Your SlideShare is downloading. ×
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
QT077.doc
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

QT077.doc

853

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
853
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu. Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu riêng cócủa mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạothống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá, tổ chức, phốihợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực. Tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chứcdoanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản lýkhông tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc tổchức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý, qua đócó tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì bộ máyquản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra những chủtrương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, xem xét đánh giábộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho phù hợp với đặc điểmcủa từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh tế vàvề mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục tiêu củamình, công ty Điện lực Hà Nội đã nhiều lần tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chứccho phù hợp với tình hình thực tế của từng giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quảhoạt động của công ty. Tuy nhiên việc cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tínhkhoa học và chiến lược, vẫn còn những bất hợp lý và không phù hợp. Trong thời gian từ năm 2001-2010, Tổng công ty Điện lực Việt nam đãxây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp tụccủng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn vịthành viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh và đầutư xây dựng ngày càng tốt hơn”. Trước tình hình đó, Công ty Điện lực Hà Nộihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1
  • 2. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comđã xây dựng cho mình chiến lược trong thời gian tới là : “sẽ tiến hành việccủng cố và phát triển lưới điện thành phố Hà Nội theo hướng hiện đại hoá, tổchức sản xuất theo hướng tập trung hiện đại phân cấp mạnh xuống các xínghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giảipháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng”, nên việccải tiến lại bộ máy quản lý của công ty đang là nhu cầu cần giải quyết. Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc phụcnhững tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộmáy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý, cũngnhư xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằmhoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Điện lực Hà Nội”. 2. Mục tiêu nghiên cứu.- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.- Phân tích đánh giá thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.- Đối tượng: Nghiên cứu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý.- Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ quan Công ty Điện lực Hà Nội thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam. 4. Phương pháp nghiên cứu.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 2
  • 3. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com- Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.- Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các vấn đề lý luận và thực tiễn. 5. Những đóng góp của Luận văn.- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan đến việc tổ chức bộ máy quản lý của các doanh nghiệp.- Giới thiệu những kinh nghiệm của nước ngoài trong việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để học tập và tham khảo.- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó.- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội. 6. Kết cấu luận văn.Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham khảo, nộidung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệpChương 2: Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty Điện lực Hà Nội.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 3
  • 4. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP. .1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP. .1.1. Quản lý và quản lý doanh nghiệp. * Khái niệm: Hiện nay có nhiều cách giải thích thuật ngữ quản lý. Có quan niệm chorằng quản lý là hành chính, là cai trị. Có quan niệm khác lại cho rằng quản lý làđiều hành, điều khiển, chỉ huy. Các cách nói này không có gì khác nhau về nộidung mà chỉ khác nhau ở chỗ dùng thuật ngữ. Quản lý được hiểu theo hai góc độ: Một là góc độ tổng hợp mang tínhchính trị – xã hội; hai là góc độ mang tính thiết thực. Cả hai góc độ này đều cócơ sở khoa học và thực tế. Quản lý theo góc độ chính trị, xã hội là sự kết hợp giữa tri thức và laođộng. Lịch sử xã hội loài người từ thời kỳ mông muội đến thời đại văn minhhiện đại ngày nay cho ta thấy rõ trong sự phát triển đó có 3 yếu tố được nổi lênrõ nét là tri thức, lao động và quản lý. Trong ba yếu tố này, quản lý là sự kếthợp giữa tri thức và lao động. Nếu kết hợp tốt thì xã hội phát triển tốt đẹp. Nếusự kết hợp không tốt thì sự phát triển sẽ chậm lại hoặc rối ren. Sự kết hợp đóđược biểu hiện trước hết ở cơ chế quản lý, ở chế độ, chính sách, biện phápquản lý và ở nhiều khía cạnh tâm lý xã hội, nhưng tựu trung lại là quản lý phảibiết tác động bằng cách nào đó để người bị quản lý luôn luôn hồ hởi, phấn khởi,đem hết năng lực và trí tuệ của mình để sáng tạo ra lợi ích cho mình, cho Nhànước và cho xã hội. Theo góc độ hành động, góc độ quy trình công nghệ của tác động thì quảnlý là điều khiển. Theo khái niệm này quản lý có ba loại hình. Các loại hình nàyđều có xuất phát điểm giống nhau là do con người điều khiển nhưng khác nhauvề đối tượng.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 4
  • 5. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Loại hình thứ nhất là việc con người điều khiển các vật hữu sinh khôngphải con người để bắt chunsg phải thực hiện theo ý chí của người điều khiển.Loại hình này được gọi là quản lý sinh học, thiên nhiên, môi trường, … Ví dụnhư các nhà khoa học làm công tác lai tạo giống vật nuôi, cây trồng; các nhàsản xuất nông sản thực phẩm, … - Loại hình thứ hai là việc con người điều khiển vật vô tri, vô giác để bắt chúng phát triển và thực hiện theo ý chí của người điều khiển. Loại hình này được gọi là quản lý kỹ thuật. Ví dụ việc điều khiển máy tính, vận hành các loại máy móc thiết bị, … - Loại hình thứ ba là việc con người điều khiển con người (quản lý nhà nước, Đảng, đoàn thể, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá, …). Đó là quản lý xã hội. Quản lý xã hội được Các Mác coi là chức năng đặc biệt được sinh ra từ tính chất xã hội hoá của lao động. Từ những vấn đề trên, ta có thể hiểu: “Quản lý là sự tác động, chỉ huy,điều khiển của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạtđược mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường”. Với định nghĩa này, quản lý phải bao gồm các yếu tố sau: - Phải có một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và phải có mộtđối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. Tác độngcó thể chỉ là một lần mà cũng có thể là nhiều lần liên tục. - Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể. Mụctiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động. - Chủ thể phải thực hành việc tác động lên đối tượng quản lý và khách thểquản lý. Chủ thể có thể là một người hay nhiều người, còn đối tượng quản lý cóthể là người (một hay nhiều người) hoặc giới vô sinh (máy móc, thiết bị, đấtđai, thông tin, …) hoặc giới sinh vật (vật nuôi, cây trồng, …). Khi nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích. Tác động này nhằmvào một đối tượng nhất định để đạt được mục tiêu đề ra. Hoạt động quản lý làhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 5
  • 6. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.commột hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động sáng tạo, linh hoạt củamột con người, một tập thể người quản lý. Từ định nghĩa về quản lý, có thể dễ dàng suy ra được khái niệm về quản lýdoanh nghiệp: “Quản lý doanh nghiệp là quá trình tác động một cách có hệthống, có tổ chức, có hướng đích của người đại diện doanh nghiệp lên tập thểnhững người lao động trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng mọi tiềm năng và cơhội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lê xãhội”. * Phân biệt quản lý và lãnh đạo: Đây là hai thuật ngữ sử dụng cho các hệ thống có con người ở trong, chúngkhông đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu: cả haithuật ngữ đều hàm ý tác động và điều khiển, nhưng khác nhau về mức độ vàphương pháp tiến hành. Lãnh đạo (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tácđộng của chủ thể quản lý. Quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bịquản lý để thực hiện các định hướng tác động dài hạn. Lãnh đạo là quản lý những mục tiêu rộng hơn, xa hơn, khái quát hơn; cònquản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn.Người lãnh đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được mọingười; còn người quản lý là người tập hợp được nhân tài vật lực để biến viễncảnh thành hiện thực. Cũng có lúc người quản lý cần phải làm người lãnh đạovà ngựơc lại. Việc lãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành. Chủ thể có thể làduy nhất (một phân hệ, một lực lượng, một người, v.v…) mà cũng có thể làkhông duy nhất (gồm từ hai phân hệ trở lên, v.v…), nhưng để bảo đảm cho quátrình quản lý có hiệu quả cao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 6
  • 7. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comvới nhau, hoà nhập vào nhau. Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũngđược thực hiện một cách trót lọt và trọn vẹn. .1.2. Sự cần thiết phải có hoạt động quản lý doanh nghiệp. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động thực tiễn của con ngườiđược biểu hiện thành hai mặt tự nhiên và xã hội. Trong quá trình tác động vàotự nhiên, từng hành động đơn lẻ của con người thường chỉ mang lại những kếtquả hạn chế. Để cải tạo và chinh phục tự nhiên, tất yếu đòi hỏi con người phảiliên kết lại với nhau cùng hành động. Những tác động tương hợp của nhiềungười vào cùng đối tượng tự nhiên thường mang lại những kết quả cộng hưởngvà có tính tổng hợp. Các Mác đã từng phân tích, mỗi con người riêng lẻ chỉ đơn độc tác độngvào tự nhiên. Không thể có huy vọng thoát khỏi sự ràng buộc và lệ thuộc vào tựnhiên. Chỉ có thể chế ngự được tự nhiên khi người ta biết kết hợp các hànhđộng đơn lẻ lại với nhau để cùng hướng theo một ý đồ thống nhất. Người quan hệ với tự nhiên, con người thường xuyên tác động lẫn nhau, sựtác động này diễn ra theo nhiều chiều và rất đa dạng. Quá trình tác động lẫnnhau buộc người ta phải liên kết với nhau cùng hành động vì một mục tiêuchung và bảo đảm lợi ích chung của mỗi người. Sự thoả hiệp lợi ích cả theo nghĩa tích cực và nghĩa tiêu cực là động cơ gắnkết hành động của con người lại với nhau. Đây là một trong những tính quy định khi xem xét bản chất hoạt động thựctiễn của con người trong xã hội. Chính vì vậy, Các Mác đã nói “Xét về bản chất,con người là tổng hoà các mối quan hệ”. Hành động của mỗi con người khôngchỉ là kết quả chủ quan của mỗi người mà nó còn là kết quả tổng hợp của cácquan hệ xã hội. Như vậy, xét cả về mặt tự nhiên cũng như xã hội của hoạt động sản xuất,sự liên kết phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau trong quá trình hoạt động của conngười là một đòi hỏi cần thiết để hoạt động có hiệu quả.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 7
  • 8. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Quá trình liên kết hoạt động thực tiễn của con nguời làm cho hoạt động củahọ mang tính tổ chức. Có thể hiểu tổ chức là một tập hợp mà trong đó mỗi hànhđộng của con người phải tuân thủ theo những nguyên tắc nhất định, chịu sự chiphối ràng buộc có tính quy ước nhất định. Do đó sự xuất hiện của các tổ chức như là một đòi hỏi tất yếu trong đờisống xã hội loài người. Đặc biệt trong hoạt động sản xuất, do tính chất phức tạpvà đa dạng trong các quan hệ con người với tự nhiên, giữa người với người, tínhtổ chức và sự xuất hiện tổ chức trong hoạt động này càng đặc biệt quan trọng. Sự ra đời của các hình thức tổ chức trong hoạt động sản xuất là một đòi hỏitất yếu khách quan. Song sự xuất hiện các hình thức tổ chức bao giờ cũng gắnvới một chức năng nhất định, nhằm vào một mục tiêu nhất định. Tất nhiên, thực tế tổ chức chỉ có thể phát huy thực tế sức mạnh của nó trêncơ sở có sự quản lý điều hành thống nhất. Vì vậy, sự hợp tác của những lao độngcó ý thức tất yếu đòi hỏi phải có sự điều khiển, giống như “một giàn nhạc phải cónhạc trưởng”. Tính tất yếu của quản lý được bắt nguồn từ chính ý nghĩa đó. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người – yếu tố cơ bảncủa lực lượng sản xuất – trong quá trình sử dụng tư liệu lao động tác động lênđối tượng lao động để tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Quản lý chỉ có thể đạthiệu quả cao khi con người giỏi nghề nào được làm nghề đó, được tạo điều kiệnđể phát huy đầy đủ tính chủ động sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh. Khi quy mô sản xuất càng mở rộng, trình độ khoa học kỹ thuật phát triểnngày càng cao, thì công tác quản lý càng phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phảikhông ngừng được nâng cao cả về năng lực và trình độ. .2. Nội dung tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Quản lý là hoạt động phức tạp nhiều mặt của con người. Quản lý chỉ đượcthực hiện trong một hệ thống quản lý cụ thể. Hệ thống quản lý, đó chính là bộmáy quản lý. Bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân) khácnhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá vàcó những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, nhữnghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 8
  • 9. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comkhâu khác nhau, nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụmục đích chung xác định của hệ thống. Bộ máy quản lý là hình thức phân côngnhiệm vụ trong lĩnh vực quản lý, có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt độngcủa hệ thống. Bộ máy quản lý, một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗibộ phận, mỗi người trong hệ thống quản lý, mặt khác nó có tác động tích cựctrở lại đến việc phát triển của toàn hệ thống quản lý. Hệ thống bị quản lý là đối tượng mà sự tác độngcủa bộ máy quản lý hướngvào nhằm mục đích tăng thêm cho nó những hình thức cụ thể, chỉ đạo hoạt độngcủa nó để đạt được kết quả định trước. Giữa hệ thống quản lý và hệ thống bịquản lý có mối quan hệ qua lại rất chặt chẽ. Hệ thống bị quản lý không chủ chịusự tác động có hướng đích của hệ thống quản lý mà nó còn phát triển theo quyluật vốn có của nó. Do đó hệ thống quản lý phải được tổ chức cho phù hợp vớiđối tượng quản lý mà nó phụ trách, điều hành. Tổ chức bộ máy quản lý là quá trình xác định các chức năng, các bộ phậntạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện được các chức năng quản lý. .2.1. Các chức năng và lĩnh vực trong quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận khácnhau, do vậy phải phân chia, quy nạp vấn đề quản lý thành những khái niệmnhất định để có được tiếng nói chung. Căn cứ vào quá trình quản lý, người taphân chia vấn đề quản lý doanh nghiệp thành các chức năng quản lý. Căn cứvào các nội dung quản lý, người ta phân chia vấn đề quản lý doanh nghiệpthành các lĩnh vực quản lý. Chức năng quản lý (phân loại chức năng quản lý theo quá trình quản lý):Chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện nhữngphương hướng tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Lĩnh vực quản lý (phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý):Lĩnh vực quản lý được hiểu như các hoạt động quản trị khi nó được thiết lập vàsắp xếp theo nội dung quản lý gắn liền với các bộ phận của doanh nghiệp, cóngười chỉ huy và được phân cấp phân quyền trong việc ra các quyết định quản lý.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 9
  • 10. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thìcác lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụthể – gắn với quá trình kinh doanh của từng doanh nghiệp. .2.1.1. Các chức năng quản lý. Khái niệm “chức năng quản lý” gắn liền với sự xuất hiện và tiến bộ củaphân công – hợp tác lao động trong một quá trình sản xuất của một tập thểngười lao động. Hoạt động quản trị đã ra đời từ khi nền sản xuất là thủ công cá thể. Nhưngngay cả đến khi con người đã tổ chức các nhà máy khổng lồ, đạt được các tiếnbộ to lớn về kỹ thuật như chế tạo đầu máy xe lửa, sử dụng điện năng … thì khoahọc quản lý vẫn chưa được quan tâm. Phải đến đầu thế kỷ 20, những nghiên cứuvề khoa học quản lý mới đưa ra được một cách có hệ thống cách phân loại cácchức năng quản trị. Bản thân các cách phân loại của các nhà khoa học hàng đầutheo thời gian cũng khác nhau và họ đưa ra nhiều đề xuất về nội dung và phânloại các chức năng quản lý. Người đầu tiên cũng như thành công nhất trong lĩnhvực này là Henry Fayol. Trong cuốn sách quản trị công nghiệp và tổng quát viếtnăm 1916, Fayol chia quá trình quản trị của doanh nghiệp thành 5 chức năng vàđược mệnh danh là “những yếu tố Fayol”. Đó là: Chức năng dự kiến (hoạch định): Thường được coi là chức năng đầu tiêntrong tiến trình quản trị. Đó là việc dự đoán trước có cơ sở khoa học, sự pháttriển có thể xảy ra của các quá trình, các hiện tượng, xây dựng thành chươngtrình hành động (một kế hoạch nhất định) nhằm xác định rõ: sản xuất cái gì? sảnxuất bằng cách nào? bán cho ai? với nguồn tài chính nào? Như vậy hoạch địnhlà việc xác định các mục tiêu và mục đích mà tổ chức phải hoàn thành trongtương lai và quyết định cách thức để đạt được mục tiêu đó. Chức năng tổ chức: Tổ chức là quá trình tạo ra một cơ cấu các mối quanhệ giữa các thành viên, thông qua đó cho phép họ thực hiện các kế hoạch vàhoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Chức năng này bao gồm việc thiết lập mộtcấu trúc của tổ chức, trang bị tất cả những gì cần cho hoạt động của doanhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 10
  • 11. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comnghiệp như vốn, máy móc, thiết bị, lao động, nguyên vật liệu, …kết hợp, liênkết các yếu tố sản xuất, các bộ phận riêng rẽ trong doanh nghiệp với nhau thànhmột hệ thống. Bằng cách thiết lập một tổ chức hoạt động hữu hiệu, các nhàquản trị có thể phối hợp tốt hơn các nguồn lực. Chức năng phối hợp: Chức năng này giúp cho tất cả các hoạt động củadoanh nghiệp được nhịp nhàng, ăn khớp, đồng điệu với nhau nhằm tạo ra sựthuận tiện và hiệu quả. Chức năng chỉ huy: Sau khi đã hoạch định, tạo ra một tổ chức và phối hợpcác hoạt động, các nhà quản trị phải chỉ huy lãnh đạo tổ chức. Đó là việc đưa ravà truyền đạt các chỉ thị, truyền đạt thông tin đến cho mọi người để họ hoànthành những nhiệm vụ cần thiết, biến khả năng thành hiện thực. Chức năng kiểm tra: Kiểm tra là một chức năng có liên quan đến mọi cấpquản lý để đánh giá đúng kết quả hoạt động của hệ thống, đo lường các sai lệchnảy sinh trong quá trình hoạt động so với các mục tiêu và kế hoạch đã định. Hoạch định hướng dẫn việc sử dụng các nguồn lực để hoàn thành các mụctiêu, còn kiểm tra xác định xem chúng hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kếhoạch hay không. Mục đích của kiểm tra nhằm bảo dảm các kế hoạch thành công, phát hiệnkịp thời những sai sót, tìm ra những nguyên nhân và biện pháp sửa chữa kịpthời những sai sót đó, bảo đảm cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ta nhịpnhàng, liên tục và hiệu quả. Kiểm tra là tai mắt của quản lý. Vì vậy cần tiến hành thường xuyên và kếthợp linh hoạt nhiều hình thức kiểm tra. Ngoài Henry Fayol còn có các chuyên gia khác nhau đưa ra những hệthống các chức năng khác nhau. Theo các tác giả tại trường Đảng cao cấp LiênXô (cũ) thì có 6 chức năng: soạn thảo mục tiêu, kế hoạch hoá, tổ chức, phốihợp, động viên, kiểm tra. Theo tài liệu huấn luyện cán bộ quản lý của UNESCOngười ta nêu lên 8 chức năng: xác định nhu cầu, thẩm định và phân tích dữ liệu,http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 11
  • 12. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comxác định mục tiêu, kế hoạch hoá , triển khai công việc, điều chỉnh, đánh giá, sửdụng liên hệ ngược và tái xác định các vấn đề cho quá trình quản lý tiếp theo. Ở nước ta, trong các quá trình quản lý, người ta đã sử dụng các hệ thốngphân loại các chức năng quản lý nêu trên. Có thể khái quát lại thành một sốchức năng cơ bản sau: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra, đánh giá. Tất cả các chức năng quản lý trên tác động qua lại với nhau và quy định lẫnnhau. Sự phân loại một cách khoa học các chức năng quản lý cho phép thựchiện được ở phạm vi rộng, sự phân công lao động một cách hợp lý dựa vào việcchia nhỏ quá trình quản lý thành những hành động, thao tác quản lý. Sự phânloại như thế còn giúp cho việc tiêu chuẩn hoá và thống nhất hoá các quá trìnhquản lý, tạo điều kiện áp dụng những kinh nghiệm tiên tiến trong lao động quảnlý, tạo điều kiện để đưa các phương tiện kỹ thuật hiện đại vào thực tiễn quản lý. .2.1.2. Lĩnh vực quản lý. Đây là sự phân loại chức năng quản lý theo nội dung quản lý. Lĩnh vựcquản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắpxếp trong một bộ phận nào đó. Ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quanđến việc ra các quyết định quản trị. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố: truyền thốngquản trị, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế– kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể vàsự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. C thể nói lĩnh vực quản lý chính là sự phân chia chức năng quản lý theonội dung tác động. Về cơ bản, các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp gồm: * Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ của cung ứng vật tư là bảo đảm cung cấp đầy đủvà đồng bộ về số lượng, chủng loại, đúng chất lượng, đúng kỳ hạn, đúng địađiểm với chi phí ít nhất. Nội dung công việc cung ứng vật tư bao gồm: Phát hiệnnhu cầu vật tư, tổ chức mua sắm vật tư, tổ chức cung cấp vật tư, tổ chức dự trữvà bảo quan vật tư. …..http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 12
  • 13. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Người ta thường sử dụng phương pháp quy hoạch tuyến tính, phương phápdựa trên lý thuyết về dự trữ, phương pháp PERT, hay kiểu cung ứng đúng kỳhạn của Nhật để điều khiển côngviệc cung ứng vật tư. * Lĩnh vực sản xuất: Sản xuất là việc sử dụng con người lao động để tácđộng lên yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất (vật chất, tài chính, thông tin) đểlàm ra các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu của thị trường. Bao gồmtoàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tốlao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để chế biến các sản phẩmhàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Cụ thể như: Nghiên cứu thiết kế loại sảnphẩm định sản xuất (căn cứ vào nhu cầu của thị trường) về các mặt nguyên lýcấu tạo, giải pháp cấu tạo, tính năng kỹ thuật, chất lượng sử dụng. Để nghiêncứu ở bước này, cần nắm vững khái niệm chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm;Lựa chọn công nghệ sáng tạo sản phẩm; Lựa chọn loại hình sản xuất bao gồmcác loại sau: sản xuất đơn chiếc (theo đơn đặt hàng), sản xuất hàng loạt, sản xuấttheo dây chuyền liên tục; Tổ chức lao động và bộ máy quản lý: Tổ chức kiểm trasản xuất và kiểm tra chất lượng, tổ chức cung ứng và dự trữ cho dây chuyền sảnxuất, điều hành quá trình sản xuất theo thiết kế và quy trình đã định. Nhiệm vụ: hoạch định chương trình; xây dựng kế hoạch sản xuất; điềukhiển quá trình chế biến; kiểm tra chất lượng; giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểudáng … và phát huy sáng chế phát minh của mọi thành viên. * Lĩnh vực marketing: gồm các nhiệm vụ như : Thu thập các thông tin vềthị trường, hoạch định chính sách sản phẩm, hoạch định chính sách giá cả,hoạch định chính sách phân phối, hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ. * Lĩnh vực nhân sự: bao gồm các nhiệm vụ sau: Lập kế hoạch nhân sự,tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đàotạo, bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhânsự, qua thống kê hoạt động của nhân viên, và hỗ trợ đời sống. * Lĩnh vực kỹ thuật: bao gồm tất cả những công việc liên quan đến chuẩnbị kỹ thuật cho sản xuất, chuyển giao công nghệ, quản lý quy phạm, quy trìnhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 13
  • 14. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comkỹ thuật, tham gia và trực tiếp xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, quản lý máy móc,thiết bị, nghiên cứu phát triển kỹ thuật, ứng dụng phương pháp công nghệ mới,thiết kế sản phẩm mới, đề ra chiến lược công nghệ, xây dựng các định mức tiêuhao thiết bị, năng lượng, vật tư, .. * Lĩnh vực tài chính – kế toán: Lĩnh vực tài chính gồm các nội dung sau: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lývốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông, thanh toán và các quan hệ tín dụng). Lính vực kế toán gồm các nội dung: kế toán sổ sách, tính toán chi phí – kếtquả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi, thẩm định kế hoạch, thống kê,kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế. * Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ sau: thực hiện cácnghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vàoứng dụng và thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỹ thuật được áp dụng. * Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Gồm các nhiệm vụ sau: - Lĩnh vực tổ chức: Tổ chức các sdự án, phát triển và cải tiến bộ máy tổchức cho doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp. - Lĩnh vực thông tin: Xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan chodoanh nghệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sátthông tin. * Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung: Bao gồm: thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp,tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp, các hoạt động hànhchính và phúc lợi doanh nghiệp. Sự phân chia trên đây chỉ mang tính khái quát, trên thực tế quản trị, cáclĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc, nhiệm vụ quản trị cụhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 14
