Your SlideShare is downloading. ×
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
bctntlvn (2).pdf
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

bctntlvn (2).pdf

288

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
288
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. ----- ----- Báo cáo tốt nghiệpĐề tài:Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng
  • 2. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn LỜI MỞ ĐẦU Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyềnthông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được vớingười tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đâyđều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong nhữngnỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉdừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòihỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quantrọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những côngty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệuquả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hộikinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gâyảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắpvá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tínhchiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp. Lý do chọn đề tài : Qua thời gian thực tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đâydoanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giớivà kinh tế trong nước suy thoái thì hoạt động quản lý của công ty vẫn còn tồn tạimột số vấn đề.Hoạt động marketing trong công ty chưa nổi trội, công ty kinh doanhcác vật liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanhximăng.Chỉ với hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đảm bảovới các thương hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽnhất trong marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nhận thấymôi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn,công ty đã đề ra một số chínhsách kênh cuối năm 2007,2008 tuy nhiên những chính sách kênh chưa thật phát huytác dụng do chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường kinhdoanh ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự có mặt của các nhà phân phối nướcngoài .Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việcquản trị hệ thống kênh phân phối ,xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệthống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huyhiệu quả kênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 1
  • 3. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công tyCoxiva Đà Nẵng ” Mục tiêu đề tài : Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môitrường cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh vớimục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạtđộng của kênh phân phối. Đối tượng nghiên cứu : Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quanđến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến đượcCác nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo vàthực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành màkhông chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh. Nội dung gồm 3 phần : Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tạicông ty. Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênhphân phối tại công ty. Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tàivẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rútkinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thànhcảm ơn ! Sinh viên thực hiện Phạm Thị PhươngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 2
  • 4. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐII. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI :1.1.Khái niệm kênh phân phối - Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướngvà thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thờithực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhauđảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. - Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệpnhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sởhữu sản phẩm1.2.Các chức năng kênh phân phối : Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạothuận lợi cho sự trao đổi. Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao vềnhững món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai. Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa. Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanhmón hàng mà khách định mua để có thể bán được. Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tíndụng cho khách hàng. Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động củakênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 3
  • 5. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối: Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Vận tải Vận tải Đại lý Q.C Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ KH KH KH KH KH Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuấtgiao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lạiphân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua. Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và ngườibán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp củakênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoáchứ không sở hữu hàng hoá . Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớnthông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giaonhận hàng, thanh toán. Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán chonhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công tyquảng cáo.II. MÔI TRƯỜNG KÊNH : Môi trường bên ngoài kênh phân phối2.1 Môi trường kinh tế Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông quanhững điều kiện nằm trong bốn nhân tố:SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 4
