• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
QT234.DOC
 

QT234.DOC

on

  • 842 views

 

Statistics

Views

Total Views
842
Views on SlideShare
842
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
6
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    QT234.DOC QT234.DOC Document Transcript

    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay, kinh doanh trong cơ chế thị trường phần lớn các doanh nghiệp phảitrực diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và nhiều rủi ro.Nếu như trước đây (trong thời kỳ bao cấp) chúng ta không chấp nhận các quy luậtcung - cầu, quy luật giá trị, quan hệ hàng hoá tiền tệ, quy luật cạnh tranh,... thì ngàynay, khi chuyển sang cơ chế thị trường chúng ta đã phải chấp nhận những quy luật đónhư một sự tất yếu khách quan. Chính điều này làm cho môi trường kinh doanh rất sôiđộng và phức tạp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt và phân tích được đầy đủ vềmôi trường kinh doanh mới có thể tồn tại và phát triển được. Một sự nhận biết đầy đủvề đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng nhưđiểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanhnghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làmrõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường vàhoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường. Xét trên giác độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinhtế - chính trị - văn hoá.... thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạtđược mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưađất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại sovới thế giới xung quanh. Xét trên giác độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanhthích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đổi thủ cạnh tranh khác. Cónhư thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện. Là một sinh viên thực tập ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 thuộcTổng công ty xây dựng thuỷ điện Sông Đà, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấyrằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuấtkinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càngkhốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comthúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn luận văn tốt nghiệp " Một số biện pháp chủyếu nhằm góp phần hoàn thiện quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Côngty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quátrình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty. Luận văn có kết cấu gồm ba phần: Phần I: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh củaCông ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Phần III: Một số biện pháp chủ yếu nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh củaCông ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nênchắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô đểluận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn. Cuối cùng, em xin cảm ơn các thầy cô trong khoa, các phòng ban chức năng đãtạo điều kiện để nghiên cứu trao đổi và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn NguyễnThành Độ đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành chuyên đề thực tập. Sinh viên thực hiện Lê Kiênhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 2
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Phần thứ nhất LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG I. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nềnkinh tế thị trường ở nước ta. Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ítđược sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lượckinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt độngsản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trongthời kỳ này chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàngđầu trong việc hoạch định chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tấtcả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trìnhphát triển của đất nước. Do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lượctheo một khuôn mẫu cứng nhắc: • Đánh giá hiện trạng. • Dự báo nhu cầu. • Ước tính chi phí bình quân. • Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thếgiới. Từ đó dẫn đến kết quả là: • Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụhạ tầng. • Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. • Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối bộ trong việc phát triển. • Các chiến lược đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường caohơn thực tế đạt được. • Các chiến lược đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể. • Các phương pháp sử dụng để xây dựng chiến lược còn đơn giản, hầu hết chỉdựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước xãhội.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 3
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Qua thực tế, trong thời kỳ bao cấp đã làm hạn chế sự phát huy tính ưu việt củachiến lược kinh doanh. Do đó, đã chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phảixây dựng chiến lược kinh doanh. Nghị quyết Đại hội VI, với các nội dung đổi mới sâu sắc trong đường lối chínhtrị, đường lối kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, pháttriển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xãhội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tựphải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chếmới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong giai đoạn hiện nay.Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanhnghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạpmang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sựthay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại củadoanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trằng nhờ có được chiến lược kinhdoanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinhdoanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gianngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanhnghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuốc một phần đángkể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thịtrường. Sự tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắtcùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầuvề phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiếnlược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanhnghiệp được thể hiẹen trên một số mặt sau: • Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thất rõ mục đích và hướng đicủa mình. • Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựngcác chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạnchế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. • Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ravới điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các daonh nghiệp đề racác quyết định chủ động. • Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinhdoanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tănghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 4
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comsự liên kết, tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp. • Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cáchhợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinhdoanh tốt các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trongnước cũng như trên thế giới, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái củacon tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". 2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này được sửdụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết cáclĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Sự giao thao về ngôn ngữ giữa thuật ngữchiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này đã tạo ra những mớitrong những ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó. Ngày nay, chúng ta có thể gặp ở mọi nới các khái niệm: "Chiến lược kinh tế xãhội", "Chiến lược ngoại giao", "Chiến lược dân số", "Chiến lược khoa học côngnghệ"… Đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũngđược hình thành từ sự kết hợp trên. ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm "Chiếnlược phát triển ngành", "Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu", ở phạm vivi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lýdoanh nghiệp hình thành các thuật ngữ "chiến lược marketing", " Chiến lược kinhdoanh". Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệmmà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệptrong cơ chế thị trường. 2.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. a. Quan điểm cổ điển (Classic approach). Quan điểm này xuất hiện từ trước năm 1960, theo quan điểm này thì doanhnghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu hoá tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra đượclợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận.Vì vậy, trong thời kỳ này sử dụng nhiều hàm sản xuất và máy tính nhằm tối ưu hoá lợinhuận. Thực tế, đến măn 1970 cách tiếp cận này mất ý nghĩa, vì toàn bộ hoạt động củadoanh nghiệp đều do kế toán trưởng và giám đốc chỉ đạo, không đề cập đến bênngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành các khu vự như Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây Âu,http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 5
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comĐông Âu… đã chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các khuvực đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp lẫn nhau. b. Quan điểm tiến hoá (Evolution approach) Quan điểm này coi "Doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu tác động củamôi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghivới môi trường kinh doanh". Như vậy, quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệpnhư là một hộp đen, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu tác độngcủa môi trường bên ngoài, "Doanh nghiệp không thể ngồi bên trong bốn bức tườngmà phải mở cửu sổ để quan sát bầu trời đầy sao", nhằm tím kiếm cơ hội kinh doanhvà phát hiện nguy cơ có thể đe doạ doanh nghiệp. c. Quan điểm theo quá trình (Processing approach) Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì cần phảicó một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh.Theotính toán của Trường Đại học Havard Mỹ thì: Từ một đến ba năm mới bước vào thịtrường, từ ba đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và lớn hơn tám năm mớithành công. d. Quan điểm hệ thống. Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thốngvà chịu tác động của các hệ thống đó. Ví dụ như hệ thống kinh doanh của Nhật, hệthống kinh doanh mạng của người Hoa, hệ thống kinh doanh của Mỹ, Tây Âu… Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc độnào, thì chúng nhằm một mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững vàtối ưu hoá lợi nhuận. 3. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiếnlược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung,thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - M. Porter cho rằng "Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". - Alain Threatart trong cuốn "Chiến lược của Công ty" cho rằng: "Chiến lược lànghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi". - K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại nhữngđiều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rútlui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp". - "Chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâudài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành độnghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 6
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comchính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giảcuốn sách "Chiến lược", người đã được nhân giải thưởng của Havard Lexphandsionnăm 1983. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn"Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng "Chiến lược được định ra như là kếhoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kếhoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phảnánh các vấn đề sau: + Mục tiêu của chiến lược. + Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm). + Quá trình ra quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nóiriêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một "Sản phẩm" kết hợp đượcnhững gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Và những gì doanh nghiệpmong muốn? Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là: "Một nghệ thuật thiếtkế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ vớimột môi trường biến đổi cạnh tranh". 4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh. Để hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta cần xem xét nhữngđặc trưng của nó để từ đó phân biệt nó với các khái niệm, pham trù có liên quan. Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, nhữngphương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được quántriệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệpnhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững (lớn hơn 1 năm). - Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việc khai thácvà sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát huy nhữnglợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từviệc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiếnlược.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 7
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên thươngtrường kinh doanh (phải tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi). - Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngànhhàng. Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dang phân biệt phạm trù chiến lược với nhữngkhái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch",trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích,chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triểnkhai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giảipháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối địnhhướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thànhmột hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp. Ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn (5 năm, 10 năm).Theo các tác giả D.Smith, R.Arnild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phươngpháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích cácnguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đónhằm đạt tới các mục tiêu xác định thoe cách: Doanh nghiệp có năng lực và trình độsản xuất sản phẩm A, vậy hãy lập các kế hoạch để sản xuất và phát triển nó, thì ngượclại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sửdụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó ( nếu mục tiêu mong muốn có thể đạtđược bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạtđược bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt mục tiêu đãxác định). 5. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. 5.1. Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh. Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinhdoanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này, và do đó cũng có nhữngquan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh. Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh chorằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau: - Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo đảmcác yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 8
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát triểnhoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản phẩm. - Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốnđầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh. - Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năngđộng tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo nên sựthống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong doanh nghiệp. Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thốngquản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm: - Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn vềchức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện nhữngmục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp. - Chiến lượcphát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ đoạn,mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực thuộc của doanhnghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được giao. - Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chứcnăng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lược của toàndoanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao. 5.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp là chiến lược tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sốngcòn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung và chiếnlược bộ phân có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnhbao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp. Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm: + Chiến lược thị trường. + Chiến lược tài chính. + Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược công nghệ. + Chiến lược tổ chức sản xuất Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp cótính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. Ở một doanh nghiệp vấn đề tàichính, công nghệ được xác định là có tầm quan chiến lược thì ở một doanh nghiệpkhác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 9
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com II. NỘI DUNG QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở MỘTDOANH NGHIỆP. 1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. 1.1. Những yêu cầu. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng nhữngyêu cầu sau: - Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranhtrong thương trường kinh doanh. - Phải xác định được vùn an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vu kinhdoanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thựchiện mục tiêu đó. - Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất đinhk. - Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh. 1.2. Những căn cứ. Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợinhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để cóđược các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụngcác yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách khác doanhnghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên, không phải chỉriêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có nhữngdoanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để thu hút khách hàngnhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượnghơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ giành được thắng lợi trongcạnh tranh. Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinhdoanh gồm: + Khách hàng. + Đối thủ cạnh tranh. + Doanh nghiệp. Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệpphải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. a. Khách hàng:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 10
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách hàng chứa đựngtrong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những nhóm người khácnhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các doanh nghiệp khôngthể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào kháchhàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhómkhách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có lượng đủ lớn cho việc tậptrung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trườngđó. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thànhtừng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức như: trình độ văn hoá, thu nhập,tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh nghiệp xác định được cho mìnhkhúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực để thoả mãn nhu cầu của thịtrường. b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp ). Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanhnghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chứcnăng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việckinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực chức năng cần phải xácđịnh có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau: + Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào? + Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào? + Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí? + Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp? Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện đểdoanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu thếcủa doanh nghiệp trên thị trường đã chọn. c. Đối thủ cạnh tranh. Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phươngsách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mìnhtrên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh nghiệp vớicác đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã cóhoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình. Các giá trị hữu hình gồm: + Năng lực sản xuất sản phẩm.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 11
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh. + Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị. Các giá trị vô hình gồm: + Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng. + Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm. + Bí quyết công nghệ. + Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu. + Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp. + Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý. Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ cónhững nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân tốkhác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: các nhân tố chính trị, phápluật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến lượckinh doanh có độ tin cậy cao hơn.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 12
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểmsau đây: + Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố thenchốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợithế so sánh. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tốmới, những nhân tố sáng tạo. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tốbao quan nhân tố then chốt. 3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hìnhbốn bước sau: SƠ ĐỒ 1: MÔ HÌNH BỐN BƯỚC Bước 1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bước 2 Phân tích môi trường kinh doanh Bước 3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Hình thành và lựa chọn chiến Bước 4 lượchttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 13
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com3.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. a. Bản chất mục tiêu của chiến lược. Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiếnlược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ làcăn cứ, định hướng chỉ đạo chioi các bước tiếp theo của qúa trình hoạch định chiếnlược của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiếnlược. Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cầnđạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phânbiệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cáicó thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ củadoanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xuhướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanhnghiệp và cần phải đạt được. b. Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồmmục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn bao gồm: + Thị phần của doanh nghiệp. + Lợi nhuận của doanh nghiệp. + Năng suất lao động. + Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động. + Một số lĩnh vực khác. Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị củadoanh nghiệp. Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: + Khách hàng. + Chủ sở hữu. + Giới giám đốc. + Người lao động. + Nhà nước. + Công đồng xã hộihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 14
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sởhữu. - Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mụctiêu riêng. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách kháckhi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác. - Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từngmục tiêu. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi. - Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mụctiêu chiến lược. - Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu. + Tính linh hoạt. + Tính định lượng. + Tính khả thi. + Tính hợp l ý. Phân tích môi trường kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiệnmôi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trườngcó một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quátrình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở cácđiểu kiện dự kiến. Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp.môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường đượckhái quát qua sơ đồ 2 sau:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 15
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com SƠ ĐỒ 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH. Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị Môi trường tác nghiệp (ngành) 3. Các yếu tố xã hội tranh . 1. Các đối thủ cạnh 4. Các yếu tố tự nhiên 2. Khách hàng. 5. Các yếu tố công nghệ 3. Người cung ứng. Hoàn cảnh nội bộ 4. Đối thủ tiềm ẩn. 1. Nhân lực 5. Hàng thay thế. 2. Sản xuất 3. Tài chính 4. Nghiên cứu phát triển a. Môi trường vĩ mô. a1. Các yêu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tốkinh tế bao gồm: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự pháttriển của các ngành kinh tế. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư. + Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải. + Tỷ giá hối đoái. + Lãi suất ngân hàng. + Chính sách tài chính. + Kiểm soát giá tiền công. + Cán cân thanh toán. a2. Các yếu tố chính trị.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 16