  • 15. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comthể; mặt khác có bao nhiêu lĩnh vực quản trị còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế– kỹ thuật của từng doanh nghiệp. .2.1.3. Mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và theo các lĩnh vực quản trị. - Mục đích của sự phân loại theo chức năng là bảo đảm quán triệt các yêu cầu của khoa học quản trị, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản trị nào cũngđều được tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình quản trị tại một doanh nghiệp để từ đó tìm cách tháo gỡ. Thực chất của việc phân loại theo chức năng là sự quán triệt những nguyên lý của khoa học quản lý vào quản lý doanh nghiệp. - Mục đích của sự phân loại theo lĩnh vực quản lý là: Trước hết nó chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải được tổ chức thực hiện quản trị trong một doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý phù hợp với tình hình kinh doanh còn là căn cứ quan trọng để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên. Phân loại theo lĩnh vực quản lý còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ sở để điều hành hoạt động quản trị trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản trị,thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụthể – gắn với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, các chức năng quản lý được xác định có tính chất nguyên lý.Trong khi các lĩnh vực quản lý thì gắn chặt với các điều kiện hoạt động kinhdoanh cụ thể của từng doanh nghiệp. Có thể nói phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý củakhoa học quản trị; phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn vào hoànhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 15
  • 16. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comcảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp.. Hai cách phân loại này khônggạt bỏ nhau mà ngược lại, có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau. Có thể biểu diễn mối quan hệ giữa 2 cách phân loại này theo ma trận quảntrị A(ij)sau: Chức Dự kiến Tổ chức Phối hợp Chỉ huy Kiểm tranăng (DK) (TC) (PH) (CH) (KT)Lĩnh vựcVật tư DK vật tư TC vật tư PH vật tư .CH vật tư KT vật tưSản xuất DK sản TC sản … … …Marketing xuất xuất-----H.chíhh, p. chế PH … CH … KT … DK …. TC …. Các doanh nghiệp càng lớn, kinh doanh càng đa dạng thì càng có nhiềulĩnh vực quản lý, và do vậy càng có nhiều A(ij). Phải nghiên cứu kỹ mối quan hệnày để: - Tổ chức bộ máy quản lý sao cho bao quát hết các công tác (phủ hết các Aij) - Biết việc, tiên lượng hết các hoạt động cần làm (xác định được các Aij) - Phân công nhiệm vụ mạch lạc, không trùng lặp, bỏ sót. .2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. .2.2.1. Khái niệm: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận(đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau,được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bốhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 16
  • 17. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtrí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chứcnăng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ phậncấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm những bộphận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan hệ giữa các bộphận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mốiquan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị trước hếtlà bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữachủ thể và đối tượng quản lý. Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phảiphản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện nhữngchức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản trịvà các cấp quản trị. Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý nhấtđịnh, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng Marketing, … Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một trình độ nhấtđịnh như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, … Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức năngquản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năngquản trị theo chiều dọc. Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoátrong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo chiều dọctuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn đề chỉ huy trựctuyến và hệ thống cấp bậc. Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp giữacác bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản xuất. .2.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 17
  • 18. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, không những phải xuất pháttừ các yêu cầu đã trình bày ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phảiquán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thểnhất định. Nói cách khác, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp vàgián tiếp của việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. Dưới đây là những nhân tố quan trọng có tác động đến việc xây dựng vàhoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. - Môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trườngkinh doanh xác định. Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có tính chấtkhách quan và chủ quan, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh thường xuyên vận độngbiến đổi, bởi vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích môi trườngkinh doanh để có khả năng thích ứng. Với xu thế quốc tế hoá hoạt động kinh tếhiện nay, môi trường kinh doanh không chỉ gói gọn trong 1 nước mà còn đượcmở rộng ra môi trường khu vực cũng như môi trường toàn cầu. Tính ổn địnhhay không ổn định của môi trường kinh doanh tác động rất lớn đến việc hìnhthành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Phần lớn cácdoanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống, thíchứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp. Chuyển sang cơ chế thị trường,môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi. Trong cơ chế thịtrường, tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổchức thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu tổ chức không cứng nhắc,đảm bảo tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với những thay đổi của môi trườngkinh doanh. - Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức kháiquát nhất bởi nhân tố mục đích, mục tiêu, chức năng hoạt động của doanhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 18
  • 19. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comnghiệp. Cơ cấu tổ chức bao giờ cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu màđặt ra cấu trúc bộ máy. Mục đích thay đổi hoặc mở rộng mục tiêu thường dẫnđến thay đổi cơ cấu tổ chức. Ví dụ: một doanh nghiệp tham gia thị trường sảnxuất xe đạp. Sau một thời gian thấy việc sản xuất bàn ghế cao cấp rất có lãi,doanh nghiệp bắt tay vào việc sản xuất bàn ghế. Như vậy từ chỗ có 1, nay doanhnghiệp có 2 mục tiêu phải theo đuổi. Do đó, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệpphải thay đổi theo, bao gồm thêm bộ phận nghiên cứu thị trường bàn ghế, bộphận kỹ thuật và các phân xưởng sản xuất bàn ghế. Trong cơ cấu tổ chức cảudoanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ qáyquản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho hoạtđộng sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, các bộ phận cung cấpđóng vai trò quan trọng, các hoạt động của bộ máy quản trị hoạt động hướngvào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp cómục đích, chức năng hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổchức bộ máy doanh nghiệp giống nhau được. - Quy mô của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệpcó quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộmáy quản trị của doanh nghiệp càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máyquản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, vàở mỗi cấp cũgng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với những doanhnghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp cònảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể.Thông thường quy mô của doanh nghiệp gia tăng thì cơ cấu tổ chức cũng giatăng, nhưng không theo tỷ lệ như gia tăng quy mô. - Yếu tố kỹ thuật sản xuất, đặc điểm công nghệ, loại hình sản xuất. Kỹ thuật sản xuất được đề cập đến ở đây bao hàm cả đặc điểm về côngnghệ chế tạo sản phẩm, loại hình sản xuất, … Kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trựctiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, và thông qua đó tác độnghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 19
  • 20. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtrực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩmcó ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nếu giảsử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra thì doanh nghiệpcàng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự độnghoá cao theo hướng hình thành cả dây chuyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơcấu sản xuất càng đơn giản hơn, và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung, bộmáy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vàocác chức năng marketing, tiêu thụ sản phẩm, … Tính chất phức tạp hay khôngphức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên mônhoá sản xuất, và từ đó tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung vàtổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. - Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị. Càng ngày nhân tố này càng có tác động trực tiếp và mạnh mẽ hơn đến cơcấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trongcông tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quảntrị phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm thì doanhnghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn bảo đảm hoàn thành côngviệc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ítđược đào tạo và ít kinh nghiệm. Tính hiệu quả còn được nhân thêm lên bởi vớimột lượng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chứcbộ máy do giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối quan hệ giữa các nơi làm việcvà các bộ phận quản trị với nhau. Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bịquản trị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị. Một doanhnghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo hệ thống máy vitính, và bản thân doanh nghiệp được trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cánhân cần thiết sẽ làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ quản trị cụthể và tăng sức hoạt động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên rất nhiều, và do đócơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản hơn.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 20
  • 21. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnhhưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị. Thôngthường nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc, phải thiết kế bộ máy quản trịtheo các tiêu thức nhất định. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp sẽ do luậtpháp từng nước quy định. Theo Luật Doanh nghiệp nhà nước (được Quốc hộithông qua ngày 20/4/1995) thì các DNNN của nước ta được phân làm 2 loại: + Tổng công ty nhà nước và các doanh nghiệp độc lập có quy mô lớn, cócơ cấu tổ chức quản lý như sau: HĐQT, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc hoặcGiám đốc và bộ máy giúp việc. + Các DNNN không quy định tại khoản 1 điều này, có Giám đốc và bộmáy giúp việc. Theo Luật Doanh nghiệp (được Quốc hội thông qua ngày 12/6/1999) thìcông ty TNHH có từ 2 thành viên trở lên phải có: Hội đồng thành viên, Chủ tịchHội đồng thành viên, Giám đốc (Tổng giám đốc). Công ty TNHH có trên 11thành viên phải có Ban kiểm soát. Công ty cổ phần phải có Đại hội đồng cổđông, Hội đồng quản trị và Giám đốc (Tổng giám đốc); đối với công ty cổ phầncó trên 11 cổ đông phải có Ban kiểm soát. - Cơ chế quản lý vĩ mô chính sách của nhà nước. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu tổ chức của mộtdoanh nghiệp, mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tốnày thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể. .2.2.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định. Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không ổnđịnh dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên. Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ chức tối ưu chomọi doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trịphù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 21
  • 22. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtrường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, các biến sau ảnh hưởng tớihình thành cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp. - Chiến lược của doanh nghiệp. - Mục tiêu của doanh nghiệp - Tính ổn định của môi trường. - Tình hình công nghệ. - Môi trường văn hoá. - Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp. - Quy mô doanh nghiệp. - Phương pháp và kiểu quản trị - Đặc điểm của lực lượng lao động. Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hếtphải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phùhợp. Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tíchđịnh kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp cóphù hợp hay không. 2. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến Người lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến sản xuất 1 tuyến sản xuất 2 1 2 1 2 1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực tiếp Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên dướilà các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 22
  • 23. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Đặc điểm: - Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách. - Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng. - Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó. - Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình. Ưu điểm: - Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản. - Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn đề nhanh chóng. Nhược điểm - Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. - Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị. - Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và thiếu sự phối hợp giữa chúng. - Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo. 3. Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng (song trùng lãnh đạo). Đặc điểm: - Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức năng được giao cho một người quản lý. - Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ các người quản trị chức năng khác nhau. - Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng. Ưu điểm:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 23
  • 24. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh doanh. - Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn. - Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp. Nhược điểm: - Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất và tập trung bị giảm sút. - Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp. - Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng một cách vất vả và phức tạp. - Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ. Sơ đồ 2: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu chức năng Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A chức năng B 1 2 31,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các phòng chứcnăng. Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp. Giám đốc chỉ đạocấp dưới qua các phòng ban chức năng 4. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – chức năng.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 24
  • 25. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Sơ đồ 3: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo Người lãnh đạo chức năng A chức năng B 1 2 3 1,2,3,..: Những người hay bộ phận thừa hành. Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khitham khảo ý kiến các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ thammưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn. Đội xây dựngphụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc. Các nhóm và cá nhân thựchiện nhiệm vụ xây lắp. Đặc điểm. - Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu này. - Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị thực hiện quyết định của thủ trưởng. - Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo ý kiến của các người quản trị các chức năng. - Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng của doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn về nghiệp vụ. Ưu điểm.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 25
  • 26. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng lẻ. - Được dùng phổ biến hiện nay. Nhược điểm. - Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực tuyến. - Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược nhau của các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ quyết định. 5. Cơ cấu cấu tổ chức quản trị kiểu trực tuyến – tham mưu. Sơ đồ 4: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu trực tuyến – tham mưu Người lãnh đạo Bộ phận doanh nghiệp tham mưu Người lãnh đạo Người lãnh đạo Bộ phận Bộ phận tuyến sản tuyến tham mưu tham mưu xuất 1 sản xuất 2 1 2 1 2 Đặc điểm. Kiểu cơ cấu này giống như kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng, chỉ có điềukhác là bộ phận chức năng được thay bằng một nhóm cán bộ tham mưu gọn nhẹhơn và không tổ chức thành các phòng ban cồng kềnh. Kiểu cơ cấu này được ápdụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. 6. Cơ cấu tổ chức quản trị kiểu ma trận. Đặc điểm. - Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương ngang của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các đơn vịhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 26
  • 27. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com chức năng F). Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm cái gì, khi nào và làm cho ai. Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm như thế nào. - Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại trở về vị trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử như thế hình thành các dòng và các ô như một ma trận. Ưu điểm. - Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau. - Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn cao sẵn có. - Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án. Nhược điểm. - Hay xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các người lãnh đạo các bộ phận chức năng. - Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao. Sơ đồ 5: Sơ đồ tổng quát kiểu cơ cấu ma trận Ban lãnh đạo doanh nghiệp F1 F2 F3 F4 O1 O2 O3http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 27
  • 28. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất – kỹ thuật, nhân sự, …) O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng). 7. Cơ cấu phi chính thức. Cơ cấu phi chính thức là các hoạt động tiếp xúc qua lại có tính chất cánhân, không nằm trong quy định chính thức của tổ chức doanh nghiệp giữa cáccá nhân hay nhóm người nằm trong doanh nghiệp, mà các hoạt động tiếp xúcnày có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Loại cơ cấu này luôn luôn tồn tại, nhiều khi ảnh hưởng lớn đến sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu này nhiều khi có mặt tiêu cực của nó vàchứng tỏ sự chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức. 8. Cơ cấu khung. Với loại cơ cấu này, người ta chỉ duy trì thường xuyên một số cán bộ nòngcốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Đốivới các công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê người bổ sung tạmthời có kỳ hạn. Khi hết việc (hết hợp đồng), những người tạm tuyển này lại bịgiải tán. Kiểu cơ cấu này phù hợp với các doanh nghiệp mà công việc của họ khôngđược tiến hành thường xuyên, phụ thuộc vào khả năng thắng thầu hợp đồng hayvào thời vụ. Ngoài các kiểu cơ cấu tổ chức đã trình bày ở trên, người ta còn có các môhình tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp như: mô hình tổ chức bộ máy quảntrị theo sản phẩm; mô hình theo địa bàn kinh doanh; mô hình tổ chức theo đốitượng khách hàng; mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược; mô hìnhtổ chức theo đa bộ phận; mô hình tổ chức hỗn hợp,… Mỗi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp đều có một loạt điểm mạnh, điểmyếu của nó, và được vận dụng trong những điều kiện nhất định. .2.3. Cán bộ quản trị. .2.3.1. Khái niệm.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 28
  • 29. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) là những người trong bộ máyđiều hành doanh nghiệp, là lao động gián tiếp, lao động quản lý, là cán bộ làmlao động quản trị ở các doanh nghiệp hay đơn vị kinh tế cơ sở, và đó chỉ là mộtbộ phận của cán bộ quản lý kinh tế nói chung. .2.3.2. Phân loại. Cán bộ quản trị kinh doanh (quản trị viên) có 3 loại: * Quản trị viên hàng đầu (quản trị viên cấp cao): Bao gồm Giám đốc, cácPhó Giám đốc phụ trách từng phần việc; phụ trách về đường lối, chiến lược, cáccông tác tổ chức hành chính tổng hợp của doanh nghiệp. Có thể nên lên nhữngnhóm công tác chính sau: - Xác định mục tiêu doanh nghiệp từng thời kỳ, phương hướng, biện pháp lớn. - Tạo dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp: Phê duyệt về cơ cấu tổ chức, chương trình hoạt động và vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, lựa chọn quản trị viên cấp dưới, giao trách nhiệm, uỷ quyền, thăng cấp, quyết định mức lương, … - Phối hợp hoạt động của các bên có liên quan. - Xác định nguồn lực và đầu tư kinh phí cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Quyết định các biện pháp kiểm tra, kiểm soát như chế độ báo cáo, kiểm tra, thanh tra, định giá, khắc phục hậu quả. - Chịu trách nhiệm hoàn toàn về mỗi quyết định ảnh hưởng tốt, xấu đến doanh nghiệp. - Báo cáo trước Hội đồng quản trị và Đại hội công nhân viên chức. * Quản trị viên trung gian: bao gồm như Quản đốc phân xưởng, truởngphòng ban chức năng. Đó là đội ngũ những quản trị viên trung gian có nhiệm vụ chỉ đạo thực hiệnphương hướng, đường lối của quản trị viên hàng đầu đã phê duyệt cho ngànhmình, bộ phận chuyên môn của mình.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 29
  • 30. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Như vậy, quản trị viên trung gian là người đứng đầu một ngành hoặc một bộphận, là người chịu trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên hàng đầu. Nhiệm vụ của quản trị viên trung gian: - Nghiên cứu, nắm vững những quyết định của quản trị viên hàng đầu về nhiệm vụ của ngành, của bộ phận mình trong từng thời kỳ, mục đích, yêu cầu, phạm vi quan hệ với các bộ phận, với các ngành khác. - Đề nghị những chương trình, kế hoạch hoạt động, đưa ra mô hình tổ chức thích hợp, lựa chọn, đề bạt những người có khả năng vào những công việc phù hợp, chọn nhân viên kiểm tra, kiểm soát. - Giao việc cụ thể cho từng nhân viên, tránh bố trí 1 người đảm nhận nhiều công việc không liên quan gì đến nhau. - Dự trù kinh phí trình cấp trên phê duyệt và chịu trách nhiệm về việc sử dụng kinh phí ấy. - Thường xuyên rà soát kết quả và hiệu quả của tong công việc. - Báo cáo kịp thời với quản trị viên hàng đầu về kết quả vướng mắc theo sự uỷ quyền và chịu trách nhiệm hoàn toàn về mọi công việc của đơn vị và việc làm của nhân viên cấp dưới. Điều chú ý đối với quản trị viên trung gian: - Phải nắm vững mục đích, ý định của cấp trên. Báo cáo kịp thời cho cấp trên biết về các hoạt động của đơn vị mình. - Tìm hiểu, xác định mối liên hệ của đơn vị mình với đơn vị khác và tìm cách phối hợp hoạt động nhiệt tình, chặt chẽ với các đơn vị khác có liên quan. - Phải nắm vững lý lịch từng người trong đơn vị. Hướng dẫn công việc cho mọi người và đánh giá đúng mức kết quả của từng người, động viên, khích lệ họ làm việc. * Quản trị viên cơ sở: Bao gồm những quản trị viên thực thi những côngviệc rất cụ thể. Quản trị viên cơ sở có nhiệm vụ sau:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 30
  • 31. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Hiểu rõ công việc mình phụ trách, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch, lịch trình, tiêu chuẩn quy định về số lượng và chất lượng. - Luôn cải tiến phương pháp làm việc, rèn luyện tinh thần kỷ luật lao động tự giác để trở thành thành viên đáng tin cậy của đơn vị, giữ gìn nơi làm việc gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ. - Rèn luyện thói quen lao động theo tác phong đại công nghiệp. - Báo cáo, xin ý kiến chỉ đạo kịp thời của thủ trưởng đơn vị, có tinh thần đồng đội, quan hệ mật thiết với đồng nghiệp. .2.3.3. Vai trò và vị trí của cán bộ quản trị. Mỗi doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong sựthống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu vào năng lực,trình độ tổ chức của các quản trị gia cấp cao, cấp trung và nhân viên thực hiện.Xét về mặt tác dụng, cán bộ quản trị đóng vai trò quyết định. Xét về mặt tổchức, cán bộ quản trị là khâu nối liền các yếu tố bên trong và bên ngoài doanhnghiệp thành một khối hành động thống nhất. Xét về mặt lợi ích, họ là cầu nốigiữa các loại lợi ích. Xét về mặt nhận thức vận dụng quy luật, họ là người trựctiếp nhận thức quy luật để đề ra các quyết định trong doanh nghiệp. .2.3.4. Một số đặc điểm của lao động quản trị. Lao động quản trị có một số đặc điểm sau: - Lao động quản trị là lao động trí óc, có tính sáng tạo cao. - Lao động quản trị là lao động có tính chất tổng hợp, có liên quan đến nhiều lĩnh vực: kỹ thuật, tài chính – kế tóan, con người và xã hội, triết lý và nghệ thuật. - Người cán bộ quản trị đồng thời lại là một nhà chuyên môn, một nhà hoạt động xã hội, một người nêu gương giáo dục. - Lao động quản trị bên cạnh những nét chung còn có những nét cá biệt cao vì nó phụ thuộc nhiều vào cá tính của cán bộ quản trị. - Lao động quản trị có liên quan đến lao động của nhiều người khác, chứa đựng nhiều thành quả lao động của người khác (bộ phận tham mưu).http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 31