  • 6. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn -Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taidchính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào. -Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thựchiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là khôngcó sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêuthấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thựchiện của một kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có đượcdoanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDPthấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quảnhu cầu giảm. - Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh. - Chính sách thương mại của một nước: * Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãisuất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện củakênh. - Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảmđột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tếthông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồnkho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thểthấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đisự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lậpra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồngthời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn. - Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đolường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng củangười tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợpkhi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tốtâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng“giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra. - Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đócũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước côngnghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển côngnghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây lànhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường côngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 5
  • 7. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnnghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mốiquan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực vềtiện ích trao đổi.. Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn vànhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh đượcthực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ cóthể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không đượckhách hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin nàyđể tạo vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về côngnghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vịtrí một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thếkỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như: Telemarketing Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay. Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI) Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà. Máy bán hàng, máy tính tư vấn.2.3. Môi trường luật pháp Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và nhữngsự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụngnhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạnchế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loạitrừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đedoạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh.. Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đềnghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh củacông ty với lợi ích toàn xã hội .2.4. Môi trường văn hóa – xã hội Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoáxã hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sốngthay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàngthay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênhphải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lượcmarketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đápứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trườngvăn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thànhSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 6
  • 8. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãncông khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổitrong tương lai. • Môi trường bên trong kênh phân phối2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên cácnguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trongkênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,vềsáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơnbổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thànhcông hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh. Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khácvề các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp táctrong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự hợp tác xét theomột hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt độngcủa các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mụctiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tácdo bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứngnhắc.Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệthuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quantrọng cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phốihợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và mộtchiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tácgiữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợinhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 7
  • 9. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân LãnIII. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất người tiêu dùng Kênh phân phối gián tiếp: Nhà sản xuất Nhà bán lẻ người tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng Nhà sản xuất Văn phòng Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng3.2 Kênh marketing kỹ nghệ: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất người mua TC Phân phối gián tiếp: Nhà sản xuất nhà phân phối Người mua TC Nhà sản xuất Văn phòng Người mua TC Nhà sản xuất Văn phòng nhà phân phối Người mua TC3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System)SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 8