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với cácdoanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng.Bao gồm: + Sự ổn định về chính trị. + Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp. + Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí. + Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. + Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. a3. Các yếu tố xã hội. Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhânbiết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố bao gồm: + Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. + Văn hoá vùng. + Tâm lý hay lối sống. + Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. a4. Các yếu tố tự nhiên. Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâuđã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng,lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lựccó hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liênquan. a5. Các yếu tố công nghệ. Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chochao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanhmới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo racác cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sựxuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phảiquan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, chocông nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế. b. Môi trường ngành.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 17
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tóo ngoạicảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. TheoM. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác đọng đến hoạtđộng của doanh nghiệp". Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau: Sơ đồ 3: Môi trường ngành kinh doanh Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các cạnh đối thủ tranh mới Khả Khả năng năng Các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh đưa giữa các doanh Khách hàng Nhà cung cấp nghiệp hiện có ép ép giá giá Nguy cơ do sản phẩm thay dịch vụ thế Hàng thay thế b1. Đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau: Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khácnhau: + Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành. + Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại. + Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độcạnh tranh rất lớn. + Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành. Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 18
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp củamình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường.Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích cácmặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ làgì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: + Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớnhay nhỏ. + Khả năng thích nghi. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thểnó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đốithủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của TônTử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắngmột thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm". b2. Khách hàng. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sựtín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tínnhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu củakhách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt ơ đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chấtlượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong nhữngtình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàngmua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá, trong các hợpđồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có quá đủ thôngtin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây doanh nghiệpkhông phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốtvới họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặcdịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp, cung cấp thôngtin cần thiết cho doanh nghiệp. b3. Các nhà cung cấp. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệpcần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, laođộng và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cungcấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức épcho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cunghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 19
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comcấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt khôngthể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấpkhông có điều khoan ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất… b4. Các đối thủ tiềm ẩn. Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơnnhư họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngànhhọ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà hãng cần phảicó biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kếtvới tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâmnhập… b5. Các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của kháchhàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạnchế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, màdoanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phảibiết vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình. 3.3. Hoàn cảnh nội bộ. Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanhnghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực. Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, bao gồm ba cấp: + Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp. + Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành. + Công nhân. Khi phân tích nguồn lực ta chú ý phân tích các mặt: + Bộ máy lãnh đạo. + Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên. + Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng. + Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. + Trình độ chuyên môn. + Kinh nghiệm.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 20
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Nguồn lực về tài chính: Ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanhnghiệp. - Nguồn lực về cơ sở vật chất: Bao gồm nhà xưởng, hệ thống kho tàng, bến bãi,đường, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị…http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 21
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com b. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi:Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanhnghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chínhcủa việc phân tích này tập trung vào: - Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không? - Hình thức, cơ cấu của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lượchay không? - Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không? c. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trìđược vị trí của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn đầu tư. - Năng suất lao động - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. - Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. 3.4. Phân đoạn chiến lược, hình thành và lựa chọn chiến lược. Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định mụctiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và lựachọn chiến lược. a. Phân đoạn chiến lược. a1. Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược. Nhìn chung, các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồngnhất. Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khácnhau đó. Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựngchiến lược kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt độngkinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 22
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Việc phân đoạn trên cho phép doanh nghiệp đánh giá những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường. Từ đó, xác định những nhân tố cốt yếu thành công, cũng như mức độ làm chủ của chúng để thắng thế trong cạnh tranh. Đòi hỏi việc phân đoạn chiến lược trở thành hiển nhiên đối với doanh nghiệp ngay sau khi tự đặt ra bài toán về đảm bảo các nguồn lực. Lĩnh vực hoạt động nào cần thiết phải ưu tiên trong đầu tư. Việc phân đoạn xác định những ưu tiên trong các lựa chọn về tài chính, kỹ thuật, nguồn lực cũng như các giải pháp trong giai đoạn hành động chiến lược. Từ đó, xác định được phân đoạn nào phải phát triển cũng như những lĩnh vực nào doanh nghiệp xét thấy phải giữ thế ổn định, thậm chí có chiến lược rút lui. Việc phân đoạn là điểm mấu chốt của bước chuyển bắt buộc trong tiến trình chiến lược và được coi như nền tảng của mọi quyết định. Đó cũng là công việc khó khăn, phức tạp khi thực hiện phải được tiến hành cẩn thận, công phu có căn cứ mới cho phép đạt kết quả mong muốn. Doanh nghiệp phải có quan điểm động trong vấn đề phân đoạn. Bởi vì thị trường với nghĩa cung và cầu là luôn thay đổi. Hơn nữa phải kết hợp hài hoà cách nhìn tổng quát cả từ phía cung và phía cầu. a2. Những tiêu chuẩn phân đoạn. Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược: - Sản phẩm và dịch vụ thoả mãn nhu cầu nào? Đó là giá trị sử dụng của sản phẩm, là chức năng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. - Những người mua (khách hàng), tức là sản phẩm giành cho ai và ở đâu? Khách hàng chung hay đặc biệt, là thanh niên hay thiếu niên, thành thị hay nông thôn… - Công nghệ sản xuất sản phẩm: Đây là môt tiêu chuẩn quan trọng để phân đoạn. Trong điều kiện của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ ngày nay, để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ hai thậm chí nhiều công nghệ khác nhau. Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí. Ngoài những tiêu chuẩn trên, doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công. Trong thực hành phân đoạn chiến lược, tác giả Derec Abell giới thiệu mô hình theo ba tiêu chuẩn chủ yếu sau: Sản phẩm (cái gì?)Công nghệ (như Khách hàngthế nào?) (cho ai) http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 23
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Với mỗi hoạt động kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp sẽ được đối chiếu vớicác trục để biết được các đoạn trong trục. Sau đó kết hợp ba trục lại để xác địnhnhững phân đoạn chiến lược cụ thể. a3. Các nhân tố cốt yếu thành công (FCS). Mỗi phân đoạn chiến lược tương ứng với một sự kết hợp riêng những yếu tố tạora thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh. Khả năng đáp ứng những yêu cầucủa nhân tố này sẽ tạo sự khác nhau giữa một doanh nghiệp thành công với các doanhnghiệp khác. Trong một số trường hợp có thể có một nhân tố duy nhất quyết định sựthành công của doanh nghiệp, chẳng hạn nhân tố chi phívới những hoạt động khốilượng lớn. Nhìn chung có các loại nhân tố cốt yếu thành công sau: Ví dụ trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối và tương đối và sựbiến đổi của chúng. Phần thị trường tuyệt đối là tỷ trọng phần doanh thu của doanhnghiệp so với toàn bộ sản phẩm cùng loại được tiêu thụ trên thị trường. Còn nhữngphần thị trường tương đối được xác định trên cơ sở phần thị trường tuyệt đối củadoanh nghiệp so với phần thị trường tuyệt đối của đối thủ mạnh nhất cùng phân đoạnchiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có phần thị trường tuyệt đối là 40%, đối thủmạnh nhất của doanh nghiệp có phần thị trường mạnh nhất là 20%. Như vậy, phần thịtrường tương đối của doanh nghiệp sẽ là 2. Trong trường hợp ngược lại sẽ là 0,5. Việcxác định phần thị trường tương đối là một trong những cơ sở vận dụng phân tích matrận BCG. - Vị trí về phương diện chi phí: Chi phí ở đây được hiểu là toàn bộ chi phí cóliên quan đến khâu cung ứng, khâu sản xuất và hoạt động thương mại bán hàng.Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược khôngthể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại bán cao hơn mức bình quân của cácđối thủ. - Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Nội dung của nhân tố này được biểu hiệncụ thể ở mức độ làm chủ marketing, bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả,chính sách phân phối và chính sách truyền thống. Điều quan trọng hơn là sự kết hợpbốn chính sách bộ phận trong đó một kế hoạch marketing hỗn hợp (marketing mix). - Làm chủ công nghệ: Cụ thể là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụsản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển (R vàD). Nhân tố có tác dụng quyêt định đến chất lượng, năng suất, đổi mới. - Tiềm lực về tài chính: thể hiện ở các loại vốn , hiệu quả sử dụng vốn, khả năngsinh lợi, mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán… Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là đánh giá các nhân tố cốt yếu thànhcông. Rõ ràng rằng các nhân tố trên không có cùng vị trí ảnh hưởng như nhau đối vớithành công của doanh nghiệp. Do vậy, sau khi đã xác định được danh mục các nhân tốhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 24
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comthành công, nên thực hiện bước điều chỉnh. Cách tốt nhất là dùng phương pháp chođiểm, bằng cách xác định cho mỗi nhân tố một hệ số điều chỉnh chẳng hạn từ 0 đến 3.Hơn nữa bản thân các nhân tố thành công cũng luôn thay đổi. Muốn điều chỉnh chúngphải thường xuyên kiểm tra, phân tích và đánh giá các nhân tố đã xác định xem chúngcó còn giữ được hay mất đi tầm quan trọng theo thời gian. Một cách chung nhất cácnhân tố trên thương trường thay đổi theo các giai đoạn chub kỳ sống của sản phẩmthuộc lĩnh vực hoạt động, cụ thể là: - Pha bắt đầu: Nhân tố công nghệ là quan trọng nhất. - Pha phát triển: Tầm quan trọng nhất lại là nhân tố thương mại. - Pha bão hoà: Nhân tố quan trọng là sản lượng, năng suất. - Pha tàn lụi: Tầm quan trọng thuốc về nhân tố chi phí. b. Xây dựng các mô hình chiến lược. Theo phân tích ở phần trước chúng ta thấy doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêuchiến lược. Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuổi là mục tiêutăng trưởng. Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đạt vào mục tiêu tăngtrưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng chúng ta có các mô hình chiến lược sau: b1 Mô hình chiến lược tổng quát. • Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu của chiến lược này là tăng lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp.Chiến lược này bao gồm: - Tăng trưởng nội bộ doanh nghiệp: Đây là hình thức tăng trưởng dựa vào mởrộng quy mô của chính doanh nghiệp. Ưu điểm là doanh nghiệp sẽ duy trì thế mạnhcủa mình. Nhược điểm là tăng chi phí quản lý một cách đáng kể. - Tăng trưởng hợp nhất: Là sáp nhập hai hoặc nhiều doanh nghiệp lại với nhaunhằm tăng sức mạnh, giành thắng lợi trong cạnh tranh. Hình thức này có được là tăngchi phí quản lý. - Tăng trưởng thôn tính: Đây là hình thức tăng trưởng bằng cách thôn tính cácdoanh nghiệp cùng cạnh tranh. Chiến lược này cũng có nhược điểm là tăng chi phíquản lý. - Tăng trưởng bằng liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều doanh nghiệp cùngchia lợi nhuận, chia rủi ro dưới một doanh nghiệp. Ưu điểm của chiến lược này làgiảm chi phí quản lý, nhược điểm là bao giờ cũng có một bên trong liên doanh có lợihơn các thành viên khác. • Chiến lược ổn định:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 25
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Mục tiểu của chiến lược này là giữ vững thị trường hiện có. Chiến lược này đượcáp dụng khi: - Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không pháttriển. - Chi phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn. - Doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cho phục vụ một thịtrường hẹp, nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ. • Chiến lược cắt giảm: Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình. Được áp dụng khidoanh nghiệp không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển. Trong chiến lượcnàyb doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết sau: - Chuyển hướng sản xuất. - Thu hẹp quy mô sản xuất. - Giải thể doanh nghiệp. • Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên. b2. Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm. • Chiến lược chuyên môn hoá: Trong lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướngchiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thếcạnh tranh trên thị trường. Đó là: - Chiến lược chi phối bằng chi phí. - Chiến lược khác biệt hoá. - Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ. + Chiến lược chi phối bằng chi phí (khối lượng): Chiến lược này dựa vào sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh bằng các chi phíđơn vị sản phẩm thấp hơn. Đương nhiên chất lượng sản phẩm phải ngang bằng vớimức trung bình của khu vực. Loại chiến lược này thường thích hợp với những doanhnghiệp có quy mô lớn trong ngành. Như vậy, đối với loại chiến lược này, quy môdoanh nghiệp có một vai trò quan trọng. Để vận dụng mô hình chiến lược này thànhcông với những ưu thế vốn có của nó, cũng như tránh được những rủi ro có thể xảy ra,cần lưu ý các vấn đề: - Chiến tranh giá cả, đặc biệt khi mất thời cơ kinh doanh.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 26
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Khi sản phẩm thay thế xuất hiện, nó có thể có đường cong chi phí thấp hơndoanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu. Theo một kiểu khác, chi phối bằng chi phí dựa vào vai trò của một số lớn các tácdụng như: - Sản xuất hàng loạt lớn, phần thị trường lớn. - Kiểm tra các chi phí thường xuyên. - Ưu tiên cho nguyên vật liệu. - Mức đầu tư lớn cho cơ khí hoá tự động hoá. + Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này dựa vào việc cung cấp một sản phẩm hoặc một dich vụ được coinhư là độc đáo "duy nhất" đối với khách hàng. Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp cómột giá bán cao hơn với giá bình quân của ngành, khu vực. Tính độc đáo của sảnphẩm được khách hàng nhận biết và đánh giá là cơ sở của một dạng ưu thế so với cácđối thủ cạnh tranh, và là cơ sở để giữ vững phần thị trường chiếm lĩnh được. Việc thực hiện chiến lược hoá cũng vấp phải một số rủi ro sau: - Đe doạ độ lệch quá lơn so với các đối thủ trong giá bán. - Rủi ro thứ hai có liên quan đến nhu cầu khác biệt hoá của khách hàng có thể bịmờ nhạt bởi nhiều lý lẽ. Điều đó chưa diễn ra khi khách hàng không còn công nhậnnữa giá trị của những đặc trưng riêng biệt của sản phẩm đã khác biệt hoá. - Rủi ro cuối cùng có liên quan chiến lược bắt chước. Để thành công trong chiếnlược khác biệt hoá đối với doanh nghiệp nghiệp thì điều kiện quan trọng đầu tiên làphải đảm bảo sự khác biệt về chi phí ( đối với khách hàng) không được qúa cao. Mặtkhác cũng chỉ nên nhằm một phần thị trường hạn chế bởi vì bản chất của sự khác biệtchỉ nhằm vào một số người tiêu dùng chứ không phải tất cả. Chính sách giá phải năngđộng. Thêm vào đó là những điều kiện về đổi mới, nghiên cứu và phát triển, kiểm trachất lượng, quảng cáo… + Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ: Chiến lược này thực hiện bằng cách tập trung hoạt động kinh doanh vào mộtphân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là: - Nhóm khách hàng. - Một đoạn trong gam sản phẩm. - Một vùng địa lý. - Một kênh phân phối riêng. Ưu thế của loại chiến lược này là bao hàm ưu thế của cả hai loại chiến lược trênđây. Tuy nhiên, nó chỉ được thực hiện trong những phân đoạn thị trường riêng biệthttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 27
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comchứ không phải là chung. Khi vận dụng chiến lược này cũng có thể vấp phải một sốbất lợi chủ yếu như: Sự khác biệt giữa cấu tạo ra những đích (ngách) và sự khác nhaucủa toàn bộ thị trường có thể bị mất đi thị trường không ổn định. Hơn nữa sự khácbiệt về chi phí có thể là một nguy hiểm và hàng rào là không vững chắc. Để vận dụng thành công chiến lược này cần có một số điều kiện sau: - Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnhtranh. - Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ. - Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung. • Chiến lược bành trướng: Xuất phát từ nghề cơ bản sản phẩm đã xây dựng được, doanh nghiệp có thể vậndụng chiến lược bành trướng. Việc thực hiện bành trướng có thể đi theo hai hướng sau: - Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàngmới. - Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoàn thiện hoặc mới hoàn toàntrên thị trường hiện tại qua đó tăng thêm phần thị trường của doanh nghiệp. Như vậy, thực chất của hai chiến lược là phải giải bài toán về cặp sản phẩm thịtrường. Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện như sau: Sơ đồ 4: Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường Thị Hiện tại MớitrườngSản phẩmHiện tại Hiện tại/hiện tại Hiện tại/mớiCải tiến hoàn thiện Cải tiến /hiện tại Cải tiến/mớiMới Mới/hiện tại Mới/mới Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là phát triển sản phẩmcàng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặcbiệt là các bí quyết đã tích luỹ và làm chủ được. • Chiến lược đa dạng hoá: Đây là mô hình chiến lược nhằm hướng phát triển đồng thời những sản phẩmmới và những thị trường mới. Chiến lược này dựa vào một sự thay đổi nghề và khảnăng của doanh nghiệp. Muốn vậy, một trong những điều kiện tiên quyết là doanhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 28
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comnghiệp phải có khả năng làm chủ các nhân tố cốt yếu thành công của các phân loạihoạt động chiến lược mới. Nghề cơ bản, năng lực hiện có của doanh nghiệp được tận dụng có thể tồn tạidưới nhiều dạng khác nhau. Chẳng hạn như hình ảnh về doanh nghiệp, trình độ vậnhành máy móc thiết bị, một trình độ kỹ thuật và công nghệ... Việc phán đoán bêntrong phải cho phép xác định được các nghề cơ bản, năng lực này của doanh nghiệp.Dựa vào đó để doanh nghiệp nghiên cứu và vận dụng hướng chiến lược đa dạng hoá. Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khácnhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng vàcó liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược đa dạng hoá của doanh nghiệp có nhiều hình thức biểu hiện khácnhau. Hơn nữa các hình thức của đa dạng hoá có sự đan xen nhau trong vận dụng vàcó liên hệ ít nhiều. Các hình thức cụ thể gồm: + Chiến lược mở rộng mặt hàng từ sản phẩm truyền thống nhằm đáp ứng nhucầu thị trường thường xuyên biến động: Muốn thành công trong chiến lược này, doanh nghiệp phải làm tốt công tácnghiên cứu thị trường và đầu tư thích đáng cho đổi mới hoàn thiện sản phẩm. + Chiến lược liên kết dọc: Theo hướng chiến lược này, doanh nghiệp có thể phát triển một hoạt động trêncơ sở nghề ban đầu của mình về phía trên (cung ứng) và phía dưới (khách hàng). Liênkết về phía trên, cho phép doanh nghiệp giảm đi sự phụ thuộc quá nhiều đối với ngườicung ứng. Ngược lại, phát triển về phía dưới lúc này doanh nghiệp đưa sản phẩm trựctiếp đến tay người tiêu dùng, nhằm phát huy ưu thế của loại kênh phân phối ngắn(trực tiếp). Tất nhiên, rủi ro trong khâu tiêu thụ trong tình huống này lại tăng lên, nhưvậy hai hướng phát triển trên sẽ doanh nghiệp vào thế sản xuất kinh doanh khép kín,đảm nhận cả khâu cung ứng đầu vào và khâu tiêu thụ đầu ra. Hướng chiến lược nàychỉ thành công khi quy mô và tiềm lực của doanh nghiệp đủ lớn, đủ mạnh. + Chiến lược đa dạng hoá thực sự: Chiến lược này dựa trên cơ sở thực hiện việc đa dạng hoá trong những lĩnh vựchoạt động không có một mối liên hệ nào về công nghệ cũng như thương mại với cáchoạt động hiện có của doanh nghiệp. • Chiến lược rút lui: Một mô hình chiến lược sau cùng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn, đó là sự vậndụng chiến lược rút lui hay còn là chiến lược "gặt hái". Chiến lược hình thành trên cơsở: - Doanh nghiệp nhận thức được khuyết điểm của mình trong kinh doanh hoặcthậm chí của người tiền bối.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 29
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Đánh giá không đúng những bất lợi trong kinh doanh. Trong tình huống này doanh nghiệp không còn điều kiện tính toán để cải thiện vịtrí cạnh tranh của mình nữa. Để thực hiện hướng chiến lược rút lui trước hết doanhnghiệp phải "thanh toán" nhanh nhất những sản phẩm của mình. Sau nữa phải cố gắngbảo toàn được những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực trước khi bị coi làquá muộn. Cuối cùng doanh nghiệp tập trung phát triển các sản phẩm khác trong kinh doanhvà phải mau chóng nghiên cứu sản phẩm và thị trương mới thay thế sản phẩm. c. Lựa chọn phương án chiến lược Sau khi đã xác định được mô hình l-ựa chọn chiến lược chúng ta chuyển sangbước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phươngán chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương ánđã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấp phương án tối ưu. Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương phápsau đây: c1. Phân tích bằng ma trận BCG (Boston Conslting Group). Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí củadoanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiêp. Ma trận này gồm hai trục: - Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường. - Trục ngang: Phần thị trường tương đối. Sơ đồ 5: Ma trận BCG Phần thị trường tương đối Cao Trung bình Thấp Khả năng tăng trưởng thị trường Cao Ngôi sao Dấu hỏi Trung bình Con bò sữa Con chó Thấphttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 30
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: Sơ đồ 6: áp dụng ma trận BCG Ngôi sao Dấu hỏi Khả năng thu Sinh lợi kém, lợi cao, rủi ro Giữ vị trí cạnh có nhu cầu trung bình, tranh chi phối Đầu tư vốn lớn vốn, rủi ro lớn phát triển cao Con bò sữa Con chó Sinh lợi cao, Sinh lợi kém, không có nhu lỗ, nhu cầu vốn Sinh lợi Rút lui cầu vốn rủi ro ít, rủi ro trung ít bình Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạnchế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹpvới loại mô hình chiến lược chi phí. c2. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths - weaknesses - Oportunities - Thréat). Matrận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ). Mục đích củama trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Ta tiếnhành theo 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S). Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W). Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O). Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T). Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O.Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Ma trận 1. 1. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T.2. SWOT 2. 3. 3. Sự thực hiện các lưới trê, ta khái quát dưới sơ đồ 8 sau: Sơ đồ 7: Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 1. Kết hợp S/O Kết hợp S/T 2. Điểm yếu (W)http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 31 1. Kết hợp W/O Kết hợp W/T 2.