  • 32. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 1.2.4.5. Yêu cầu đối với cán bộ quản trị kinh doanh. * Về phẩm chất chính trị: - Chấp hành và góp phần thực hiện tốt các chủ trương và đường lối kinh tế của Đảng và Nhà nước. - Tôn trọng pháp luật. - Đóng góp nhiều cho Nhà nước và xã hội. - Nâng cao mức sống cho công nhân của doanh nghiệp. * Chức năng chuyên môn: - Phải có trình độ kiến thức phù hợp. - Phải có năng lực chuyên môn thực tế phù hợp. - Phải có cấp bậc chuyên môn phù hợp. * Năng lực tổ chức: - Năng lực tổ chức tập thể người lao động để thực hiện nhiệm vụ. - Năng lực tổ chức quá trình sản xuất - kinh doanh có căn cứ khoa học về công nghệ và kinh tế. * Có đạo đức và ý thức pháp luật trong kinh doanh. 1.2.4.6. Một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Nghị quyết ĐH Đảng lần thứ IX đã khẳng định quan điểm lấy nội lực làchính, và trên cơ sở nội lực tiếp nhận viện trợ, hợp tác liên doanh với nướcngoài và các tổ chức quốc tế. Trong nội lực thì nhân lực là yếu tố quyết định.Trong nhân lực thì cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là giám đốc giữ vai tròhết sức quan trọng. Môi trường kinh doanh hiện nay có những đặc điểm chủ yếu sau đây: - Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế: tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh tế. - Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, tăng năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 32
  • 33. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản xuất của các doanh nghiệp. - Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế. - Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt để bảo vệ môi trường. - Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế – xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh về nhu cầu. Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh trong nền kinh tếthị trường, đáp ứng những đòi hỏi của môi trường kinh doanh, nên thực hiệnmột số giải pháp cơ bản sau: - Khẳng định vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong điều hành bộ máy quản lý và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị kinh doanh là một nghề, đó là quan điểm chính thống trong nền kinh tế thị trường. - Hoàn thiện hệ thống pháp luật, tăng cường chính sách quản lý vĩ mô, bảo đảm tạo điều kiện môi trường, hành lang pháp luật, phát huy vai trò của cán bộ quản trị kinh doanh trong sản xuất kinh doanh. - Xây dựng tiêu chuẩn của từng chức danh cán bộ quản trị kinh doanh phù hợp với yêu cầu quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Cần chú ý các tiêu chuẩn sau: Trình độ kiến thức, chuyên môn, trình độ kiến thức tổ chức quản lý, phẩm chất chính trị tư tưởng, đạo đức kinh doanh, sức khỏe và tuổi tác. - Cải tiến phương pháp đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh. Đánh giá cán bộ quản trị kinh doanh phải dân chủ, khách quan, trung thực, và phải đặt họ trong phạm vi công tác cùng môi trường mà họ hoạt động. - Đổi mới cơ chế tuyển chọn cán bộ quản trị kinh doanh. Khi tuyển chọn cần căn cứ vào tiêu chuẩn, thực hiện chế độ dân chủ công khai để đảm bảo tuyển chọn đúng những người có đủ tiêu chuẩn theo từng chức danh.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 33
  • 34. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Tăng cường đào tạo, đào tạo lại và bồi dưỡng cán bộ quản trị kinh doanh. Nên bồi dưỡng kiến thức mới về cơ chế thị trường, đầu tư, công nghệ, pháp luật, kinh tế đối ngoại, ngoại ngữ, tin học, … Cần đưa ra chương trình cụ thể cho tong chức danh để cán bộ quản trị kinh doanh tự học hoặc hành quỹ thời gian thích đáng để cán bộ quản trị kinh doanh theo học các lớp ngắn hạn và dài hạn, tập trung và tại chức. - Đổi mới chính sách sử dụng và đãi ngộ đối với cán bộ quản trị kinh doanh, đặc biệt là chế độ tiền lương, tiền thưởng, có thể thực hiện hình thức khoán quỹ lương đối với bộ máy quản lý của doanh nghiệp.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 34
  • 35. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NỘI. 2.1. Tổng quan về công ty Điện lực Hà nội. 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động của công ty Điện lực Hà nội. Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Hà nội là nhà máy đèn Bờ Hồ dothực dân Pháp xây dựng vào năm 1892 để cấp điện cho ánh sáng sinh hoạt trongkhu vực nội thành Hà nội lúc bấy giờ. Nhà máy có công suất ban đầu là 800KWvà được khánh thành vào năm 1903. Theo năm tháng, hệ thống điện ngày càng được mở rộng và tới năm 1933,công suất đặt của nhà máy đã đạt tới 22.500KW, lưới điện đã vươn tới nhiềutỉnh thuộc đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đường dây cao thế tới 653 km, chiềudài đường cáp ngầm trong nội thành Hà nội là 42 km. Sau ngày miền Bắc được giải phóng, Đảng và Nhà nước ta đã rất quan tâmphát triển ngành điện. Ngày 15/8/1954, Hội đồng Chính phủ đã quyết địnhchính thức thành lập ngành điện Việt nam với tên gọi ban đầu là Cục Điện lựcViệt nam (nằm trong Bộ Công nghiệp). Nhà máy Đèn Bờ Hồ chịu sự lãnh đạotrực tiếp của Cục Điện lực và chịu trách nhiệm vận hành an toàn lưới điện đểcấp điện cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô. Năm 1954, điệnthương phẩm cấp cho Thủ đô là 17,2 triệu Kwh. Giai đoạn 1955-1981: nhiều nhà máy điện mới được xây dựng trên miền Bắcxã hội chủ nghĩa, nhà máy Đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý phân phốiđiện khu vực 1 và hệ thống điện của Sở được mở rộng để cấp điện thêm chonhiều khu vực thuộc đồng bằng Bắc Bộ như: Hải Hưng, Thái Bình, Hà Bắc,Nam Định, Việt Trì, Bắc Thái, … Giai đoạn 1981-1994: với việc thay đổi mô hình tổ chức trong ngành nănglượng, Sở quản lý phân phối điện khu vực 1 được tách ra thành Sở truyền tảihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 35
  • 36. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comđiện, Nhà máy phát điện Điezel, Xí nghiệp đèn đường, Sở điện lực Hà nội. SởĐiện lực Hà Nội là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công tyđiện lực 1 và nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội là: quản lý vận hành lướiđiện có cấp điện áp từ 35KV trở xuống, kinh doanh phân phối điện năng chokhách hàng và làm chủ đầu tư các công trình cải tạo và phát triển lưới điệnthuộc khu vực Thủ đô Hà Nội. Giai đoạn 1995 – nay: theo chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc thayđổi mô hình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước;Bộ Năng lượng được sáp nhập vào Bộ Công nghiệp, và ngày 1/1/1995 TổngCông ty Điện lực Việt Nam chính thức được thành lập. Để đáp ứng được chứcnăng, nhiệm vụ phù hợp với mô hình quản lý mới của ngành, các công ty, xínghiệp trong toàn Tổng Công ty Điện lực Việt Nam cũng được sắp xếp và tổchức lại. Ngày 1/4/1995, Sở Điện lực Hà nội được nâng cấp thành Công ty Điệnlực thành phố Hà nội – một thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam vàhoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập. Công ty Điện lực thành phố Hànội là một trong năm công ty làm nhiệm vụ phân phối và kinh doanh điện năngtrong toàn quốc: công ty Điện lực 1, công ty Điện lực 2, công ty Điện lực 3,công ty Điện lực thành phố Hà nội và công ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh. Tình hình tăng trưởng về tiêu thụ điện năng ở khu vực Hà nội trong các nămqua như sau: 1954: Sản lượng điện thương phẩm là 17,2 triệu Kwh 1964: Sản lượng điện thương phẩm là 251,5 triệu Kwh 1974: Sản lượng điện thương phẩm là 286,9 triệu Kwh 1984: Sản lượng điện thương phẩm là 604,8 triệu Kwh 1994: Sản lượng điện thương phẩm là 1095 triệu Kwh 1995: Sản lượng điện thương phẩm là 1269 triệu Kwh 2000: Sản lượng điện thương phẩm là 2271 triệu Kwh 2001: Sản lượng điện thương phẩm là 2531 triệu Kwh 2002: Sản lượng điện thương phẩm là 2938 triệu Kwhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 36
  • 37. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Như vậy, từ 1/4/1995, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Điện lực thành phố Hà Nội có một sự thay đổi rất lớn về mô hình quản lý kinh doanh, từ một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán phụ thuộc chuyển sang một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập. Biểu 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm. Chỉ tiêu ĐV 1994 1995 1999 2000 2001 2002 2003Doanh thu Trđ 544.29 747.987 1.497.297 1.725.955 1.937.902 2.347.471 2Lợi nhuận trước thuế Trđ 1.399 56.992 78.485 59.347 50.140 70.788Nộp ngân sách Trđ 43.014 91.254 178.861 199.048 125.284 137.199Điện thương Trkwh 1.095 1.269 2.044 2.271 2.531 2.938phẩmSố lượng k/hàng k/h 255.02 270.756 341.872 366.065 396.282 437.484 450.285 5Tổng số lao động Người 2.823 2.875 3.096 3.206 3.510 3.663 3.967Tỷ lệ tổn thất % 24 20,4 11,2 10,9 11,26 10,75 (Nguồn: Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố Hà Nội). Công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế đạt được trong các hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Nhận thức được vấn đề nâng cao hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh là vấn đề sống còn của công ty, lãnh đạo công ty đã tập trung nguồn lực về vật chất cũng như trí tuệ dể phát triển sản xuất, cũng như tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh điện năng. Những chỉ tiêu về kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong biểu 1 đã thể hiện rất rõ xu hướng phát triển kinh doanh cũng như xu hướng hiệu quả kinh doanh ngày càng tăng của doanh nghiệp. Tất cả các chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh đạt được năm sau đều cao hơn năm trước. Đặc biệt có sự khác biệt lớn giữa hai năm 1994 và 1995, là năm ngay sau khi có sự chuyển đổi về mô hình quản lý đã có sự thay đổi rõ rệt, nhất là các chỉ tiêu như: sản lượng điện bán cho khách hàng, doanh thu bán điện, lợi nhuận trước http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 37
  • 38. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comthuế …. đều có mức tăng đáng kể. Ví dụ như: nếu lợi nhuận trước thuế năm1994 là 1.3999 triệu đồng thì năm 1995, lợi nhuận trước thuế là 56.992 triệuđồng, tăng hơn 40 lần chỉ trong 1 năm. Điều này cho chúng ta thấy rõ tầm quantrọng của mô hình tổ chức quản lý của công ty co ảnh hưởng lớn như thế nàođến kết quả hoạt động kinh doanh. Đạt được những thành tích trên là do một số nguyên nhân chủ yếu sau: - Công ty đã được chủ động trong toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên công ty đã tổ chức lại mô hình sản xuất: thành lập các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phường trong toàn thành phố; tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng trong phạm vi địa bàn phường mà họ quản lý gồm: vận hành lưới điện, sửa chữa lưới điện, kinh doanh điện năng (như phát triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, …); đề ra các quy định phân phối lợi nhuận gắn lợi ích của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mà họ làm việc. Nhờ tổ chức lại mô hình sản xuất như trên nên việc cấp điện cho khách hàng được cải thiện nhiều, thời gian sửa chữa sự cố điện đuợc rút ngắn lại, phát triển thêm được khách hàng, quản lý khách hàng chặt chẽ hơn, tỷ lệ tổn thất điện năng ngày càng giảm, năng suất lao động ngày càng tăng (số lao động không tăng nhiều mà sản lượng điện bán cho khách hàng lại tăng nhiều), thu nhập của người lao động ngày càng cao, ….. - Xác định đúng yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả kinh doanh điện năng là tỷ lệ thất thoát điện năng trong quá trình kinh doanh (tỷ lệ tổn thất điện năng), công ty đã xây dựng chương trình giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của toàn công ty cũng như của từng tổ tổng hợp và kiên quyết tập trung chủ đạo thực hiện tốt chương trình này, nhờ vậy mà tỷ lệ tổn thất điện năng của lưới điện Hà nội liên tục giảm.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 38
  • 39. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Sản lượng điện bán cho khách hàng ngày càng tăng cao, ngoài yếu tố sốlượng khách hàng tăng mà còn có sự đóng góp đáng kể của yếu tố tỷ lệ tổn thấtđiện năng giảm. - Với nguồn vốn có hạn, chủ đầu tư xây dựng mới lưới điện, củng cố cải tạo luới điện một cách có trọng điểm nhằm mục tiêu tăng sản lượng điện năng bán cho khách hàng và giảm tỷ lệ tổn thất điện năng. 2.1.2. Những đặc điểm cơ bản của Công ty có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. 2.1.2.1. Môi trường kinh doanh, thị trường. Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước,nó có ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đốivới các nước đang tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá như Việt Nam; bởivì hiện đại hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điệnnăng là một loại “nhiên liệu” đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển củamọi ngành công nghiệp trong quá trình công nghiệp hoá. Bên cạnh đó, điệnnăng còn có vai trò to lớn trong lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con ngườitrong một xã hội hiện đại. Nói cách khác, điện năng rất cần thiết và có ảnhhưởng rất lớn tới nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước và đó chính là lýdo mà Nhà nước cần phải độc quyền trong quản lý và kinh doanh điện năng.Thị trường tiêu thụ điện là thị trường độc quyền. Điện năng là một loại hàng hoá công cộng, hoạt động sản xuất kinhdoanh điện lực vừa mang tính phục vụ, vừa mang tính kinh doanh. Thật vậy,điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, không nhìn thấy được, không sờ móđược, không thể để tồn kho ... Quá trình sản xuất - truyền tải - phân phối - bánđiện - sử dụng điện xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng khôngqua tay một khâu thương mại trung gian bên ngoài. Khi tiêu dùng, điện năngđược chuyển hoá thành các dạng năng lượng khác như cơ năng, quang năng...để thoả mãn cho nhu cầu sản xuất và đời sống của con người trong xã hội. Điệnhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 39
  • 40. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comnăng là sản phẩm thông dụng, tác động đến mọi người, mọi gia đình, mọi hoạtđộng xã hội... Nghị quyết hội nghị lần thứ 3, Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá IX đãchỉ rõ: “Nhà nước giữ 100% vốn đối với các doanh nghiệp hoạt động kinhdoanh trong lĩnh vực độc quyền Nhà nước, bao gồm: vật liệu nổ, hoá chất độc,chất phóng xạ, hệ thống truyền tải điện quốc gia, mạng trục thông tin quốc giavà quốc tế, sản xuất thuốc lá điếu” (trang 10). NQTW 3 khoá IX cũng chỉ rõ:“Thực hiện độc quyền Nhà nước trong lĩnh vực cần thiết, nhưng không biến độcquyền Nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp” (trang 8), và “Đối với DNNNhoạt động trong lĩnh vực độc quyền cần có quy định kiểm soát giá và điều tiếtlợi nhuận, và cần tổ chức một số DNNN cùng cạnh tranh bình đẳng” (trang 14).Lưu ý rằng NQTW3 cũng chỉ rõ: “Nhà nước giữ cổ phẩn chi phối hoặc giữ100% vốn đối với DNNN hoạt động kinh doanh trong các ngành và lĩnh vựcnhư sản xuất điện” (trang 11). Trên địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ có duy nhất Công ty Điện lực thành phốHà Nội là doanh nghiệp cung ứng và kinh doanh điện năng cho tất cả các kháchhàng của Thủ đô. Mặc dù kinh doanh mặt hàng độc quyền, song Công ty Điệnlực thành phố Hà Nội vẫn phải nắm bắt nhu cầu thị trường, của khách hàng vàtìm cách thoả mãn tối đa các nhu cầu đó. 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. - Phấn đấu cấp điện liên tục, ổn định, an toàn và bảo đảm chất lượng điện năng nhằm tăng sản lượng điện cung ứng cho khách hàng, thoả mãn tối đa các nhu cầu sử dụng điện của khách hàng để tăng doanh thu bán điện. - Phấn đấu giảm lượng điện năng thất thoát trong quá trình vận hành cung ứng điện và trong khâu kinh doanh. Tổn thất điện năng là lượng điện năng mất đi trong quá trình truyền tải, phân phối từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, là lượng điện năng chênh lệch giữa sản lượng điện đầu vào (mua của Tổng công ty Điện lực Việt Nam) và sản lượng điện đầu ra (bán cho khách hàng).http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 40
  • 41. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Phấn đấu tăng lợi nhuận của doanh nghiệp trên cơ sở tăng doanh thu bán điện và giảm các chi phí sản xuất kinh doanh, chi phí lao động, sử dụng các nguồn lực một cách tiết kiệm và hợp lý. - Phấn đấu thực hiện tốt cả hai chức năng kinh doanh và phục vụ, khắc phục tâm lý độc quyền dẫn đến cửa quyền. Chức năng phục vụ thể hiện ở chỗ các công ty phải chịu trách nhiệm cung ứng điện an toàn, ổn định, liên tục, đảm bảo chất lượng điện năng cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội. Chức năng kinh doanh thể hiện ở chỗ là các công ty phải kinh doanh điện năng có lãi. Rõ ràng rằng, nếu kinh doanh điện năng có lãi song việc cấp điện không đáp ứng được các nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của đất nước thì không thể nói là các công ty đã hoàn thành nhiệm vụ, ngược lại nếu cung ứng điện cho các nhu cầu của khách hàng tốt song việc kinh doanh điện năng không có lãi thì cũng không thể nói các công ty điện hoạt động có hiệu quả. Đặc điểm này đòi hỏi các công ty Điện lực phải bảo đảm sự thống nhất giữa nhiệm vụ kinh tế và nhiệm vụ chính trị; vừa phải đáp ứng được các nhiệm vụ chính trị, vừa kinh doanh có hiệu qủa cao. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội chịu trách nhiệm cấp điện cho các khách hàng của Thủ đô, thì vấn đề này càng cần được quan tâm đặc biệt. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước đượcthành lập tháng 4 năm 1995 theo Quyết định số 129NL/TCCB-LĐ ngày4/3/1995 của Bộ trưởng Bộ Năng lượng. Công ty là thành viên hạch toán độclập của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, chịu sự ràng buộc về quyền lợi vànghĩa vụ với Tổng Công ty, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất, kinhdoanh và hoạt động tài chính của mình. Công ty có các doanh nghiệp và các đơnvị trực thuộc, hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội về chuyên ngành kinhdoanh điện năng phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội của Thủ đô. Do những đặc thù về kinh tế – kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điệnvà đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 41
  • 42. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comchức và quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sảnxuất và kinh doanh điện năng, nên Công ty Điện lực thành phố Hà Nội được tổchức và hoạt động theo “Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực HàNội” ban hành kèm theo Quyết định số 181 ĐVN/HĐQL ngày 24/3/1995 củaHội đồng quản lý Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội như sau: - Kinh doanh điện năng và cung ứng điện an toàn, liên tục, ổn định, bảo đảm chất lượng điện năng. - Thiết kế lưới điện. - Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện. - Xây lắp các công trình điện đến 110KV. - Sản xuất các thiết bị điện và phụ kiện. - Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện. - Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt điện nội thất gia đình). Trụ sở công ty: 69 Đinh Tiên Hoàng – Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Power Company (HPC) Công ty được Tổng công ty Điện lực Việt Nam (EVN) giao vốn và tài sảncủa Nhà nước, được huy động các nguồn vốn khác. Công ty có trách nhiệm bảotoàn và phát triển vốn được giao và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước, với Tổngcông ty Điện lực Việt Nam theo luật định và theo phân cấp của Tổng công ty.Không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị – công nghệ, thực hiện giảmgiá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng. Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu của DNNN, thực hiện chế độ hạchtoán kinh tế độc lập, có quyền tự chủ trong các hoạt động sản xuất kinh doanhvà các hoạt động tài chính (theo sự phân cấp của Tổng công ty Điện lực ViệtNam). Các doanh nghiệp trực thuộc hạch toán phụ thuộc trong công ty, có tưcách pháp nhân, hoạt động theo pháp luật và điều lệ của công ty. Mục tiêu, chiến lược của Công ty trong giai đoạn 2001-2010 là:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 42
  • 43. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 1. Trong thời gian từ năm 2001-2010 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện thành phố Hà Nội theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung ứng điện an toàn, ổn định, đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của Thủ đô Hà Nội trong tương lai với mức tăng trưởng cao nhất 15% năm. 2. Tổ chức sản xuất theo hướng tập trung, hiện đại, phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở. 3. Ứng dụng các tiến bộ của công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý. Nhanh chóng tiếp cận với “Quản lý điện tử” ở tất cả mọi khâu: kiểm soát lưới điện theo hướng tự động hoá, giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện do sự cố. 4. Nâng cao chất lượng công tác dịch vụ khách hàng. Đơn giản hoá các thủ tục để tạo điều kiện cho khách hàng muốn mua điện được nhanh chóng và thuận lợi ở bất cứ đâu trong thành phố khi khách hàng có yêu cầu cũng như trả tiền điện. Xây dựng “Trung tâm giao tiếp khách hàng”. Trung tâm sẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc mắc trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực về cung cấp điện của khách hàng. Trung tâm sẽ điều hành cập nhật thông tin về lưới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều độ tại các Điện lực để trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng các sự cố xảy ra, đảm bảo cấp điện liên tục cho khác hàng. 5. Triển khai việc sản xuất các thiết bị điện có hàm lượng chất xám cao, áp dụng kỹ thuật tin học. 2.1.2.3. Kỹ thuật sản xuất - sản phẩm, tình trạng công nghệ của hệ thống điện. Dây chuyên sản xuất kinh doanh điện năng bao gồm các khâu:• Sản xuất điện, do các Nhà máy điện thực hiện.• Truyền tải điện từ nơi sản xuất đến nơi phân phối, do các Công ty Truyền tải điện thực hiện.• Phân phối điện do các Công ty kinh doanh điện thực hiện. SẢN XUẤThttp://luanvan.forumvi.com TRUYỀN luanvan84@gmail.com PHỐI email: TẢI PHÂN 43
  • 44. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Điện năng là sản phẩm của cả dây chuyền lao động gồm hàng vạnngười, từ sản xuất tại các nhà máy, truyền tải đến kinh doanh, phân phối.Quá trình sản xuất – kinh doanh đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm ngặt quytrình, quy phạm. Mặt khác, do khả năng tài chính có hạn, nên máy móc thiết bị, công nghệcủa công ty Điện lực Hà nội chưa đồng bộ, nhiều nơi vẫn còn trang thiết bị lạchậu gây ảnh hưởng hiệu quả sản xuất kinh doanh chung và gây khó khăn trongviệc quản lý. Điện năng có thể được sản xuất từ nhiều nguồn nhiên liệu khác nhaunhư than, nước, năng lượng nguyên tử, dầu mỏ, khí đốt, năng lượng mặttrời, gió, địa nhiệt, sóng biển...Xem bảng: Biểu 2: Tỷ trọng điện năng sản xuất theo loại nguồn phátTT Điện năng sản xuất Tỷ trọng(%) Ghi chú1 Thuỷ điện 602 Nhiệt điện chạy than 173 Nhiệt điện chạy khí 74 Nhiệt điện chạy dầu 155 Diesel 1 Tổng cộng 100 Qua các biểu trên ta thấy: Ngành điện vẫn hết sức lệ thuộc vào thuỷ điện,trong khi thuỷ điện chịu ảnh hưởng lớn của thời tiết. Đây có thể coi là nguyênnhân sâu xa gây sự mất ổn định trong cung ứng điện. Trong khi nguồn khí đốttiềm tàng, công suất có thể phát tới 19 % tổng công suất thì hiện tại mới chỉ sảnxuất được 7%.Những năm có nguồn nước nhiều, các Nhà máy thuỷ điện pháthết công suất thì giá thành rẻ, lợi nhuận nhiều. Ngược lại những năm thiếunguồn nước phải huy động hết công suất các nhà máy nhiệt điện chạy dầu,đíesel phát bù vào phần thiếu hụt dẫn. Nhu cầu sử dụng điện có đặc điểm là thay đổi đáng kể giữa lúc caođiểm và thấp điểm, giữa mùa hè và mùa đông, gây khó khăn rất lớn chohttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 44
  • 45. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comcông tác bảo dưỡng, xác định phương thức tối ưu để quản lý vận hành hệthống. Lúc cao điểm thì nguồn điện thiếu, các đường dây và trạm đều quátải. Ngược lại vào những lúc thấp điểm thì công suất không được sử dụnghết, gây lãng phí nghiêm trọng. Vì công suất phát ra mà không có ngườitiêu thụ thì ngành điện không thu được tiền, dẫn đến doanh thu giảm, lợinhuận giảm Công suất tiêu thụ vào giờ cao điểm (thường là 18 – 20 giờ hàng ngày) caohơn công suất tiêu thụ vào giờ thấp điểm (thường là 2 – 3 giờ tới 65 – 70%). Quá trình sản xuất và phân phối điện năng từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùngphải thông qua một hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, ... và trong quátrình này luôn luôn có một lượng điện năng bị tiêu hao, lượng điện tiêu hao nàygọi là tổn thất kỹ thuật và trong sử dụng ta vẫn coi là mất đi một cách vô íchtrên đường truyền dẫn. Nhưng thực chất đây chính là lượng điện cần thiết để"vận chuyển" hàng hoá điện năng từ nơi sản xuất (nhà máy điện) đến nơi sửdụng (khách hàng). Tổn thất điện năng kỹ thuật tương tự như sự tiêu hao tựnhiên của các hàng hoá khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tổn thất điệnnăng kỹ thuật bao gồm: tổn thất điện năng trên đường dây tải điện, trên đườngdây phân phối điện, tổn thất điện năng trong các máy biến áp, tổn thất điện năngdo chế độ vận hành... Tổn thất kỹ thuật là khách quan và không tránh khỏi trongquá trình cung ứng điện. Nó là một nhân tố ảnh hưởng lớn đến chi phí và do đóảnh hưởng tới lợi nhuận, thu nhập...trong quá trình sản xuất kinh doanh điệnnăng. Tuy nhiên con người có thể can thiệp để giảm thấp tổn thất điện năng kỹthuật bằng cách đầu tư cho các giải pháp kỹ thuật, công nghệ hiện đại. Ngoài racòn tổn thất điện năng phi kỹ thuật, gọi là tổn thất thương mại. Đó là những mấtmát trong khâu tổ chức quản lý, tổ chức bán điện làm cho lượng điện năng bánra được (điện thương phẩm) ít hơn lượng điện năng mua vào (sản xuất ra hoặcmua vào ở đầu nguồn). Loại tổn thất này liên quan rất lớn đến công tác quản lý.Việc sắp xếp mô hình hợp lý và có những biện pháp quản lý chặt chẽ, sử dụngtin học trong quản lý có các chương trình phần mềm ứng dụng sẽ có thể làmhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 45