  • 10. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhàsản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên kháchoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kiaphải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bánsỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xungđột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểmkhác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thànhviên .3.4. Các thành viên kênh phân phối 3.4.1 Người sản xuất Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đómang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì mộttrong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sảnphẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phảisử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Dothiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sảnxuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển cáccông việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,ngườisản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lựccủa mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất. 3.4.2 Người trung gian bán buôn - Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vậnchuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một sốhình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhànhập khẩu. - Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưngkhông sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sảnphẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sảnxuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu. Chiến lược : - Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàngnhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặcđiểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông quangười thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hànghay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phốirộng lớn hơn.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 9
  • 11. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gianhoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền được sử dụngkhi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụcần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủcạnh tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phảihướng đến một mối quan hệ chặt chẽ -Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực .trong trườnghợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuấtkhông phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mốiquan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợimột mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thịtrường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn sovớ phương thức phân phối rộng rãi 3.4.3 Trung gian bán lẻ: Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ: -Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếpxúc khách hàng hơn - Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất. - Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmchonhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng -Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thờitạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng. -Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàngtrước mùa tiêu thụ Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệmvụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phốitừ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặtkhác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnhhưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạosẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bánlẻ trong kênh.IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: Tại sao phải quản trị kênh phân phối ? Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêucầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũngnhư với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan-SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 10
  • 12. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân LãnTrường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làmkhó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanhnghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường,đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọngnhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cảcác thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thayđổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này : Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tớinhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, cáccam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnhtranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng nhưquy mô. Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gianphân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng caohiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái vàhướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanhnghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt đượcthông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận cácquyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sáchlược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thườngthuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bánsản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay thammưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏtrống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước cácthay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnhtranh và hành vi mua sắm của khách hàng. Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện phápchủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rấtkhó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướngdẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thứcvà chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh làmột công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối. Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh - Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, cáckênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênhmới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người cóSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 11
  • 13. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnthế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đờivà nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống. - Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ranhững khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọngthiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêukinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Nhữngthiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớpvới hệ thống kênh ban đầu. - Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnhtiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng vớiviệc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quảnlý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúctiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quảnlý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhàquản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giảiquyết triệt để được vấn đề. Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. - Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quảntrị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sứcmua của người tiêu dùng. - Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều đượckhuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả cácmối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bịđào thải ra khỏi hệ thống. Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơsở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyểnhọ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơhội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác thamgia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ khôngthể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liênSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 12