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cvác cơ hội củadoanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mìnhnhằm khai thác cơ hội. Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của donahnghiệp. Ở đây cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn.Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điềuquan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mìnhvà tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 32
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Phần thứ hai: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XÂY LẮP - VẬT TƯ - VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12 I/ QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH- CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ: Công ty xây lắp- Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là doanh nghiệp nhà nước, đơn vịthành viên của Tổng công ty xây dựng Sông Đà được thành lập tại quyết định số135A/BXD-TCLĐ ngày 26/03/1993 của Bộ Xây dựng theo nghị định số 388/HĐBTcủa Hội đồng Bộ trưởng nay là Chính phủ. Tiền thân của công ty là công ty cung ứng vận tư trực thuộc Tổng công ty xâydựng Sông Đà được thành lập theo quyết định số 217/BXD-TCCB ngày 01/02/1980của Bộ trưởng Bộ Xây dựng. Trên cơ sở liên hiệp và phát triển xí nghiệp cung ứngvận tải, Ban tiếp nhận thiết bị, xí nghiệp gỗ, xí nghiệp khai thác đá, xí nghiệp gạchYên Mông và công trường sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) thuỷ điện Sông Đà(cũ). 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty qua các giai đoạn: Từ khi có quyết định thành lập năm 1980 cho đến nay có thể chia quá trình hoạtđộng và phát triển của công ty thành các giai đoạn sau: a. Giai đoạn 1980-1990 Giai đoạn này công ty hoạt động trong môi trường nền kinh tế kế hoạch hoá tậptrung bao cấp, nhiệm vụ và kế hoạch hoạt động được giao trực tiếp từ Tổng công ty.Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tiếp nhận vận tư, thuỷ điện toàn bộ nhậpkhẩu của Nhà máy thuỷ điện Hòa Bình từ Hải Phòng, vận chuyển về Sông Đà sau đótổ chức bảo quản và cấp phát theo yêu cầu sản xuất của công trường, đồng thời cungcấp kịp thời các vật tư thiết bị trong nước để đảm bảo tiến độ thi công của côngtrường. * Qui mô tổ chức: Do tiến độ thi công trong giai đoạn này luôn luôn đòi hỏi với khối lượng côngviệc lớn nên lực lượng cán bộ công nhân viên có 2450 người tổ chức cũng thay đổitheo yêu cầu nhiệm vụ của từng thời kỳ, đến cuối năm 1990 có 10 xí nghiệp và 2 trạmtrực thuộc công ty . + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 1 - tại Thanh Xuân - Hà Nộihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 33
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Xí nghiệp vật tải thuỷ Sông Đà - tại Nhật Tân - Hà Nội + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 4 - tại Ba La - Hà Tây + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 2 - tại Qui Nhơn - Bình Định + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà 3 - tại Đồng Nai + Xí nghiệp vật tư vận tải Sông Đà - tại Hòa Bình + Xí nghiệp xây lắp và chế biến gỗ - tại Hòa Bình + Xí nghiệp xây lắp và sản xuất vật liệu xây dựng - Hòa Bình + Xí nghiệp vận tải thuỷ - tại Hòa Bình - Trạm vận tư thiết bị (VTTB) - tại Đông Hà - Quảng Trị - Trạm VTTB - tại Đống Đa- Hà Nội Sau giai đoạn này, công ty bàn giao xí nghiệp VTVT tại Đồng Nai và trạmVTTB tại Đông Hà cho các đơn vị bạn. Từ năm 1990, do khối lượng công việc trêncông trường thuỷ điện Hòa Bình giảm dần, để đảm bảo giải quyết công ăn việc làmcho công nhân viên chức (CNVC), đồng thời mở rộng thị trường, ngành nghề kinhdoanh viên tổ chức của công ty có nhiều thay đổi. Từ chỗ chỉ tập trung tại Hòa Bìnhđến nay đã mở ra nhiều nơi khác như Hà Tây, Hà Nội, miền Trung, miền Nam và bắtđầu đi vào công tác xây lắp. * Những thành tích đã đạt được: - Tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản, cấp phát toàn bộ vật tư, thiết bị nhập khẩutrong và ngoài nước cho công trường xây dựng NM thuỷ điện Hòa Bình, phục vụ kịpthời tiến độ thị công lấp Sông đợt 1, đợt 2 thắng lợi, phát điện tổ máy số 1 và tổ máysố 2. - Tổ chức thu mua, cung ứng kịp thời các vật tư, thiết bị trong nước để đảm bảođáp ứng đầy đủ các yêu cầu sản xuất thi công đề ra. - Sản xuất và lắp ráp hoàn thiện toàn bộ hệ thống cửa của nhà máy thuỷ điệnHòa Bình và các công trình phụ tự sản xuất công nghiệp và khu dân dụng. * Khối lượng sản phẩm chủ yếu tính bình quân hàng năm: - Tiếp nhận, vận chuyển thiết bị từ HP - Sông Đà 247.925 tấn - Sản xuất cửa gỗ các loại 207.470 m2 - Xẻ gỗ thành khí 47.400 m3 - Cung ứng xi măng 108.000 tấn - Gia công cơ khí 4,85 tỉ đồnghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 34
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com * Các loại quĩ được bảo toàn và phát triển: Quĩ phát triển sản xuất đạt 1,8 tỉđồng; Quĩ phúc lợi đạt 700 triệu đồng, tốc độ tăng bình quân từ 15% - 20% / năm b. Giai đoạn 1990-1995 Giai đoạn này, cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước được chuyển đổi mạnh mẽtừ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theođịnh hướng XHCN. Hơn nữa, do khối lượng công việc thi công trên công trường giảmdần, một số lượng lớn vật tư, xe máy, con người của toàn công ty thiếu việc làm nêncông ty được bổ sung thêm nhiều chức năng, nhiệm vụ mới, nhất là từ năm 1994 trởđi: - Xây dựng các công trình thuỷ lợi, thuỷ điện - Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở và xây dựng khác. - Xây dựng công trình giao thông, bưu điện. - Xây dựng đường dây tải điện và trạm biến thế 220 KV - Xây lắp cầu, bến cảng sân bay. - Xây lắp hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng - Trung đại tu các phương tiện vận tải đường thuỷ đường bộ và máy xây dựng. - Gia công cơ khí phi tiêu chuẩn và kết cấu thép sản xuất phụ tùng và phụ kiệnkim loại cho xây dựng. - Gia công chế biến gỗ dân dụng và xây dựng. - Sống xi măng, bao bì và cột điện ly tâm. - May mặc xuất khẩu và tiêu thụ trong nước - Vận chuyển hàng hoá bằng đường thuỷ và bộ - Khai thác vật liệu phi quặng - Kinh doanh vật tư thiết bị, xi măng, than mỏ. - Kinh doanh xăng dầu mỡ. - Hoạt động quản lý kinh doanh nhà ở - Xuất nhập khẩu thiết bị, xe máy, vật liệu xây dựng, phương tiện vận tả, nguyênnhiên vật liệu. Để đảm bảo hoạt động theo chức năng, Bộ xây dựng đã có Quyết đinh số505/BXD-TCLĐ ngày 11/09/1991 đổi tên công ty Cung ứng vật tư thành công ty xâylắp và kinh doanh vật tư xây dựng * Qui mô tổ chức:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 35
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Trong giai đoạn này, lực lượng cán bộ công nhân viên trung bình toàn công ty là2310 người, được sắp xếp tổ chức thành 10 xí nghiệp và hai trạm trực thuộc công ty . * Những thành tích đã đạt được - Tiếp nhận viên chuyển và cung ứng đầy đủ vật tư thiết bị nhập khẩu và trongnước, phục vụ kịp thời tiến độ lắp máy số 4, số 5 và phạt điện tổ máy số 3. - Cung ứng kịp thời các vật tư, thiết bị phục vụ cho công trình thuỷ điện HòaBình, Yaly, Vĩnh Sơn, Học viện xã hội học Campuchia, thuỷ điện Sêlabăm (Lào). - Từ năm 1994, bước đầu thích nghi với cơ chế mới tham gia đấu thầu, nhậnthầu các công trình xây lắp trong phạm vi miền Bắc. - Mở rộng ngành nghề, phát triển sản xuất vật liệu xã hội, sản xuất bao bì từnăm 1994, tiếp nhận sản xuất xi măng từ năm 1996. - Giữ vững và mở rộng thị trường ngành nghề truyền thống của công ty là kinhdoanh vật tư - thiết bị. - Khối lượng sản phẩm chủ yếu hoàn thành tính bình quân năm: + Tiếp nhận, vận chuyển vật tư - thiết bị 17462 tấn + Sản xuất gạch 1072.000 viên + Xẻ gỗ thành khí 9430 m3 Công ty đã chuyển hướng sắp xếp lại tổ chức sản xuất, bước đầu tham gia nhậnthầu thi công xây lắp các công trình bên ngoài như. - Trung tâm văn hoá giáo dục TW Đoàn - Tiểu khu Bala (Hà Đông); tiểu khu Nhật Tân (Hà Nội) - Trường PTCS Nhật Tân (Hà Nội); Trường cao Đẳng văn hoá nghệ thuật TâyBắc. c. Giai đoạn 1996-2000 Từ năm 1996, Công ty bắt đầu có những chuyển biến lớn. Trong định hướng sảnxuất kinh doanh công ty đã thực hiện đa dạng hoá ngành nghề sản phẩm từ chỗ chỉ làđơn vị có chức năng kinh doanh hẹp đến nay đã mở ra nhiều ngành nghề kinh doanhkhác như xây lắp, sản xuất công nghiệp, sửa chữa gia công cơ khí, vận tải, kinh doanhVTTB, kinh doanh xuất nhập khẩu... phạm vi hoạt động của công ty đã mở ra các tỉnhtrong cả nước. * Về tổ chức sản xuất Đầu năm 1996 công ty có 6 đơn vị trực thuộc. Do yêu cầu nhiệm vụ của TCT vàcông ty , Công ty có nhiều đổi mới về qui mô và cơ cấu tổ chức: + Tháng 05/1996 NMXM Sông Đà sáp nhập về công ty .http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 36
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Ban giao chi chi nhánh VTTB Qui Nhơn tháng 6/1996 + Tháng 3/1997 tiếp nhận thêm một chi nhánh của công ty Sông Đà 11 tại HòaBình để thành lập xí nghiệp xây lắp điện nước Sông Đà 12-2. - Tháng 3/1998 thành lập xí nghiệp xây lắp 12-5 trên cơ sở nâng cấp trạm tiếpnhận vật tư Bút Sơn để đảm nhận nhiệm vụ thi công các công trình xây dựng nhà máyxi măng Bút Sơn và khu vực Hà Nam. - Tháng 7/1998 bàn giao xí nghiệp xây lắp Sông Đà 12-4 cho công ty xây dựngSông Đà 3. - Tháng 8/2000 tiếp nhận thêm xí nghiệp may Sông Đà. Cho đến nay công ty có 9 đơn vị là chi nhánh và xí nghiệp trực thuộc công ty ,với các ngành nghề sản xuất kinh doanh khác nhau: - Các đơn vị chuyên sản xuất công nghiệp. + Nhà máy xi măng Sông Đà + Xí nghiệp sản xuất bao bì + Xí nghiệp may Sông Đà - Các đơn vị có chức năng sản xuất kinh doanh tổng hợp nhiều ngành nghề nhưkinh doanh, xây lắp, vận tải, gia công sửa chửa cơ khí, kinh doanh VTTB, sản xuấtbao bì: + Chi nhánh Hòa Bình + Xí nghiệp Sông Đà 12-1 - Các đơn vị chuyên xây lắp + Xí nghiệp 12-2 + Xí nghiệp 12-5 - Các đơn vị chuyên vận tải kết hợp kinh doanh VTTB + Chi nhánh Hải Phòng + Chi nhánh Quảng Ninh * Các ngành nghề kinh doanh - Đối với công tác xây lắp: Từ chỗ chưa bao giờ nhận thầu xây lắp, đã xây dựngđội ngũ ngày càng lớn mạnh, mới đầu chỉ nhận thầu xây dựng những công trình nhỏđến nay đã phát triển nhận thầu nhiều công trình dân dụng, công trình giao thông,công trình đường dây và trạm biến áp ... có qui mô vừa có đòi hỏi chất lượng kỹ thuậtcao, tính chất thi công phức tạp và tham gia một số gói thầu của công trình như: + Xây dựng nhà máy xi măng Bút Sơnhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 37
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Trụ sở tổng công ty xây dựng Sông Đà + Khu chung cư 12 Việt Xô (Hà Nội) + Trụ sở giao dịch ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam tại Hà Nội + Trung tâm kỹ thuật báo Hoa học trò - Sản xuất công nghiệp: Đây là lĩnh vực mới đối với TCT nói chung và công tySông Đà 12 nói riêng nhưng qua 7 năm hoạt động đã thể hiện tinh thần quyết tâm caođưa nhà máy xi măng Sông Đà từ chỗ hoạt động 50% công suất lên hoạt động90-100% công suất thiết kế sản xuất bao bì vượt con số 1 triệu bao của lãnh đạo vàtập thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong toàn công ty . - Kinh doanh VTTB và XNK: Đây là ngành nghề truyền thống của công ty . Từkhi bước sang cơ chế thị trường công ty không còn là đơn vị duy nhất cung cấp VTTBcho các công trình xây dựng của TCT vì phải cạnh tranh theo cơ chế thị trường. Vớiđội ngũ cán bộ năng động và có kinh nghiệm trong những năm qua công ty đã khôngngừng phát triển mở rộng thị trường kinh doanh ra bên ngoài TCT; kết hợp công táckinh doanh VTTB với công tác vận tải. - Vận tải và sửa chữa, gia công cơ khí: Công tác vận tải từ chỗ chỉ vận tải VTTBcho các công trình nội bộ của tổng công ty là chính nay hầu hết các phương tiện đãvươn ra cạnh tranh với thị trường bên ngoài; đã kết hợp tốt kinh doanh vận tải vớikinh doanh VTTB đồng thời phục vụ kịp thời các công trình xây dựng của công ty vàcác đơn vị trong nội bộ Tổng công ty . - Về công tác đầu tư: Để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của đơn vịtrong những năm quốc công ty đã thực hiện tốt các dự án đầu tư: + Đầu tư xây dựng xí nghiệp sản xuất bao bì đợt đầu với công suất thiết bị 5triệu SP/năm giải quyết việc làm cho hơn 500 công nhân và luôn đảm bảo sản xuấtkinh doanh có hiệu quả. + Đầu tư xưởng sản xuất cột điện ly tâm công suất 2500 cột/năm, năm 2000 sảnxuất đạt trên 300 SP, giải quyết việc làm cho 50 công nhân, sản phẩm làm ra tiêu thụhết. + Đầu tư đóng mới đoàn xà lan 1000 tấn, tăng cường năng lực vận tải thuỷ,nâng cao được năng lực vận tải thuỷ, phương tiện được đầu tư khai thác với năng suấtcao. + Đầu tư xây dựng cảng công nghiệp tại chi nhánh Hải Phòng để thay thế cảngcũ đã bàn giao cho liên doanh Sông Đà - Jurong, đảm bảo năng lực xếp dỡ vậnchuyển hàng hoá và dịch vụ cho thuê kho tàng bến bãi và phục vụ cho xây dựng thuỷđiện Sơn La trong những năm tới. + Từ tháng 8/2000, công ty tiếp nhận xí nghiệp may Sông Đà. Đây là một dự ánđầu tư mang tính xã hội là chính để giải quyết hơn 600 việc làm cho con em CNVChttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 38