  • 46. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comgiảm đáng kể dạng tổn thất này. Việc phân phối thù lao lao động và thu nhậpcho quản trị viên đúng với khả năng và năng lực cống hiến của họ sẽ tạo ra độnglực mạnh mẽ, nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý, góp phần tăng hiệu quảkinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, cần thường xuyên giáo dục cho độingũ cán bộ coi chiến lược hướng tới khách hàng là chiến lược trọng tâm trongđiều kiện môi trường đã xuất hiện những yếu tố mang tính cạnh tranh, xoá bỏthị trường kinh doanh hàng hoá độc quyền. Việc quản lý, vận hành một hệ thống điện đòi hỏi phải theo quy trình, quyphạm nghiêm ngặt và mang tính hệ thống cao và cũng chính vì vậy mà tổ chứcmô hình sản xuất kinh doanh không hợp lý sẽ làm tăng chi phí trong giá thànhđiện năng và sinh ra những tổn thất điện năng phi kỹ thuật trong mọi khâu từsản xuất truyền tải, phân phối đến bán điện (từ máy phát điện đến tận chiếc côngtơ để bán điện cho khách hàng). Thậm chí nhiều khi tổn thất điện năng phi kỹthuật còn lớn hơn tổn thất điện năng kỹ thuật nhiều lần. Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ tuy là sản phẩmcủa lao động nhưng điện năng không thể dự trữ được, không thể cất trữ trongkho để dùng dần được như các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêudùng điện năng diễn ra đồng thời, khi tiêu dùng, điện năng chuyển hoá thànhcác dạng năng lượng khác: nhiệt năng, cơ năng, quang năng, … để thoả mãnnhu cầu cho sản xuất và đời sống của nhân dân trong xã hội. Điện năng còn làđầu vào của tất cả các ngành kinh tế quốc dân khác. Tuy nhiên, con người có thểcan thiệp bằng các biện pháp kỹ thuật để giảm tổn thất điện năng kỹ thuật xuốngmức phù hợp với tính toán lý thuyết. Để thị trường hoá hoạt động cung cấp điệnvà giảm tổn thất điện năng kỹ thuật, Công ty Điện lực thành phố Hà Nội buộcphải đầu tư hiện đại hoá thật nhanh hệ thống truyền tải điện. Chủ trương nàynếu thực hiện thành công thì tính ổn định, an toàn, liên tục trong cung ứng điệnsẽ cao, chất lượng điện năng sẽ tốt, điện năng thất thoát sẽ ít và khối lượng côngviệc quản lý sẽ giảm do không phải xử lý các sự cố xảy ra đột xuất. Ngược lạinếu hệ thống điện lạc hậu, hay sự cố, mất điện nhiều, khối lượng công việc quảnhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 46
  • 47. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comlý sẽ tăng lên. Hiện đại hoá hệ thống truyền tải điện ngoài yếu tố vốn còn đòihỏi trình độ quản trị viên, công nhân cao vì ngành điện là một ngành đòi hỏi kỹthuật cao. Số lượng các đường dây 110KV do Công ty Điện lực thành phố Hà Nội quảnlý (12/2002): 358,6 km Khối lượng các trạm biến áp 110 KV (12/2002): 33 MBA 2.1.2.4. Đội ngũ lao động của Công ty. Toàn bộ công ty gồm có cơ quan công ty; các đơn vị phụ thuộc (như đội thínghiệm, xưởng công tơ, …); các đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc như cácđiện lực ở các quận huyện trong thành phố, xí nghiệp xây lắp điện, xí nghiệpthiết kế điện, xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV, ….tất cả tính vào năm 1994 là2823 người. Cùng với sự phát triển của công ty, một số bộ phận mới được thành lập đểphù hợp với yêu cầu chủ quan và khách quan của điều kiện kinh tế – xã hội –chính trị, … tính đến năm 2003, số lao động trong toàn công ty đã lên tới 3.967người, trong đó lao động tại cơ quan công ty là 367 người. Nhân lực của công ty được phát triển, lớn mạnh, thay đổi theo sự phát triểncủa sản xuất kinh doanh diễn biến qua các năm như sau:http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 47
  • 48. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Biểu 3: Số lượng lao động của công ty từ năm 1999 đến 2003 (theo thời hạn hợp đồng) Năm 1999 2000 2001 2002 2003Lao độngTSLĐ 3096 3206 3510 3663 3967- LĐHĐ không thời hạn 3000 3030 3223 3418 3683- LĐHĐ thời hạn 1-3 89 142 183 190 210năm- LĐHĐ dưới 1 năm 7 26 104 55 74 Biểu 4: Số lượng lao động của công ty từ năm 1999 đến 2003 (theo giới tính) Nă 1999 2000 2001 2002 2003mLao động SL % SL % SL % SL % SL %LĐ nữ 943 30.5 966 30.2 1113 31.7 1284 35.1 1352 34.1LĐ nam 2153 69.5 2240 69.8 2397 68.3 2379 64.9 2615 65.9Tổng LĐ 3096 100 3206 100 3510 100 3663 100 3967 100 Với một lực lượng lao động lớn như vậy cũng ít nhiều ảnh hưởng đến môhình tổ chức của công ty. Tỷ lệ nữ trong tổng số lao động của toàn công ty luôn ở trong khoảng từ30% - 35%, trình độ của số lao động nữ chủ yếu là trình độ trung cấp, làm việcở các khâu như văn phòng, nhân viên của các bộ phận kinh doanh, tài vụ, máytính nơi sản xuất hoá đơn thu tiền điện và thu ngân viên, … Công ty Điện lực thành phố Hà nôi là doanh nghiệp kinh doanh điện năngtrong thành phố Hà nội, một mặt hàng có tầm quan trọng không chỉ về mặt kinhtế, mà còn có ý nghĩa và ảnh hưởng to lớn đến vấn đề xã hội- chính trị của đấtnước, của Thủ đô, mặt khác, công ty còn có những chức năng quan trọng khácnhư thí nghiệm, sửa chữa thiết bị điện, xây lắp các công trình điện đến 110KV,… đòi hỏi lực lượng lao động của công ty phải có trình độ văn hoá chuyên môn,http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 48
  • 49. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comsức khỏe tốt, có kỷ luật và tác phong công nghiệp. Trong việc tuyển dụng, côngty chú trọng những cán bộ nhân viên có kiến thức trình độ chuyên môn kỹ thuậtđể đáp ứng được nhiệm vụ của công ty. Trình độ cán bộ công nhân viên củacông ty Điện lực Hà nội trong một số năm gần đây được tổng hợp ở biểu sau: Biểu 5: Trình độ học vấn của CBCNV từ năm 1999 đến 2003 Năm 1999 2000 2001 2002 2003Trình độTổng số lao động 3096 3206 3510 3663 3967- Trên đại học 0 0 7 7 7- Đại học 497 612 722 879 987- Trung học – cao đẳng 318 315 328 355 349- CNKT 1036 1037 1085 1598 1729- CNPT 1245 1242 1368 824 895 2.1.2.5. Cơ chế quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với ngành điện. Trong nền kinh tế thị trường, giá cả hàng hoá và dịch vụ do hoạt động củaquy luật cung cầu quy định. Tuy nhiên, đối với điện năng là một loại sản phẩmđặc biệt do Nhà nước độc quyền quản lý và kinh doanh nên giá cả điện năng làdo Nhà nước quy định. Nhà nước quy định cả giá điện bán cho các công ty Điệnlực lẫn giá điện các công ty Điện lực được phép bán cho khách hàng, nghĩa làquy định cả giá cả đầu vào và giá cả đầu ra của sản phẩm. Công ty Điện lực thành phố Hà Nội mua điện của Tổng công ty Điện lựcViệt Nam qua hệ thống đo đếm đầu nguồn tại các trạm 110KV và sau đó thôngqua hệ thống điện của mình bao gồm hệ thống lưới điện phân phối, các máybiến áp và hệ thống công tơ để bán được cho các khách hàng tiêu dùng điện.Công ty Điện lực thành phố Hà Nội ký hợp đồng bán điện cho khách hàng vàkhối lượng điện năng mà khách hàng tiêu thụ hàng tháng sẽ được thể hiện quachỉ số công tơ ghi được hàng tháng.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 49
  • 50. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Do công ty vừa thựa hiện chức năng kinh doanh lại vừa thực hiện chức năngphục vụ, nên trong các hoạt động của mình, Công ty Điện lực thành phố Hà Nộibị chi phối bởi rất nhiều quy định và chính sách vĩ mô của Nhà nước. 2.1.2.6. Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội do Tổng công ty Điện lực Việt Nam ban hành ngày 24/3/1995; QĐ 189/ĐVN/HĐQL. Từ 1994 trở về trước: - Công ty Điện lực thành phố Hà Nội hoạt động theo mô hình hạch toán phụ thuộc, mà chủ yếu là hoàn thành các chỉ tiêu theo kế hoạch được giao, mọi hoạt động đều không được chủ động giải quyết mà phải phụ thuộc và xin ý kiến phê duyệt của cấp trên, sau đó mới được thực hiện; lợi nhuận cũng do cấp trên phân chia theo mức độ hoàn thành kế hoạch được giao. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến tính chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. - Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty Điện lực thành phố Hà Nội trong giai đoạn này là mô hình do cấp trên quyết định: đó là mô hình hoạt động tập trung và chuyên môn hoá sâu. Tại các chi nhánh điện, mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh được giao cho một bộ phận chịu trách nhiệm, điều này không phù hợp với tính chất hoạt động của ngành. Mô hình lúc này gồm các đơn vị vận hành lưới điện, các đơn vị sửa chữa sự cố, các bộ phận kinh doanh, … Các bộ phận đều cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh vực mà mình chịu trách nhiệm, song độ gắn kết giữa các bộ phận không cao, việc phối hợp để đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của chi nhánh còn rất thấp. Từ năm 1995 đến nay: - Công ty Điện lực thành phố Hà Nội chính thức hoạt động theo mô hình hạch toán kinh doanh độc lập. Công ty được chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh và phải chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh tế đạt được trong các hoạt động sản xuất kinh doanh đó. Công ty đã tổ chứchttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 50
  • 51. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com lại mô hình sản xuất: thành lập các tổ quản lý điện tổng hợp tại tất cả các phường trong toàn thành phố; tổ tổng hợp chịu trách nhiệm toàn bộ các khâu trong dây chuyền sản xuất kinh doanh điện năng trong phạm vi địa bàn phường mà họ quản lý gồm: vận hành lưới điện, sửa chữa lưới điện, kinh doanh điện năng (phát triển khách hàng, quản lý khách hàng, thu tiền điện từ khách hàng, …) 2.2. Phân tích thực trạng bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội. 2.2.1. Thực trạng về mô hình Theo Quyết định số 181 ĐVN /HĐQL ngày 24/3/1995 của Hội đồng quản lýTổng công ty Điện lực Việt nam, sau khi chuyển sang mô hình mới (1995),công ty Điện lực Hà nội có mô hình tổ chức quản lý sau: * Ban Giám đốc: - Giám đốc: 1 - Phó Giám đốc: 3 (Kỹ thuật, kinh doanh, đầu tư phát triển). * Các phòng chức năng và đơn vị phụ trợ: - Các phòng chức năng: 10 phòng, gồm: 1. Phòng Kỹ thuật 2. Phòng Dự án phát triển 3. Phòng Kế hoạch 4. Phòng Tổ chức cán bộ – lao động - đào tạo 5. Phòng Tài chính – kế toán 6. Phòng Kinh doanh 7. Phòng Xây dựng cơ bản 8. Phòng Kinh tế đối ngoại 9. Phòng Thanh tra 10.Phòng Bảo vệ quân sự - Các đơn vị phụ trợ: 1. Trung tâm điều độ thông tin 2. Trung tâm thí nghiệm điện 3. Văn phònghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 51
  • 52. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 4. Trung tâm máy tính 5. Xưởng vật tư. * Các xí nghiệp hạch toán phụ thuộc: - Các điện lực khu vực hoạt động theo phương thức xí nghiệp: 9 Điện lực - Các xí nghiệp phụ trợ: 04 xí nghiệp, gồm: 1. Xí nghiệp xây lắp điện 2. Xí nghiệp sửa chữa thiết bị đo đếm điện. 3. Xí nghiệp thiết kế điện. 4. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110KV. Cụ thể, mô hình tổ chức của công ty được mô ta qua sơ đồ sau: (sơ đồ 6) Để đáp ứng được yêu cầu của thực tế, trải qua từng giai đoạn phát triển, môhình tổ chức của công ty Điện lực thành phố Hà nội nói riêng, cũng như của hầuhết các công ty, doanh nghiệp khác nói chung đều phải có những thay đổi vàbiến chuyển để phù hợp với điều kiện khách quan của thực tế, để ngày càng đạtđược hoệu quả kinh tế – xã hội cao hơn. Từ năm 1995 đến nay, bộ máy của công ty Điện lực Hà nội đã không ngừngcải tiến để có thể đạt được hiệu quả hoạt động cao hơn. Cụ thể, công ty đã thànhlập thêm 3 Điện lực mới: Điện lực Thanh Xuân (1997), Điện lực Tây Hồ (1997)và Điện lực Cầu Giấy (2001), và một số các phòng, ban, xưởng đội để phục vụcác nhu cầu mới phát sinh: phòng Bảo hộ lao động, phòng Vật tư, phòng KCS,phòng Quản lý điện nông thôn, phòng Quản lý đầu tư xây dựng, phòng Quản lýđấu thầu, ban quản lý dự án lưới điện Hà nội, chuyển phòng Máy tính sangthầnh Trung tâm Khoa học – công nghệ và máy tính. Và đến nay, mô hình tổ chức quản lý của công ty Điện lực Hà nội được môtả qua sơ đồ sau: (sơ đồ 7) Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước hạch toánđộc lập, đơn vị thành viên của Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Công ty chịutrách nhiệm quản lý vận hành lưới điện từ 0,4 KV đến 110 KV trên địa bàn Hàhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 52
  • 53. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comNội. Công ty trực tiếp bán điện cho các khách hàng thuộc khu vực Hà Nội vàlân cận. Lĩnh vực hoạt động của Công ty bao gồm: - Kinh doanh điện năng. - Tư vấn thiết kế điện. - Thí nghiệm và sửa chữa thiết bị điện. - Xây lắp các công trình điện đến 110 KV. - Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện. - Các dịch vụ khác về điện (sửa chữa thiết bị điện, sửa chữa lắp đặt điện nội thất gia đình, …) Để đáp ứng nhiệm vụ và các lĩnh vực hoạt động của Công ty, Công ty Điệnlực thành phố Hà Nội là một đơn vị lớn, gồm: - 14 Điên lực ở các quận, huyện trong thành phố. - 1 trung tâm thiết kế điện (thiết kế các công trình đIện cho công ty, cho khách hàng). - 1 xí nghiệp quản lý lưới điện 110 KV (quản lý các trạm 110KV, đường dây 110KV). - 1 ban quản lý dự án lưới điện Hà Nội. - 1 đội thí nghiệm (thí nghiệm các trạm 110KV, máy biến thế, các đường cáp, các thiết bị điện, …). - 1 xưởng sửa chữa công tơ. - 1 phòng điều độ thông tin (điều hành lưới điện) - 1 phòng kiểm định đo lường chất lượng điện (kiểm định công tơ). - Trung tâm khoa học - công nghệ và máy tính ( được thành lập năm 2003) Công ty Điện lực Hà Nội có 16 phòng, ban. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy đang áp dụng: Kiểu cơ cấu trực tuyến – chứcnăng, và nó được mô hình hoá qua sơ đồ sau. (sơ đồ 8) 2.2.2. Thực trạng về phân công chức năng, nhiệm vụ. Trong một doanh nghiệp, các bộ phận, phòng ban khác nhau thì có chứcnăng hoạt động khác nhau. Giám đốc doanh nghiệp thường ban hành văn bảnhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 53
  • 54. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comxác định phạm vi hoạt động và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận này. Côngty Điện lực Hànội cũng vậy, khi ký quyết định thành lập một bộ phận nào thìGiám đốc đều ra văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận đó. Hiệnnay, hệ thống tổ chức của cơ quan công ty Điện lực Hà Nội gồm có 16 phòngban. Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban như sau: 1. Văn phòng Công ty Thực hiện công tác văn thư lưu trữ, phục vụ lễ tân văn phòng, nhà khách, cónhiệm vụ mua sắm trang thiết bị dụng cụ hành chính cho các bộ phận thuộccông ty, đảm bảo vệ sinh công cộng và các phòng làm việc, thực hiện công tác ytế của Công ty, phục vụ bữa ăn trưa cho CBCNV, làm công tác tuyên truyền,giải đáp thắc mắc của khách hàng. Bộ phận Văn phòng công ty hiện nay có 52 người, trong đó 1 trưởng phòng(chánh văn phòng), 2 phó phòng (2 phó văn phòng), 26 nữ (50%), trình độ đạihọc có 13 người (chiếm 25%), trung học – cao đẳng có 8 người (chiếm15,43%), còn lại là lao động phổ thông 31 người (chiếm 59,57%). Nhân lực củaVăn phòng công ty như vậy là thừa. Trên văn phòng, phụ trách công việc vănthư lưu trữ, công tác quản trị, y tế là 12 người, còn lại 40 người phân chia vàoviệc phụ trách nhà ăn ca, vệ sinh công cộng và các phòng làm việc. 2. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kế hoạch. Hướng dẫn các đơn vị lập kế hoạch sản xuất dài hạn (5 năm), ngắn hạn (1năm), tổng hợp cân đối trình Giám đốc Công ty xét duyệt và Tổng công ty phêduyệt, hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công ty về nghiệp vụ kế hoạch; Báo cáođịnh kỳ việc thực hiện kế hoạch hoá sản xuất tuần, tháng, quí, năm theo quyđịnh; Tham mưu đề xuất với Giám đốc Công ty sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn;Thực hiện công tác điều độ vận hành lưới điện hàng ngày, điều độ lực lượng,vật tư, phương tiện phục vụ xử lý sự cố; Lập kế hoạch mua sắm vật tư; Quản lýcác phương án đại tu sửa chữa trong kế hoạch sản xuất đã được Giám đốc phêduyệt; Đôn đốc các công trình để đạt được tiến độ.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 54
  • 55. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Phòng Kế hoạch hiện nay có 16 người, trong đó 1 trưởng phòng và 2 phóphòng, 4 nữ (25%), đa số đều có trình độ đại học có 15 người (chiếm 93,75%),có 1 người là lao động phổ thông. Tuy nhiên sự phân công lao động trong phòngcòn chưa thực sự hợp lý, có người phải làm quá nhiều việc, trong khi một sốkhác lại không có việc để làm. Nhiệm vụ tham mưu với Giám đốc sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hầunhư bị bỏ qua, phòng hầu như chỉ chú trọng đến công tác tổng hợp và duyệt kếhoạch các bộ phận trong công ty. Công tác lập kế hoạch mua sắm vật tư cũngchỉ nằm trong kế hoạch hàng năm của công ty, còn đối với các công trình thầulại không thuộc nhiệm vụ chức năng của phòng. 3. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Tổ chức lao động. Tham mưu đề xuất các phương án về tổ chức, mô hình quản lý SXKD, pháttriển nguồn lực về lao động, năng lực, trình độ quản lý, chuyên môn phù hợpvới nhu cầu SXKD thực tế của Công ty; Lập quy hoạch về cán bộ thuộc diệnCông ty quản lý, tuyển chọn đội ngũ quản lý kế cận; Tham mưu đề xuất, tổ chứcthực hiện về chế độ, hình thức trả lương, trả thưởng, tiến hành xây dựng các tiêuchuẩn cấp bậc công việc; Quyết toán kế hoạch LĐTL hàng quý và cả năm chocác đơn vị trực thuộc trong Công ty, thường xuyên thực hiện chế độ kiểm traphân phối thu nhập, các chế độ tiền lương, tiền thưởng ở đơn vị; Quản lý hồ sơcán bộ công nhân viên; Nghiên cứu, áp dụng và thực hiện đúng các chế độ chínhsách: HĐLĐ, BHXH, BHYT, BHLĐ … ; Có kế hoạch và triển khai thực hiệntheo kế hoạch về: Bồi huấn nâng bậc lương công nhân, nang lương cho viênchức (gián tiếp) tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản lý,chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý và CNVC theo yêu cầuSXKD của Công ty; Hướng dẫn và làm thủ tục cho các đoàn đi thực tập, học tậpcông tác trong nước và ngoài nước. Phòng Tổ chức lao động hiện nay có 12 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1phó phòng, 4 nữ (33,3%), đa số đều có trình độ đại học có 11 người (chiếm91,67%), có 1 người trình độ cao đẳng. Nói chung, nhiệm vụ chức năng củahttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 55
  • 56. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comphòng là khá rõ ràng. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ của cán bộcông nhân viên cũng đã được quan tâm nhưng hầu như vẫn chỉ là bề nổi, chưathực sự mang lại hiệu quả cao. Chức năng tổ chức nhân sự tại công ty Điện lựcHà nội hiện nay khá được coi trọng, tuy nhiên quá trình tuyển dụng và tìm cán bộkế cận vẫn còn chịu nhiều yếu tố chủ quan, phần nào không phụ thuộc vào yêucầu khách quan của công việc. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn tớiviệc sắp xếp bố trí nhân sự chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc. 4. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kỹ thuật. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, năm và dài hạn của Côngty, đề xuất các biện pháp kỹ thuật để hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật củakế hoạch đã đề ra; Lập quy hoạch lưới điện toàn Công ty theo yêu cầu phát triểncủa phụ tải, phối hợp cùng với các Điện lực lập kế hoạch phát triển và cải tạolưới điện trong quận huyện theo quy hoạch chung đạt yêu cầu; Kiểm tra, theodõi, giám sát côngtác quản lý vận hành của các Điện lực và xưởng 110 KV,cùng các đơn vị trên nghiên cứu đề xuất các biện pháp khắc phục sự cố, các hiệntượng bất thường của thiết bị lưới điện xảy ra trong quá trình vận hành; Tham giacác phương án sửa chữa đại tu thiết bị, đôn đốc tiến độ thực hiện; Lập cácphương án cấp điện, các phương án đảm bảo điện trong các thời kỳ đặc biệthoặc các thời gian phục vụ nhiệm vụ chính trị của Thủ đô; Cùng các Điện lực đềxuất các biện pháp kỹ thuật giảm tổn thất điện năng trên toàn lưới điện củaCông ty; Chủ trì công tác nghiên cứu, áp dụng tiến bộ KHKT, công tác sángkiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức các hội nghị chuyên đề, các tài liệu nghiên cứu kỹthuật; Tham gia bồi huấn và đào tạo công nhân kỹ thuật, thợ bậc cao đạt yêu cầu. Phòng Kỹ thuật hiện nay có 20 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phóphòng, 3 nữ (15%), đa số đều có trình độ đại học có 18 người (chiếm 90%),trong đó có 1 người trình độ Thạc sỹ, 12 người có chuyên môn kỹ thuật, 5 ngườichuyên môn khác, và có 2 người trình độ cao đẳng. Nói chung, nhiệm vụ chứcnăng của phòng là khá rõ ràng. Đây là bộ phận rất quan trọng có liên quan nhiềuđến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là phòng đã có đóng góphttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 56
  • 57. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comlớn trong việc đưa ra một số biện pháp làm giảm tổn thất điện năng. Trong côngty, phòng Kỹ thuật được lãnh đạo chú trọng và quan tâm đầu tư, tuy nhiên nhânlực trong phòng như vậy là quá nhiều, gây nên tình trạng lãng phí nhân lực. 5. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Tài chính kế toán. Lập kế hoạch tài chính; Quản lý và sử dụng nguồn vốn, quỹ của Công ty; Tổchức thực hiện các nghiệp vụ ứng dụng, cấp phát chi phí cho các Điện lực theokế hoạch được duyệt, thanh toán các hợp đồng mua bán vật tư phục vụ sản xuấtvận hành, đại tu…; Tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hìnhbiến động về tài sản, vật tư, tiền vốn, tính toán giá thành sản phẩm và nhữnghoạt động tài chính khác; Thanh toán đầy đủ, kịp thời tiền lương và các chế độkhác đối CBCNV trong toàn công ty; Thực hiện quyết toán tài chính năm vớiTCT, quyết toán thuế với Cục thuế và các đoàn kiểm tra quyết toán tài chính;Thông qua hợp đồng theo dõi chặt chẽ việc mua bán vật tư trong và ngoài nước,theo dõi việc cấp vật tư, thiết bị cho đơn vị thi công, theo dõi vật tư tồn kho,nhượng bán. Phòng Tài chính kế toán hiện nay có 22 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1phó phòng, 20 nữ (90,9%), trình độ đại học có 16 người (chiếm 72,72%), trongđó chủ yếu là tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế, và có 6 người trình độ cao đẳngchuyên ngành kinh tế. Bộ phận này có chức năng nhiệm vụ khá rõ ràng, xong thực tế việc thựchiện nhiệm vụ của mình còn nhiều bất cập và hạn chế. Thanh quyết toán cho cácbộ phận trong công ty còn chậm trễ, ảnh hưởng tới việc phân tích hoạt độngkinh doanh, giám sát chi tiêu đôi lúc còn lỏng lẻo, chi phí quản lý cao. Ngoài ra,việc phân tích hoạt động tài chính, lập kế hoạch tài chính cũng là nhiệm vụ quantrọng của phòng, xong không được quan tâm đúng mức, có vai trò mờ nhạt hoặckhông thực hiện, và nếu có thực hiện cũng chỉ là phiến diện, không có nhữngđánh giá sát thực. Thực chất phòng chỉ thực hiện chức năng nhiệm vụ kế toán –thống kê thuần tuý. 6. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Vật tư.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 57
  • 58. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Đảm bảo tiếp nhận vật tư thiết bị theo hợp đồng; Thực hiện đầy đủ các bướckiểm tra số lượng, chất lượng và các điều kiện kỹ thuật theo quy định trong hợpđồng, thực hiện các thủ tục nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán; Bảoquản vật tư, đại tu sửa chữa thiết bị, nhà kho, xây dựng cơ bản, áp dụng các tiếnđộ kỹ thuật vào quản lý và kế hoạch bảo vệ, phòng chống cháy, phòng chốngbão lụt, thiên tai; Tổ chức thực hiện việc kiểm kê vật tư (theo mốc 1/7, 1/1) tạicác kho; Tổ chức thực hiện việc tiêu thụ vật tư tồn kho ứ đọng, khai thác tậndụng vật tư, thu hồi vật tư sau thanh lý đúng quy định; Kiểm tra thường xuyêncác đơn vị về công tác mua, quản lý, sử dụng, quyết toán vật tư, có đề xuất vớiGiám đốc các biện pháp xử lý nếu có sai phạm. Phòng Vật tư hiện nay có 43 người, trong đó 1 trưởng phòng và 1 phóphòng, 14 nữ (32,55%), trình độ đại học có 8 người (chiếm 18,6%), có 12 ngườitrình độ cao đẳng (chiếm 27,9%), còn lại 23 người là lao động phổ thông. Thựctế, công ty có 4 kho vật tư và do phòng quản lý, số cán bộ nhân viên trên vănphòng là 12 người, còn lại là làm việc ở dưới kho. Nhiệm vụ chức năng củaphòng cũng khá rõ ràng, tuy nhiên việc thực hiện trên thực tế còn tồn tại nhiềuhạn chế. Quản lý của phòng còn lỏng lẻo, chưa thực sự sát sao nên dẫn đến tìnhtrạng một số nhân viên dưới kho lợi dụng vị thế của mình để làm lợi cho bảnthân, làm chậm trễ việc nhập hàng và thanh quyết toán với bên bán. Ngoài ra,công tác bảo quản vật tư đã được thực hiện khá tốt, không có hiện tượng mấtmát, sắp xếp vật tư hàng hoá trong kho gọn gàng, ngăn nắp. 7. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Bảo vệ quân sự. Dự thảo chương trình, kế hoạch, phương án bảo vệ, xây dựng, bổ sung sửađổi nội quy bảo vệ trong toàn Công ty; Đôn đốc, kiểm tra, giám sát việc chấphành pháp luật, chế độ, thể lệ, nội quy trong công tác và việc thực hiện công tácbảo vệ tại các đơn vị trong toàn Công ty; Tổ chức công tác quản lý hành chính,trật tự trị an, an toàn xã hội trong toàn Công ty (quản lý vũ khí, chất nổ, ..), tổchức bảo vệ hiện trường những vụ việc xảy ra, báo cáo kịp thời cho Thủ trưởngvà cơ quan Công an đến giải quyết; Phối hợp với lực lượng Công an giải quyếthttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 58