  • 14. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãntục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời.Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối,thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuậncho các đối tác.4 .1 Bản chất kênh phân phối: - Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý,điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thànhviên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanhnghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh : - Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúccủa kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Cácquyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh . - Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thànhviên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lýđể đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ . - Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phânphối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận củaMakerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêuMakerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phốicủa nhà sản xuất .4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối : - Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động củakênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoànchỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thốngnhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá . -Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệthống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nócó được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyểnquyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt đượccác mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênhphải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiếnhành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúngkhó khăn và phức tạp. -Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệpchứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng nhữngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 13
  • 15. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnbiện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketingkhác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lượckinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quảnlý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyếttốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viênkênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thốngxã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệthống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường. - Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênhở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp cóvai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thànhviên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quảnlý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt độngtheo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điềuđó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnhhoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khácnhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tớingười tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đếnquản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thànhviên kênh có chiến lược quản lý khác nhau. - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Cáckênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt độngthường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênhphân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạtđộng thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặthàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệpphải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh. Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chươngtrình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạtcác mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lượcgiúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketingảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng vớihoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quảnlý cần giải quýêt được: + Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 14
  • 16. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn + Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạntrong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.? +Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động củacác thành viên kênh? + Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra nhữngđiều chỉnh phù hợp - Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệpphụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn vàkênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ caohoạt động của hệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏidoanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ caohoạt động của nó.4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh 4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn: Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ralâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệthống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúpnhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn: - Các thành viên trong kênh - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh - Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấpcao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối . 4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh - Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Cáctrung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá vàquảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra. - Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trongcùng kênh. - Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai haynhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căngthẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượngnhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. 4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh - Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau -Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theodoanh thu thường gây nên mâu thuẫn.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 15