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comSông Đà tại khu vực Hòa Bình. Dự án này đã được Tổng công ty ưu đãi một số chếđộ nhưng trong những năm qua do trình độ tay nghề của công nhân, do thị trường mớimẻ và công tác quản lý chưa tốt nên cònn bị thua lỗ. Các dự án đầu tư của công ty năm qua đã nghiên cứu kỹ thị trường và đầu tưđúng hướng đúng thời điểm nên đã phát huy hiệu quả tốt. - Về công tác đào tạo: Đối với cán bộ: Trong những năm qua công ty đã lần lượt cử cán bộ lãnh đạo,cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ của công ty và các đơn vị đi học các lớp quảnlý về dự án đầu tư, dự án đấu thầu, các khoá quản lý kinh tế và ngoại ngữ, gửi cán bộđi đào tạo về chuyên ngành sản xuất công nghiệp để tăng cường lực lượng cán bộ kỹthuật cho NMXM Sông Đà. Đào tạo, nâng cao trình độ thuyền trưởng cho công tácvận tải thuỷ. - Đối với công nhân: đã đào tạo nghề mới cho CNVC + Công nhân sản xuất bao bì 516 người (gồm các nghề may, dệt ...) + Công nhân sản xuất cột điện ly tâm: 50 người + Công nhân may: 656 người + Công nhân sản xuất xi măng: 436 người - Kết quả đạt được: Nhờ chiến lược phát triển đúng đắn, mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanhhợp lý và đúng thời cơ giá trị sản lượng của công ty đã tăng trưởng ở mức cao, đạtmức bình quân 6,3%/năm - Giá trị sản lượng công nghiệp không ngừng tăng trưởng chiếm tỉ trọng 29-31%tổng giá trị sản xuất kinh doanh, khối lượng sản phẩm không ngừng tăng, từ chỗ đạtdưới 50% công suất thiết bị đến những năm qua đã nâng 95-100% công suất thiết kế: + Sản xuất xi măng đạt 80.000 tấn/năm + Sản xuất vỏ bao đạt 16 triệu SP/năm + Cột điện ly tâm đạt 2500-30000 cột/năm - Giá trị kinh doanh VTTB năm sau cao hơn năm trước và chiếm tỷ trọng từ45-47% trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh, chất lượng sản phẩm ngày càng đượcnâng cao từng bước giảm giá thành, đảm bảo sức cạnh tranh với các sản phẩm cùngloại trên thị trường. - Công tác sửa chữa và gia công cơ khí đã không ngừng nâng cao tay nghề chocông nhân và chất lượng sản phẩm làm ra, đảm nhận thi công và gia công lắp rápnhiều công trình công nghiệp quan trọng như nhà xưởng liên doanh Sông Đà - Jurong;http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 39
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comxưởng sửa chữa cơ khí, xưởng xe máy mỏ xi măng Bút Sơn xưởng sản xuất xi măngvà bỏ bao bì XM Hải Phòng, đóng mới đoàn xà lan nổi 1000 tấn... đạt chất lượng cao. 2. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng đến quá trìnhxây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà12. 2.1. Nhiệm vụ sản xuất và đặc điểm sản phẩm của Công ty Xây lắp - Vật tư -Vận tải Sông Đà 12. Công ty hoạt động theo giấy phép kinh doanh số: 109967, ngày 16/1/1996 củaUỷ ban Kế hoạch thành phố Hà Nội với các nhiệm vụ như sau: a. Về kinh doanh vật tư thiết bị - xuất nhập khẩu: Công ty có đội ngũ các bộ kỹ thuật nghiệp vụ giầu kinh nghiệm đảm bảo cungứng vật tư thiết bị và phụ tùng của các loại xe máy xây dựng. Công ty cóa nhiều uy tínđối với khách hàng, luôn cung cấp kịp thời chất lượng giá cả phù hợp cho mọi kháchhàng. Từ khi thành lập cho đến nay Công ty đã cung cấp và vận tải hàng ngàn tấn vậttư, thiết bị cho các công trình xây dựng trọng điểm như: Công trình xây dựng thuỷđiện Hoà Bình, Thuỷ điện Yaly, Thuỷ điện Sông Hinh, Nhà máy xi măng Bút Sơn,Công ty đầu tư phát triển đóng tàu Hải Phòng… và nhiều các công trình xây dựngcông nghiệp khác. b. Về xây dựng: Công ty đã và đangh tham gia xây dựng nhiều Công trình trọng điểm của nhànước như: Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình, Nhà máy thủy điện Vĩnh Sơn, Nhà máy thuỷđiện Yaly, Nhà máy xi măng Sông Đà - Hoà Bình, Nhà máy xi măng Yaly, Nhà máyxi măng Sơn La, Nhà máy xi măng Bút Sơn, đang xây dựng Nhà máy xi măng HảiPhòng mới, Nha máy đường Hoà Bình, Nhà máy đường Sơn La, đường dây và trạmbiến áp 500 KV và nhiều công trình cấp thoát nước, giao thông bưu điện, côngnghiệp va vận dụng khác. c. Về vận tải: Công ty có lực lượng vận tải đường thuỷ đường bộ lớn và có đội ngũ cán bộquản lý, kỹ thuật, công nhân lành nghề với nhiều năm kinh nghiệm trong công tác tiếpnhận vận chuyển vật tư thiết bị. Đặc biệt là vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng.Công ty đã vận chuyển an toàn vật tư thiết bị toàn bộ cho nhà máy thủy điện HoàBình, thuỷ điện Vĩnh Sơn, thuỷ điện Yaly, thiết bị nhà máy xi măng Bút Sơn, thiết bịNhà máy đường Sơn La, thiết bị Nhà máy đường Hoà Bình. Gần đây là thiết bị dâychuyển II - Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, đểu được tiếp nhận vận chuyển an toàntuyệt đối. d. Về sửa chữa và gia công cơ khí. Công ty gia công và lắp đặt nhiều công trình như: Gia công hàng rào, cổng lancan, tấm trang trí công trình Nhà điều hành thuỷ điện Hoà Bình, Viện Xã hội họchttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 40
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Campuchia, Trung tâm điều hành Tổng Công ty tại Hà Nội, Cơ sở 2 tại Hà Đông và gia công lắp đặt nhà công nghiệp cho liên doanh Sông Đà - Jurông tại Hải Phòng. Công ty sửa chữa cải tạo nhiều phương tiện vận tải thuỷ, bộ và gia công đóng mới các loại tàu đẩy 130 - 190 CV & sà lan 200 - 250 tấn, gia công chế tạo các loại cấu kiện thép phục vụ cho xây dựng như: Cốp pha thép các loại giàn giáo xây dựng, các phụ tùng, phụ kiện kim loại khác cho xây dựng. e. Về sản xuất công nghiệp: Công ty có nhà máy xi măng lò đứng Sông Đà - Hoà bình với công suất 82.000 tấn/năm, sản phẩm của Nhà máy là các loại xi măng PC 30 và PC 40, xí nghiệp sản xuất bao bì tại Ba La - Hà Đông với công suất 20 triệu v/năm, Xưởng sản xuất Cột điện bê tông ly tâm tại Hoà Bình với công suất 2.500 cột các loại/năm. Sản phẩm công nghiệp của Công ty có nhiều uy tín trên thị trường: Xi măng đã được hộp chuẩn hoá theo tiêu chuẩn Việt Nam. Năm 1996, 1997 đã đoạt giải bạc về chất lượng của Bộ Khoa hcọ Công nghệ & Môi trường. Đối với bao bì được nhiều khách hàng như Nhà máy Xi măng Hoàng Thạch, Nhà máy xi măng Bỉm Sơn, Nhà máy xi măng Sài Sơn, Nhà máy xi măng Long Thọ. Nhà máy xi măng Hoà Khương, Nhà máy xi măng Quốc Phòng X18, Nhà máy xi măng Bút Sơn, đặt hàng tiêu thụ. Qua phân tích nhiệm vụ sản xuất của Công ty Xấy lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 ta thấy đặc điểm sản phẩm của nó đốc công sản phẩm trong lĩnh vực xây dựng và Giám là những ty được đa dạng hoá rất cao. Do đó, mà thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 cũng rất đa dạng ở khắp mọi miền Đất nước. 2.2. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12. Loại hình sản xuất của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là loại hình sản xuấtgiám đốc bao gồm cả sản xuấtPhó giám đốc sản xuất đơn chiếc. Chính vì Phó phức tạp đồng bộ và Phó giám đốc kinh tế kỹ thuật xây Kỹ thuật cơ vậy nó đã ảnh hưởng tới nguyên tắc tổ chức bộ máy của Công ty. Kế hoạch lắp giới Dưới đây là sơ đồ 9 tổ chức của Công ty: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY. PhòngPhòng kinh Phòng Phòng Phòng Phòng Phòngtài doanh tổ chức kinh tế vật tư kỹ thuật quản lýchính xuất hành kế tiêu thụ xây lắp cơ giớiKế toán nhập chính hoạch khẩu Xí XN XN Nhà Xí nghiệp xây lắp xây lắpChi Chi Chi máy nghiệp xây lắp điện vật tưnhánh nhánh nhánh email: luanvan84@gmail.com http://luanvan.forumvi.com xi sản vật tư nước vận 41 tảiHoà Quảng Hải măng xuất vận tải Sông SôngBình Ninh Phòng Sông bao bì Sông Đà Đà Đà Đà 12 -1 12-2 12-5
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Nhìn vào sơ đồ tổ chức của công ty ta thấy nó được tổ chức theo cơ cấu trựctuyến chức năng. Các phòng tư vấn hỗ trợ cho các phó giám đốc, các phó giám đốcvật tư cho giám đốc. Giám đỗc là người điều hành toàn bộ Công ty và là người quyếtđịnh chỉ đạo các chi nhánh, xí nghiệp và các nhà máy. Phó giám đốc kinh tế kế hoạch giúp giám đốc trong các vấn đề: Kế hoạch, vật tư,tài chính kế toán, marketing, tổ chức hành chính. Phó giám đốc kỹ thuật xây lắp và kỹthuật cơ giới giúp giám đốc những vấn đề về kỹ thuật trong cây lắp và cơ giới. Các phòng ban chức năng như phòng tài chính kế toán, phòng vật tư, phòng kinhdoanh xuất nhập khẩu, phòng tổ chức hành chính, phòng kinh tế kế hoạch, phòng kỹthuật xây lắp, phòng kỹ thuật cơ giới giúp các phó giám đốc theo các chức năngchuyên môn của mình. Ví dụ như phòng kế hoạch làm chức năng lập các kế hoạchsản xuất, kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch về nguồn vốn, kế hoạch máymóc thiết bị, kế hoạch nhân lực và lập các báo cáo chi tiết và tổng hợp của Cong ty. Công ty có ba chi nhánh là chi nhánh Hoà bình, chi nhánh Quảng Ninh và chinhánh Hải Phòng, có hai nhà máy là nhà máy sản xuất xi măng và nhà máy sản xuấtbao bì, có ba xí nghiệp là xí nghiệp Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 - 1, xínghiệp xây lắp điện nước Sông Đà 12 -2 xí nghiệp Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà13 - 5. Các chi nhánh, xí nghiệp, nhà máy là các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộcCông ty, có tư cách pháp nhân độc lập hạn chế, thực hiện chế độ hạch toán kế toán,xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh riêng theo từng đơn vị theo phân cấpquản lý của Công ty.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 42
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Về tổ chức bộ máy kế toán: theo hình thức phân tán. Các đơn vị cơ tổ chức bộmáy kế toán, hệ thống sổ sách và báo cáo kế toán riêng. Công ty tập hợp báo cáo củacác đơn vị thàn báo cáo chung toàn Công ty. Giám đốc các đơn vị trực thuộc được chủ động việc điều hành sản xuất kinhdoanh của đơn vị theo nguyên tắc lấy thu bù chi và có lãi. Giám đốc các đơn vị trựcthuộc phải chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Tổng công ty về kết quảSXKD của đơn vị mình. 2.3. Đặc điểm về lao động. 2.4. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Đây là một thế mạnh lớn nhất của Công ty Xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà12, nó tạo ra ưu thế rất lớn để Công ty thắng thầu trước các đối thủ cạnh tranh. Biểu 2dưới đây cho thấy tình hình về máy móc thiết bị của Công ty:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 43
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com BIỂU 2: NĂNG LỰC THIẾT BỊ CÔNG TY XÂY LẮP - VẬT TƯ - VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12Số Tên loại tài sản Ký mã Động cơ Thông Nước sản Số lượngTT cố định hiệu số kỹ xuất Công Ký hiệu thuật suấtI Phương tiện vận tải bộ1 Ôtô Zin sơ mi 103B1 125CV Ipha W50 7T Liên Xô 42 Ôtô Zin sơ mi 130B1 150CV Zin 130 7T Liên Xô 13 Ôtô Zin sơ mi 130B1 7T Liên Xô 14 Ôtô Maz sơ mi 5429 180CV IAM236 10T Liên Xô 105 Ôtô Maz sơ mi 504 180CV IAMZ236 10T Liên Xô 56 Ôtô Maz sơ mi 504 240CV IAMZ238 10T Liên Xô 17 Ôtô Maz sơ mi 5429 210CV IAMZ236 7T Liên Xô 18 Ôtô Kamaz sơ 5410 150CV KAMAZ7 18T Liên Xô 4 mi 09 Ô tô Zin ben 555 180CV ZIN130 4,5T Liên Xô 310 Ô tô Maz ben 5551 180CV IAMZ226 8T Liên Xô 611 Ô tô Maz ben 5429 180CV IAMZ236 7T Liên Xô 912 Ô tô Maz ben 5429 180CV IAMZ236 10T Liên Xô 113 Ôtô Kamaz ben 5511 210CV KAMAZ7 10T Liên Xô 10 4014 ô tô Kpaz ben 256 240CV JAMZ233 12T Liên Xô 315 Ô tô Zin bệ 130 125CV IphaW50 5T Liên Xô 1316 Ô tô Zin bệ 130 150CV ZIN130 5T Liên Xô 317 Ô tô Zin bệ 130 80CV Sông công 5T Liên Xô 118 Ô tô Maz bệ 1305429 180CV IAMZ236 10T Liên Xô 119 Ô tô Kamaz bệ 54212 210CV KAMAZ7 10T Liên Xô 1 4020 Ô tô Kpaz bệ 257 240CV IAMZ283 10T Liên Xô 1021 ô tô I pha bệ W50 125CV W50 5T Liên Xô 122 Ô tô gát bệ GAT53 115CV GAT53 4,5T Liên Xô 123 ô tô Kpaz tắc 258 240CV IAMZ238 18T Liên Xô 3 foóchttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 44
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com24 ô tô Zin téc xi 130B1 125CV Ipha 7T Liên Xô 2 măng25 ô tô Zin téc xi 130B1 150CV ZIN130 7T Liên Xô 10 măng26 ô tô Maz xi 5429 180CV IAMZ236 10T Liên Xô 27 măng27 ô tô Zin téc 130 150CV ZIN30 6000LÍ Liên Xô 10 xăng dầu T28 ô tô Gat téc GAT53 115CV GAT53 4500LÍ Liên Xô 1 xăng dầu T29 Ô tô Zin trộn bê 150CV ZIN130 Liên Xô 1 tông Tổng số 144II Phương tiện vận tải thuỷ1 Tàu kéo sông 150CV 3D6 Việt Nam 22 Tàu kéo sông 135CV 6L160 Việt Nam 153 Tàu kéo sông 180CV 4NVĐ36 Việt Nam 14 Mik tự hành 135CV 6LI60 Việt Nam 15 Tàu kéo sông Việt Nam 16 Xuồng von ga Việt Nam 17 Xuồng cao tốc 110CV Việt Nam 28 Tàu khách 2x140C Yamaha Việt Nam 1 V9 Sà lan boong nổi 100T Việt Nam 610 Sà lan boong nổi 200T Việt Nam 811 Sà lan boong nổi 250T Việt Nam 33 Tổng số 71III Phương tiện xếp dỡ1 Cần trục ôtô KC3562 180CV IAMZ236 10T Liên Xô 22 Cần trục ôtô KC4561 240CV IAMZ238 16T Liên Xô 13 Cần trụ tháp KBGS45 60KW 25T Liên Xô 2 04 Cần trụ tháp KB100 8T Liên Xô 15 Cần trụ cảng KPP10 90KW 10T Liên Xô 1http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 45
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com6 Cần trụ cảng KPP5 5T Liên Xô 17 Cần trục dàn KKC10 10T Liên Xô 18 Cần trục dàn KK20-32 20T Liên Xô 19 Cần trục tự hành KC5363 180CV 25T 2 A10 Cần trục tự hành KC5363 180CV IAMZ236 40T 1 B11 Cần trục tự hành DEC251 IAMZ236 25T 1 Tổng số 14 Tổng cộng 2292.5. Tài chính: BIỂU ĐỒ TÀI CHÍNH 350000 300000 250000 L î i nhu Ën 200000 T æ d oanh thu ng 150000 100000 T æ Gi ¸ trÞ ng 50000 SL SX K D 0 1995 1996 1997 1998 BIỂU SỐ 1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU SẢN XUẤT KINH DOANH TỪ NĂM 1996 - 2000http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 46
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com II- PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TY XÂY LẮP- VẬT TƯ - VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12 Công ty xây lắp - Vật tư - Vận tải Sông Đà 12 là một đơn vị thành viên thuộctổng công ty xây dựng Sông Đà. Là một doanh nghiệp nhà nước cho nên sự ảnhhưởng của thời kỳ bao cấp đến công ty còn rất lớn, do vậy hiện nay trong công typhạm trù "kế hoạch" còn đang sử dụng một cách phổ biến, mặc dù xét về thực chất vànội dung của chúng lại như phạm trù "chiến lược". Hiện nay, ở công ty có hai loại kếhoạch: kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch dài hạn. Kế hoạch dài hạn thường được xâydựng trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm, kế hoạch ngắn hạn được xây dựng trongvòng 1 năm. Qua phạm vi bài viết, em chỉ tìm hiểu về xây dựng kế hoạch dài hạn, cònkế hoạch ngắn hạn được xem như là kế hoạch điều chỉnh dài hạn trong từng năm. Quá trình xây dựng kế hoạch của công ty Sơ đồ 1: Xác Phân Đề ra định tích các giải mục tiêu MTKD pháp 1. Xác định mục tiêu Các mục tiêu của kế hoạch dài hạn công ty xác định dựa trên các căn cứ: - Căn cứ vào phân đoạn kế hoạch của công ty trước đây trong cơ chế tập trungquan hệ bao cấp, công ty chỉ có một lĩnh vực hoạt động của mình là lĩnh vực xây lắp.Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường công ty chuyển sang hoạt động ở nhiều lĩnh vựckhác nhau, đó là: lĩnh vực xây lắp, lĩnh vực sản xuất công nghiệp lĩnh vực vận tải, lĩnhvực kinh doanh XNK vận tư, thiết bị. Hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau như vậycho nên công ty cũng xác định cho mình các phân đoạn kế hoạch, chỉ ra các nhân tốcốt yếu thành công của từng phân đoạn kế hoạch, chỉ ra các chỗ cần tập trung. - Dựa trên kết quả của tình hình thực hiện kế hoạch ở giai đoạn trước. Chẳnghạn như để đề ra mục tiêu cho kế hoạch kinh doanh giai đoạn 97-200 công ty đã căncứ vào tình hình thực hiện kế hoạch giai đoạn 94-97. Việc phân tích này được tiếnhành theo các bước: + So sánh mục tiêu đề ra với kết quả đạt được xem đạt bao nhiêu phần trăm vềtổng giá trị sản lượng hàng hoá. Năm 1997, xét về tổng giá trị sản lượng hàng hoá đạt102% so với năm 1994, trong khi mục tiêu đề ra là đạt 110% so với năm 1994.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 47