  • 59. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comnhững yêu cầu cấp bách trong kinh doanh sản xuất và bảo vệ những mục tiêuquan trọng của Công ty. Bố trí kịp thời lực lượng tự vệ để đảm bảo các mặtcông tác bảo vệ an toàn cần thiết. Bộ phận này có 49 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, có 5 người trìnhđộ đại học (10,2%), 2 người trình độ cao đẳng (4,08%), còn lại 42 người là laođộng phổ thông (85,72%). Nhìn chung bộ phận này thực hiện nhiệm vụ tươngđối tốt, không để xảy ra những việc trộm cắp, an ninh trật tự trong toàn công tyđược bảo vệ tốt, tuy đôi lúc còn quá máy móc. 8. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Quản lý đầu tư xây dựng. Nắm bắt kịp thời những thay đổi chính sách, chế độ liên quan đến công tácđầu tư xây dựng, từ đó nghiên cứu, hướng dẫn áp dụng kịp thời và tổ chức thựchiện đúng với quy định theo các văn bản hiện hành về công tác đầu tư xây dựngcủa Nhà nước và cơ quan cấp trên; Tổ chức thẩm định các dự án, báo cáonghiên cứu khả thi được phân cấp để trình cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư;Thẩm định các đề án thiết kế do Công ty thiết kế thuộc mọi nguồn vốn (kể cảnguồn vốn khách hàng), trình Giám đốc Công ty ký duyệt; Thẩm định kỹ thuậtcác đề án thiết kế do các đơn vị ngoài Công ty thiết kế liên quan đến lưới điệndo Công ty Điện lực Hà nội quảnlý. Phòng Quản lý đầu tư có 9 người, 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, 100% trìnhđộ đại học, trong đó có 6 người chuyên môn kỹ thuật, 2 người chuyên môn kinhtế và 1 người có chuyên môn khác. Nói chung nhiệm vụ chức năng của phòng làrõ ràng, trên thực tế phòng thực hiện chức năng của mình tương đối tốt, tuy đôilúc thời gian thẩm định kéo dài, gây ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Ngoài ra,cũng không cần để 2 phó phòng, thực tế chỉ cần 1 phó phòng là đủ. 9. Nhiệm vụ cơ bản của phòng kinh doanh bán điện. Hướng dẫn và tổ chức kiểm tra việc thực hiện các quy trình, quy định, nghiệpvụ về công tác kinh doanh bán điện của các Điện lực; Quản lý hệ thống đo đếmđiện mua đầu nguồn, quyết toán sản lượng với Tổng công ty; Quản lý hệ thốngđo đếm điện năng đầu nguồn giữa Công ty với các Điện lực, tính toán phân tíchhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 59
  • 60. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comchi phí điện năng truyền tải toàn Công ty hàng tháng, quý, năm; Tổng hợp vàquản lý tốt quỹ tiền điện (bao gồm phát sinh, số thu và dự nợ tiền điện); Trựctiếp thu tiền điện của khách hàng Công ty cấp nước và Công ty Chiếu sángcông cộng đạt yêu cầu; Tổng hợp, phân tích đánh giá tình hình thực hiện các chỉtiêu cơ bản trong công tác kinh doanh bán điện hàng quý, năm của Công ty vàcác Điện lực; Lập kế hoạch và phối hợp với các phòng liên quan trong việc đàotạo bồi huấn nghiệp vụ cho CBCNV làm công tác kinh doanh bán điện trongtoàn Công ty. Phòng Kinh doanh bán điện có 32 người, 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, có 29người trình độ đại học (90,62%), trong đó có 11 người chuyên môn kỹ thuật, 13người chuyên môn kinh tế và 5 người có chuyên môn khác; còn lại có 3 laođộng phổ thông. Trên thực tế, số cán bộ văn phòng chỉ có 6 người, còn lại là cónhiệm vụ ghi chỉ số công tơ giữa công ty với Tổng công ty, và giữa công ty vớicác Điện lực trực thuộc, và làm một số công việc khác. Với nhiệm vụ chức năngcơ bản như trên, phòng thực sự không cần nhiều cán bộ như hiện nay, mà đa sốlại có trình độ đại học. Như vậy là quá lãng phí, cả về lượng lẫn về chất. Phòngchỉ cần số lượng cán bộ ít hơn và không nhất thiết số cán bộ có trình độ đại họcchiếm tỷ lệ cao như vậy. 10. Nhiệm vụ cơ bản của KTĐN-XNK. Giao dịch và giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực KTĐN và hợp tác quốctế trong toàn Công ty bao gồm: Tìm hiểu và giao dịch với các Công ty nướcngoài về các lĩnh vực liên quan tới đầu tư, liên doanh sản xuất; Lập kế hoạch,xây dựng chương trình, nội dung cho các đoàn ra, đoàn vào bao gồm cả thủ tụchợp tác quốc tế: hộ chiếu, visa…; Chuẩn bị đầy đủ hồ sơ và các điều kiện cầnthiết giúp Giám đốc trong những việc mời thầu, chọn thầu, ký hợp đồng ngoạitheo phân cấp của TCT; Đảm bảo trách nhiệm về công tác XNK vật tư, thiết bịtrong toàn Công ty (triển khai các hợp đồng ngoại từ khâu đầu tới khi hàng vềkho Công ty); Thực hiện tốt việc nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước vềcác loại vật tư, thiết bị có công nghệ cao để tham mưu cho Giám đốc Công tyhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 60
  • 61. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtrong việc chỉ đạo nhập khẩu vật tư, thiết bị có chất lượng cao phục vụ sản xuấtkinh doanh. Phòng hiện nay có 6 người, 1 trưởng phòng, không có phó phòng, 100%trình độ đại học, trong đó 2 người chuyên môn kỹ thuật (33,3%), 2 ngườichuyên môn kinh tế (33,3%) và 2 người chuyên môn khác (33,3%). Trên thựctế, vai trò của phòng rất mờ nhạt, không đóng vai trò gì trong hoạt động kinhdoanh của công ty. Công tác tìm hiểu và giao dịch với các Công ty nước ngoàivề các lĩnh vực liên quan tới đầu tư, liên doanh sản xuất, nghiên cứu thị trườngtrong và ngoài nước về các loại vật tư, thiết bị có công nghệ cao hầu như khôngcó, các bạn hàng thường tự tìm đến công ty khi có dự án hay công trình, phòngchỉ đơn thuần là làm thủ tục hay hồ sơ trong việc mời thầu, chọn thầu và ký kếthợp đồng ngoại, chuẩn bị các thủ tục hợp tác quốc tế. 11. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Thanh tra. Xây dựng chương trình kế hoạch và tổ chức các cuộc thanh tra, kiểm tra cácmặt hoạt động của công ty; Tiếp nhận và tổ chức xem xét các đơn thư khiếu nại,tố cáo; Thực hiện công tác kiểm tra chống lấy cắp điện; Tham mưu giúp Giámđốc quản lý, chỉ đạo công tác kiểm tra điện trong toàn Công ty; Tham gia trựctiếp kiểm tra và tính toán những vụ vi phạm sử dụng điện theo yêu cầu củaGiám đốc; Phối hợp với các cơ quan pháp luật, các đoàn thanh tra, kiểm tra củacác cấp theo yêu cầu của Giám đốc; Tham gia, phối hợp với Hội đồng xử lý vi phạm sử dụng điện của Thanh phố khi có yêu cầu. Phòng Thanh tra hiện có 17 người, 1 trường phòng và 1 phó phòng, 12người có trình độ đại học chiếm 70,58% (trong đó 4 người chuyên môn kỹthuật, 1 người chuyên môn kinh tế và 7 người chuyên ngành khác), 2 ngườitrình độ cao đẳng chiếm 11,76% và 3 người là công nhân kỹ thuật chiếm17,64%. Nói chung, nhiệm vụ chức năng của phòng là khá rõ ràng, phòng đãphát hiện kịp thời một số hiện tượng vi phạm sử dụng điện, tránh tổn thất chocông ty. 12. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Quản lý tiếp nhận lưới điện nông thôn.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 61
  • 62. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Quản lý, theo dõi toàn bộ các công việc tiếp nhận lưới điện nông thôn; Phốihợp, đôn đốc và theo dõi chặt chẽ với các cơ quan ban ngành Thành phố về cácdự án điện nông thông cấp Thành phố; Hướng dẫn, đôn đốc, theo dõi việc tiếpnhận lưới điện nông thôn của các Điện lực; Phối hợp tốt với các ngành, các cấpcủa Thành phố, UBND huyện thực hiện việc khảo sát, kiểm tra mô hình quản lývà giá bán điện nông thôn. Phòng Quản lý điện nông thôn hiện nay có 5 người, 1 trưởng phòng và 1 phóphòng, trình độ đại học có 3 người (60%), cao đẳng có 2 người (40%).Nhiệm vụchức năng của phòng khá rõ ràng, trên thực tế, về cơ bản đã đáp ứng được yêucầu đề ra. 13. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Kiểm toán nội bộ. Lập kế hoạch, đề xuất chương trình nội dung thực hiện kiểm toán trình Giámđốc phê duyệt; Kiểm tra việc tuân thủ các chế độ, các quy định quản lý tài chínhcủa Nhà nước, TCT và Công ty đã ban hành đối với các đơn vị, bộ phận trongCông ty; Phối hợp, tham gia cùng các phòng chức năng Công ty trong cácchương trình, công việc khác khi có yêu cầu của Giám đốc Công ty; Phối hợpvới Kiểm toán nội bộ của TCT khi có yêu cầu. Phòng Kiểm toán nội bộ có 6 người, có 1 trưởng phòng và không có phóphòng, 100% có trình độ đại học và đều là chuyên ngành kinh tế. Thực tế, vaitrò của phòng rất mờ nhạt, hoạt động chỉ mang tính hình thức, không đúng nhưchức năng nhiệm vụ đã đề ra, mặt khác, kết quả kiểm toán của phòng cũngkhông được chấp nhận khi có kiểm toán Nhà nước hay kiểm toán của Tổngcông ty đến làm việc, chính vì vậy mà hoạt động của phòng gần như không hiệuquả.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 62
  • 63. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 14. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Bảo hộ lao động. Tham mưu giúp Giám đốc và thực hiện công tác an toàn, BHLĐ trong côngty, cụ thể: Xây dựng kế hoạch KTAT, các biện pháp ATLĐ; Tổ chức biên soạn,trình duyệt các nội quy, quy chế, quy trình, quy định, biện pháp đảm bảo ATLĐ- BHLĐ - VSLĐ - PCCN; Theo dõi, đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện cácchính sách, chế độ, tiêu chuẩn, quy phạm của Nhà nước, các chỉ thị, nội quy,quy chế , quy trình, quy phạm của ngành về ATLĐ - BHLĐ - VSCN; Điều tracác vụ tai nạn lao động, sự cố lưới điện, cháy nổ, tổ chức kiểm điểm làm rõnguyên nhân, rút kinh nghiệm, đề ra biện pháp phòng ngừa; Phối hợp với phòngBVQS và các đơn vị lập phương án PCCC của Công ty, đôn đốc và kiểm traviệc thực hiện phương án đã được duyệt đối với các đơn vị. Phòng Bảo hộ lao động hiện có 6 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 5người trình độ đại học (83,33%) và 1 người trình độ cao đẳng (16,67%). Phònghoạt động tương đối có hiệu quả, không để xẩy ra hiện tượng nào đáng tiếc. 15. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Quản lý đấu thầu. Thực hiện các thủ tục đấu thầu mua sắm VTTB; Tham gia thẩm tra và trìnhduyệt kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, thẩm định kết quả đấu thầu, nội dunghợp đồng với các nhà thầu của các dự án do các đơn vị chủ trì trình Giám đốcphê duyệt. Phòng Quản lý đấu thầu có 5 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 100%trình độ đại học, trong đó 2 người chuyên môn kỹ thuật và 3 người có chuyênmôn kinh tế. Nói chung, hoạt động của phòng tương đối có hiệu qủa, đảm bảođúng quy trình mời thầu và thẩm định kết quả đấu thầu. 16. Nhiệm vụ cơ bản của phòng Thi đua tuyên truyền. Tổ chức thực hiện công tác thi đua khen thưởng và tuyên truyền trong côngtác sản xuất kinh doanh của Công ty; Nghiên cứu, tổ chức xây dựng các tiêuchuẩn thi đua để tổ chức phát động các phong trào thi đua quý, năm và hướngdẫn tổ chức thực hiện; Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, là đầu mối liênhệ giữa Công ty và các cơ quan báo chí – phát thanh – truyền hình và các phónghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 63
  • 64. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comviên, biểu dương các gương người tốt việc tốt và sự phát triển của Công ty;Quản lý và xây dựng phòng truyền thống của công ty, thu thập các tư liệu, dữliệu, hiện vật có giá trị bổ sung vào phòng truyền thống. Phòng hiện nay có 6 người, 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, 4 người trìnhđộ đại học (66,67%) và 2 người trình độ cao đẳng (33,33%). Nhiệm vụ chínhcủa phòng là thi đua và công tác tuyên truyền. Trên thực tế, phòng chủ yếu làmcông tác thi đua, còn công tác tuyên truyền và đầu mối liên hệ với các cơ quanbáo chí – tuyên truyền hầu như không có. Nói chung, chức năng nhiệm vụ thựctế của phòng không đủ để cán bộ làm, hay nói cách khác, với nhiệm vụ chứcnăng như vậy, công ty bố trí riêng 1 phòng để phụ trách là hơi lãng phí. Đâycũng là một trong những nguyên nhân làm cho bộ máy của công ty thêm cồngkềnh. 2.2.3. Thực trạng về sự phân cấp trong bộ máy. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực thành phốHà Nội, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tổng công ty Điện lực ViệtNam và thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Công ty Điện lực thànhphố Hà Nội đã phân cấp quản lý trong Công ty như sau: 2.2.3.1. Mục đ nhiệm vàích của việc phân cấp quản lý. - Phân định rõ trách quyền hạn giữa Công ty với các đơn vị trực thuộc. - Tăng cường quyền chủ động cho các đơn vị thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Đẩy mạnh công tác cải cách hành chính cải tiến lề lối làm việc, xây dựng phong cách làm việc khoa học, văn minh, hiệu quả. 2.2.3.2. Nguyên tắc phân công, phân cấp. Xuất phát từ điều kiện thực tế và đặc thù của Công ty, các nguyên tắc sauđây đã được áp dụng: - Những vấn đề khó, những vấn đề mà xét thấy Công ty trực tiếp thực hiệncó lợi hơn thì để Công ty thực hiện.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 64
  • 65. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Những vấn đề gì xét thấy để các đơn vị trực thuộc làm có lợi hơn màkhông trái với các văn bản quy phạm pháp luật thì để các đơn vị trực thuộc chủđộng thực hiện. - Một số vấn để cần có sự phối hợp thực hiện giữa Công ty và các đơn vịtrực thuộc. Theo nguyên tắc phân công trên đây, nội dung phân cấp cụ thể như sau: 2.2.3.3. Nội dung phân cấp. Căn cứ Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty Điện lực thành phố HàNội, quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị Tổng công ty Điện lực Việt Namvà thực tế sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Công ty Điện lực thành phốHà Nội đã phân cấp quản lý trong Công ty như sau: Biểu 6: Phân cấp trong công ty Điện lực Hà nội Bậc quản trị Cấp trên để báo Quyền và phạm vi quyết định cáoGiám đốc TGĐ Tổng công ty - Điều hành hoạt động SXKD của công ty. - Chiến lược kinh doanh của công ty - Điều lệ công ty. - Trực tiếp chỉ đạo về tổ chức, tài chính, đấu thầu, kế hoạch. - Đề nghị TGĐ công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật PGĐ công ty, các DN trực thuộc. - Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trưởng, phó phòng công ty, các DN trực thuộc….Phó giám đốc Giám đốc - Giải quyết các việc được Giám đốc uỷ quyền. - Điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công.Các trưởng Giám đốc - Lập kế hoạch, kiểm tra, báo cáo.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 65
  • 66. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comphòng - Chỉ đạo thực hiện theo kế hoạch. - Quản lý nhân viên, quản lý công việc. - Giám đốc là người đại diện pháp nhân trong mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc công ty. Giám đốc là người điều hành cao nhất trong công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm ký nhận các nguồn vốn, tài sản và các nguồnlực khác do Tổng giám đốc giao cho công ty trong quản lý, điều hành công việc. Chỉ đạo xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn về sản xuất, kinh doanhcủa công ty, kế hoạch đầu tư chiều sâu, mở rộng, đổi mới, hiện đại hoá thiết bị,công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, xây dựng đội ngũ cán bộ côngnhân viên, đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. Chỉ đạo xây dựng phương án, quy hoạch phágt triển lưới điện Hà nội vàcác phương án bảo vệ, khai thác các tiềm năng kinh doanh của công ty, cácphương án liên doanh, liên kết trong và ngoài nước, trình Tổng công ty phêduyệt và tổ chức thực hiện. Đề nghị Tổng giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷluật Phó giám đốc công ty, các doanh nghiệp trực thuộc. Quyết định bổnhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trưởng phòng, phó phòng công ty,các doanh nghiệp trực thuộc theo đề nghị của Giám đốc các doanh nghiệp,các đơn vị trực thuộc. Được ra quyết định vượt nhiệm vụ, quyền hạn của mình khi có các trườnghợp khẩn cấp: thiên tai, hoả hoạn, tai nạn, sự cố, … và chịu trách nhiệm về cácquyết định đó, đồng thời báo cáo ngay với Tổng giám đốc và các cơ quan cóthẩm quyền giải quyết tiếp. - Các Phó giám đốc giúp việc Giám đốc, được Giám đốc uỷ quyền quản lý, điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công cụ thể và chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước giám đốc công ty. - Công ty Điện lực Hà nội còn thành lập Hội đồng doanh nghiệp. Hội đồng doanh nghiệp thầnh lập trên cơ sở thoả thuận giữa Giám đốc vớihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 66
  • 67. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Ban chấp hành Công đoàn dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy công ty. Hội đồng doanh nghiệp là cơ quan tư vấn cho Giám đốc công ty về các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và phát huy quyền làm chủ của công nhân viên chức. Những nghị quyết, quyết định củahội đồng có giá trị khi có quá bán số thành viên dự họp tán thành và ký văn bản. Trong trường hợp Giám đốc không tán thành những nội dung đã kết luận, biểu quyết thì Giám đốc quyết định và tự chịu trách nhiệm, đồng thời báo cáo lên Tổng giám đốc công ty. - Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ (đứng đầu là các trưởng phòng) có chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc trong quản lý, điều hành công việc về lĩnh vực công tác phòng được phân công, tổ chức điều hành, quản lý phòng mình phụ trách thực hiện nhiệm vụ giám đốc giao cho. Bên cạnh đó, công ty còn có các xưởng, đội, xí nghiệp, trung tâm trựcdo các Phó giám đốc phụ trách, đứng đầu là các quản đốc, tổ trưởng, giámđốc xí nghiệp và giám đốc trung tâm, cũng có quyền hạn quản lý và điềuhành hoạt động của đơn vị mình, phụ trách, kiểm tra, giám sát công việc,tham mưu cho Ban giám đốc và chủ động giải quyết các công việc và nhiệmvụ mà Giám đốc giao. Sự phân cấp của công ty với các đơn vị trực thuộc (các điện lực khu vực)cũng được quy định rõ ràng, cụ thể: 1. Về công tác kế hoạch hoá. - Công ty chịu trách nhiệm tổ chức lập kế hoạch dài hạn, kế hoạch 5 năm có phân ta từng năm trên cơ sở thực tế nguồn lực hiện có, trình Tổng công ty phê duyệt và tổ chức thực hiện. - Theo hướng dẫn của Công ty, các đơn vị tiến hành lập kế hoạch của đơn vị mình theo chức năng, nhiệm vụ để xây dựng kế hoạch dài hạn, kế hoạch phát triển 5 năm, kế hoạch năm, quá trình Công ty xét duyệt và tổ chức thực hiện.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 67
  • 68. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 2. Công tác quản lý đầu tư và xây dựng. - Công ty chịu trách nhiệm lập và trình duyệt kế hoạch chuẩn bị đầu tư các dự án và các đề cương dự toán khác do Tổng công ty giao. Công ty thẩm tra, duyệt đề cương, dự toán công tác khảo sát phục vụ lập báo cáo nghiên cứu khả thi, báo cáo đầu tư và quyết định đầu tư các dự án theo kế hoạch Tổng công ty giao. - Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm thẩm tra và trình Công ty duyệt đề cương, dự toán phục vụ lập báo cáo đầu tư và báo cáo đầu tư các dự án có tổng mức đầu tư dưới 500 triệu đồng đối với Điện lực nội thành và dưới 200 triệu đồng đối với Điện lực ngoại thành theo uỷ quyền quyết định đầu tư của Tổng công ty. Như vậy Công ty Điện lực thành phố Hà Nội đã uỷ quyền cho Giám đốc các Điện lực quyết định đầu tư đến mức dưới 500 triệu đồng hoặc 200 triệu đồng. Việc phân cấp này trong từng thời kỳ sẽ có thay đổi (nếu thấy cần thiết). - Nghiệm thu các công trình lưới điện xây dựng mới, các công trình đại tu, nâng cấp, cải tạo hoàn thiện, đổi mới thiết bị từ Công ty đến các đơn vị thực hiện theo: “Quy trình nghiệm thu các công trình điện mới xây dựng” của Công ty. 3. Công tác hợp tác quốc tế. Công ty quản lý thống nhất toàn bộ công tác hợp tác quốc tế trong toànCông ty theo đúng chính sách đối ngoại của Nhà nước và quy định của Tổngcông ty. - Công ty chịu trách nhiệm: Trực tiếp tìm hiểu, giao dịch với các nhà đầu tư nước ngoài, tiếp thị, lập phương án, luận cứ liên doanh liên kết, tìm nguồn vốn, hợp tác lao động trình Tổng công ty. Thực hiện và chỉ đạo có hiệu quả các dự án hợp tác quốc tế đã được duyệt. - Các đơn vị trực thuộc khi có yêu cầu cử người ra nước ngoài công tác, tham quan, học tập thì: + Cán bộ quản lý đơn vị do lãnh đạo Công ty tuyển chọn.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 68
  • 69. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com + CNV khác do đơn vị tuyển chọn, Công ty duyệt (trừ trường hợp đặc biệt Công ty tuyển chọn) 4. Công tác vật tư và XNK vật tư, thiết bị. - Về nguyên tắc, Công ty tập trung thống nhất việc mua bán vật tư, thiết bị chính có yêu cầu cao về chất lượng, kỹ thuật có số lượng lớn, bảo đảm hiệu quả sử dụng, chất lượng, chủng loại theo quyết định phân cấp của Tổng công ty. - Các đơn vị trực thuộc thực hiện việc mua sắm vật tư thiết bị phải theo quyết định của quy chế đấu thầu hiện hành bảo đảm tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng và giá cả cạnh tranh. Giám đốc các đơn vị trực thuộc tự chịu trách nhiệm mua sắm một số trang thiết bị, công cụ là TSCĐ giá trị dưới 50 triệu đồng/ 1 đơn vị trên cơ sở kế hoạch mua sắm đã được Công ty duyệt (quy định này có thể thay đổi nếy thấy cần thiết).http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 69
  • 70. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 5. Về công tác tài chính, kế toán. - Công ty hạch toán tập trung sản xuất điện, hạch toán tổng hợp sản xuất khác. Công ty chịu trách nhiệm lập phương án tài chính vay trả cho từng dự án trình Tổng công ty duyệt và tổ chức thực hiện sau khi có quyết định của Tổng công ty. Công ty xây dựng kế hoạch tài chónh năm trình Tổng công ty duyệt và tổ chức thực hiện. Công ty mua điện của Tổng công ty theo giá nội bộ. Trả tiền điện về Tổng công ty 3 ngày 1 lần theo sản lượng điện mua bình quân và đối chiếu quyết toán hàng tháng. Công ty nộp Tổng công ty Điện lực Việt Nam 10% quỹ đầu tư phát triển, 20% quỹ dự phòng trợ cấp việc làm, 5% quỹ phúc lợi tập trung và 5% quỹ khen thưởng theo báo cáo tài chính năm được duyệt. Công ty quyết định điều động tài sản nội bộ Công ty, tổ chức duyệt thanh lý tài sản theo quyết định. - Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: quản lý, sử dụng, khai thác một phần vốn, nguồn lựuc Công ty giao, đơn vị có trách nhiệm bảo toàn và khai thác sử dụng đúng mục đích với hiệu quả cao nhất. Xây dựng kế hoạch tài chính năm trình Công ty duyệt. Nộp hết tiền điện thu được hàng ngày về Công ty. Nộp Ngân sách Nhà nước theo quy định của Công ty. 6. Công tác kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng. - Công ty tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm, xây dựng quy trình kinh doanh điện năng, ký kết hợp đồng mua bán điện nội bộ với Tổng công ty và khách hàng có trạm chuyên dùng, quản lý và quyết toán điện năng tại các điểm mua bán điện đầu nguồn với Tổng công ty và các Điện lực, thiết lập và quả lý sản lượng các điểm đo ranh giới đầu nguồn giữa các Điện lực với nhau và với Công ty. Lập và thống nhất quản lý hoá đơn tiền điện trong toàn Công ty. - Các đơn vị trực thuộc có trách nhiệm: tổ chứuc thực hiện đầy đủ quy trình kinh doanh điện năng; quản lý các điểm ranh giới đầu ngiồn củahttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 70
  • 71. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com đơn vị theo quy định của Công ty; ký kết hợp đồng mua bán điện với các khách hàng mua điện qua trạm biến áp công cộng; chủ động giải quyết khiếu nại, tranh chấp trong quá trình mua bán điện với khách hàng trong địa dư qủan lý.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 71
  • 72. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 7. Công tác lao động – tiền lương. - Công ty hàng năm xây dựng, trình Tổng công ty duyệt tổng số lao động, biên chế bộ máy quản lý, kế hoạch và đơn giá tiền lương. Duyệt kế hoạch lao động và biên chế bộ máy quản lý các đơn vị trực thuộc trong tổng số biên chế lao động đã được Tổng công ty duyệt . Xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng, xây dựng đơn giá tiền lương sản xuất khác đăng ký với Tổng công ty. Ký kết HĐLĐ, xây dựng TƯLĐTT, nội quy lao động và kỷ luật lao động, giải quyết các tranh chấp về HĐLĐ. - Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: Ký HĐLĐ theo mùa vụ dưới 1 năm theo chỉ tiêu tuyển dụng lao động hàng năm do Công ty duyệt, thực hiện theo đúng luật lao động, được thuê lao động để thực hiện các công việc không thường xuyên. 8. Công tác tổ chức – cán bộ - đào tạo - Công ty xây dựng dự thảo điều lệ, tổ chức hoạt động của Công ty trình Tổng công ty phê duyệt. Duyệt quy chế tổ chức và hoạt động của các đơn vị trực thuộc. Xây dựng quy chế phân cấp quản lý của Công ty trên cơ sở phân cấp quản lý của Tổng công ty, báo cáo Tổng công ty và tổ chức thực hiện. Xây dựng phương án quy hoạch cán bộ, chức danh tiêu chuẩn, bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc lương, quyết định nghỉ hưu … các cán bộ thuộc diện quản lý sau: + Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng, phó các đơn vị trực thuộc. + Trưởng, phó phòng Công ty + Trưởng phòng Kế toán các đơn vị trực thuộc. + Cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ ngạch chuyên viên cấp chính trở lên. Xem xét đề nghị Tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động các Giámđốc cá đơn vị trực thuộc. - Các đơn vị trực thuộc thực hiện áp dụng mô hình cơ bản nên trong quy chế đã quy định cho từng đơn vị, khi muốn thay đổi một đơn vị trong mô hình, hoặc thành lập một đơn vị mới thì đơn vị phải lập phương ánhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 72