  • 17. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn -Do khác nhau về nhận thức -Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lựccủa các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết địnhgiá và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâuthuẫn. 4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn : * Chiến thuật giải quyết vấn đề : Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗlực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc ,nhận xét và thảo luậnxung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thànhviên kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầunày xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương ánmới .Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viêntrog kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. * Thuyết phục: Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao và những mục tiêu mongmuốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quýêt cáctranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của mộtthành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết địnhhoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mụctiêu.Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặcđiểm của những mục tiêu mới này .Tuy nhiên,chiến thuật thuyết phục khác vớichiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêuchuẩn ra quyết địnhcó thể vẫn tồn tại. * Đàm phán: Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,nhữngcam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mục tiêu chung thường không đượcmong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyếtbằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đềxung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tácbiết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn. * Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh: Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hànhvi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhàquản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt độngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 16
  • 18. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãntrong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trongmối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốtcho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng cácmối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những ngườiđược nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhậnthức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xuhướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận. * Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau: Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt đượcmục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiệncho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc làlàm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng cótính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn.4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá Mức độ kiểm soát: Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểmsoát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sảnxuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết cáckhía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhàsản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diệnhơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường vàthiếu kiểm soát các thành viên kênh. Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thànhcông của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thànhviên kênh . Bản chất sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viênkênh phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ởmức độ cao,có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩnrộng rãi có liên quan ,để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường Thêm vào đó,khi phân phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao,đạt được hay mất đi một đơnhàng riêng lẻ có tầm quan trọng với người sản xuất .Trong những trường hợp nhưSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 17
  • 19. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnvậy,người sản xuất cần đánh giá hoạt động của thành viên kênh một cách tỉ mỉ,đặcbiệt nếu đơn đặc hàng bị huỷ bỏ. Số lượng thành viên kênh: Với nhà sản xuất hệ thống phân phối rộng rãi,đánh giá thành viên kênh có thểdựa vào những con số bán hiện thời .Họ thấy cần thiết sử dụng một quá trình đánhgiá tỉ mỉ cho những thành viên mà có doanh số bán vượt qua định mức .Còn nhữngnhà phân phối sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận ra mối quan hệ chặtchẽ của họ với các thành viên kênh lại cần hàng loạt các dữ liệu cho phép đánh giáhoạt động rất toàn diện của các thành viên kênh. Các đánh giá thành viên của kênh có thể chia thành 2 dạng Đánh giá để giúp nhà quản lý duy trì việc điều khiển hoạt động hiện thời củacác nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty Đánh giá toàn bộ chức năng giúp nhà quản lý có các phân tích hoàn hảo hiệntại và tương lai của từng loại hoạt động của từng người phân phối . - Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ về hoạt động của các thànhviên kênh .Quá trình kiểm tra gồm ba bước: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng vớicác tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động. Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. 4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn Đề xuất các biện pháp điều chỉnh các thành viên kênhSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 18