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Trên cơ sở so sánh như vậy sẽ chỉ ra hoàn thành hay không hoàn thành mụctiêu, từ đó đi tìm những nguyên nhân. Năm 1997, theo mục tiêu công ty đề ra thì côngty đã không hoàn thành kế hoạch là do: hiệu quả sử dụng vốn đầu tư thấp, khả năngtiếp thị đấu thàu khu do bị thua trong nhiều công trình đấu thầu, thị trường xi măng córất nhiều biến động ngoài dự kiến, khủng hoảng tài chính ở các nước Đông Nam A. + Trên cơ sở nguyên nhân như vậy, công ty sẽ tìm ra những giải pháp để khắcphục như tổ chức sản xuất, công tác tiền lương; kỹ thuật phong trào thi đua, đẩy mạnhkhả năng tiếp thị đấu thầu... - Căn cứ vào kế hoạch do Tổng công ty giao xuống, các mục tiêu mà Tổng côngty giao xuống bao gồm: + Giá trị tổng sản lượng và giá trị xây lắp + Khối lượng chủ yếu tính bằng hiện vật + Công trình hoàn thành bàn giao + Lợi nhuận thực hiện + Thu nộp ngân sách - Cuối cùng, căn cứ vào năng lực sản xuất của công ty . Ơ đây, công ty cũngphân tích và chỉ ra điểm mạnh và điểm yếu của mình trên các mặt: tài chính, nhân sự,tổ chức... 2- Phân tích môi trường kinh doanh: Trên thực tế, ở công ty Sông Đà 12 không có văn bản cụ thể về phân tích môitrường kinh doanh. Song trong quá trình soạn thảo kế hoạch vô hình chung các yếu tốphân tích môi trường kinh doanh đã nằm ở các văn bản khác nhau. Thông thường ởcông ty thường phân tích các yếu tố sau về môi trường kinh doanh: - Môi trường nền kinh tế + Công ty đã tham khảo các chỉ tiêu kinh tế chung của nhà nước như: - GDP hàng năm - Sản xuất công nghiệp / sản xuất nông nghiệp - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội - Xuất khẩu - Dân số + Công ty cũng nhận thức được xu hướng thay đổi cơ cấu kinh tế của đất nước. - Có sự thay đổi lớn về cơ cấu ngành nghề trong tỷ lệ dân cư. Tỷ lệ dân cư thamgia vào các hoạt động công nghiệp và thương mại tăng lên, tỷ lệ dân cư vào sản xuấtnông nghiệp giảm đi. Nhu cầu về đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng từ đó tăng lên.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 48
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Quá trình đô thị hoá diễn ra ngày càng mạnh đòi hỏi phải nâng cấp cơ sở hạtầng. - Sự ra đời của hàng loạt khu chế xuất, khu công nghiệp, dịch vụ du lịch. - Công ty cũng tập trung sự quan tâm tới các yếu tố chính trị , luật pháp như xuhướng xây dựng các tập đoàn mạnh trong nước, sự ra đời của các luật mới như: luậtthuế thu nhập doanh nghiệp, luật thuế giá trị gia tăng... - Môi trường ngành: Trong môi trường ngành kinh tế công ty hầu như khôngphân tích đến yếu tố được công ty quan tâm nhất chính là phân tích nội bộ công ty: - Trong nội bộ công ty , đã tiến hành 2 vấn đề sau: + Năng lực máy móc thiết bị, công ty đã có trang thiết bị máy móc hiện đại,phương tiện xe máy thi công có thể bảo đảm xây dựng những công trình lớn, kỹ thuật phức tạp. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên Gồm có 2666 người, trong đó có 42 cán bộ lãnh đạo quản lý, 309 cán bộ KHKT,công nhân kỹ thuật là 2315 người trong đó: thợ bậc 1 là 347 người, thợ bậc 2: 528người, bậc 3: 736 người bậc 4: 583 người, bậc 5: là 117 người, trên bậc 5 là 4 người.Cán bộ công nhân viên có 172 người có trình độ đại học, chiếm 6,5% tổng sốCBCNV của công ty . BIỂU SỐ 2 (TRANG BÊN)http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 49
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Doanh thu Chỉ tiêu này trước đây công ty thường tính dựa trên tốc độ tăng trưởng dự kiếndo Tổng công ty đưa xuống doanh thu năm KH = doanh thu năm báo cáo x tốc độtăng trưởng dự kiến. VD: Năm 2000 tốc độ tăng trưởng dự kiến là 30% (130%) DT 2000 = DT 1999 x 130% = 218.178 x 130% = 289 935 Cách làm này sai lầm ở chỗ nếu dự báo tốc độ tăng trưởng của Tổng công ty saithì chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ cũng sẽ bị sai và chưa tính đến khả năng thực tế củacông ty cũng như nhu càu của thị trường. Hiện nay, căn cứ chính để công ty xây dựng chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ là cáchợp đồng đã ký kết trong năm báo cáo và sẽ được thực hiện và hoàn thành trong nămkế hoạch, tình hình nhu cầu thị trường, khả năng của công ty và kế hoạch giá trị sảnxuất công nghiệp. + Thuế giá trị gia tăng: thuế suất 5% VAT = (Tổng doanh thu - các chi phí tạm tính 1 x 5% trong đó các chi phí tạmtính được ước lượng căn cứ vào số liệu của năm trước. VD: VAT 2001 = (380.000-50.000) x 5% = 16500 (triệu đồng) + Thuế thu sử dụng vốn nhà nước Thuế vốn = vốn ngân sách x thuế suất Thuế suất là 18% - 19% Thuế vốn = 13136 x 18% = 730 (triệu đồng) - Lợi nhuận: Chỉ tiêu này được tính Lợi nhuận: Doanh thu - giá thành toàn bộ - Thuế thu nhập doanh nghiệp: Thuế đóng = lợi nhuận x thuế suất Thuế suất thường là 3% = 4% Thuế TNDN 2001 = 1200 x 3% = 324 (triệu đồng)http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 50
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com BIỀU SỐ 3Danh mục ĐVT Năm 1996 1997 1998 1999 2000 1 2 3 4 5 6Tổng số doanh nghiệp Đơn vị 10Số DNSXKD 10Số DN lãi 8Số DN hoà vốnSố DN lỗ 2Vốn kinh doanh 33529 33548 56556 48918 100.372Vốn ngân sách 106đ 26.570 26.372 23.207 20.324 16.736Vốn tự bổ sung " 4.876 4.410 5.911 4918 5.821Vốn vay " 2083 2766 27438 23.676 77815Kết quả kinh doanhDoanh thu " 186.835 225.645 270.131 218.178 289.935Lợi nhuận trước TAX " 89 436 523 870 1065Tổng mức nộp NS " 3.513 3.202 3.808 6.978 15.170Thuế VAT " 1829 2664 3389 6027 13.814Thuế thu nhập DN " 300Thuế XNK " 692 211 27 299 60Thu sử dụng vốn " 992 327 392 652 765Tổng nợ phải thu 11725 28.456 42.450 59.742 70.841Trong đó: Nợ khó đòi " 56 350 112 1.075Giá trị TSCĐTheo nguyên giá " 93.676 96.641 106.863 106.222 115.829313/12GTTSCĐ hao mòn " 39.001 51.017 60.630 65.655 90.782Giá trị còn lại " 54.675 45.624 46.233 40.567 25.047 Kế hoạch SXKD: đây là kế hoạch hết sức quan trọng kế hoạch này bao gồm cácchỉ tiêu - Giá trị sản xuất công nghiệp: chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp được công tyxây dựng thông qua các hợp đồng đã được ký kết hoặc có thể được ký kết trong nămbáo cáo và sẽ được thực hiện trong năm kế hoạch và cộng một phần dự báo nhu cầuhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 51
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtrong năm tới do công ty tự tìm hiểu thị trường. Sau đó đưa vào bảng giá trị sản xuấtkinh doanh (như mẫu dưới đây) rồi tổng hợp lại đưa vào kế hoạch chung của công ty . Ngoài giá trị sản xuất công nghiệp, trong giá trị sản xuất kinh doanh của công tycòn có giá trị xây lắp, giá trị sản xuất khác và giá trị kinh doanh VTTB. Các chỉ tiêunày được đưa vào kế hoạch khi công ty có hợp đồng ký kết và sẽ được thực hiện trongnăm kế hoạch hoặc sẽ được đưa vào kế hoạch điều chỉnh nếu trong 10 tháng đầu nămkế hoạch có phát sinh. CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH SXKD BIỂU SỐ 4(TRANG BÊN)http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 52
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Khách hàng như: khả năng ép giá, khả năng chiếm dụng vốn. Đồng thời công tycũng xác định cho mình được các đối thủ cạnh tranh như: công ty xây dựng Hà Nội,Bạch Đằng, Lùng Lô và một số nhà cung cấp xi măng lò đứng ở Ninh Bình, NamĐịnh. 3- Các giải pháp thực hiện mục tiêu: - Bố trí địa bàn hoạt động và biện pháp đầu tư phát triển mở rộng sản xuất - Nghiên cứu công nghệ dây chuyền xi măng lò đứng, đặc biệt là công nghệ lònung để đảm bảo được công suất thiết kế - Nghiên cứu tìm nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng Clinke chưa ổn định,kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu để đảm bảo chất lượng xi măng. - Nghiên cứu và giữ vững thị trường các sản phẩm công nghiệp. - Xây dựng kế hoạch sửa chữa lớn. - Tăng cường tìm kiếm các công trình xây lắp - Nghiên cứu biện pháp vận tải vật tư thiết bị cho thuỷ điện Sơn La và khai tháccát cho thuỷ điện Sơn La, - Tăng cường công tác tiếp thị để tiêu thụ xi măng - Nâng cao năng lực cảng và kho tại chi nhánh Hải Phòng để phục vụ kinhdoanh và cho thuỷ điện Sơn La. - Đầu tư mở rộng phân xưởng sản xuất vỏ bao bì tại Hòa Bình và Hà Tây. * Biện pháp tổ chức - Kiện toàn các đơn vị thuộc chức năng xây lắp: Xí nghiệp Sông Đà 12-1, xí nghiệp Sông Đà 12-2. Xí nghiệp Sông Đà 12-5 vàchi nhánh Hòa Bình để có đủ năng lực về trang Hòa Bình, phương tiện máy móc,công nhân, cán bộ ... thật đồng bộ đủ đảm nhận thi công các công trình qui mô vừa vàtham gia vào các công trình qui mô lớn. - Đối với công trình qui mô nhỏ giao cho các đơn vị thực hiện, công ty kiểm tra,đối với công trình qui mô vừa và lớn công ty trực tiếp chỉ đạo. - Kiện toàn tổ chức cơ quan công ty: bổ sung thêm những cán bộ quản lý, cán bộKHKT có năng lực đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. - Biện pháp về lao động: để đạt được các mục tiêu trong thời gian sắp tới, độingũ lao động hiện nay là chưa đủ cầu được bổ sung, đào tạo lại nâng cao tay nghề. - Biện pháp tài chính: chủ động xây dựng kế hoạch vốn đảm bảo đủ và kịp thờicho sống kinh doanh.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 53
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com . Tập trung thi công hoàn thành dứt điểm công việc để thu hồi vốn, công nợnhanh nhằm tăng vòng quay hoạt động vốn. - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cùng với lập kế hoạch chi phí sản xuất, đặcbiệt là chi phí quản lý doanh nghiệp và chỉ tiêu tiết kiệm cho các đơn vị. - Tính toán hạn mức vốn lưu động của công ty và giao hạn mức vốn lưu độngcho các đơn vị trực thuộc quản lý, sử dụng vốn tiết kiệm có hiệu quả. III- ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CỦA CÔNG TYXÂY LẮP - VẬT TƯ - VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12. Qua phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch ở công ty Sông Đà 12, chúng tathấy có một số ưu điểm nổi bật: - Xác định được căn cứ xây dựng kế hoạch (chiến lược) đã xây dựng cho mìnhmột số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh. - Quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chínhtrị , luật pháp, khách hàng và nội bộ công ty . - Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các côngtrình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện phápđể giành và giữ vững thị trường. - Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của công ty thông qua đổi mới cơ sởvật chất. - Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới công nghệ. - Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật. - Đưa ra một số giải pháp như đấu thầu, tài chính tổ chức của công ty . - Quan tâm tới tăng năng suất lao động nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc chocông nhân . - Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng cho công ty . Cụ thể. 1. Nhà máy xi măng Sông Đà - Tân Hoà - Hòa Bình vào Quí I/2002 đạt chấtlượng ISO 9000 với sản phẩm xi măng PCB 30 2. Xí nghiệp May Sông Đà - Yên Nghĩa - Hoài Đức - Hà Tây - vào quí I/2003đạt tiêu chuẩn ISO 9000 với sản phẩm may xuất khẩu. * Những tồn tại. Bên cạnh những kết quả đã đạt được như trên hiện nay trong quá trình xây dựngkế hoạch kinh doanh của mình công ty còn có những tồn tại sau: - Các phản ứng của công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở phươngpháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa trên kinh nghiệm hay trực giác của người lãnhđạo.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 54