  • 73. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com trình Giám đốc Công ty duyệt và quyết định, hoặc uỷ nhiệm cho đơn vị quyết định. Được ra quyết định bổ nhiệm các trưởng, phó các đơn vị (sau khi ra quyết định bô rnhiệm, phải báo cáo Giám đốc Công ty) xét và quyết định nâng bậc lương cho nhân viên của đơn vị có hệ số lương từ 2,21 trở xuống (việc chuyển ngạch lương do Công ty xét duyệt). Xét và quyết định khen thưởng thi đua hàng năm, đột xuất cho tập thể, cá nhân từ Phó Giám đốc xí nghiệp, Điện lực trở xuống. Được ra quyết định thi hành kỷ luật đến hình thức kỷ luật chuyển làm việc khác có mức lương thấp hơn, khi xử lý kỷ luật hình thức sa thải phải báo cáo và gửi hồ sơ kỷ luật về Công ty. 9. Công tác quản lý kỹ thuật lưới điện. - Công ty chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện quản lý vận hành an toàn, liên tục, bảo đảm chất lượng điện của hệ thống lưới điện toàn Công ty. - Các Điện lực chịu trách nhiệm: bảo đảm quản lý, vận hành an toàn lưới điện từ 35 KV trở xuống. Xí nghiệp quản lý lưới điện 110 KV chịu trách nhiệm bảo đảm quản lý vận hành an toàn các thiết bị trạm biến áp và đuownfg dây không 110 KV. Trường hợp có sự cố lớn nghiêm trọng vượt khả năng của mình phải báo cáo kịp thời với Công ty xin hướng chỉ đạo giải quyết. Xem xét và quyết định việc thay đổi kết cấu lưới điện hạ thế trong phạm vi đơn vị quản lý, nhưng phải bảo đảm việc cấp điện an toàn. Việc thiết kế lưới điện trung áp trở lên do Trung tâm thiết kế thực hiện. 10. Công tác sửa chữa lưới điện. - Theo kế hoạch hàng năm được Tổng công ty duyệt, Công ty tổ chức thực hiện, nghiệm thu và duyệt quyết toán các công trình sửa chữa lớn có giá trị từ 6 tỷ đồng Việt Nam trở xuống. - Các công trình điện, sửa chữa đường dây và trạm biến áp, thiết bị điện có giá trị dự toán dưới 200 triệu đồng Việt Nam đối với Điện lực nội thành và dưới 100 triệu đồng Việt Nam với Điện lực ngoại thành đã cóhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 73
  • 74. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com kế hoạch được Công ty duyệt, đơn vị tự duyệt thiết kế kỹ thuật và dự toán, tổ chức thi công nghiệm thu thanh quyết toán theo đúng quy định. 11. Công tác điều độ – thông tin hệ thống điện. - Công ty chấp hành sự chỉ huy thống nhất của Trung tâm điều độ quốc gia và Trung tâm điều độ hệ thống miền. Công ty chịu trách nhiệm quản lý vận hành, điều hành toàn bộ lưới điện trung áp, chịu trách nhiệm quản lý và sửa chữa toàn bộ hệ thống tổng đài tự động. Giải đáp và xử lý các yêu cầu của khách hàng sử dụng điện về: báo sửa chữa điện, lắp đặt công tơ, ghi chữ số công tơ, thu tiền điện, giá bán điện, các yêu cầu phát triển hệ thống điện … - Các đơn vị trực thuộc chịu trách nhiệm: quản lý vận hành, điều hành toàn bộ lưới điện hạ áp. 12. Công tác khoa học công nghệ – môi trường và máy tính. - Công ty phát triển, khai thác có hiệu quả hệ thống máy tính. Thống nhất quản lý mạng máy tính toàn Công ty, chịu trách nhiệm bảo mật dữ liệu trên mạng máy tính. Đề xuất nhập công nghệ kỹ thuật mới trình Tổng công ty. Xét thưởng sáng kiến cải tiến mức dưới 10 triệu đồng. - Các đơn vị trực thuộc được xét duyệt, quyết định khen thưởng tới mức 500.000 đồng sáng kiến theo quy định; được phép khai thác các cơ sở dữ liệu của Công ty theo phân cấp để tự lập các phần mềm ứng dụng của đơn vị mình mà Công ty chưa có. 2.2.4. Thực trạng về đội ngũ lao động quản lý Hiệu quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớnvào vai trò của các quản trị viên. Chất lượng của đội ngũ quản tri viên đóng gópmột phần vô cùng quan trọng đến kết quả hoạt động của công ty. Nghiên cứu cơ cấu lao động quản lý, nếu xét về số lượng, chất lượng cánbộ chức danh của công ty Điện lực Hà nội được phản ánh qua biểu 6 và biểu 7.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 74
  • 75. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Biểu 7: Cơ cấu lao động quản lý theo chức danh (theo trình độ học vấn)TT Chức danh Trưởng Phó CM kỹ thuật CM kinh tế CM khác ĐV công tác ĐH TC ĐH TC ĐH TC 1 Giám đốc 1 1 - - - - - 2 Phó giám đốc 0 3 3 - - - - - 3 Văn phòng công ty 1 2 1 1 - 1 - - 4 Phòng Kế hoạch 1 2 2 1 - - - - 5 Phòng Tổ chức – lao động 1 1 1 1 - - - - 6 Phòng Kỹ thuật 1 1 2 - - - - - 7 Phòng Tài chính kế toán 1 1 - - 2 - - 8 Phòng Vật tư 1 1 1 1 - - - - 9 Phòng Bảo vệ quân sự 1 1 1 1 - - - -10 Phòng quản lý ĐTXD 1 2 2 - - 1 - -11 Phòng Kinh doanh 1 2 2 - 1 - - -12 Phòng KTĐN & XNK 1 0 1 - - - - -13 Phòng Thanh tra 1 1 - - 1 - 1 -14 Phòng Kiểm toán nội bộ 1 0 - - 1 - - -15 Phòng QL điện nông thôn 1 1 2 - - - - -16 Phòng BHLĐ 1 1 1 1 - - - -17 Phòng quản lý đấu thầu 1 1 1 - 1 - - -18 Phòng Thi đua tuyên truyền 1 1 - 1 - - 1 -19 Phòng Điều độ thông tin 1 3 2 1 1 - - - Cộng 18 24 22 9 7 2 2 0http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 75
  • 76. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Biểu 8: Cơ cấu lao động quản lý theo chức danhTT ĐV công tác Số CB Đã qua Độ tuổi Trình độ c/trị Nữ lớp 31-40 41-50 51-60 Cao Cử nhân/ QLý cấp Sơ cấp 1 Giám đốc - 1 - - 1 - 1 2 Phó giám đốc - 3 - 3 - - 3 3 Văn phòng công ty - 1 - 2 1 1 - 4 Phòng Kế hoạch - 1 2 - 1 1 - 5 Phòng Tổ chức – lao động - 1 - 1 1 1 - 6 Phòng Kỹ thuật - 1 - 1 1 1 - 7 Phòng Tài chính kế toán 2 0 - 2 - 1 1 8 Phòng Vật tư 1 0 1 - 1 - - 9 Phòng Bảo vệ quân sự - 0 - 1 1 1 110 Phòng quản lý ĐTXD 1 0 - 1 2 - 111 Phòng Kinh doanh 1 0 1 2 - - 112 Phòng KTĐN & XNK 1 0 - 1 - 1 -13 Phòng Thanh tra - 0 - 1 1 1 114 Phòng Kiểm toán nội bộ 1 0 - - 1 - 115 Phòng QL điện nông thôn - 1 - - 2 1 -16 Phòng BHLĐ - 0 - 2 - 1 -17 Phòng quản lý đấu thầu 1 0 - - 2 - -18 Phòng Thi đua tuyên truyền 1 1 - 1 1 1 -19 Phòng Điều độ thông tin - 0 1 3 0 1 - Cộng 9 10 5 21 16 12 10 Qua biểu 6 và biểu7, ta thấy cán bộ chức danh có tất cả là 42 người (trêntổng số 367 lao động của cơ quan công ty), trong đó số cán bộ lãnh đạo nữ là 9,chiếm tỷ trọng 21,43% (9/42). Trong tổng số 42 cán bộ chức danh, có 31 người được đào tạo qua đại học,như vậy tỷ lệ đại học trong cán bộ chức danh của công ty là 31/42, tương đương73,8%; trong đó đại học kỹ thuật là 22 người, chiếm 22/31= 70,96%, đại họckinh tế là 7 người, tương đương 7/31 = 22,58%, còn lại là đại học Luật (phònghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 76
  • 77. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comThanh tra pháp chế) và đại học Tổng hợp khoa văn (phòng Thi đua tuyêntruyền) là 2 người, tương đương (6,4%). Bên cạnh đó, số cán bộ được đào tạo qua lớp quản lý lại chiếm tỷ trọngthấp: 10/31 = 32,25%. Như vậy tỷ lệ cán bộ chức danh được đào tạo qua đại học còn chưa cao(73,8%). Ở công ty, đa số cán bộ chức danh có chuyên môn kỹ thuật, đượcchuyển sang làm công tác quản lý, trực tiếp tham gia công tác quản lý, nhưng lạichưa được đào tạo thêm về quản lý (32,25%). Trong thực tế hiện nay, vai tròquản lý ngày càng đóng vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh,quản lý lại vừa là nghệ thuật, lại vừa mang tính khoa học, các nhà quản lý ngoàitrình độ chuyên môn vững vàng, còn cần phải có một trình độ, kỹ năng quản lýnhất định. Điều này đòi hỏi, trong tương lai, công ty phải tích cực tăng cườngnâng cao và bồi dưỡng trình độ chuyên môn cả về kinh tế và kỹ thuật cho độingũ cán bộ chức danh của mình. 2.3. Đánh giá thực trạng của bộ máy quản lý công ty Điện lực Hà Nội. Với xu hướng hội nhập với khu vực và thế giới, đứng trước làm sóng cảicách DNNN mạnh mẽ như hiện nay, cùng với việc hoàn thiện môi trường pháplý và môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động là một trongnhững điều kiện làm cho doanh nghiệp phải thực sự quan tâm đến sự tồn tại vàphát triển của mình. Song song với việc tổ chức lại các doanh nghiệp nhà nước,quyền tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp được giaocho giám đốc doanh nghiệp ngày càng ở mức độ cao hơn, giám đốc doanhnghiệp cũng là người chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động của doanhnghiệp trước cơ quan quản lý cấp trên trực tiếp. Trong bối cảnh đó, các giám đốc doanh nghiệp buộc phải tổ chức lại bộmáy quản lý doanh nghiệp cho thực sự phù hợp với thực tiễn kinh doanh mớinhằm nâng cao hiệu quả, sản xuất kinh doanh.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 77
  • 78. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Trong thời gian qua, công ty Điện lực Hà nội đã rất quan tâm và tích cựctrong việc tổ chức và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình, tuy bước đầu đã đạtđược những tiến bộ đáng kể, nhưng vẫn còn nhiều tồn tại cần được khắc phục. 2.3.1. Một số ưu điểm (những thành tích đã đạt được) - Công ty đã cố gắng trong việc phân định các lĩnh vực hoạt động để tổ chức quản lý tại các phòng ban chức năng (bộ phận quản lý). Công ty đã ý thức được đây là một vấn đề quan trọng nên đã thực sự quantâm đến việc hoàn thiện sự phân chia các lĩnh vực hoạt động, và tổ chức quản lýnhằm mục đích kiểm soát được các hoạt động của mình. - Về nhân sự: Công ty Điện lực Hà nội có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh điện lực, đặc biệt là có đội ngũ công nhân lành nghề, có đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng lao động cho việc đầu tư hiện đại hoá lưói điện, cho nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển công ty. - Về đào tạo: Công ty đã hết sức chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Cụ thể, công tác đào tạo gồm: đào tạo mới, đạo tạo nâng cao, đào tạo lại, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ bằng các hình thức: đào tạo dàI hạn, đào tạo ngắn hạn, đạo tạo tại chỗ (kèm cặp), thực tập sinh, đào tạo tại chức, hội thảo, hội nghị, đào tạo theo các chuyên đề, tham quan, khảo sát, học tập trao đổi kinh nghiệm trong và ngoài nước. Tuỳ từng đối tượng công ty có các hình thức đào tạo khác nhau phù hợp, với mục đích tạo hiệu quả cao đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh. - Tăng cường chất lượng đội ngũ lao động quản lý trên các mặt như: Tiêu chuẩn hoá trong việc lựa chọn cán bộ mới; Đào tạo lại những người còn khả năng cống hiến (về năng lực và tuổi tác); Tăng cường sự phù hợp trên các mặt: chuyên môn – năng lực – vị trí công tác trong việc bố trí cán bộ quản lý…http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 78
  • 79. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Việc bố trí mỗi quận huyện 1 Điện lực như hiện nay là hợp lý. Điện là một hàng hóa đặc biệt, sản xuất và tiêu thụ xảy ra đồng thời, hoạt động điện lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong một hệ thống điện thống nhất trên một địa bàn thống nhất. Hoạt động đIện lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, và một trong những nhân tố là địa bàn quản lý. Với cùng một khối lượng như nhau nhưng với những địa bàn khác nhau, tương đương với việc đối tượng quản lý sẽ khác nhau. Chính vì vậy mà công ty đã hình thành mỗi quân huyện một Điện lực là rất hợp lý. - Là một trong những đơn vị đã áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ – kỹ thuật vào hoạt động sản xuất kinh doanh, vào hoạt động quản lý. Điển hình là Điện lực Hà nội đã bắt tay vào xây dựng hệ thống thông tin điện tử phục vụ khách hàng, mà điểm nổi bật là hệ thống tổng đài phục vụ bằng số điện thoại duy nhất 992000với chức năng tiếp nhận thống nhất các thông tin báo sửa điện, giải đáp và xử lý các thông tin mà khách hàng yêu cầu trong lĩnh vực cung ứng đIện, … 2.3.2. Những tồn tại (Nhược điểm) - Sự phân công quản lý trong Ban lãnh đạo còn chưa thực sự hợp lý, nhất là sự không tương xứng về mặt khối lượng công việc mỗi quản trị viên cao cấp phụ trách. - Sự phân quyền chưa rõ ràng, chưa hợp lý, quyền hành vẫn tập trung lớn vào cấp trên, mức độ phân quyền cho cấp dưới còn hạn chế, không xác định rõ quan hệ về quyền lợi và trách nhiệm, quyền hành ít kèm với trách nhiệm nhiều và ngược lại. - Việc phân chia bộ máy tại cơ quan công ty thành 16 phòng ban như vậy là quá cồng kềnh, không cần thiết, vì bản thân yêu cầu của hoạt động kinh doanh của công ty cũng không cần phải chia nhỏ chức năng đến mức như vậy, mặt khác nó làm tăng các mối quan hệ công tác trong hoạt động quản lý và tăng số lượng cán bộ quản lý nói chung và cán bộhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 79
  • 80. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com chức danh nói riêng. Ví dụ như phòng Kiểm toán nội bộ, phòng Kinh tế đối ngoại, phòng Thi đua tuyên truyền không có vai trò thực sự trong bộ máy của công ty. - Chưa có chế độ khuyến khích xứng đáng đối với người lao động khiến người lao động không phát huy hết khả năng của mình (mặc dù công ty cũng đã có một số biện pháp để khuyến khích người lao động nhưng không hiệu quả). Chính sách đãi ngộ nhân sự còn kém và thiếu công bằng. Một số kỹ sư, công nhân kỹ thuật giỏi rời khỏi công ty vì lý do lương thấp và không được sử dụng phù hợp với chuyên môn của mình. - Sử dụng cán bộ đôi khi còn lãng phí và chưa đúng chỗ. Ví dụ như phòng Kinh doanh, sử dụng cán bộ có trình độ đại học để ghi chỉ số điện. - Công ty đã trang bị máy móc thiết bị hiện đại để phục vụ cho hoạt động của công ty có hiệu quả hơn, giảm thiểu số lượng cán bộ nhân viên, tuy nhiên thực tế không hẳn đã như vậy. Trình độ một số cán bộ công nhân viên không bắt kịp với tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển. Ví dụ: khi trang bị máy tính cho các phòng ban, không phải tất cả mọi cán bộ công nhân viên đều biết cách sử dụng, dẫn đến việc họ phải nhờ đến người khác, như vậy không những hiệu quả công việc của họ không cao mà còn làm ảnh hưởng đến công việc của người khác. - Một số bộ phận trong công ty quản lý còn lỏng lẻo, trưởng phòng không kiểm soát được mọi hoạt động của cấp dưới mình. - Đội ngũ quản trị viên còn yếu kém về mảng kiến thức quản lý, cần được đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao kiến thức về thị trường một cách có hiệu quả. 2.3.3. Nguyên nhân của tồn tại. - Nguyên nhân khách quan, đó là do xuất xứ của bộ máy ngành điện nói chung và của công ty Điện lực nói riêng. Do hoạt động quá lâu trong cơ chế “cấp phát”, “xin – cho” nên cũng giống như đa phần các doanhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 80
  • 81. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com nghiệp nhà nước khác, khi bước vào cơ chế thị trường đều vấp phải khó khăn trong việc lựa chọn mô hình phù hợp cho việc tổ chức bộ máy quản lý. Hơn nữa, ngành đIện lại là ngành độc quyền do Nhà nước quản lý hoạt động sản xuất và kinh doanh, ngành mới chỉ thực sự đi vào phân tích kinh doanh trong khoảng 10 năm trở lại đây, còn trước đây chưa nghĩ đến khía cạnh kinh tế mà chủ yếu ngành hoạt động để “phục vụ nhân dân có hiệu quả” nhằm mục đích chính trị – xã hội, Nhà nước cũng chưa yêu cầu ngành điện phải tự trang trải, chính vì vậy mà vấn đề lợi nhuận hay hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa thực sự là vấn đề sống còn đối với công ty, chỉ trong khoảng 10 năm trở lại đây, vấn đề này mới được công ty quan tâm, nhưng cơ cấu tổ chức bộ máy lại không thể thay đổi trong một sớm một chiều. - Công ty chưa có một kế hoạch lâu dài, mạnh mẽ trong việc tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, chưa đánh giá đúng vị trí và tầm quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp. - Công ty đã chú trọng đến việc đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, nhưng vẫn chỉ mang tính hình thức, chưa thực sự đi vào chiều sâu, không đem lại hiệu quả cao, gây lãng phí cho doanh nghiệp. - Công tác tuyển chọn, bổ nhiệm, đánh giá và khuyến khích năng lực hoạt động của cán bộ thiếu độ tin cậy, đôi lúc không có cơ sở khoa học, lệ thuộc vào nhận định chủ quan của lãnh đạo. - Có một số bộ phận cán bộ cao tuổi, sức khoẻ yếu, nhưng đã có quá trình cống hiến lâu năm cho công ty, nay không đáp ứng được yêu cầu của công việc nhưng cũng không thể cho họ nghỉ việc được. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho bộ máy quản lý của công ty cồng kềnh. - Cơ chế chính sách chưa rõ ràng, quyền lợi và lợi ích chưa gắn liền với nhiệm vụ và trách nhiệm, người làm nhiều không khác người làm ít, người làm được việc cũng không khác người không làm được việc, cơhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 81
  • 82. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com chế chính sách còn cứng nhắc, không khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng của mình trong lao động.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 82
  • 83. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NỘI. 3.1. QUAN ĐIỂM, PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CĂN CỨ HOÀN THIỆN BỘ MÁYQUẢN LÝ. 3.1.1. Các quan điểm hoàn thiện. Vấn đề tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề phức tạp và có liên quan chặtchẽ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đặt vấn đề hoàn thiệnbộ máy quản lý có nghĩa là đề cập đến vấn đề hoàn thiện chức năng, nhiệm vụvà quyền hạn cũng như cơ cấu tổ chức của bộ máy đó. Do vậy, nó có liên quanchặt chẽ tới con người, cụ thể ở đây là những cán bộ hoặc gọi là các nhà quảntrị – chủ thể điều hành và quản lý hoạt động của các doanh nghiệp. Đây cũng làvấn đề vừa nóng bỏng, vừa cấp bách trong thực tiễn quản lý và điều hành đấtnước theo tinh thần Nghị quyết của Đảng. Trên tinh thần đó, việc hoàn thiện tổchức bộ máy quản lý các doanh nghiệp nhất thiết phải quán triệt được các quanđiểm sau: 3.1.1.1. Quan điểm gọn nhẹ và hiệu quả cao. Quá trình chuyển hẳn sang nền kinh tế thị trường của nền kinh tế quốc dânnói chung và của ngành công nghiệp nói riêng đã và đang đặt ra nhiều vấn đềphải tiếp tục đổi mới, hoàn thiện. Do vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý các doanhnghiệp phải được thực hiện theo hướng xây dựng được bộ máy gọn nhẹ, tậptrung đầu mối những có hiệu lực quản lý và hiệu quả cao. Quan điểm gọn nhẹ, có nghĩa là bộ máy quản lý doanh nghiệp phải giảmbớt đầu mối, tập trung sự chỉ đạo và điều hành, không chồng chéo, và cũngkhông bỏ sót chức năng, nhiệm vụ nào. Quan điểm hiệu quả cao đồng thời khẳng định việc hoàn thiện bộ máyquản lý của doanh nghiệp, sẽ bảo đảm sự vận hành của bộ máy dần đạt tới mứchttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 83
  • 84. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtối ưu, làm cho quyết định quản lý có hiệu lực và khả thi. Cơ chế thị trườngngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có tính độc lập và tự chủ cao, không thểcó một sự can thiệp nào bên ngoài vào hoạt động bình thường của doanhnghiệp, ngoại trừ việc tạo lập môi trường kinh tế vĩ mô và một hành lang pháplý lành mạnh, công bằng. Sự phát triển bền vững của nền kinh tế trước kết phảiđược đảm bảo trên cơ sở hiệu quả thực sự của doanh nghiệp, chính vì vậy nângcao hiệu quả của việc tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là vấn đề cần đượcquan tâm hơn. 3.1.1.2. Quan điểm phi chủ quản hoá. Trong lịch sử hình thành và phát triển của các doanh nghiệp Nhà nước ởViệt Nam luôn gắn liền với cơ chế “chủ quản”. Cơ chế đó đã gắn sâu trong thểchế hành chính và đời sống kinh tế – xã hội ở nước ta. Biểu hiện tập trung đượcbiểu hiện ở khái niệm “Bộ chủ quản” hay “Sở chủ quản” … Tuy nhiên cơ chếnày đã phát huy tác dụng trong thời kỳ chiến tranh và trong những điều kiệnnhất định của nền kinh tế tập trung bao cấp. Nhưng nền kinh tế thị trường với sựđiều tiết vĩ mô của Nhà nước, cơ chế “chủ quản” trở thành một trong những trởlực kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế nói chung và công nghiệp nói riêng.Có thể nêu ra đây một số điểm chính thể hiện sự cản trở của cơ chế “chủ quản”như sau: - Đó là cơ chế tạo ra sự can thiệp hành chính vào hoạt động kinh tế củadoanh nghiệp. Chúng ta biết rằng cơ chế thị trường đòi hỏi nền kinh tế phải tạora các điều kiện bình đẳng trong cạnh tranh. Trước hết, đó là hệ thống luật pháphoàn chỉnh và sự vận dụng nghiêm túc hệ thống đó, cơ chế tài chính tiền tệ lànhmạnh và có hiệu lực, sự thống nhất của thông tin thị trường, cơ chế hành chínhđơn giản những đầy hiệu lực với tính minh bạch và trật tự trong mọi hoạt độngkinh tế – xã hội... Tất cả những điều đó, cơ chế “chủ quản” không thể đáp ứngđược, nó chủ tạo ra sự can thiệp hành chính vào hoạt động kinh tế của doanhnghiệp mà thôi.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 84
  • 85. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Cơ chế “chủ quản” làm chia cắt nền sản xuất công nghiệp nước ta. Nềnkinh tế vốn đã là một thể thống nhất, nhưng cơ chế “chủ quản” lại chia cắt nềnkinh tế theo chiều dọc (ngành) và chiều ngang (lãnh thổ). Thực trạng đó thườnggây ra những mất cân đội thực hoặc giả tạo và làm khoét sâu những khó khăncủa thị trường vốn đã kém phát triển ở nước ta. Do vậy, có thể nói, cơ chế “chủquản” kìm hãm việc mở rộng thị trường trong nước thành một thị trường rộnglớn và xuyên suốt, làm cản trở nghiêm trọng quá trình chuyển dịch cơ cấu nềnkinh tế của đất nước trên con đường công nghiệp hoá - hiện đại hoá. - Cơ chế “chủ quản” tạo ra các khoảng trống trong quản lý. Bất kỳ một đơnvị quản lý nào trong xã hội, bên cạnh việc tuân thủ thể chế chung còn phải chịusự quản lý theo ngành hoặc theo lãnh thổ theo cơ chế “chủ quản”. Chính sựthiết kế cơ chế quản lý này theo nội dung “chủ quản” đã tạo ra những khoảngtrống (kẽ hở) mà pháp luật không với tới được. Đó là những kẽ hở nằm giữanhững phạm vi hoạt động và quyền lực của các cơ quan chủ quản khác nhau.Đó chính là những “khoảng trống vô chính phủ” là môi trường thuận lợi chocác hoạt động phi pháp như tham nhũng, lãng phí, … Do đó hạn chế quyền lựcvà hiệu quả của bộ máy quản lý Nhà nước. - Cơ chế “chủ quản” làm thoái hoá bộ máy quản lý Nhà nước và hạn chế sựnăng động của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, đã làm cho các cán bộ – với tư cách là cơ quan chủ quản, vừakhông thực hiện tốt được nhiệm vụ chính trị cơ bản của nó, vừa không hoànthành được nhiệm vụ quản lý kinh doanh theo chức năng. 3.1.1.3. Quan điểm xây dựng đội ngũ các nhà quản trị có đủ trình độ,năng lực và phẩm chất để thực thi nhiệm vụ quản lý điều hành các doanhnghiệp Nhà nước. Việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý suy cho cùng chỉ có thể mang lạihiệu quả thực sự khi có một đội ngũ quản lý có đủ trình độ, năng lực, phẩm chấtđể thực thi các nhiệm vụ đặt ra trong quá trình điều hành doanh nghiệp. Khihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 85
  • 86. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comchuyển sang nền kinh tế thị trường, đây là một trong những vấn đề còn nhiềubất cập. Do vậy phải từng bước làm trong sạch và nâng cao chất lượng cán bộquản lý doanh nghiệp, gắn liền với công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nângcao phẩm chất chính trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp. 3.1.2. Căn cứ hoàn thiện. Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý các doanh nghiệp nhà nước hiện nay là mộtvấn đề lớn và cấp bách, đồng thời cũng nằm trong quá trình cải cách một bước nềnhành chính của Nhà nước. Chính vì vậy, để cho quá trình hoàn thiện này đạt hiệuquả cần dựa vào một số căn cứ sau: Một là, đổi mới bộ máy tổ chức quản lý các doanh nghiệp phải căn cứ vào tìnhhình thực tiễn, xu hướng phát triển kinh tế của ngành nói riêng và toàn bộ nền kinhtế quốc dân nói chung trong quá trình đổi mới của đất nước. Hai là, hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải căn cứ vào trình độ phát triểnsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Ba là, căn cứ vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của từng doanh nghiệp. Bốn là, căn cứ vào đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước trong từngthời kỳ để tiến hành đổi mới tổ chức bộ máy quản lý thích hợp. Việc tuân thủ chủ trương đường lối của Đảng và vận dụng rieng cho từngdoanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng nhằm hướng tới sự thay đổi bộ máy quản lýdoanh nghiệp theo hướng gọn nhẹ, tập trung thống nhất, đảm bảo tính hiệu quả củaquá trình quản lý. Đó cũng chính là yêu cầu cao nhất trong quá trình hoàn thiện. 3.1.3. Phương hướng hoàn thiện bộ máy quản lý của Tổng Công ty điệnlực Việt Nam nói chung và Công ty Điện lực Hà Nội nói riêng. Các doanh nghiệp Nhà nước đang đứng trước một làn sóng về cải cách. Sovới những lần trước, lần này cách thức làm triệt để hơn nhiều, và tính chất cũngnhư quy mô áp dụng đều có những bước tiến dài mạnh bạo. Các tổng công tylớn, đảm trách ở những lĩnh vực độc quyền hoặc có tỷ lệ khống chế thị trườnghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 86
  • 87. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comcao, trong đó có Tổng công ty Điện lực Việt nam (EVN), lần này đều trở thànhđối tượng chính yếu của đợt cải cách có tính chất quyết định trước khi ViệtNam mở cửa hội nhập hẳn với khu vực và thế giới. Theo “Đề án tổng thể sắp xếp, đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhànước của Tổng công ty điện lực Việt Nam giai đoạn 2003-2005”, mục tiêu củaviệc sắp xếp doanh nghiệp của EVN hiện nay là bám sát chủ trương của Đảngvà Nhà nước, hướng tới xây dựng EVN trở thành Tập đoàn điện lực Việt Nam. EVN sẽ từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức và quản lý, chuyển đổi tính chấtsở hữu, cải cách cơ chế hạch toán để tạo tư cách pháp nhân đầy đủ và tính chủđộng cho các đơn vị thành viên. Trong giai đoạn 2003-2005, EVN đề nghị với Chính phủ cho phép hạchtoán riêng phần công ích và đề nghị Nhà nước có cơ chế xử lý tài chính chophần phục vụ công ích. Việc này được coi la bước đột phá để tạo điều kiện choEVN chủ động kinh doanh và tự cân đối tài chính. Sản phẩm công ích của EVNgồm: điện năng bán buôn cho sinh hoạt nông thôn, điện năng sinh hoạt cho100kwh đầu tiên trong bậc thang giá điện sinh hoạt, điện năng cung cấp chobơm tưới tiêu, điện năng cung cấp bằng các cụm diesel cho các huyện đảo. Về tiến trình sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước, EVN dự định: - Đối với khối các nhà máy điện: EVN dự kiến sẽ tiến hành cổ phần hoá Nhà máy điện Vĩnh Sơn – SôngHinh, Nhà máy điện Bà Rịa; chuyển các Nhà máy điện Ninh Bình, Nhà máyđiện Uông Bí, Nhà máy điện Thủ Đức và Nhà máy điện Cần Thơ thành cáccông ty TNHH 1 thành viên theo mô hình Chủ tịch kiêm Giám đốc công ty. Saukhi thực hiện bước này, EVN sẽ xem xét và trình Chính phủ tiếp tục cho phépchuyển đổi sang hình thức công ty TNHH 1 thành viên và cổ phần hoá một sốNhà máy điện khác. Trước khi hình thành thị trường điện cạnh tranh, cácCTCP, công ty TNHH 1 thành viên phát điện bán điện cho EVN theo giá thoảthuận giữa 2 bên, trên cơ sở bảo đảm bù đắp được các chi phí và có lãi.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 87