  • 20. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Phát triển các tiêu chuẩn: kết quả hoạt động bán của các thành viênkênh ,tất cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh ,thái độ của họ, mứcđộ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu ,tương lai tăng trưởng của họ. - Hoạt động bán hàng:Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hayđược dùng nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế.Khikiểm tra hoạt động bán ,người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa : Lượngbán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán của những nhà sản xuất màdo thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ.Nhà quản lý kênh nên cốgắng có được dữ liệu về lượng bán từ các thành viên kênh cho khách hàng củahọ...Dù dạng dữ liệu lượng bán nào được sử dụng ,người quản lý kênh cần đánh giádữ liệu bán theo 3 mức độ so sánh sau Lượng bán hàng hiện tại của thành viên so với lượng bán trong lịch sử. So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thànhviên kênh Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước. - Duy trì tồn kho:Nhà sản xuất và các thành viên kênh thực hiện môt số thoảthuậnnày rất nghiêm ngặt và rõ ràng trong hợp đồng buôn bán hay hợp đồng phânphối ,cụ thể hoá các yêu cầu tồn kho được thảo ra dựa trên ước lượng tiềm năng bánhàng cho lãnh thổ đó. - Các khả năng của lực lượng bán:Những đánh giá cá nhân xếp hạng này chophép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và phát triển sựxếp hạng toàn bộ khả năng bán cho mỗi thành viên kênh..Tuy nhiên rất khó đạtđược thông tin như vậy,bởi nhiều thành viên kênh không muốn bộc lộ hay gặp phảirắc rối nếu cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.Một số nhà sản xuất đã pháttriển phân loại chất lượng người bán thông qua sử dụng số lượng thời gian bán hàngtăng thêm theo yêu cầu của một thành viên kênh như là một biện pháp tiêu biểu đểđánh giá khả năng và hiểu biết kỹ thuật -Thái độ các thành viên kênh:Chỉ khi doanh số nhà phân phối thấp hơn nhiềuso với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tốthái độ mà có thể là nguyên nhân của tình trạng ảm đạm.Cái khó của việc đánh giácác thái độ cảu thành viên kênh là ở chỗ chỉ bộc lộ ra sau khi thái độ này góp phầnlàm xấu đi tình hình bán hàng .Cuối cùng nhà quản lý kênh có thể sử dụng tác độngphản hồi từ lực lượng bán và thông tin mật để giữ định hưỡng cho thái độ của cácthành viên kênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 19
  • 21. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Cạnh tranh:Đánh giá hoạt động của một thành viên kênh có liên quan tớicạnh tranh từ những người trung gian khác trong cùng một lãnh thổ hay địa bànthương mại phục vụ hai mục đích: Giúp đặt hoạt động thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh.Đó là bằngcách xem làm thế nào một thành viên cụ thể thích ứng được với mức độ cạnh tranhcao-một tiêu chuẩn hoạt động ngày càng trở nên quan trọng. Thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho nhà sản xuất quyết định mở rộngphạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới,hoặc nếu cần thìthay đổi thành viên kênh hiện tại..Khi những con số chính xác và theo dõi chi tiếthoạt động của những người cạnh tranh khó kiếm ,thông tin chung và các dữ liệu cụthể thường được cung cấp bởi người bán hàng của người sản xuất và những ngườiquản lý hoạt động bán. 4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: -Phân chia các đanh giá hoạt động : Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớnvàkhi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: Hoạt động bán Duy trì tồn kho Các chức năng bán hàng có thể Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng khi các dữ liệucần thiết về hoạt động của thành viên kênh đã được thu thập.Tuy nhiên bất lợi quantrọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết hạn chế về hoạtđộng toàn bộ kênh .Điều đó đặc biệt đúng khi hoạt động của một thành viên kênhsai lệch khi đối chiếu với tiêu chuẩn. - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức: .Nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lườnghoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng thức nàođược tính toán.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 20
  • 22. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Các đo lường hiệu quả hoạt động khác nhau dựa trên các tiêu chuẩn thích hợp nhất định Sự điều chỉnh được sử dụng để đo lường các kết quả hoạt động Tiêu chuẩn về toàn bộ hoạt động của thành viên Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng tới các tiêu chuẩn phứctạp được kết hợp phi chính thức - Các tiêu chuẩn đa phương tiện được kết hợp chính thức: Phương pháp này gồm 5 bước: + Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liênquan + Xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêuchuẩn + Tiêu chuẩn được đánh giá ,và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0-10 + Điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó + Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếphạng toàn bộ hoạt động cho mỗi thành viên kênh. 4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nútcuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh nàyhoạt động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu cácnhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xáccác nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thànhviên kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất .Để tìm ra nguyênnhân các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ cũng như các vấn đề của thành viênkênh .Những điểm chính : Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mụcđích tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh .SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 21
  • 23. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng vàgiải quyết được khó khăn của họ. Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa các tổ chức nếu nhà quảnlý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối. 4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh * Vấn đề sản phẩm trong quản trị kênh Chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn,theo đó chiến lược kênh vớimỗi giai đoạn cần được quản trị phù hợp: Giai đoạn giới thiệu:Giai đoạn này nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết choviệc giới thiếu sản phẩm.Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn ch quảng cáovà cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểmbán thì mọi nỗ lực bằng 0.Vậy,điều kiện bắt buộc với nhà quản lý kênh là phải cungcấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ thị trường mục tiêu. Giai đoạn tăng trưởng:Tốc độ tăng trưởng của thị trường tăng lên nhanhchóng .Để giữu vững sự tăng trưởng đó,các nhà quản lý kênh phải đối diện với 2thử thách: Đảm bảo tính sẵn sàng sản phẩm cho các thành viên kênh Giám sát các hoạt động quản lý của thành viên đối với các sản phẩm cạnhtranh và chú ý đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào kênh. Giai đoạn bão hoà:Tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc chững lại là đáu hiệu ởgiai đoạn bão hoà.Điều này dẫn đến 2 khuynh hướng: Nhà quản lý kênh phải đảm bảo rằng các thành viên kênh còn mong muốnphân phối sản phẩm của mình Tiến hành thay đổi cấu trúc kênh,đặc biệt thay đổi các dạng trung gian để ngănchặn giai đoạn suy thoái hoặc tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới. Giai đoạn suy thoái:Nhà quản lý kênh nên tập trung vào 2 biện pháp kênh: Lui khỏi thị trường để tránh hiện tượng xói mòn lợi nhuận Việc loại bỏ sản phẩm có gây nên phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênhhay không?SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 22