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Sơ đồ 6 →→ → → Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của công ty trong quá trình xây dựng kếhoạch kinh doanh. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của công ty chưa được chútrọng đúng mức và do đó đã đạt hiệu quả không cao. Nguyên nhân là do công ty chưaxác định không cao. Nguyên nhân là do công ty chưa xác định cho mình một phươngpháp khoa học trong đấu thầu, kết quả là công ty chỉ trúng thầu các công trình vừa vànhỏ. Hơn nữa, do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độcông trình bị ngưng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. - Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chúngchưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty . Mục tiêutăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếucủa công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo nâng cao đờisống cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà công ty đề rachưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉmang tính định hướng chưa sát với thực tế. - Chưa đề cập hết các yếu tố khi phân tích môi trường vĩ mô như: các yếu tốcông nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ lãi suất chưa được đềcập đến, công ty chỉ mới đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủcạnh tranh trực tiếp các nhà cung cấp của công ty , các đối thủ tiềm ẩn chưa hề đượcđề cập tới. Môi trường nội bộ doanh nghiệp không được phân tích một cách đầy đủ.Công ty chưa phân tích khả năng tài chính khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh củamình để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình. - Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT ... trong phân tích môi trường đểthấy được các cơ hội nguy cơ đe doạ hoạt động trong tương lai. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn nhân lực, công nghệ một cáchtối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể. - Khi xây dựng kế hoạch chưa đưa ra các phương án dự phòng trong các tìnhhuống theo biến động của môi trường kinh doanh. - Việc tổ chức thu thập thông tin từ môi trường kinh doanh còn nhiều hạn chế,đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sảnxuất kinh doanh ở công ty Sông Đà 12 nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinhdoanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là hình thành một cách tự phát, cáckế hoạch được xây dựng một cách chắp nối, lắp ghép và thực hiện một cách máy móc.Do đó, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêucầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 55
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 3. Nguyên nhân: 3.1- Xét về khách quan. Mặc dù nước ta đã chuyển sang nền kk1 thị trường được hơn 10 năm nhưngnhững lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới được du nhập vào nước ta trong thờigian gần đây do những nguyên nhân sau: - Đảng và Nhà nước trong những năm gần đây tuy đã có quan tâmmm đến việcxây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các tổng công ty cũng như công tynhưng do mới tiếp cận với phạm trù chiến lược nên còn nhiều khó khăn ban đầu trongviệc thúc đẩy sự du nhập của chiến lược kinh doanh. - Sau chiến tranh, nền kinh tế nước ta +trải qua hơn 10 năm dưới cơ chế quanliêu, bao cấp. Do vậy, các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý còn mang nặng tư tưởng,chịu ảnh hưởng của cơ chế cũ cho nên họ có phần bảo thủ chưa chịu tiếp nhận cáimới. - Các thông tin về chiến lược kinh doanh chưa được phổ biến về các doanhnghiệp. Hiện nay, ở các sách báo tạp chí chuyên ngành chưa đề cập nhiều đến vấn đềnày mà chủ yếu là sách của nước ngoài. - Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở các việc kinh tế, các trường đạihọc chưa được quan tâm đáng kể. Nghiên cứu ứng dụng vào các ngành kinh tế - kỹthuật khác nhau chưa được triểu khai và đặc biệt trong ngành xây dựng chưa được đềcạp đến. 3.2. Về chủ quan - Cán bộ lãnh đạo công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu tậptrung vào kế hoạch ngắn hạn. - Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược củacông ty chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, họ hiểu một cách mơ hồ không rõ ràng. Có thể nói, cả về chủ quan lẫn khách qua, thì quá trình xây dựng chiến lược kinhdoanh ở công ty Sông Đà 12 còn gặp nhiều khó khăn. Trước mắt ban lãnh đạo công tycầu nhìn nhận việc xây dựng chiến lược trong dài hạn một cách nghiêm túc và khoahọc, để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty .http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 56
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com PHẦN 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QÚA TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY SÔNG ĐÀ 12 I- XÁC ĐỊNH HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHO CÔNG TY XÂY LẮP - VẬT TƯ - VẬNTẢI SÔNG ĐÀ 12. Ở phần II, chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty sông Đà12 là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là thi công cáccông trình xây dựng và sản phẩm phụ là sản xuất phụ liệu xây dựng, vận tải gia côngcơ khí thông qua sử dụng kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và nhâncông rẻ. ở đây, ta sẽ xác đụng hệ thống mục tiêu của công ty theo các mục tiêu dàihạn và ngắn hạn. 1. Mục tiêu dài hạn (từ nay --> 2005) - Đẩy mạnh tăng trưởng các sản phẩm của công ty, đặc biệt là sản phẩm xây lắpnhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. - Sản xuất công nghiệp: chiếm tỷ trọng 26-69% tổng giá trị sản xuất kinh doanh(SXKD). Căn cứ vào tình hình sản xuất công nghiệp của công ty trong những nămqua đã đảm bảo phát triển vững chắc, mức tăng trưởng từ 6-44% (sản lượng năm1996 là 26 tỉ, năm 2000 là 115 tỉ) - lấy sản xuất công nghiệp là ngành nghề chính làmũi nhọn của SXKD công ty trong định hướng 2001-2005. Công ty sẽ tiến hành đầutư mở rộng, nâng cao năng lực sản xuát các sản phẩm hiện có đồng thời thực hiệnđầu tư một số dự án mới. - Kinh doanh vật tư thiết bị và xuất nhập khẩu xác định VTTB là ngành nghềtruyền thống của công ty. Công ty cố gắng phát huy tiềm năng, kinh nghiệm để đảmbảo phát triển ngành nghề này. Kinh doanh VTTB phục vụ công trình của công ty vàthị trường bên ngoài. - Kinh doanh vận tải: Không ngừng tìm kiếm bạn hàng trong và ngoài nước. - Xây lắp: Chiếm tỷ trọng 7 - 13% tổng giá trị SXKD. Thực hiện mục tiêu mởrộng và phát triển thị trường. Tập trung vào một số thành phố lớn, khu công nghiệp,khu chế xuất song cũng không bỏ qua thị trường nhỏ, truyền thống. Đảm bảo thắngthầu thủy điện Sơn La, cố gắng tham gia vào những công trình lớn tầm cỡ quốc giavà quốc tế để tạo danh tiếng và uy tín. - Nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên chức.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 57
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 2. Mục tiêu ngắn hạn (một năm) Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn củacông ty: + Lĩnh vực xây lắp: đảm bảo thắng thầu các công tình như: khu công nghệ caoXuân Mai - Hòa Lạc, khu công nghiệp Gia Lâm, khu dân cư Bắc - Nam cầu ThăngLong, khu công nghệp Hải Phòng và Quảng Ninh. Đầu tư thêm trang thiết bị, phươngtiện máy móc, đầu tư con người gồm cán bộ quản lí, cá bộ kỹ thuật và công nhânlành nghề. Tăng cường hoạt động tiếp thị đầu thầu. + Lĩnh vực sản xuất công nghiệp: - Sản xuất vỏ bao xi măng: Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất xi măng lòđứng để đảm bảo công suất 82.000 tấn/năm và tiêu thụ hết. - Đầu tư mở rộng phân xưởng sản xuất vỏ bao ở Hòa Bình và Hà Tây, tăngcường hoạt động marketing nhằm giới thiệu sản phẩm của công ty tăng cường chấtlượng vỏ bảo đảm tiêu thụ hết 15-18 triệu cái hàng năm từ nay đến 2001. - Sản xuất cột điện: đẩy mạnh việc tiêu thụ vào thị trường phía nam thông quacông tác tiếp thị và không ngừng nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã. - Lĩnh vực vận tải, đầu tư, mua mới một đoàn 1000T phương tiện gồm 1 tàuđẩy, 4 xà lan 250 tấn, 10 ô tô vận tải 12-15 tấn, 4 chiếc rơ moóc, 1 cần trục, 1 máyxúc 0,6m3. - Lĩnh vực gia công cơ khí: đóng mới, sửa chữa phương tiện vận tải thủy tiệnvùng lòng hồ Hòa Bình phục vụ thủy điện Sơn La, đầu tư thêm cán bộ kỹ thuật lànhnghề. + Lĩnh vực kinh doanh vật tư thiết bị và nhập khẩu: đào tạo cán bộ ngoạithương có nghiệp vụ khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn công ty cầnphải chú ý quan tâm đến những vấn đề sau nhằm làm cho hệ thống mục tiêu đúngđánư và khoa học hơn: + Mục tiêu phải linh hoạt, có thể thay đổi phù hợp với môi trường kinh doanh. + Đảm bảo tính khả thi, phù hợp với năng lực của công ty. + Giữa các mục tiêu phải nhất quán, thống nhất với nhau. + Mục tiêu phải hợp lý II/ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XÂY LẮP - VẬT TƯ- VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu, công ty cần phải đi vào phân tíchmôi trường kinh doanh nhằm đưa ra các mô hình chiến lược để đạt được các mục tiêuđề ra.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 58
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty: Môi trường kinh doanh bên ngoài công ty gồm môi trường vĩ mô và môi trườngngành kinh tế. Trước tiên, ta phân tích môi trường vĩ mô. 1.1. Môi trường vĩ mô + Môi trường kinh tế: - GDP hàng năm của nước ta đạt 7,5% --> 9% - Sản xuất công nghiệp tăng 14-15% - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 27% - Xu hướng biến đổi lãi suất ngân hàng, ảnh hưởng đến khả năng thanh toán củacông ty. - Sự biến đổi đột ngột của tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến hoạt động nhập khẩumáy móc thiết bị của công ty. - Xu hướng dân số ngày càng tăng. - Mức độ, tỷ lệ thất nghiệp cao, ảnh hưởng giá cả của lao động đầu vào. + Môi trường chính trị, luật pháp: - Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của công ty cũng nhưvốn nhận được từ ngân sách. - Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của nhà nước đã làmhình thành hàng loạt khu chế xuất, khu công nghiệp. - Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của các ngành sản xuất vật chất, văn hóaxã hội. - Các hiệp định được ký kết giữa nhà nước ta với các nước, các tổ chức quốc tếtrong việc xây dựng cơ sở hạ tầng. - Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế cũng như gia nhập vào các tổchức quốc tế của nước ta như: AFTA, APEC, WTO... ngày càng nhiều. - Nhiều qui chế, luật mới được ban hành và sửa đổi cho phù hợp với tình hìnhmới. + Môi trường văn hóa xã hội: - Do đời sống của người dân ngày một cao nên đòi hỏi những sản phẩm khôngnhững đẹp, tinh tế mà còn phai có chất lượng cao, giá cả phù hợp. + Môi trường tự nhiên: Yếu tố này ảnh hưởng đến khả năng khai thác, tiến độsử dụng máy móc thíet bị, tiến độ thi công của công trình.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 59
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Môi trường khoa học công nghệ: Trong điều kiện khoa học công nghệ nàynay, đòi hỏi công ty không ngừng tìm tòi, đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại. 1.2. Môi trường ngành kinh tế Trong môi trường ngành kinh tế cần phân tích những điểm sau: Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Công ty Khách hàng Đối thủ tiềm ẩn a. Đối thủ cạnh tranh - Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành + Số lượng đối thủ cạnh ranh rất lớn trong lĩnh vực xây lắp có các đối thủ:Vinaconex công ty xây dựng Hà Nội, công ty xây dựng Bạch Đằng, công ty xây dựngTrường Sơn, công ty xây dựng Lũng Lô, và cả các công ty trong nội bộ tổng công tyxây dựng Sông Đà 12. - Sản xuất xi măng: Một số nhà máy xi măng lò đứng ở Nam Hà, Ninh Bình,các nhà máy ximăng lò quay như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Nghi Sơn, nhà máy ximăng Bộ quốc phòng, Ching Phong HP. - Sản xuất cột điện ly tâm: cột bệ tông chèm, Bemex... - Sản xuất bao bì: Các đơn vị thuộc những nhà máy xi măng lớn.. - Trong lĩnh vực vận tải: đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các đối thủ tư nhân,những doanh nghiệp tư nhân. + Theo đánh giá của nhà chuyên môn thì tốc độ xây dựng tăng khá cao. + Trong ngành xây dựng chi phí cố định là rất lớn nên việc rút lui khỏi ngànhrất khó. Qua đó, có thể nói cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng là rất lớn. Dovậy, công ty cần phải chú trọng tới phân tích các điểm mạnh điểm yếu của đối thủcạnh tranh, từ đó có kế sách đúng đắn. Số lượng đối thủ cạnh tranh khá nhiều nêncông ty cần chọn lựa những đối thủ cạnh tranh trực tiếp để đi sâu phân tích. - Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếphttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 60
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Bước đầu tiên, ta cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của côngty trên từng lĩnh vực: Trong lĩnh vực xây lắp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công tylà Vinaconex, Lũng Lô (cùng tham gia đấu thầu thủy điện Sơn La). Trong lĩnh vựcsản xuất công nghiệp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là một số nhà máy ximăng lò đứng ở Nam Hà và Ninh Bình, các đơn vị sản xuất bao bì trong nội bộ ngànhxi măng. Trong lĩnh vực vận tải là một số doanh nghiệp tư nhân. Phân tích đối thủcạnh tranh ở những điểm sau: + Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ. Đối với công ty xây dựng Lũng Lô (thuộc Bộ quốc phòng): Điểm mạnh: Sử dụng đội ngũ nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi củanhà nước về thuế có ưu thế về một số loại máy móc thiết bị. Điểm yếu: Không có kinh nghiệm về xây dựng vì mới gia nhập ngành, thiếumột số thiết bị như: Khoan nổ, đào hầm và đặc biệt thiếu danh tiếng, trong kinhnghiệm trong xây dựng công trình thủy điện. Trong phân tích đỉem mạnh, điểm yếucần phân tích những vấn đề sau: - Kinh nghiệm - Khả năng tài chính - Mối quan hệ với chính phủ - Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công - Uy tín trong kinh doanh - Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - Khả năng tiếp thị, đấu thầu các công trình xây dựng. + Phân tích về các mục tiêu chiến lược hiện thời, khát vọng của đối thủ: chẳnghạn như chiến lược dự thầu đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện (chiến lược giảm giá,dựa vào công nghệ kỹ thuật, dựa vào ưu thế sẵn có). + Khả năng thích ứng với biến đổi môi trường kinh doanh của đối thủ. + Khả năng phản ứng, đối phó với tình hình + Khả năng kiên trì trong đầu tư + Phân tích xu hướng đầu tư trong tương lai của đối thủ. b. Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty rất đa dạng.Do vậy, công ty đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng chẳng hạn trong lĩnhvực xây lắp khách hàng chủ yếu của công ty là chủ công trình, dự án như: các bộ, cơquan chủ quản, địa phương được nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thôngthường sức ép của các chủ công trình thể hiện như sau:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 61