  • 88. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Đối với các công ty truyền tải điện: Các công ty truyền tải điện sẽ thực hiện giao khoán chi phí, nâng cao hiệu quảsản xuất và chuẩn bị điều kiện hợp nhất thành công ty truyền tải điện quốc gia. - Đối với các công ty điện lực (CTĐL): EVN dự kiến sẽ chuyển CTĐL Hải Phòng, CTĐL Đồng Nai thành công ty TNHH 1 thành viên; tách một số điện lực thuộc các CTĐL 1, 2 thành các công ty TNHH 1 thành viên do EVN là chủ sở hữu. Các điện lực này phải bảo đảm 2 tiêu chí: có quy mô và phạm vi quản lý lớn; và có năng lực quản lý kinh doanh, quản lý kỹ thuật và quản lý tài chính. EVN cũng dự kiến cổ phần hoá Điện lực Hà Tây (trực thuộc CTĐL 1),Điện lực Sóc Trăng (CTĐL 2) và Điện lực Khánh Hoà (CTĐL3) do EVN nắmgiữ cổ phần chi phối. - Đối với các công ty cơ khí điện: EVN cũng sẽ tiến hành cổ phần hoá Công ty cơ khí điện Thủ Đức; tách riêng 2 mảng cơ khí và sản xuất thiết bị điện của Công ty sản xuất thiết bị điện, tiến hành cổ phần hoá thành 2 công ty cổ phần: CTCP cơ khí (nòng cốt là Nhà máy cơ khí Yên Viên), CTCP sản xuất thiết bị điện (Nhà máy sản xuất thiết bị điện Đông Anh làm nòng cốt).. Các CTCP này đều do EVN nắm giữ cổ phần chi phối. Tổng công ty đang nghiên cứu Đề án “Xây dựng tập đoàn điện lực ViệtNam” theo mô hình tổ chức công ty mẹ – công ty con. Việc tổ chức sắp xếp cácdoanh nghiệp thành viên của EVN trong giai đoạn 2003-2005 sẽ là bước đầutiên trong lô trình xây dựng Tập đoàn điện lực Việt Nam. Tập đoàn này sẽ được xây dựng theo định hướng: cơ quan Tổng công ty lànòng cốt của công ty mẹ. Công ty mẹ là công ty có tiềm lực kinh tế mạnh nhấtvà tập trung năng lực trí tuệ cao nhất của Tập đoàn. Công ty mẹ bao gồm cácđơn vị: cơ quan của Tổng công ty hiện nay; công ty truyền tải điện quốc gia vàTrung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia; các Nhà máy điện lớn có vị trí quanhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 88
  • 89. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtrọng trong hệ thống điện và an ninh quốc gia; các cơ sở nghiên cứu, đào tạo tưvấn về khoa học công nghệ và khoa học quản lý như Viện năng lượng, cáctrường đào tạo; các Ban quản lý dự án các công trình nguồn và lưới điện doTổng công ty làm chủ đầu tư. Với cấu trúc công ty mẹ như trên, Tập đoàn điện lực sẽ vừa là tập đoàn đầutư tài chính, vừa trực tiếp thực hiện chức năng kinh doanh. Các công ty con sẽ được tổ chức theo các hình thức: công ty trách nhiệmhữu hạn 1 thành viên, công ty con hoạt động theo Luật DNNN, công ty TNHH2 thành viên trở lên, công ty cổ phần do EVN nắm giữ cổ phần chi phối, công tyliên doanh. Trong khâu phát điện, các công ty con thuộc Tập đoàn bao gồm: công tyTNHH 1 thành viên được hình thành do chuyển đổi các Nhà máy điện hiện cócủa EVN; các công ty cổ phần do EVN chiếm cổ phần đa số - là các công tyđược hình thành từ cổ phần hoá các Nhà máy điện hiện có của EVN, và cáccông ty do EVN tham gia làm cổ đông sáng lập (công ty cổ phần nhiệt điện HảiPhòng, Quảng Ninh, các công ty cổ phần thủy điện Sê-San 4, Serepok 3, Kanak– An Khê). Các công ty Điện lực, điện lực tỉnh và các công ty tư vấn sẽ được lựa chọn vàtổ chức theo 2 hình thức chính: công ty TNHH 1 thành viên và công ty cổ phần. Ngoài ra, Tập đoàn điện lực Việt Nam còn có Công ty cổ phần xây lắpđiện, Ngân hàng cổ phần điện lực, Công ty cổ phần bảo hiểm và một số công tycon hoạt động trong các lĩnh vực khác. Cũng trong đề án này, công ty điện lực Hà nội dự kiến được tổ chức theohình thức công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TYĐIỆN LỰC HÀ NỘI. 3.2.1. Về phía Nhà nước và Tổng công ty.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 89
  • 90. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com * Nhà nước cần nhanh chóng tạo khuôn khổ pháp lý, các điều kiện làmcơ sở trước khi Việt nam mở cửa hội nhập hẳn với khu vực và thế giới. Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX đã nêu những định hướng về cơ chếchính sách và các giải pháp chủ yếu thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 5 năm(2001-2005), trong đó đã khẳng định một nhiệm vụ quan trọng là “Hoàn thànhvề cơ bản việc sắp xếp, tổ chức lại và đổi mới quản lý doanh nghiệp nhànước….trong đó cần “kiện toàn tổ chức, nâng cao hiệu quả của các tổng công tytheo mô hình công ty mẹ – công ty con, kinh doanh đa ngành tổng hợp trên cơsở ngành chuyên môn hoá, gọi vốn thuộc nhiều thành phần kinh tế cùng thamgia kinh doanh, làm nòng cốt để hình thành một số tập đoàn kinh tế mạnh ở mộtsố lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế quốc dân….”. Ngành điện lực cũng không nằm ngoài xu hướng cải tiến và đổi mới trên.Sau 7 năm xây dựng dự thảo Luật Điện lực vừa được Bộ công nghiệp hoàn tất,với mục tiêu tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực sản xuấtloại hàng hoá có tính chất đặc biệt này. Các quy phạm pháp luật về hoạt độngđIện lực đã được sửa đổi , bổ sung nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới, nâng caohiệu quả trong đầu tư phát triển, sản xuất kinh doanh và sử dụng điện, những vẫncòn nhiều hạn chế. Cụ thể là chưa có sự thống nhất, đồng bộ, chưa có tính pháplý cao, chưa tạo được hành lang pháp lý để chuyển đổi cơ cấu tổ chức và hoạtđộng của các đơn vị điện lực sang cơ chế thị trường. Các văn bản quy phạmpháp luật vè điện lực hiện hành cũng chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập cáchoạt động điện lực nước ta với hoạt động đIện lực của các nước trong khu vựcvà thế giới, nhất là trong khâu quản lý hoạt động phát điện, truyền tải và muabán điện. Tinh thần của dự thảo Luật điện lực là sẽ cải cách, tổ chức lại ngànhđiện theo hướng Nhà nước giảm dần sự can thiệp hữu hình và thay vào đó là cơchế điều tiết vô hình. Tuy nhiên, để thực hiện được điều đó lại là một việc hoàntoàn khác. Trước mắt, ngành điện sẽ cạnh tranh trong khâu phát điện, phân phốiđiện, bán buôn và bán lẻ điện, còn Nhà nước vẫn giữ độc quyền trong khâutruyền tải điện và điều độ hệ thống điện quốc gia.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 90
  • 91. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Hiện tại ngành điện dã có sự thu hút, kêu gọi đầu tư nước ngoài vào. Tuynhiên, nhiều công ty, nhiều tập đoàn lớn của nước ngoài chưa muốn đầu tư vàocác hoạt động sản xuất kinh doanh điện ở nước ta, vì còn lo ngại về cơ sở pháplý chưa ổn định, mà cụ thể là chưa có một đạo luật để đảm bảo cho hoạt độngđầu tư vào điện lực. Cũng như vậy, đối với một số nhà máy đã cổ phẩn hoá (vídụ như Khánh Hoà …), cũng có ít người dám mua cổ phiếu của công ty. Khôngphải chỉ riêng trong ngành điện mà tình hình này mang tính phổ biến đối với nềnkinh tế nước ta hiện nay. Công ty sau khi đã tiến hành cổ phần không khác mấyso với trước khi cổ phần, thành phần lãnh đạo vẫn giống như trước đây, hầu hếtGiám đốc cũ chuyển sang làm Chủ tịch Hội đồng quản trị, rất ít các công ty thuêGiám đốc ngoài mà cũng là những nhà quản lý cũ chuyển sang. Điều này làmcho công ty mới không có gì mới, vẫn bộ máy đIều hành cũ, vẫn con người cũ.Đối với mô hình công ty mẹ – con cũng vây. Đến nay, các công ty này đã ra đời(đã có 35 DNNN chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công tycon), nhưng khuôn khổ pháp lý cho mô hình này hoạt động lại chưa có. Nhữnghình thức chuyển đổi này mới chỉ mang tính chất hành chính, mang tính chất ápdụng thí đIểm và chỉ có giá trị trong nội bộ các doanh nghiệp Nhà nước với nhau(chỉ nói đến phạm vi các DNNN). Vậy, để công cuộc cải cách các DNNN thực sự có hiệu quả, cũng như đểchuẩn bị tốt cho quá trình hội nhập của nước ta với khu vực và thế giới, Nhànước cần nhanh chóng tạo khuôn khổ pháp lý, hành lang pháp lý, các điều kiệnlàm cơ sở để hoạt động kinh tế của nền kinh tế thực sự mang tính hiệu quả. * Cần có kế hoạch lâu dài cho ngành điện, và từ đó có kế hoạch chocác Công ty điện lực. Nhất quán trong việc quản lý và điều hành. Không nênđể tình trạng có quá nhiều văn bản, chính sách thay đổi làm cho công ty khóthay đổi kịp. * Cần phân cấp mạnh hơn giữa Tổng công ty và công ty.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 91
  • 92. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Sự phân cấp của Tổng công ty cho các công ty Điện lực như hiện nayvẫn còn mang tính bao cấp, mang dáng dấp của “cơ chế xin – cho”, khôngphát huy tính tự chủ cho doanh nghiệp. Bất kể một lĩnh vực nào (kế hoạch,đầu tư, tiền lương, ….) công ty vẫn phải trình duyệt lên Tổng công ty. Điềunày làm cho công ty không được chủ động, không khuyến khích công ty cũngnhư các đơn vị trực thuộc khác tìm cách nâng cao hiệu quả hoạt động kinhdoanh của đơn vị mình. 3.2.2. Về phía Công ty. 3.2.2.1. Sắp xếp và bố trí lại chức năng, cán bộ của các phòng chức năng để không bỏ sót chức năng nào. Khi nói đến tổ chức là nói đến nguyên lý sắp xếp , sắp đặt các bộ phận, cơquan hợp thành cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, bao gồm các bộphận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn nhất định và được bố trítheo từng cấp. Giữa các bộ phận, các cấp có mối liên hệ với nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý có mối liên hệ mật thiết với cơ chế quản lý doanhnghiệp, có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cho cơ chế quản lý vận hànhthông suốt, đảm bảo thực hiện các mục tiêu xác định của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường có nhiều biến động như hiện nay,môi trường hoạt động của doanh nghiệp đã bắt đầu có chiều hướng thay đổi thìcơ cấu tổ chức quản lý của Công ty không thể xơ cứng mà phải luôn được đổimới cho thích ứng để đảm đương được ngày càng tốt hơn việc thực hiện cácchức năng quản trị trong công ty. Có một mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ làm cho bộ máy quản lý hoạtđộng có hiệu quả, tăng cường sự phối hợp, giảm mâu thuẫn giữa các bộ phận vàngăn ngừa sự trùng lặp các công việc. Nhờ sự thích ứng về cơ cấu tổ chức, sựnâng cao chất lượng của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức, công ty có khănăng thực hiện kinh doanh có lãi và đạt hiệu quả kinh tế – xã hội cao.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 92
  • 93. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Một mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý phải là một mô hình mà trong đó cácbộ phận có mối quan hệ mật thiết hữu cơ với nhau, không thừa bộ phận nào màcũng không thiếu bộ phận nào, nhiệm vụ của các phòng ban phải rõ ràng, khôngchồng chéo, bộ máy quản lý phải được tinh giản, gọn nhẹ đến mức tối đa có thể.Công ty Điện lực Hà nội chưa thực sự có một mô hình tổ chức hoàn hảo, nhất làsự phân công thành các phòng ban chức năng còn rải rác (16 phòng ban), cầnphân chia lại một số bộ phận như sau: - Ghép phòng vật tư vào phòng Kế hoạch: Hay nói cách khác, giao thêmcho phòng Kế hoạch công việc nữa là công tác vật tư, bao gồm:  Lập kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng.  Tổ chức mua sắm vật tư, trang thiết bị.  Quản lý, bảo quan kho tàng, tiếp nhận, cấp phát vật tư và cập nhật sổ sách chứng từ, kiểm kê đối chiếu theo quy định về quản lý vật tư.  Tổ chức kinh doanh vật tư, thiết bị điện, phụ kiện điện, đồ dùng dân dụng.  Giúp Hội đồng thanh lý xử lý tài sản để xử lý thiết bị vật tư tài sản tồn động kém phẩm chất. Sơ đồ chức năng mới của phòng Kế hoạch được thể hiện qua biểu 8. Biểu 9: Sơ đồ chức năng mới của phòng Kế hoạch Giám đốc Trưởng phòng Kế hoạch KH tổng hợp Điều độ vận hành Công tác vật tư lưới điệnhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 93
  • 94. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com - Ghép phòng Kiểm toán nội bộ vào phòng Tài chính kế toán. Trên thực tế của công ty, hoạt động của phòng Kiểm toán nội bộ rất mờnhạt, hầu như không có vai trò gì trong hoạt động sản xuất kinh doanh điện năngcủa công ty. Bên cạnh đó, khi có kiểm toán của Tổng công ty, cũng như kiểmtoán của Nhà nước đến, thì kết quả làm việc của phòng cũng không được họchấp nhận. Chính vì vậy mà phòng có vai trò rất ít gì trong hệ thống kiểm toánnói chung. Trên thực tế, phòng Kiểm toán nội bộ của công ty cũng có tiến hànhkiểm tra công tác tài chính của các Điện lực, nhưng cũng không hiệu quả, chỉmang tính chất thống kê. Công ty nên bỏ phòng Kiểm toán, trả chức năng kiểmtoán về cho phòng Tài chính kế toán, bởi một trong những nhiệm vụ của Tàichính – kế toán là kiểm tra, kiểm soát. - Bỏ phòng KTĐN-XNK. Hiện tại, chức năng nhiệm vụ của phòng Kinh tế đối ngoại – xuất nhậpkhẩu có thể được chia thành một số mảng chính sau:  Thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực kinh tế đối ngoại, đảm bảo trách nhiệm về công tác xuất nhập khẩu vật tư thiết bị .  Chuẩn bị hồ sơ tài liệu và các điều kiện cần thiết giúp Giám đốc trong nhưng việc mời thầu, chọn thầu và ký hợp đồng ngoại. Tuy nhiên trên thực tế, để thực hiện những công việc này không cần thiếtphải thành lập một phòng, sau khi làm xong thủ tục xuất nhập khẩu vật tư, thiếtbị phòng KTĐN-XNK chuyển hồ sơ cho phòng vật tư để phòng tiếp tục côngviệc quản lý. Đối với các hồ sơ thầu ngoại, phòng cũng chỉ đơn giản làm côngtác chuẩn bị hồ sơ …. sau đó lại chuyển sang phòng Quản lý đấu thầu. Chính vìvậy, để làm được những công việc trên thì công ty không cần thiết phải có riêng1 phòng, công ty nên bố trí về 2 phòng: phòng Kế hoạch (bộ phận vật tư) vàphòng Quản lý đấu thầu, mỗi phòng có 1 – 2 người phụ trách mảng này. Nhưvậy sẽ giảm được số lượng cán bộ chức danh. - Ghép phòng bảo vệ quân sự vào Văn phòng Công ty.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 94
  • 95. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Tuy công tác bảo vệ là quan trong trong công ty ĐIện lực Hà nội, xongcông ty cũng không nên tách nhiệm vụ bảo vệ an ninh thành riêng 1 phòng, côngty nên để công tác bảo vệ quân sự là một bộ phận do văn phòng công ty quản lý,như vậy thì sẽ hiệu quả hơn. - Bỏ phòng Thi đua tuyên truyền, nội dung của nó sẽ được phân chia cho phòng Tổ chức – lao động và Văn phòng công ty. Có thể tóm tắt chức năng nhiệm vụ chủ yếu của phòng thi đua tuyêntruyền được thể hiện qua 2 mảng chính, là:  Tổ chức thực hiện công tác thi đua, khen thưởng để phát động phong trào trong toàn công ty.  Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, là đầu mối giữa công ty và cơ quan báo chí – phát thanh – truyền hình và các phóng viên. Với hai nhiệm vụ này, công ty cũng không nên bố trí riêng 1 phòng để phụtrách, bởi trên thực tế, phòng không làm việc hết năng suất, rất lãng phí cán bộ.Công ty nên tách nhiệm vụ thứ nhất về phòng Tổ chức – lao động và táchnhiệm vụ thứ hai về Văn phòng công ty. Như vậy, lúc này, nhiệm vụ chính củaphòng tổ chức lao động và của văn phòng công ty sẽ có thêm 1 mảng chính vàđược thể hiện qua hai biểu sau: Giám đốc Biểu 10: Sơ đồ chức năng mới của phòng Tổ chức – lao động Trưởng phòng TC-LĐ Công tác Chế độ Thi đua Công tác Quản lý khen thưởng tiền chính cán bộ lao động sách và kỷ luật lương Sắp Đào Bồi Về xếp, tạo, dưỡn Bảo Hợp điều bồihttp://luanvan.forumvi.com g đội luanvan84@gmail.comđồng email: hiểm 95 động dưỡn ngũ xã hội lao cán g cán kế động bộ bộ cận
  • 96. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Biểu 11: Sơ đồ chức năng mới của Văn phòng công ty Giám đốc Chánh văn phòng Công Bảo Quản Vệ Công tác vệ trị Nhà sinh tác văn Y tế tuyên quân văn ăn công thư sự phòng nghiệp truyền Đối với toàn bộ công ty, để thống nhất quản lý và điều hành, phòng Tổchức – lao động cần phát hành văn bản hướng dẫn chung về mô hình cho cáccấp quản trị. Hướng dẫn này sẽ phân định phạm vi đặc đIúm chức năng, quyềnhạn, mối quan hệ và trách nhiệm của mỗi cương vị, mối tương quan của nó đốivới toàn bộ cơ cấu tổ chức, chúng giúp xác định được những nguồn tin cần đếnđể đạt được sự tán thành, cung cấp cho những người sẽ giữ chức vụ có kiếnthức về trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ và chức năng, đồng thời, chúngcũng có ích trong việc lựa chọn ứng cử viên cho những chức vụ đó. Các sơ đồ tổ chức của bộ phận sẽ cho thấy vị trí của từng nhân viên, tráchnhiệm, mối liên lạc và cấp báo cáo của họ. Sơ đồ này tạo cơ sở để phân loạinăng lực từng cá nhân, có thể xem xét xem học có theo kịp nhu cầu của cônghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 96
  • 97. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comviệc đến mức nào. Khi các bộ phận đã có sơ đồ, tổ chức thì phụ trách bộ phậnphải là người có trách nhiệm giảng giải cho cấp dưới vị trí của họ trong sơ đồ. Ngoài cơ cấu lại tổ chức, phân công chức năng nhiệm vụ cho các bộ phânvà hướng dẫn mọi người hiểu được vị trí của mình trong sơ đồ tổ chức thì việccụ thể hoá chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận,từng chức danh trong sơ đồ tổ chức là hết sức cần thiết. Thực hiện tốt việc nàythì mỗi nhân viên sẽ luôn cảm nhận được bổn phận của mình, tạo điều kiện chocông tác quản lý con người và nhận xét, đánh giá nhân viên hàng năm. Giải pháp cơ cấu lại mô hình và chức năng là một giải pháp lớn, thực hiệnđược giải pháp này cho phép giảm được biên chế, bộ máy đỡ cồng kềnh, đối vớicác bộ phận sẽ chủ động thực hiện các chức năng nhiệm vụ của mình, tránh tìnhtrạng chồng chéo. Mọi người sẽ làm việc có hiệu quả nhất khi biết mình cónhiệm vụ gì, có trách nhiệm với ai, căng thẳng và xung đột nội bộ sẽ giảm.Thông tin mệnh lệnh từ dưới lên và trên xuống sẽ đi theo con đường ngắn nhất,bộ máy quản lý hoạt động sẽ sắc bén và hiệu quả hơn. - Bỏ phòng Quản lý tiếp nhận điện nông thôn. Phòng Quản lý tiếp nhận điện nông thôn có nhiệm vụ chính là theo dõitoàn bộ các công việc về tiếp nhận lưới điện nông thôn của công ty; Khảo sát,kiểm tra mô hình quản lý và giá bán điện nông thôn. Đối với công ty Điện lựcHà nội, đối tượng người tiêu dùng ở các vùng nông thôn là rất ít (khác với cáccông ty Điện lực khác, đối tượng này lại tương đối nhiều). Bên cạnh đó, trongtương lai, công ty sẽ tiến hành bán điện đến từng người tiêu dùng, đến từng hộkinh doanh nên không cần phòng Quản lý tiếp nhận điện nông thôn để giúp cácHợp tác xã trong việc quản lý các hoạt động về lưới điện cũng như giá bán điệntại nông thôn (Hiện nay, các hộ tiêu dùng điện ở nông thôn của công ty đềuthông qua một tổ chức trung gian là Hợp tác xã, và nhiệm vụ chính của phòng làtheo dõi giá bán điện cho nông thôn). Lúc này, chức năng nhiệm vụ của phònghttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 97
  • 98. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comchỉ là một trong những chức năng của phòng Kinh doanh bán điện, sự tồn tạicủa phòng lúc này là vô nghĩa. Trong khi công ty chưa tiến hành được kế hoạch bán điện đến từng hộkinh doanh, nên ghép phòng Quản lý tiếp nhận lưới điện nông thôn vào phòngKinh doanh thành một bộ phận của phòng Kinh doanh, một bộ phận quản lýviệc kinh doanh điện ở nông thôn. Như vậy, công ty chỉ có 10 phòng ban thay vì 16 phòng ban như hiện naymà vẫn đảm bảo hết các chức năng và nhiệm vụ. Nếu chỉ tính riêng số lượng cánbộ quản lý chức danh, công ty sẽ giảm được 6 trưởng phòng, mối quan hệ trongcông ty cũng không bị zích zắc, chồng chéo. Mô hình tổ chức mới của công ty Điện lực trong thời gian tới sẽ được thểhiện trong sơ đồ sau: (sơ đồ 9) 3.2.2.2. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý theo yêu cầu của cơ chế mới. Kinh nghiệm cho chúng ta thấy rằng dù cho hệ thống quản lý có mô hìnhtổ chức quản lý hợp lý, có cơ chế quản lý đổi mới mà không có đội ngũ cán bộkinh doanh giỏi và một đội ngũ công nhân lành nghề thì hệ thống vẫn khôngphát triển được thậm chí suy thoái. Đó là bài học kinh nghiệm mà chúng ta đãthấy rõ qua một số các doanh nghiệp công nghiệp vừa qua. Nhiều doanh nghiệpcông nghiệp ở Hà nội bước vào cơ chế thị trường với một hành trang rất thiếuthốn nhưng nhờ có giám đốc, đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh giỏi và lựclượng công nhân lành nghề đã đưa doanh nghiệp thoát ra khỏi khủng hoảng vàcó bước phát triển đáng kể như: công ty dệt kim Hà nội, công ty Dệt 19/5, côngty may 40, công ty kim khí Hà nội, công ty may 10-10, … Mục tiêu của việcbồi dưỡng cán bộ quản lý trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chấtlượng đồng bộ đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty và đội ngũcông nhân lành nghề để thực hiện được các mục tiêu chiến lược của công ty.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 98
  • 99. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Tuy nhiên, so với yêu cầu của cơ chế quản lý mới, cơ chế thị trường có sựquản lý của Nhà nước, với sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, với nhữngbiến chuyển đang diễn ra trong ngành Điện lực, các nhà quản trị của công tyĐiện lực Hà nội còn một số mặt yếu kém cần được đào tạo và bồi dưỡng. Những mặt yếu của đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong công ty là: - Phần lớn cán bộ quản lý chủ chốt được đào tạo theo mô hình của cơ chế cũ, nhất là trong ngành điện, là ngành có đặc điểm là độc quyền do Nhà nước quản lý, so với các ngành khác, họ vẫn được Nhà nước ưu đãi hơn do vậy khi có sự biến đổi của cơ chế thị trường, của môi trường kinh doanh, họ không khỏi lúng túng trong việc giải quyết công việc, còn thiếu tính linh hoạt. - Đại bộ phận cán bộ quản lý trong công ty xuất thân từ cán bộ kỹ thuật, được đào tạo chuyên ngành kỹ thuật, họ còn thiếu kiến thức về quản trị kinh doanh, chưa được đào tạo và bồi dưỡng một cách có hệ thống kiến thức quản lý kinh doanh. - Đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh thiếu đồng bộ giữa các loại và các cấp, có nơi cấp trên có năng lực nhưng cán bộ nghiệp vụ lại quá kém, và ngược lại, có nơi cấp dưới có năng lực hơn cấp trên, gây khó khăn cho công tác lãnh đạo và làm cho hiệu quả công việc không được cao Để đảm bảo phát triển, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, đápứng yêu cầu của tình hình mới, căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh củacông ty, công tác đào tạo, đào tạo lại bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quảnlý của công ty thực hiện theo hướng sau: - Chủ động đánh giá lại chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để từng bước củng cố đội ngũ cán bộ quản lý của toàn công ty về năng lực lãnh đạo cũng như trình độ chuyên môn. - Trên cơ sở quy hoạch cán bộ theo phương án tổ chức bộ máy quản lýhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 99
  • 100. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com phù hợp, mở rộng đào tạo mới và đào tạo lại, bồi dưỡng đỗi ngũ cán bộ quản lý hiện có, ưu tiên trước hết cho lực lượng cán bộ quản trị kinh doanh và cán bộ khoa học kỹ thuật ở những bộ phận then chốt như: kinh doanh, tổ chức lao động, kỹ thuật, đầu tư xây dựng, …Trên cơ sở ưu tiên đó, tiến hành lựa chọn người để đào tạo, trước hết người được lựa chọn phải có động lực và mong muốn phát triển, có khả năng tiếp thu, có sức khoẻ và phục vụ vì lợi ích của công ty. - Một hình thức đào tạo mà công ty đã làm là tổ chức những buổi hội thảo và tập huấn tại công ty. Tuy nhiên, với mức độ vẫn còn quá ít và phần nào còn mang tính hình thức. Điện là một ngành kỹ thuật cao và lại mang cả tính phục vụ nên công ty cần quan tâm đến việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên và công nhân kỹ thuật về chuyên môn, nghiệp vụ để họ có thể đáp ứng được những nhiệm vụ mà công ty giao cho trong thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Công ty nên tổ chức một cách thường xuyên hơn các khoá huấn luyện, hay những buổi hội thảo ngay tại Công ty cho mọi người. Huấn luyện về kỹ thuật công nghệ, về nghiệp vụ tài chính kế toán, về đấu thầu, về đầu tư xây dựng, phổ biến và hướng dẫn thi hành những quy định mới của Nhà nước, … là những nội dung rất cần thiết không những đối với nhân viên mà còn cả đối với cán bộ. Tại đây mọi người có thể trao đổi thêm kinh nghiệm. Công tác này không những khiến cho nhân viên, cán bộ học hỏi và phát triển bản thân mà còn tạo sự gắn bó và hoà đồng mọi người với công ty. Tuy nhiên, để đảm bảo cho các khoá học đạt chất lượng, công ty phải có quy trình kiểm tra kiến thức sau mỗi đợt. - Coi trọng công tác chuẩn bị đội ngũ kế cận để đáp ứng những nhiệm vụ của công ty trong thời gian tới, lựa chọn những người có đủ tiêu chuẩn, có năng lực để cử đi học các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức quản lý, kỹ năng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, trình độ ngoại ngữ, … phấn đấu có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 100
  • 101. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com chuyên môn cao, năng lực lãnh đạo giỏi, thành thạo trong việc sử dụng và ứng dụng các kỹ thuật mới, công nghệ mới, trang thiết bị mới trong công tác điều hành sản xuất của công ty. Cần phải đảm bảo rằng, khi một người được thăng tiến hoặc đi làm công việc khác thì chỗ trống phải được thay thế bởi một người có đủ năng lực làm việc theo chuẩn mực cao mà công ty đã đề ra, tránh để tình trạng rơi vào khủng hoảng do không có người thay thế. Như vậy, công ty phải có kế hoạch tuyển dụng và chiến lược đào tạo bồi dưỡng các nhà quản trị ở vị trí then chốt. - Cùng với giải pháp về quy hoạch, đào tạo cán bộ, công ty cần phải sắp xếp lại lực lượng nhân sự của bộ máy quản lý, bảo đảm đúng người đúng nghề đúng việc, đáp ứng được yêu cầu công việc, nhằm làm cho bộ máy quản lý đuợc tổ chức gọn nhẹ nhưng hiệu quả quản lý cao. 3.2.2.3. Đổi mới quản lý nhân sự: - Tiếp tục áp dụng tiến bộ kỹ thuật công nghệ vào quản lý. Việc quản lý ở công ty Điện lực Hà nội, tuy đã có áp dụng tiến bộ kỹ thuậtcông nghệ vào quản lý nhưng chủ yếu vẫn theo phương pháp truyền thống trướcđây, công nghệ tin học chưa được ứng dụng đúng như tiềm năng của nó. Hiệnnay, tại công ty đã có hệ thống công tơ điện tử, nghĩa là có thể đo đếm số điệntừ xa, công nhân không phải trèo cột, công ty cũng đã thí điểm đo bằng công tơđiện tử ở một số tư gia, bước đầu đã thu được những thành tựu đáng kể, mà cụthể công ty đã chuyển từ phòng Máy tính sang việc thành lập Tring tâm Khoahọc công nghệ và máy tính. Tuy nhiên, bên cạnh đó máy tính vẫn chủ yếu đượcphục vụ cho công việc văn phòng, sử dụng vào công việc quản lý vẫn còn ít,công ty cần phải ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý nhiều hơn nữa, đúngvới tiềm năng thực sự của nó. Tin học hoá chỉ trở thành hiện thực khi phù hợpthực tế và được lãnh đạo quyết tâm thực hiện. Thiếu quyết tâm ấy, mọi dự áncông nghệ thông tin sẽ mãi mãi là dự án. Công ty Điện lực Hà nội cần phát huyhết những khả năng của công nghệ thông tin để cải tiến hoạt động sản xuất kinhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 101