  • 24. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn * Vấn đề định giá trong quản trị kênh Các lĩnh vực xem xét khi đưa ra quyết định về giá Chi phí bên Thị trường Tình hình Vấn đề kênh trong mục tiêu cạnh tranh Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩỵ sự hợp tác của các thành viên trong quyết định giá Một số nguyên tắc chỉ đạo trong định giá kênh: Khoản thu từ kinh doanh Chiết khấu tương ứng với từng thành viên Nhãn hiệu cạnh tranh Hợp đồng phân phối Thoả thuận chiết khấu Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng Điểm giá Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm-sự thay đổi cấu trúc giá * Vấn đề truyền thông cổ động: Chiến lược kéo chiến lược đẩy Nhà sản xuất Nhà sản xuất 2 3 = 1H Thành viên kênh Thành viên kênh Khách hàng Khách hàng Dòng sản phẩm Dòng thương lượng Dòng cổ động = Hiệu quả của dòng là đồng thời H chỉ hiệu quả của dòngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 23
  • 25. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Chiến lược đẩy: Hợp tác quảng cáo:Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trọ xúc tiếnbán từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo.Hiệu quả củahợp tác quảng cáo phụ thuộc rất lớn vào sự hợp tác của các thành viên kênh,đặc biệtlà các trung gian đảm bảo một số yêu cầu: -Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo -Có đủ điểm trưng bày -Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần Hỗ trợ tài chính:Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ muanhiều sản phẩm ,tạo không gian nổi bật cho sản phẩm,tạo vị trí thuận lợi trong mắtkhách hàng và điều kện mua sắm. Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày :Nhà sản xuất cung cấp các phươngtiện như xe đẩy,tủ đựng hàng hoá,giỏi xách có in logo và hình ảnh của công ty ở tấtcả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh công ty với ngườitiêu dùng. Cổ động tại chỗ:Là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tănghình ảnh của sản phẩm và lợi ích người tiêu dùng.Vấn đề là các thành viên kênh cónhận thấy lợi ích tiềm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanhsố ,lợi nhuận.Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi íchtrong tương lai dể tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này. Khuyến mãi đặc biệt:Phiếu đổi thưởng,bốc thăm ,sổ xố,.Nó tạo doanh số lớnnhưng lâu dài làm giảm lòng tin khách hàng đối với sản phẩm của hãng. * Họat động xúc tiến trong quản trị kênh + Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh Người điều khiển kênh không nên chỉ dựa vào các nguồn thông tin từ hệ thốngliên lạc kênh đang hoạt động để có các thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu vàcác khó khăn của các thành viên trong kênh.Tốt hơn là phải nhìn ra ngoài hệ thốngthông thường và sử dụng 1 trong 4 cách sau để nhận biết nhu cầu và khó khăn củacác thành viên kênh: Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện. Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện Kiểm tra và đánh giá kênh phân phối Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối. + Giúp đỡ các thành viên trong kênh.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 24
  • 26. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Sự hỗ trợ nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thànhviên kênh tích cực và năng động hơn.Những chương trình hỗ trợ cho các thành viênkênh gồm 3 nhóm: - Kế hoạch hỗ trự trực tiếp:Đây là một phương thức phổ biến nhất để kíchthích các thành viên trong kênh thông thường quan hệ lỏng lẻo.Nó tạo sự khuýênkhích để các thành viên cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩmmà nhà sản xuất đưa ra trong chương trình hỗ trợ này. - Phương thức hợp tác:Sự hợp tác giữa các thành viên kênh là vô cùng cầnthiết làm cho hoạt động phân phối hiệu quả hơn thông qua các chương trình pháttriển sản phẩm,định giá kỹ càng,hỗ trợ khuyếch trương ,trợ giúp về kỹ thuật. -Lập chương trình phân phối:Đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùngtrong việc xúc tiến cho một sản phẩm thông qua kênh.Chương trình này được pháttriển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh nhằm kếthợp nhu cầu cả 2 bên.Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa những lợi thế củamột kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trìhoạt động như các hãng kinh doanh độc lậpSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 25
  • 27. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn PHẦN II GIỚI THIỆU CÔNG TYI. Lịch sử công ty1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng tiền thân là Công ty Vậttư xây dựng số 2. Được thành lập theo quyết định số 503/BXD-TCCB ngày28/10/1975 của Bộ Xây dựng. Đến năm 1979 công ty được đổi tên và thành lập Nhà máy gạch ngói QuảngĐà - trực thuộc Bộ xây Dựng theo quyết định số 417/BXD-TCCB ngày 07/04/1979của Bộ xây dựng. Từ khi mới được thành lập công ty luôn luôn bám sát nhiệm vụ chính trị củaBộ giao, tổ chức hoạt động của đơn vị luôn được củng cố và phát triển, cơ sở vậtchất của công ty ngày càng lớn mạnh và giữ vững bảo toàn được vốn và hoạt độngngày càng có hiệu quả qua các năm. Do yêu cầu xắp xếp tổ chức để đáp ứng kịp tốc độ phát triển của ngành vật liệuxây dựng ở miền trung và nhu cầu càng lớn cho các công trình Nhà nước sau này.Năm 1980 công ty tách ra làm 3 công ty theo 3 lĩnh vực khai thác sản xuất vật liệuxây dựng: + Xí nghiệp đá Hoà Phát tách ra nhập vào liên hiệp đá cát sỏi Hà Nội. + Xí nghiệp gạch ngói số 2 tách ra nhập vào liên hiệp gạch ngói sành sứ HàNội. + Công ty cung ứng số 2 trực thuộc bộ xây dựng Năm 1981 được Bộ xây Dựng đổi tên: Xí nghiệp liên hợp gạch ngói miềnTrung – Trung bộ và đặt tên là : Xí nghiệp liên hợp gạch ngói số 2 trực thuộc Bộxây Dựng. Được thành lập theo quyết định số 82/BXD-TCCB ngày 21/01/1981. Năm 1984 được đổi tên : Xí nghiệp liên hợp cung ứng và sản xuất VLXD gọitắt là Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 – Trực thuộc Bộ Xây dựng, được thành lậptheo quyết định số 1470/BXD-TCCB ngày 30/10/1984 của Bộ Xây Dựng. Năm 1990 Xí nghiệp liên hợp VLXD số 2 được chuyển giao trực thuộc Liênhiệp các xí nghiệp xi măng Việt Nam. Theo quyết định số 871/BXD-TCLĐ ngày10/12/1990. Đến năm 1991 nhập xí nghiệp vật liệu xây dựng số 2 nhập vào liên hiệp các xínghiệp xi măng Việt Nam (nay là tổng công ty xi măng Việt Nam) với nhiệm vụkinh doanh vật liệu xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng trên 9 tỉnh miền TrungSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 26