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình vì chủ công trình có ýmuốn chi phí thấp nhất. Giá giao thầu không chỉ bị ép ngày từ giai đoạn lập dự toánthiết kế mà còn bị ép xuống có khi tới vài chục phần trăm giá trị dự toán vì những chiphí qua rất nhiều giai đoạn trước khi công trình được khởi công cũng như trong qúatrình xây dựng. Sức ép từ phía chủ công trình còn tác động một cách gián tiếp đến giágiao thầu thông qua số đông các doanh nghiệp tham gia dự thầu, làm cho các nhàthầu đua nhau giảm giá để giữ thế cạnh tranh. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối vớicông ty. Các chủ công trình không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi côngtrình đã hoàn thành, bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng một thờigian mà vẫn chưa thanh toán hết; trong khi nhà thầu phải đi vay ngân hàng để đầu tưdo đó chịu lãi suất đi vay. Với lãi xuất đi vay khá cao nhiều khi làm cho chi phí vềvốn là khá lớn, dầu đến làm giảm sút lợi nhuận, làm thiệt hại cho công ty. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ trong việc đảm bảocác điều kiện cho khởi công và xây dựng công trình như: hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹthuật. Đó là trong lĩnh vực xây lắp, còn trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, vận tải,kinh doanh thiết bị công ty còn chịu nhiều sức ép vè giá như: - Khách hàng có thể chọn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng chậm thanh toán - Ngoài ra, công ty chịu sức ép từ tổng công ty khi phân phối sản phẩm cho cácthành viên. c. Các nhà cung cấp Bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệt xây dựng cungcấp giấy, clinke (phụ liệu) để sản xuất xi măng. Hiện nay, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu nhập từ nước ngoài như: Nga,Đức, Nhật, Hàn Quốc... họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị. Dovậy, công ty chịu rất nhiều sức ép từ phía họ, họ thường xuyên nâng giá cao hơn giáthị trường hoặc giao những máy móc không đủ chất lượng hoặc đã lạc hậu. Mộtphần, do sơ suất, thiếu sót trong khâu ký hợp đồng, các điều khoản chưa được chặtchẽ, chưa có đìeu kiện ràng buộc nhà cung cấp vì vậy công ty thường phải chịu thiệtthòi. Đối với các nhà cung cấp vật liệu xây dựng như các doanh nghiệp kinh doanhcát, đá, sỏi... hoặc chính quyền địa phương nơi có nguồn nguyên liẹjeu để khai thácthì sức ép của họ là nâng giá vật liệu lên hoặc gây ra những thủ tục phiền hà cho việckhai thác của công ty. Các nhà cung cấp clinke do độc quyền cung cấp nên thường ápđặt giá.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 62
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com d. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành công ty cònphải chủ yếu phân tích các đôi thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây dựngnước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Vịet Nam, một số nhà máy sảnxuất xi măng 100% vốn đầu tư nước ngoài hay nhà máy liên doanh, sản xuất bao bìsắp ra đời. Có thể nói, đó là những đối thủ rất nặng kí, họ vừa có sức mạnh tài chính,phương tiện kỹ thuật hiện đại, kinh nghiệm... 2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ công ty Chúng ta không chỉ phân tích những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnhtranh mà còn phải phân tích những thế mạnh, điểm yếu của mình, từ đó phát huy thếmạnh, khắc phục điểm yếu. Trong phạm vi nội bộ công ty cần phân tích những vấn đề sau để có thể thấyđược thế mạnh, điểm yếu của công ty: a. Phân tích các nguồn lực: Nguồn lực của công ty bao gồm máy móc thiết bị nhân viên, tài chính. Qua đặcđiểm máy móc thiết bị của công ty, có thể thấy đây là một thế mạnh rất lớn của côngty. VI: Các phương tiện vận tải siêu trường, siêu trọng, hệ thống máy khoan... Nhữngphương tiện vật chất này hiện nay rất ít doanh nghiệp trong ngành xây dựng có đượccông ty có thể dùng thế mạnh này để thắng thầu trong công trình sắp tới. Tuy nhiên,về máy móc thiết bị chúng ta có những điểm yếu là đa số máy móc khá lạc hậu doLiên Xô sản xuất từ những năm 70-80, rất tốn nguyên nhiên liệu, làm tăng chi phíđầu vào. Nhân công và đội ngũ lãnh đạo của công ty có kinh nghiệm lâu năm trongnghê, có trình độ tay nghề cao (tỷ lệ tốt nghiệp đại học khá cao, chiếm 35-45%). Đặcbiệt, công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình lớn như thủy điện Thác Bà, thủyđiện Hòa Bình, thủy điện YALY do đó trong lĩnh vực này khó có doanh nghiệp nàocó thể cạnh tranh với công ty. Đây là một thế mạnh rất lớn mà công ty cần phải phát huy. Bên cạnh đó, độingũ cán bộ của công ty vẫn chưa thực sự phát huy hết khả năng của mình, một số cònchịu ảnh hưởng của cơ chế cũ. Tình hình tài chính của công ty là khá mạnh, hiện nayvốn của công ty là hơn 100 tỷ đồng, trong đó vốn tự có là khoảng 40 tỉ, còn lại đượcsự hỗ trợ của tổng công ty và nhà nước. Với số vốn như vậy, công ty hoàn toàn có đủ khả năng tham gia đấu thầu vàthắng thầu các công trình có qui mô lớn trong tương lai. Công ty cần lợi dụng ưu thếvề vốn của mình để hạ thấp chi phí trong đấu thầu nhằm thắng thầu, do công tykhông phải trả lãi vay. Tuy nhiên, điểm yếu ở đây là khả năng hay hiệu qủa sử dụngvốn thấp, khả năng quay vòng vốn chậm do sự ách tắc trong việc thanh toán của cácchủ công trình.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 63
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com b. Phân tích khả năng tổ chức của công ty Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến chức năng, do vậy nó đảmbảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong cáclĩnh vực như: Kế hoạch, tài chính - kế toán, kinh doanh, kỹ thuật. Với mô hình nhưvậy, nó sẽ đảm bảo được tính thống nhất từ tiêu xuống. Mô hình này phù hợp với môhình chiến lược của công ty là đa dạng hóa sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh rấtlớn. Tuy nhiên, hạn chế trong khả năng tổ chức của công ty là tính trậm chễ trongviệc ra quyết định kinh doanh, có thể làm mất cơ hội kinh doanh của công ty. c. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Trong điều kiện cung lớn hơn cầu như hiện nay, công ty đang phải đương đầuvới một vấn đề rất lớn là sự cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp khác trong ngành.Do vậy, việc phân tích khả năng cạnh tranh của công ty có ý nghĩa rất lớn trong việcđề ra các chiến lược nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh. Cần tập trung phântích các điểm sau: + Bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp là tốt hay xấu? mọi người cóquan tâm, giúp đỡ nhau trong công việc không? + Mức sinh lời của vốn đầu tư là cao hay thấp? Mức sinh lời = Lợi nhuận sau thuế (lãi ròng) của vốn đầu tư Tổng số vốn củacông ty + Năng suất lao động là cao hay thấp? + Giá thành công trình xây dựng, giá thành xi măng vỏ bao là cao hay thấp? + Chất lượng công trình xây dựng của công ty ra sao? + Kinh nghiệm của công ty trong lĩnh vực xây dựng? + Vị trí cạnh tranh của công ty? thị phần? uy tín? Việc phân tích những yếu tố trên chỉ là tương đối, ta cần phải đặt nó trong mốiquan hệ với đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, bước tiếptheo cần làm là lượng hóa các yếu tố bằng cách cho điểm từng yếu tố theo trình tựsau: Tốt: + Xấu: - Cuối cùng, tổng hợp sự tác động để đi đến nhận xét chung về sự ảnh hưởng củamôi trường kinh daonh đến doanh nghiệp. III. VẬN DỤNG MỘT SỐ MÔ HÌNH ĐỂ PHÂN TÍCH LỰA CHỌNCHIẾN LƯỢChttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 64
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Có rất nhiều mô hình được vận dụng để phân tích, trong bài viết ẻmchi xin đưara ba mô hình phổ biến: 1. Ma trận BCG (Boston Cousulting roup) Theo như phần lý luận chung, thì Ma trận BCG được khởi xướng từ năm 1960,nó đdược phát triển từ đường cong kinh nghiệm của M.Porter . Khi áp dụng ma trận này công ty cần chú ý: - Trục hoành biểu thị phần thị phần tương đối của công ty (phần trăm của côngty so với các đối thủ trong thị trường của các sản phẩm: xây lắp xi măng, bao bì, vậntải...) - Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của mỗi loại sản phẩmcủa công ty. - Mỗi vòng tròn biểu thị thị phần của sản phẩm đó. - Ma trận được biểu thị trong sơ đồ sau MA TRẬN BCG ÁP DỤNG CHO CÔNG TY Phần thị trường tương đối 10 0 Khả năng tăng trưởng thị trường Ngôi sao Dấu hỏi kinh doanh VTTB & sản phẩm công nghiệp xây lắp Con bò sữa Con chó sản xuất công nghiệp vận tải sữa chữa gia công cơ khí 0 1. Ngôi sao: sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng, phần thị trường tương đối cao, đốivới công ty là sản phẩm kinh doanh sản xuất công nghiệp (phần thị phần tương đốichiếm 7, tỷ lệ tăng trưởng 6%). Hiện nay, sản phẩm này đang sinh lời. Hướng chiếnlược trong thời gian tới là giữ vững vị trí cạnh tranh chi phối, cần đầu tư để mở rộngdây chuyền sản xuất, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm nhằm phát triển thịtrường.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 65
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 2. Nhóm bò sữa: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng thấp, phần thị trường cao, đó làxây lắp (phần thị trường 8, tăng trưởng 3%). Sản phẩm này có khả năng sinh lợi cao,rủi ro ít. Hướng chiến lược là duy trì khả năng hiện tại nhằm thu lợi nhuận cho côngty. 3. Nhóm dấu hỏi: Nhóm này có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng phần thị trườngtương đối thấp. Đối với công ty hiện nay thì xây lắp đang nằm ở ô dấu hỏi. Hướngchiến lược đối với sản phẩm này là tích cực đầu tư thêm, mở rộng dây chuyền sảnxuất, tìm địa điểm sản xuất thích hợp, từ đó phát triển lên ô ngôi sao. 4. Nhóm con chó: Có thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thấp. Trong côngty giá trị vận tải và sửa chữa gia công cơ khí ở nhóm này (3 phần thị trường tươngđối, 2% tỉ lệ tăng trưởng). Hướng chiến lược áp dụng cho mô hình này là không tiếptục đầu tư mở rộng, duy trì mức ổn định nhằm đảm bảo cung cấp xi măng cho côngtrình nội bộ công ty. 2. Ma trận SWOT (Strengths - Weakuess - Oportunities - Threats) Do đặc điểm về sản phẩm của công ty khá đa dạng do đó không thể vận dụngma trận này cho tất cả các sản phẩm của công ty, ở đây chỉ áp dụng cho từng sảnphẩm, trong chuyên đề này em áp dụng cho sản phẩm xây lắp. Vận dụng ma trận SWOT , công ty tiến hành theo 8 bước: - Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài công ty - Liệt kê các mối đe dọa cao từ ngoài công ty - Liệt kê điểm mạnh chính của công ty - Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết qủa chiến lượcS/O vào ô thích hợp. - Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết qủa chiến lượcW /T vào ô thích hợp. Thực hiện theo biểu sau:Ma trận SWOT Cơ hội (o) Nguy cơ (T) 1- Khoa học kỹ thuật phát 1- đối thủ cạnh tranh mạnh triển tác động đến xây 2- Yêu cầu cao về chất dựng. lượng công trình sự ép giá 2- Chính phủ chuẩn bị đầu của chủ đầu tư tư vào một số công trình 3- Xuất hiện liên doanh lớn.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 66
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 3- Xuất hiện khu CN khu xây dựng chế xuất 4- Chính sách, pháp luật 4- Sự phát triển của du lịch thay đổi thường xuyên khách sạnĐiểm mạnh (S) Chiến lược S/O Chiến lược S/T1- Có vốn lớn, máy móc 1- Tận dụng ưu thế về vốn, 1- có thể liên kết với côngthiết bị chuyên dụng, nhân nhân công, máy móc, uy ty trong nội bộ tổng côngcông có kinh nghiệm tín và sự ưu đãi để thắng ty để thắng trong cạnh2- Có uy tín kinh doanh thần 1 số công trình lớn tranh3- Được sự ưu đãi của của nhà mới. 2- Tận dụng thế mạnh vềchính phủ 2- Thâm nhập khu công vốn để chống lại sức ép4- Có thể liên kết với công nghiệp, chế xuất, thành của chủ đầu tưty trong nội bộ công ty phố lớn 3- Tận dụng sự ưu đài của chính phủ để vượt qua sự thay đổi pháp luậtĐiểm yếu (W) Chiến lược W/O Chiến lược W/T1- Chất lượng công trình 1- Có thể tham gia vào một 1- Khắc phục chất lượngchưa cao số công trình lớn nhờ sự công trình2- Cơ chế quản lý kém ưu đãi của chính phủ 2- Đẩy mạnh áp dụng khoa3- Chưa chú trọng khâu 2- Tận dụng sự phát triển học công nghệ để đối phóMarketing của khoa học công nghệ để với các liên doanh, các4- áp dụng khoa học công áp dụng vào thực tiễn công ty nước ngoàinghệ còn yếu IV. XÂY DỰNG MỘT SỐ MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC VẬN DỤNG CHO CÔNG TYXÂY LẮP - VẬT TƯ - VẬN TẢI SÔNG ĐÀ 12. Qua việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường kinh doanh và vận dụng mộtsố mô hình để phân tích, ta có thể xây dựng cho công ty Sông Đà 12 một số chiếnlược: - Chiến lược thị trường - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược đấu thầu 1- Chiến lược thị trường: Trên cơ sở hệ thống mực tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh chothấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Chiến lược thịtrường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm linh vực sản phẩm kinh doanh mà hệhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 67