  • 102. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comdoanh nói chung, hoạt động đổi mới nhân sự nói riêng để nâng cao chất lượngphục vụ khách hàng, với phương châm: “luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điệncủa mọi khách hàng với chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo”. Cụ thể: - Có thể ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý vận hành lưới điện (hệ thống bảo vệ đóng cắt tự động, …). - Tiếp tục khẩn trương việc mở rộng lắp đặt công tơ điện tử tại các trạm điện cũng như tại tư gia. - Có thể tiến hành kết hợp với ngân hàng triển khai thanh toán hoá đơn tiền điện qua mạng thanh toán điện tử và thông báo tiền đIện qua hệ thống nhắn tin SMS. - Ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý sản xuất kinh doanh như quản lý kho vật tư, quản lý văn thư, quản lý nhân sự, quản lý chất lượng, phân tích hoạt động kinh doanh … giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định chiến lược sản xuất kinh doanh mang tính định hướng, chuẩn xác hơn. - Định biên lại đội ngũ quản trị viên. Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầmchiến lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần phải có con người có đầy đủ kiếnthức, sức khoẻ, …để đáp ứng được những mục tiêu đó. Cần tránh tình trạng,doanh nghiệp vừa thừa (về số lượng) lại vừa thiếu cán bộ (cán bộ đáp ứng đượcyêu cầu của công việc) làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.Muốn vậy, doanh nghiệp phải luôn tiến hành định biên đội ngũ quản trị viêncho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của mình. Việc định biên lại bộ máy quản lý hiện nay của công ty Điện lực Hà nội cóthể nói là cần thiết, trước mắt, cần phải định biên ngay lại số lượng lao độngquản lý ở từng phòng ban trên cơ quan công ty sao cho phù hợp, đảm bảo bộmáy quản lý gọn nhẹ và hiệu qủa cao.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 102
  • 103. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Có thể định biên lại số người từng phòng ban dựa trên cơ sở mô hình tổchức của công ty theo hướng mới và phân công lại chức năng nhiệm vụ cho mộtsố bộ phận. Cụ thể: - Văn phòng công ty: (ghép cả phòng Bảo vệ) sẽ có 50 người, hiện nay là97 người (52 người ở văn phòng và 49 nhân viên bảo vệ), trong đó: 01 chánh văn phòng phụ trách chung 02 phó văn phòng (1 người phụ trách mảng quản trị hành chính như vănthư, lễ tân, hội nghị, tiếp khách ….; 1 người phụ trách công tác bảo vệ, vệ sinh,ăn ca, ….) 02 nhân viên văn thư đánh máy; 01 nhân viên lễ tân, tiếp khách, hội nghị;02 nhân viên y tế; 05 nhân viên phục vụ nhà ăn; 04 nhân viên vệ sinh; 03 nhânviên lái xe; 30 nhân viên bảo vệ (bảo vệ toàn công ty). - Phòng Kế hoạch: (ghép cả phòng Vật tư) sẽ có 31 người, hiện nay là 59 người (16 người ở phòng Kế hoạch và 43 người ở phòng Vật tư), trong đó: 01 trưởng phòng phụ trách chung 02 phó phòng (trong đó 1 phó phòng phụ trách mảng kế hoạch tổng hợp vàđiều độ lưới điện, 1 phó phòng phụ trách công tác vật tư). 05 nhân viên làm công tác vật tư trên văn phòng như lập kế hoạch mua sắmvật tư thiết bị, lập thủ tục thanh toán, theo dõi nghĩa vụ của nhà cung cấp …. ;16 nhân viên thủ kho (mỗi kho có 4 nhân viên); 7 nhân viên kế hoạch. - Phòng Tổ chức lao động: 1 trưởng phòng phụ trách chung và 1 phó phòng giúp trưởng phòng. 03 nhân viên thực hiện công tác định mức lao động và tiền lưuơng, 01 nhânviên thực hiện công tác đào tạo, 01 nhân viên thực hiện công tác chế độ chínhsách, 01 nhân viên thực hiện công tác thi đua, 02 nhân viên thực hiện công táchttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 103
  • 104. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comcán bộ (bồi dưỡng, xây dựng phương án quy hoạch cán bộ kế cận, kế hoạch đàotạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý). Tổng cộng có 10 người. - Phòng Kỹ thuật: có 20 người (trong đó 1 trưởng phòng và 1 phó phòng). - Phòng Tài chính kế toán: 15 người - Phòng Quản lý đầu tư xây dựng: 5 người - Phòng Kinh doanh bán điện: 25 người - Phòng Thanh tra: 12 người - Phòng Bảo hộ lao động: 5 người - Phòng Quản lý đấu thầu: 5 người Như vậy, định biên hiện nay của công ty sẽ 178 người. Hiện tại, tại cơquan công ty có 310 người, vậy sẽ dư thừa 132 cán bộ, nhân viên (chủ yếu là ởphòng Bảo vệ quân sự, phòng Vật tư, phòng Hành chính). Nếu chỉ tính riêngtiền lương thì trong 1 tháng công ty sẽ tiết kiệm được 228.624.000 đồng (Lươngtrung bình của cán bộ cơ quan công ty là 1.732.000đồng). Đối với số lao động dôi dư này, công ty nên có biện pháp để giải quyết đểtận dụng được số lao động và giải quyết chính sách lao động. Có thể giải quyếttheo một số hướng sau: - Mở ngành kinh doanh mới (đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh) - Đào tạo lại những đối tượng còn trẻ, hoặc những đối tượng có khả năng làm được việc đáp ứng nhu cầu của công ty trong tương lai. - Đưa xuống các điện lực quân huyện. - Không tuyển dụng thêm vào những vị trí công việc đã có đủ người đảm nhận. - …………….. 3.2.2.4. Sử dụng các biện pháp kích thích kinh tế thoả đáng.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 104
  • 105. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Chúng ta đều biết rằng, trong bất kỳ một mô hình nào, bất kỳ một tổchức nào, cho dù có hiện đại đến đâu thì con người vẫn luôn là yếu tố chủđạo trong quản lý kinh tế. Vấn đề chính là ở hầu hết các doanh nghiệp, cáccông ty là làm sao khuyến khích mọi người làm việc một cách tự giác, hếtmình, phát huy hết khả năng của mình. Người lao động luôn luôn muốn làmviệc hết sức mình để có thể nâng cao mức sống của bản thân bằng nhữngcông sức chính đáng do mình bỏ ra, thông qua đó, sẽ đóng góp một phần giátrị vào sự phát triển của công ty. Vấn đề này liên quan đến động cơ thúc đẩy và chính sách đãi ngộ. Để cóphương hướng tác động và quản lý chính xác đối với con người cần phảinghiên cứu để nắm vững động cơ chi phối các hành vi và các hoạt động củacon người, cộng đồng tập thể và xã hội. Quá trình quản lý chính là quá trìnhcác chủ thể tác động lên các bước của quá trình của mỗi cá nhân, tập thể, xãhoọi thực hiện nhu cầu theo hướng tạo được động lực cùng chiều cho cả tập thểvà xã hội, đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực xã hội, đó là cáchoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của mình và các ràng buộc quy định các điều được làm, cần làm trong phương thứchoạt động của con người. Trong quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm cho xã hội, người laođông j không những là một yếu tố của quá trình đó, mà còn là yếu tố quan trọngtác động có tính chất quyết định vào việc phát huy đồng bộ có hiệu quả của cácyếu tố khác. Nhìn từ góc độ quản lý, người lao động cũng là tài sản quý giá củadoanh nghiệp, cần được khai thác có hiệu quả, làm cho họ đêm hết khả năng,năng lực sáng tạo tiềm tàng trong mỗi con người lao động đóng góp vào quátrình hoạt động kinh doanh, đưa lại hiệu quả thiết thực trong mọi lĩnh vực, mọicông việc. Phải để cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh, gắn liền lợi ích của người lao động với hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải tìm ra được những động lực cùngnhững yếu tố kích thích tính tích cực của mọi người lao động để tác động mạnhhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 105
  • 106. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.commẽ vào những yếu tố này. Lợi ích của người lao động chính là động lực lớnnhất quan trọng nhất có tính chất quyết định trong quá trình sản xuất kinhdoanh. Thực tế thấy rằng, chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty Điện lực Hànội còn nhiều bất cập. Tiền lương, thưởng còn bất hợp lý, chưa thực sự khuyếnkhích người lao động. Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ vừa là một chi phítốn kém, vừa là một loại công cụ thúc đẩy nỗ lực làm việc. Nó là một tiềm năngảnh hưởng đến hành vi làm việc của người lao động, thúc đẩy họ làm việc cónăng suất cao hơn. Tuy nhiên, biện pháp này mang tính hai mặt, nếu được sửdụng tốt, nó sẽ phát huy hiệu quả cao, tuy nhiên, nếu sử dụng không tốt, thìkhông những nó không phát huy được khả năng của người lao động, mà nó còngây nên sự bất bình, tạo môi trường làm việc không lành mạnh, kìm hãm sựphát triển chung của công ty. Song song với việc đổi mới tiền lương, thưởng và các chính sách đãi ngộcông bằng và hợp lý, cần phải thực hiện một cách đều đặn việc tăng lương hàngnăm theo quy định. Bên cạnh đó, trích kinh phí ………….. quỹ lương cho Côngđoàn hoạt động, chi vào các việc như làm phần thưởng cho lao động giỏi, các cánhân và các tổ xuất sắc trong các phong trào thi đua, tặng quà cho con cán bộcông nhân viên nhân dịp 1/6, Tết Trung thu, quà khuyến khích cho con cán bộcông nhân viên đạt học sinh giỏi, học sinh tiên tiến, …. Những khoẩn này tuynhỏ nhưng nó có tác dụng khích lệ rất lớn đối với người lao động, thấy rằngcông ty cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ và gia đình họ, để cho họthấy tự hào và gắn bó với công ty hơn. Bên cạnh đó, phải tạo môi trường làm việc lành mạnh, điều kiện lao độngđược quan tâm cải thiện, quan hệ lao động được thể hiện giữa người lãnh đạo,quản lý với người lao động là dân chủ, bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau. 3.2.2.5. Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 106
  • 107. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân có thêm năng lựcthực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mớiphương pháp , cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ với cộng sự. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là đào tạo định hướng cho tương lai,tập trung vào sự phát triển cá nhân, nhân viên và đáp ứng mục tiêu chiếnlược con người. Nếu công ty có một kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốtsẽ là một nhân tố quan trọng giúp cho công ty đi đến sự thành công mộtcách dễ dàng hơn. Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, công ty Điện lực có thể làmtheo hướng sau: - Công ty ký kết hợp đồng với các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty để tổ chức các khoá đào tạo tập trung: đào tạo mới, đào tạo lại, bồi dưỡng CBCNV khi có nhu cầu đào tạo. Trường hợp các trường đào tạo trực thuộc Tổng công ty không đáp ứng được yêu cầu thì ký kết hợp đồng đào tạo với các tổ chức, cơ quan hoặc trường đào tạo ngoài Tổng công ty. - Mọi CBCNV của công ty có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết đều có thể được cử đi đào tạo trong nước hoặc ngoài nước. - Tất cả CBCNV làm việc trong công ty đều bắt buộc phải qua các khoá đào tạo theo các chuyên ngành và các khoá bồi dưỡng định kỳ về các chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết khác theo đúng yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ công tác được giao. - Đối với đào tạo ngoài nước: Công ty sẽ lựa chọn các tổ chức, trung tâm đào tạo ở nước ngoài, lựa chọn các khoá đào tạo với nội dung, thời gian, số lượng học viên và chi phí thích hợp để gửi CBCNV của công ty đi họchttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 107
  • 108. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com bằng kinh phí của công ty, kinh phí của các đề án hợp tác khác, hay bằng tài trợ của các tổ chức, chính phủ nước ngoài. Nếu tự đăng ký đi học ở nước ngoài (phải có cam kết), có thể công ty cũng nên khuyến khích theo các cấp bậc sau: nếu đạt loại giỏi, công ty sẽ tài trợ 100% kinh phí; nếu đạt loại khá, công ty sẽ tài trợ 50% kinh phí; nếu đạt loại trung bình, công ty sẽ không tài trợ kinh phí Công ty phải có trách nhiệm quản lý công tác đào tạo nhằm tạo nên cơ cấungành nghề hợp lý và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết, bảo đảm mục tiêuphát triển nguồn nhân lực và sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên đạt hiệu quảcao. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của công ty thực hiện nhằm mụcđích xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lượng và đảm bảo trình độchuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và phát triển công tymột cách bền vững. 3.2.2.6. Xử lý tốt các mối quan hệ. Cần phải xử lý các mối quan hệ trong công ty, quan hệ giữa lãnh đạo vớinhân viên cấp dưới, quan hệ giữa nhân viên các cấp với nhau, tạo ra môi trườnglàm việc lành mạnh, làm cho họ gắn bó với công ty. Nếu gia đình là tổ ấm củahọ, thì công ty là nơi để họ phát huy tài năng và là nơi gắn bó tình cảm đồngnghiệp không xa rời được. Có tạo đuợc môi trường làm việc lành mạnh như vậymới tạo được cho mọi người có tâm lý làm việc phấn khởi, họ sẽ đem hết khảnăng của mình để làm việc đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ trong công ty cầnđược đổi mới, cải tiến theo hướng sau: - Quan hệ giữa lãnh đạo với cấp dưới trước hết coi đó là quan hệ giữangười với người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sự cởi mở, chânthành. Cấp dưới tuân thủ sự chỉ huy của cấp trên, cấp trên tôn trọng lắngnghe ý kiến cấp dưới. - Lãnh đạo phải luôn gương mẫu, là chuẩn mực đạo đức cho mọi nhân viênnoi theo. Là người cởi mở, trung thực ở mọi nơi, mọi lúc, đề cao tính hiệu quảhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 108
  • 109. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comtrong công việc, tạo môi trường thoải mái cho sự phát triển của nhân viên, dámlàm, dám chịu, không trốn tránh trách nhiệm, đùn đẩy cho cấp dưới, … - Đặc biệt, trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ, giao quyền cho cấpdưới phải trên cơ sở phân công một cách khoa học, hợp lý và tránh tình trạngphân phối quyền lợi không công bằng. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy,cán bộ, nhân viên thường không quan tâm nhiều đến mức lương của họ cao haythấp, mà họ thường chú ý quan tâm đặc biệt đến sự chênh lệch về quyền lợi.Nếu họ thấy bị đối xử không công bằng thì họ sẽ rất buồn lòng, sinh ra đố kỵlẫn nhau, không tôn trọng những quyết định của cấp trên, tạo ra một không khíkhông tốt trong cơ quan. 3.2.2.7. Xây dựng và phát triển văn hoá công ty. Để có được các mối quan hệ tốt trong bộ máy quản lý của công ty, cần phảixây dựng và phát triển nền văn hoá của công ty. Vấn đề văn hoá hiện nay đãđược rất nhiều doanh nghiệp, nhiều công ty quan tâm, và trên thực tế thấy rằng,những công ty làm ăn có hiệu quả, nhân viên làm việc hăng say, công hiến hếtmình cho hoạt động của nơi mình làm việc, đều là những công ty có những bảnsắc riêng, có một nền văn hoá công ty. Nói chung, nghĩa là công ty phải xâydựng được một phong cách quản trị hiệu quả và các mối quan hệ hợp tác thânthiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồnglàm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó thân thiện và tiền thủ. Trên cơ sởđó hình thành tâm lý chung và lòng tin cậy vào sự thành công của doanhnghiệp. Văn hoá công ty được thể hiện trên ba phương diện: - Văn hoá công ty gắn liền với văn hoá xã hội. Văn hoá công ty đòi hỏi doanh nghiệp phải vừa quan tâm đến năng suất và hiệu quả kinh doanh, đồng thời cũng phải chú trọng các mối quan hệ quản trị, quan hệ giữa người với người trong sản xuất kinh doanh. Kinh doanh không chỉ chú trọng đến lợi nhuận đơn thuần mà phải quan tâm đến trách nhiệm xã hộihttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 109
  • 110. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com của doanh nghiệp. Các phúc lợi xã hội mà doanh nghiệp được hưởng đã quy định họ phải có nghĩa vụ đóng góp thoả đáng cho xã hội. Việc đóng góp cho ngân sách nhà nước, tham gia hoạt động xã hội từ thiện, tôn trọng những quy phạm đạo đức trong quan hệ xã hội, quan hệ kinh doanh, tôn trọng các giá trị truyền thống là thái độ văn hoá cảu các doanh nghiệp. - Văn hoá công ty được thể hiện thông qua các quy định, chế độ nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ. Nhưng điều quan trọng hơn là trải qua một thời gian dài thì những quy định nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn. Những những nguyên tắc bất thành văn đó sẽ điều chỉnh các quyết dịnh quản trị và hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty thành công hay thất bại phụ thuộc vào những bất thành văn đó. - Văn hoá công ty nhằm đưa các hoạt động quản trị và sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vào nề nếp và đạt hiệu quả cao. Một doanh nghiệp có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá, cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ. Trước hết cần tập trung xây dựng văn hoá công ty trên các khía cạnh sau: - Thái độ đối với quyền lực: Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phânbố không đồng đều về quyền hạn. Cần xây dựng một thái độ đúng mực đối vớiquyền lực, nhân viên tuân thủ nghiêm túc sự chỉ huy của cấp trên, lãnh đạo tôntrọng và lắng nghe ý kiến của cấp dưới, không độc đoán, chuyên quyền, mấtdân chủ. Điều này khuyến khích mọi người tham gia vào quá trình ra quyếtđịnh. Hơn nữa, hệ thống kiểm soát của công ty dựa vào lòng tin và khả nănghoàn thành nhiệm vụ của nhân viên sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn. - Quan niệm về vai trò cá nhân và vai trò tập thể.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 110
  • 111. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Vừa đề cao tính quyết đoán và sự tự hoàn thiện, nỗ lực nâng cao trình độ,nâng cao tay nghề, thu nhập của mỗi cá nhân, đồng thời chú trọng tới quyền lợichung, sự giúp đỡ, sự hợp tác và tính thân thiện. - Xây dựng một đội ngũ doanh nhân văn hoá: Văn hoá là một thước đo, bên cạnh những thước đo về chuyên môn đểđánh giá cán bộ doanh nghiệp, nhất là cán bộ chỉ huy, quản lý. Nếu các nhàkinh doanh có trình độ văn hoá (không phải chỉ là bằng cấp chuyên môn), họ sẽcó nhiều cơ hội đóng góp vào sự nghiệp phát triển kinh tế có văn hoá, hạn chếnhững kiểu kinh doanh bất chính. Bằng các biện pháp giáo dục, đào tạo kiếnthức văn hoá cho các nhà kinh doanh để giúp họ nâng cao nhận thức và hànhđộng. Doanh nhân văn hoá phải có những phẩm chất như chủ nghĩa yêu nước, ýthức công dân, cạnh tranh lành mạnh, tôn trọng khách hàng và thực hiện tốttrách nhiệm xã hội, có các kiến thức kỹ năng kinh doanh và tinh thần sáng tạo,có khă năng hợp tác và có tính năng động. - Thực hiện dân chủ đi đôi với nâng cao hiệu quả quản lý. Ngoài những giải pháp về tổ chức, cơ chế, xây dựng nguồn tài chính phụcvụ đầu tư, thực hành tiết kiệm, nâng cao công tác chỉ đạo điều hành, thì thựchiện dân chủ đi đối với nâng cao hiệu quả quản lý là giải pháp quan trọng. Bởithực hiện dân chủ góp phần đáng kể tạo môi trường thuận lợi cho hoạt độngquản lý, phát huy tính chủ động sáng tạo trong cơ chế thị trường cho lãnh đạocác đơn vị, nâng cao trình độ hiểu biết, ý thức trước pháp luật của công nhânviên chức. Thực hiện dân chủ, Điện lực Hà nội phải công khai trong đơn vịnhững công việc như: phương hướng, nhiệm vụ chung về đầu tư, phát triển sảnxuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và từng năm của công ty, những thuận lợi,khó khăn, chủ trương lớn về thay đổi phương hướng sản xuất kinh doanh, thayđổi cơ cấu tổ chức và phương thức quản lý doanh nghiệp; những chế độ, chínhsách chủ yếu của Nhà nước, của Tổng công ty, những quyết định của cấp cóthẩm quyền có liên quan trực tiếp đến người lao động về các lĩnh vực: sắp xếphttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 111
  • 112. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comlại lao động, tuyển dụng, cho thôi việc, đào tạo và đào tạo lại, tiền lương, thunhập, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà ở, phân phối lợi nhuận và trích lậpcác quỹ của doanh nghiệp, … Tài chính doanh nghiệp cũng được công khai vớicác vấn đề như kết quả kiểm toán, báo cáo tài chính hàng năm, tình hình vốn vàhiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp, tính công nợ tới hạn, quá hạn vànguyên nhân, những biện pháp huy động và nâng cao sử dụng vốn. - Xây dựng các chuẩn mực chung về đạo đức, tác phong trong công ty. Các chuẩn mực chung về đạo đức và tác phong là những giá trị, những tiêuchuẩn mà mọi thành viên trong công ty phải tuân theo. Công ty có thể ban hànhmột điều lệ về đạo đức. Bản điều lệ này thường thể hiện triết lý về kinh doanh,về khách hàng và đạo đức nhân viên. Đồng thời nó cũng đưa ra những chỉ dẫnvề cách thức hành động hay các thủ tục đối với những vấn đề mà nhân viên củacông ty có thể gặp phải trong quá trình làm việc. - Văn hoá công ty và quản lý chất lượng. Văn hoá công ty bao gồm những nội dung rất phong phú. Nhưng trong bốicảnh môi trường kinh doanh đang quốc tế hoá một cách mạnh mẽ, thì văn hoácông ty phải lấy quản trị chất lượng làm trọng tâm (chất lượng ở tất cả cáckhâu), trên cơ sở đó kông ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh củacông ty. Để xây dựng một nền văn hoá công ty với chất lượng làm trọng tâm,các hoạt động quản trị của công ty cần phải làm cho tất cả mọi thành viên củacông ty quan tâm đến chất lượng, đến hiệu quả công việc, và sự quan tâm nàytrở thành ý thức thường trực, thành thói quen của mọi người. Để có thể đạt đếnmục tiêu đó, công ty phải xây dựng kế hoạch chất lượng, tức là phải xác địnhđược những nội dung như: khách hàng mục tiêu của công ty là ai? Làm thế nàođể biết nhu cầu của khách hàng thành những tiêu chuẩn sản xuất và phục vụ củacông ty? Làm thế nào để tiếp cận được với khách hàng nhiều hơn, phục vụ đượckhách hàng nhiều hơn? Làm thế nào để các thành viên công ty đều nắm vững vàthực hiện tốt những tiêu chuẩn đó.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 112
  • 113. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com Các hoạt động quản trị chất lượng thường được tiến hành đồng bộ trongtoàn công ty, bắt đầu từ khâu cung ứng cho đến khâu tiêu thụ, bán hàng và dịchvụ sau bán hàng. Các hoạt động này không phải do một số nhân viên chuyêntrách, mà phải do toàn thể các thành viên trong công ty đảm nhiệm. Công ty không được phép thoả mãn với những thành tích về chất lượng đãđạt được mà phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ, bởinhu cầu của khách hàng luôn luôn thay đổi và được nâng cao. Để thực hiện tốt những hoạt động này cần phát huy tính năng động, sángtạo và khả năng thích nghi của tất cả các thành viên công ty.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 113
  • 114. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com KẾT LUẬN Luận vănhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 114
  • 115. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com TÀI LIỆU THAM KHẢO1. Nghị quyết Hội nghị lần thứ 3 BCHTWƯ Đảng khoá 9 số 05 – NQ/TW ngày 24/9/2001.2. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – Bộ môn QTDN - trường ĐHKTQD – Hà nội 2000.3. Giáo trình Lý thuyết Quản trị kinh doanh – trường ĐHKTQD - Hà nội 1999.4. PGS.TS Nguyễn Trọng Boả (Chủ biên) – Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh trong thời kỳ CNH-HĐH đất nước – NXB Giáo dục 1998.5. PGS.TS Lê Văn Tâm - Giám đốc DNNN trong cơ chế thị trường – NXB chính trị quốc gia Hà nội 1999.http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 115
  • 116. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com BIỂU 5: BẢNG TỔNG HỢP CÁN BỘ CNV KHỐI PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI Tuổi đời Trình độ đào tạoTT Chức danh, đơn vị Tổng Nữ < 30 30-39 40-49 50-59 > 60 Trên ĐH ĐH TH – CĐ CNKT LĐPT số GIÁM ĐỐC CÔNG TS TY ThS Kỹ Kinh CM Kỹ Kinh CM thuật tế khác thuật tế khác1 Giám đốc công ty 01 0 1 12 PGĐ công ty 3 0 2 1 1 23 Văn phòng công ty PHÓ GIÁM ĐỐC 52 26 2 13 21 16 0 3 3 7 2 3 3 PHÓ GIÁM ĐỐC 15 16PHÓ GIÁM ĐỐC4 Phòng Kế hoạch THUẬT KỸ 16 4 1 6 5 4 1 6 6 2 0 0KINH DOANH 1 ĐẦU TƯ XÂY DỰNG5 Phòng Tổ chức lao động 12 4 3 3 3 3 0 5 4 2 0 16 Phòng Kỹ thuật 20 3 5 5 6 4 1 12 0 5 2 07 Phòng TC-KT 22 20 6 4 7 5 0 0 16 0 0 68 Phòng Vật tư 43 14 8 11 11 13 0 4 8 2 10 2 17 Phòng Phòng Phòng Phòng 0 Phòng Phòng Phòng9 Phòng Bảo vệ QS Phòng 49 2 6 Phòng14 14 15 Phòng Phòng 0 3 1 1 1 1 42 Phòng Phòng Văn Phòng Kiểm KTĐN và Phòng Quản lý Thi đua Kinh Quản lý Thi đua10 Phòng QL đầu tư XD Bảo hộ 9 3 0 Tổ chức 3 2 Tài chính 4 Bảo vệ 0 6 2 1 0 0 Kỹ thuật Vật tư phòng Kế hoạch toán nội XNK Thanh tra đấu thầu tuyên doanh tiếp nhận tuyên11 Phòng Kinh doanh lao động 32 14 lao động kế toán quân sự (P4) (P6) (P1) (P2) 3 17 10 bộ 2 0 (P10) 11 (P11) 13 (P16) 5 truyền 0 0 3 bán điện điện nông truyền12 Phòng KTĐN & XNK (P15) 6 4 1 (P2) 2 2 1(P5) (P7) 0 2 2 2 0 (P17) 0 (P9) 0 thôn (P13) (P17)13 Phòng Thanh tra pháp chế 17 1 2 4 4 7 0 4 1 7 2 0 314 Phòng QL điện nông thôn 5 2 0 2 1 2 0 2 1 0 2 015 Phòng Kiểm toán nội thông tin Phòng Điều độ bộ 6 4 0 4 1 1 0 0 6 0 0 0 Trung tâm Khoa học Công Trung tâm16 Phòng BHLĐ (X2) 6 2 1 1 3 1 0 5 0 0 1 0 nghệ và Máy tính (X1) Thiết kế điện (X3)17 Phòng Quản lý đấu thầu 5 3 2 1 0 2 0 2 3 0 0 0 Đội thí nghiệm (X4) Xưởng sửa chữa công tơ18 Phòng Thi đua tuyên truyền 6 3 1 2 2 1 0 0 2 2 0 2 BQL dự án (X4) lưới điện TP Cộng 310 135 75 103 105 84 3 96 69 56 21 14 7 26 75 Hà Nội (P12) Xí nghiệp quản lý lưới điện SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NỘI Phòng Kiểm định đo lường 110KV (X6) chất lượng điện (X8) Điện Điện Điện Điện Điện Điện Điện Điện Điện Điện Điện Điện Điện lực lực lực lực lực lực lực lực lực lực lực lực lực http://luanvan.forumvi.com Đa email: luanvan84@gmail.com Sóc Sơn Hoàn Hai Bà Ba Đình Đống Từ Liêm Thanh Gia Lâm Đông Thanh Cầu Giấy116Hoàng Long Kiếm Trưng Trì Anh Xuân Mai Biên (Đ3) (Đ4) (Đ5) (Đ7) (Đ9) (Đ12) (Đ1) (Đ2) (Đ6) (Đ8) (Đ11) (Đ13) (Đ14)
  • 117. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 117
  • 118. Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.comhttp://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 118

×