Priorità 1: il tempo

mindpoint formazione eventi coaching Priorità 1: il tempo La gestione del tempo per il professionista e i suoi collaboratori Luca Baiguini

John Darley e Daniel Batson “From Jerusalem to Jericho: a study of situational and dispositional variables in helping behavior” (1973) L’unica variabile significativa è il tempo a disposizione Tra coloro che erano di fretta soltanto il 10% si è fermato a prestare aiuto Tra coloro che non lo erano, si è fermato il 63%

The five messages leaders must manage John Hamm Maggio 2006 1. La struttura e la gerarchia organizzative 2. I risultati finanziari 3. La comprensione del leader per il proprio lavoro 4. La gestione del tempo 5. La cultura aziendale

Dentro la black-box Il rapporto individuale con il tempo

I tratti della personalità(1) in rapporto al tempo Monocronicità vs Policronicità (1)Per personalità intendiamo indicare un modello duraturo di caratteristiche che definiscono l’unicità di una persona e che influenzano il modo in cui interagisce con gli altri e con l’ambiente

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Fanno un cosa per volta Le persone policroniche Fanno molte cose contemporaneamente

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Mantengono facilmente la concentrazione Le persone policroniche Si distraggono e interrompono frequentemente

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Assumono gli impegni legati al tempo (scadenze, programmazione) molto seriamente Le persone policroniche Considerano gli impegni legati al tempo subordinabili a relazioni ed eventi

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Tendono a richiedere molte informazioni e molti dettagli Le persone policroniche Tendono ad informarsi sulle linee generali, per poi affidarsi al contesto per i dettagli

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Sono fortemente orientate al compito Le persone policroniche Sono fortemente orientate alla relazione

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Aderiscono in maniera religiosa ai piani Le persone policroniche Cambiano piano spesso e facilmente

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Si preoccupano di non disturbare gli altri, seguono le regole della privacy e della premura Le persone policroniche Si preoccupano più di mantenere allacciate le relazioni piuttosto che della privacy e della premura

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Mostrano grande rispetto per la proprietà privata prendono in prestito o prestano con molta difficoltà Le persone policroniche Prestano e prendono in prestito spesso e facilmente

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Esaltano la puntualità Le persone policroniche Basano la puntualità sulle relazioni

Edward Hall Monocronicità vs Policronicità Le persone monocroniche Sono abituate a relazioni di breve periodo Le persone policroniche Hanno una forte tendenza a costruire relazioni che durano per tutta la vita

Non sono possibili un time management ed una comunicazione circa il tempo che non partano dalla consapevolezza di queste differenze

Queste differenze influenzano fortemente il rapporto tra individuo e organizzazione (e lo fanno in maniera diversa sulla base del ciclo di evoluzione dell’organizzazione)

Comunicare il tempo: i messaggi I messaggi che il leader deve gestire sul tema del tempo: – Primo messaggio: la creazione di un linguaggio condiviso circa i concetti di urgenza / importanza / priorità – Secondo messaggio: la definizione di un obiettivo che riguarda la gestione del tempo: ridurre il più possibile l’area della crisi – Terzo messaggio: la gestione delle principali strategie per ottenere questo obiettivo: delega, programmazione, proazione, definizione di confini

Primo messaggio Urgenza / Importanza / Priorità Il grado di urgenza è determinato unicamente dal fattore tempo. In particolare, un’attività è tanto più urgente quanto prima deve essere iniziata per essere portata a termine nei tempi concordati. Il grado di importanza è determinato dall’impatto dell’attività sugli obiettivi aziendali. Il grado di priorità è determinato dalla somma del grado di urgenza e del grado di importanza.

Primo messaggio Urgenza Importanza Priorità L’errore da evitare Il piano di Sindrome

Primo messaggio Urgenza / Importanza / Priorità

Primo messaggio Urgenza / Importanza / Priorità Urgenza alta Primo quadrante: Secondo quadrante: area della delega area della crisi Attività urgenti, ma non importanti Attività urgenti ed importanti Urgenza bassa Quarto quadrante Terzo quadrante: JUST DO IT! della programmazione area Attività non urgenti e non importanti Attività importanti, ma non urgenti Importanza bassa Importanza alta

Secondo messaggio Ridurre l’area della crisi 3 Urgenza alta 2 1 Urgenza bassa Importanza bassa Importanza alta

Terzo messaggio Time Management Le principali strategie di Time Management, quindi, puntano a: Diminuire l’area della crisi accrescendo l’area 1 della programmazione Diminuire l’area della crisi accrescendo 2 l’area della delega Analizzare le attività nate nell’area della crisi 3 in maniera proattiva 4 Gestire il tempo dedicato alle relazioni

Terzo messaggio Time Management 3 Urgenza alta 2 1 Urgenza bassa Importanza bassa Importanza alta

Ampliare l’area della programmazione Uno degli sforzi principali da compiere nel momento in cui si desidera accrescere l’area della programmazione è quello di definire un orizzonte temporale adatto alla tipologia di attività che viene svolta. L’orizzonte temporale della programmazione è influenzato dal grado di variabilità della quantità di tempo programmabile In questo modo è possibile togliere l’etichetta di IMPREVISTI a quelle che, in realtà, sono soltanto attività non programmabili.

Ampliare l’area della delega Apprendimento Efficienza

Ampliare l’area della delega Delega Mappa o Delega Bussola?

Effetto Pigmalione (Rosenthal & Jacobson, 1976; Rosenthal, 2002) Le nostre convinzioni circa la realtà influenzano il nostro modo di percepire la realtà stessa Non solo: le nostre convinzioni circa la realtà “creano” la realtà Eden, D. (1992). Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations. Leadership Quarterly, 3, 271-305.

Favorire l’assunzione di un atteggiamento proattivo Sfera di coinvolgimento Sfera di influenza

Terzo messaggio Time Management La gestione strategica delle relazioni Stabilire confini funzionali Essere costruttivi nel difenderli

Le fasi del processo di apprendimento 4. Competenza inconsapevole 3. Competenza consapevole 2. Incompetenza consapevole 1. Incompetenza inconsapevole

Le fasi del processo di apprendimento

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