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comthống mực tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trươngfn bnao gồm các chiến lược hay cáchướng chiến lược sau: - Chiến lược thị trường chuyên môn hóa hẹp: Chiến lược này chỉ tập ttrung vàomột thị t rường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. - Chiến lược thị trường mở rộng: tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thịtrường với những tỷ lệ khác nhau. Trong đó có các thị trường chính và thị trường bổtrợ. - Chiến lược thị trường tổng hợp: không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trườngxây lắp mà còn vươn ra chiếm lĩnh những thị trường khác như: vận tải, sản xuất vậtliệu xây dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu. Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên công ty sông Đà 12 có thể xácđịnh chiến lược thị trường của công ty là chiến lược thị trường tổng hợp (chiến lưượcđa dạng hóa học). hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao trùm các lĩnh vực:xây lắp, sản xuất công nghiệp, kinh doanh vật tư, thiết bị vận tải. + Về xây lắp: Khu vực thị trường chính là: Đẩy mạnh xâm nhập vào các công trình thủy lợi,trạm biến áp, đường dây, bưu điện, cơ sở hạ tầng nhà ở, khu chung cư... ở các tỉnhtrung du phía Bắc và các thành phố lớn. - Khu vực thị trường bổ trợ: các khu công nghiệp, khu chế xuất, các khách sạn,nhà máy xi măng, thủy điện... - Về sản xuất công nghiệp: Vỏ bao xi măng: Chủ yếu cung cấp cho một số nhà máy xi măng lớn như nhàmáy xi măng Hoàng Thạch , Bút Sơn, Nghi Sơn, Ching Pong... Bên cạnh đó còncung cấp cho các nhà máy xi măng thuộc Bộ quốc phòng các nhà máy xi măng khác. - Xi măng: Chủ yếu cung cấp cho các công ty thuộc nội bộ tổng công ty và mộtsố thị trường các tỉnh lân cận như: Hà Tây, Nam Hà, Hà Nội. - Vận tải: Đảm bảo vận tải sử dụng các phương tiện siêu trường, siêu trọng ởmột số tỉnh lớn ở phía bắc. - Về kinh doanh vật tư, thiết bị: - Khu vực thị trường trọng điểm là các công ty thành viên trực thuộc tổng côngty đang thi công các công trình trọng điểm của nhà nước, các công trình xây dựng lớnở khắp miền bắc. Khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ. 2- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩmhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 68
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Từ phân đoạn chiến lược của công ty là hoạt động trên các lĩnh vực: linh vựcxây lắp, lĩnh vực sản xuất công nghiệp, linh vực vận tải, linh vực kinh doanh xuấtnhập khẩu vật tư, thiết bị. Cho nên trong chiến lược sản phẩm công ty cần chỉ ra cácchiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực chứ không nên đề ra các chiến lược tổng hợp - Về sản phẩm xây lắp: Mỗi doanh nghiệp xây lắp thường lựa chọn cho mình một trong những chiếnlược sau: + chiến lược hướng vào các công trình có qui mô lớn, yêu cầu kỹ thuật cao. + Chiến lược hướng vào các công trình, dự án có qui mô trung bình, yêu cầu kỹthuật truyền thống. + Chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Xét về mặt nănglực kỹ thuật thiết bị của công ty thì công ty nên hướng vào các dự án có qui mô trungbình và kỹ thuật truyền thống đồng thời hướng vào một số công trình lớn, kỹ thuậtphức tạp. Để đạt được điều này cần có những biện pháp sau: - Đầu tư đồng bộ hóa các thiết bị công nghệ truyền thống, quản lý sử dụng tốtnhững trang thiết bị còn sử dụng được. - Tổ chức hệ thống tiếp thị rộng rãi theo khu vực địa lý để có thể dự thầu cáccông trình vừa và nhỏ thường phân tán theo diện rộng. - Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý - Tranh thủ thắng thầu một số công trình lớn của nhà nước. + Về sản xuất công nghiệp: ở lĩnh vực này công ty có hai sản phẩm là vỏ bao bì và xi măng. - Về xi măng: Hiện tại, trên thị trường xi măng đang xảy ra hiện tượng cung lớnhơn cầu, đồng thời xi măng trên thị trường chủ yếu là xi măng lò quay do một số nhàmáy xi măng lớn sản xuất, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Ching Pong... với công suất lớn.Do vậy, trong lĩnh vực này công ty có chiến lược là tập trung vào sản xuất xi măng lòđứng phục vụ thị trường cấp thấp. Đối với phân đoạn này công ty không nên tậptrung quá nhiều nguồn lực. - Bao bì: Sản phẩm này hiện nay đang ở vị trí rất thuận lợi và có khả năng pháttriển trên thị trường là lớn. Cho nên chiến lược áp dụng đối với phân đoạn này là tậptrung nguồn lực về tài chính công nghệ để nâng cao cả về chất lượng và số lượngnhằm phục vụ các nhà máy sản xuất xi măng lớn. + Về vận tải: trong linh vực này công ty có tiềm lực về vận tải thủy với nhiềuphương tiện đồng bộ do vậy đây là nhân tố cốt yếu để công ty có chiến lược tập trunghơn xâm nhập vào thị trường này. - Về kinh doanh vật tư thiết bị: Công ty có thể kinhdoanh đa dạng hóa các loại vật tư nguyên liệu theo thị trường của mình.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 69
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Về máy móc thiết bị tập trung chủ yếu vào các loại kỹ thuật công nghệ cao. 3- Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng của công ty mà đây là chiếnlược hết sức đặc thù. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau: a- Chiến lược đấu thầu chủ yếu dựa vào ưu thế về giá. Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹthuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó đểgiảm chi phí xây dựng như: - Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng côngtrình. - Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu haotài sản cố định: - Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệucủa công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này công ty cần có một số giải pháp sau: - Dự báo nhu cầu vật liệu, đầu tư xây dựng cơ sở sản xuất vật liệu theo khu vựccông trình. - Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. - Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trangthiết bị và cơ sở vật chất xây dựng phương án thi công tối ưu để giảm chi phí xâydựng. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xácđịnh giá chuẩn theo phương án đã chọn, công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, thấp hơn hoặc bằng giá chuẩn. Việc xác định giábỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội về ưu thế giá củacông ty so với công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giácủa công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì có thể giábỏ thầu là bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phảithắng thầu để xâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm trầm trọng thì giá bỏ thầu thấphơn nhiều so với giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của 1 côngtrình được xác định đựa vào các ưu thế nêu trên. Tuy nhiên, trường hợp thắng thầukhông bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. b. Chiến lược đấu thầu. Chủ yếu dựa vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Chiến lược này được áp dụng khicông ty có ưu thế về mặt công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy mócthiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 70
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Công ty xây lắp - vật tư - vận tải sông Đà 12 rất có ưu thế xây dựng các côngtrình thủy lợi như: đê, kè, đập, các công trình đường dây tải điện, trạm biến thế về kỹthuật cũng như công nghiệp. Cho nên đây là thế mạnh của công ty để thực hiện chiếnlược đấu thầu một cách tốt hơn. Các công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: - Đầu tư hiện đại hóa các loại máy móc chuyên dùng - Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật công nhân lành nghề - Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ uy tín c. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với nhữngcách huy động vốn khác nhau, như: ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấpnhận thanh toán chậm... Bằng cách đó có thể tham gia đấu thầu và thắng thầu. Đó làvì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưngchưa được duyệt vốn hay chưa huy động dư vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải biếtchấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên có thể bù lại công ty có thể giành được cáccông trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả vốn lẫn lãiđã ứng ra để thi công với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu lựachọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. - Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có nănglực tài chính mạnh. - Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình màminh chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau: Biện pháp 4: Đào tạo cán bộ, nâng cao năng lực quản lý chiến lược Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quản trọng đối với sự thành công của bất kỳdoanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phântích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanhnghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hóa tổng quát có đúng đắn đếnmức độ nào đi chăng nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu qủa nếu không có nhữngcon người làm việc có hiệu qủa. Tuy nhiên, để mang lại hiệu qủa cao nhất thì nguồnnhân lực cũng phải đặt trong điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm củadoanh nghiệp. Có như vậy mới đạt được mục tiêu đề ra. Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các hoạt độngcủa công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đầu tiên là phải có đội ngũ cán bộ làmcông tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình độ chuyên môn. Nhưđã đề cập ở phần trước, Công ty Sông Đà 12luôn quan tâm đến việc đào tạo và bồidưỡng kiến thức chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của mình. Nhưngdo đặc điểm của sản xuất là cơ khí nên công ty chỉ quan tâm đến việc đào tạo và bồihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 71
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comdưỡng tay nghề cho cán bộ kỹ thuật mà chưa quan tâm chú ý tới việc đào tạo cán bộkinh tế . Do đó, sự an hiểu về kiến thức kinh tế nhất là chiến lược kinh doanh chưađầy đủ và không có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược kinh doanhsẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành lên hệ thống chiến lược kinh doanhcủa công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây dựng được hệ thống chiến lược kinhdoanh cho công ty thì Công ty có thể lựa chọn một trong các cách sau: * Công ty tổ chức cho cán bộ đi học thêm về kiến thức quản lý kinh tế và chiếnlược kinh doanh tại các trường Đại học thuộc khối kinh tế (có thể là học tại chức,bằng hai...) * Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp đại họcthuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh doanh. Giải phápnày tương đối khó thực hiện vì Công ty khó có thể tuyển đnược những người có kinhnghiệm. Hơn nữa, nếu tuyểne những người chưa có kinh nghiệm thì chiến lược xâydựng lên sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây công ty chưa xây dựng chiếnlược kinh doanh bao giờ. Qua phân tích ở phần II, thì lí do công ty chưa xây dựng được chiến lược kinhdoanh cho minh do chưa có đội ngũ xây dựng chiến lược được đào tạo chuyên sâu vềvấn đề này. Vậy giải pháp cho công ty là tăng cường bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ nàyđể làm được điều đó cần có những giải pháp sau: Bỏ tiền để thuê chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp công ty hoặc gửicán bộ đi đào tạo lớp chuyên về linh vực này. - Tuyển dụng nhân viên có trình độ xây dựng chiến lược kinh doanh. - Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ chiến lược công ty cần có biện pháp, chiếnlược phát triển nguồn nhân lực. - Đầu tư, đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sứclàm chủ qúa trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao hơn về trình độcũng như tiến độ thi công công trình. - Tạo ra động lực kinh tế như có chính sách lương thưởng phù hợp, rõ ràng. - Tạo môi trường làm việc thuận lợi để nhân viên yên tâm công tác.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 72
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com KẾT LUẬN Trong giai đoạn kinh doanh hiện nay đầy biến động và phức tạp thì việc ápdụng chiến lược kinh doanh là hết sức thực tiễn không chỉ đối với doanh nghiệp tưnhân hay doanh nghiệp nhà nước. Đối với công ty Sông Đà 12 cũng vậy, thông quamột hệ thống mục tiêu mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bứctranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện trong tương lai.Thông qua chiến lược kinh doanh, ta có thể lường trước được những cơ hội rủi ro cóthể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với công ty Sông Đà 12 kinhdoanh trên linh vực trong tương lai sẽ gặp nhiều khó khăn và rủi ro, khi đó với mộtchiến lược kinh doanh hoàn thiện sẽ giúp cho công ty có khả năng biết ứng phó vớitình huống sẽ xẩy ra. Từ đó vượt lên trên đối thủ cạnh tranh.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 73
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp - Trường Đại họcKinh tế quốc dân - NXB Giáo dục năm 1996. 2. Chính sách và sách lược kinh doanh - Gary D.Simth, Danny R.Anold, BobbyG.Bizell - NXB Đồng Nai 1996. 3. Chiến lược quản lý và kinh doanh - Philppe Lauserre, Joseph Putti. 4. Chiến lược và chính sách kinh doanh - PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Thạcsĩ Phạm Văn Nam. 5. Khái luận về quản trị chiến lược - Fred David - NXB Thống kê. 6. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - PTS.Đào Hữu Huân NXB Giáo dục. 7. Quản trị kinh doanh - những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam - GS.PTSNguyễn Đình Phan.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 74
    • Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comMục lục TrangLời nói đầu 1Phần thứ nhất: Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 3trong nền kinh tế thị trườngI. Khái niệm chiến lược kinh doanh 31. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền 3kinh tế thị trường ở nước ta2. Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 52.1. Sự du vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược 52.2. Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 53. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 64. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 75. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 85.1.Các quan điểm về nội dung chiến lược kinh doanh 85.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 9II. Nội dung quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh 9nghiệp1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 91.1. Những yêu cầu 91.2. Những căn cứ 102. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 123. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 123.1.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 75