasi

La fase di orientamento/costituzione (Forming) E.H. Schein
L’identità : ogni elemento del gruppo, ne sia consapevole oppure no, deve trovare una risposta alla domanda “quale ruolo voglio svolgere in questo gruppo”
Controllo, potere influenza : la ripartizione del potere dipende da quanto voglio influenzare gli altri
Esigenze individuali e finalità del gruppo : preoccupazione che i fini del gruppo possano non contemplare le esigenze/finalità personali
Accettazione e familiarità

Dinamiche di inserimento in un nuovo team
Dinamiche
1. Identità
Chi devo essere?
2. Controllo e influenza
Sarò in grado di controllare e influenzare gli altri?
3. Esigenze e finalità
Le finalità del gruppo comprendono le mie esigenze personali?
4. Accettazione e familiarità
Verrò accettato dal gruppo? Quanto sarà unito il nostro gruppo?
Stati d’animo conseguenti frustrazione tensione ansia Comportamenti di reazione (autodeterminati) 1. Reazioni “dure” Attacco, controllo della situazione, resistenza all’autorità 2. Reazioni “morbide” Sostegno, aiuto, formazione di alleanze 3. Reazioni di “chiusura” o di rifiuto Passività, indifferenza, abuso di “logica” e di “razionalità”

Ciclo delle attività Ciclo delle relazioni Influenza sui risultati Tempo Capacità “performative” del gruppo Cicli di vita: sfasamento temporale

Punti di vista diversi
l’anticipazione del contrasto / conflitto nella fase iniziale permette di affrontare i problemi e mettere in atto in tempo utile adeguate misure correttive
è necessario in ogni caso evitare il conflitto. Il rischio conseguente è che le dinamiche negative interferiscano poi con il lavoro di gruppo in una fase avanzata del progetto.
La differenza tra contrasto e conflitto non è sul piano quantitativo ma su quello qualitativo
Il contrasto riguarda i contenuti
Il conflitto si sviluppa sul piano della relazione

Per concludere
Le dimensioni di contenuto e di processo impattano entrambe fortemente sulla dinamica di un gruppo
Il buon leader è in grado di leggere sia le dinamiche relative al contenuto che le dinamiche relative al processo
Il buon leader non è colui che è assolutamente bravo su tutte le dimensioni di contenuto e di processo… è colui che ci prova su tutte le dimensioni

Difficile? Sì, ma può fare una grande differenza nella qualità del vostro lavoro It’ up to you

Arrivederci Luca Baiguini [email_address] www.lucabaiguini.com

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