  • 28. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Năm 1993 : Bộ xây Dựng quyết định thành lập lại doanh nghiệp : Xí nghiệpliên hợp VLXD số 2 trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp xi măng – Bộ xây dựng.Theo quyết định số 020A/BXD-TCLĐ ngày 12/02/1993. Tháng 9/1993 được Bộxây Dựng đổi tên thành Công ty xi măng – VLXD Đà Nẵng trực thuộc Liên hợp cácXí nghiệp xi măng Việt Nam theo Quyết định số 446/BXD-TCLD ngày30/09/1993. Tháng 7 năm 1996 Công ty được bổ sung tên gọi chính thức là Công ty ximăng - Vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng trực thuộc Tổng công ty xi măng ViệtNam theo quyết định số 662/BXD-TCLĐ ngày 29/07/1996 Công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày01/06/2007 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 3203001458 do Sở Kế hoạch vàĐầu tư Đà nẵng cấp ngày 01/06/2007. Một số thành tích mà COXIVA đã đạt được: - Năm 1998 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xâydựng năm 1998 - Năm 1999 được Bộ Xây Dựng tặng cờ Đơn vị thi đua xuất sắc ngành xâydựng năm 1999 - Năm 1992 được Chủ tịch Hội đồng nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩaViệt Nam thưởng Huân chương lao động hạng 3 “ Vì đã có thành tích xuất sắc tronghoạt động sản xuất kinh doanh từ 1986-1991” - Năm 1993 được Bộ Xây Dựng tặng bằng khen vì đã hoàn thành xuất sắcnhiệm vụ năm 1993 - Năm 1995 được Chính Phủ tặng bằng khen vì “ đã có nhiều thành tích trongcông tác sản xuất kinh doanh từ năm 1989 – 1994” - Năm 2002 được Bộ lao động Thương binh và Xã hội tặng bằng khen vì đã cóthành tích trong phong trào đền ơn đáp nghĩa từ năm 1997 -2001” - Năm 2004 được Uỷ ban ND Thành phố Đà NẴng tặng cờ đơn vị thi đua xuấtsắc - Năm 2004 được Chính Phủ tặng cờ thi đua “ Đơn vị dẫn đầu trong phongtrào thi đua năm 2004” - Năm 2004 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam(VCCI) tặngbằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triểncộng đồng doanh nghiệp năm 2004 - Năm 2005 được Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) tặngbằng khen “ Vì đã có thành tích xuất sắc đóng góp tích cực vào sự nghiệp phát triểncộng đồng doanh nghiệp năm 2005”SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 27
  • 29. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn1.2 Giới thiệu công tyTên công ty : Công ty cổ phần xi măng vật liệu xây dựng xây lắp Đà Nẵng.Tên giao dịch quốc tế: Da Nang construction building materials and cement jointstock company.Tên viết tắt : COXIVABiểu tượng công ty :Trụ sở chính : Số 15, Lê Hồng Phong, TP Đà Nẵng.Điện thoại : (84-0511) 382 2832/ 356 2509Fax : (84-0511) 382 2338/ 383 4984.Website : http://www.coxiva.com.vnVốn điều lệ : 99.000.000.000 đồng (Chín mươi chín tỷ đồng). Các đơn vị trực thuộc:  Chi nhánh Công ty Cổ phần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Nam  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Quảng Ngãi  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Bình Định.  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Phú Yên  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Khánh Hòa  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Ninh Thuận  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL Đà Nẵng tại Gia Lai  Chi nhánh Công ty Cổphần Xi măng VLXD XL tại Đắc Lắc  Trạm tiếp nhận Đầu nguồn Hoàng Mai  Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng  Xí nghiệp gạch Lai Nghi  Nhà máy gạch An Hòa  Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng  Xí nghiệp đá ốp lát và Xây dựng  Ban QLDA nhà máy xi măng Cam Ranh1.3. Ngành nghề kinh doanh :  Sản xuất kinh doanh xi măng, các sản phẩm từ xi măng và các chủng loạivật liệu xây dựng khác ;  Sản xuất vỏ bao xi măng, bao bì các loại ;  Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng ;SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 28
  • 30. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn  Kinh doanh và kinh doanh XNK vật tư, phụ tùng, thiết bị, vật liệu xây dựng.  Kinh doanh vận tải đường sắt, đường bộ và đường thủy ;  Đầu tư kinh doanh bất động sản, dịch vụ cho thuê nhà và văn phòng ; 1.4 . Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty Sơ đồ 1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC SXKDCÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VLXD XÂY LẮP ĐÀ NẴNG ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC CÔNG TY P. GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC ĐẦU P. GIÁM ĐỐC KINH DOANH TƯ SẢN XUẤT PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG KẾ KỸ TÀI TỔ CHỨC HOẠCH THUẬT CHÍNH LAO THỊ SẢN KẾ TOÁN ĐỘNG TRƯỜNG XUẤT TIỀN LƯƠNGXN Chi Chi Chi Trạm Ban Chi Chi Chi Chi ChiKDX nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh đầu QL nhánh nhánh M Quảng Quảng Bình Phú Khánh Ninh Gia nguồn DAVLXD Đắc Nam Ngãi Định Yên Hòa Lai Hoàng XM Đà Thuận Lắc Mai CamNẵng Ranh Nhà XN XN XN máy đá ốp SX vỏ gạch gạch lát và bao Lai An XD XM Nghi Hòa ĐN SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 29
  • 31. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn1.5. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành 1.5.1.Vị thế của công ty trong ngành. Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là đơn thành viên thuộc Tổngcông ty xi măng Việt Nam với chức năng và nhiệm vụ chính của Công ty là kinhdoanh các loại xi măng của Tổng công ty trên thị trường Miền Trung và TâyNguyên, là đơn vị chủ lực của Tổng công ty về kinh doanh xi măng tại khu vựcMiền Trung và Tây Nguyên, cung cấp đầy đủ, kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tạimọi thời điểm. Ngoài ra công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất và phát triển các loạiVLXD truyền thống khác của Công ty như gạch nung, đá ốp Granit, vỏ bao XM.Hiện tại, thị phần phân phối xi măng của Công ty chiếm khoảng 45% tại khu vựcMiền Trung và Tây Nguyên. Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty trong hiện tại và tương lai xácđịnh thị trường Miền Trung và Tây Nguyên là thị trường tiêu thụ xi măng đầy tiềmnăng, cần giữ vững thị phần và không ngừng phát triển. Với hệ thống các nhà phânphối cấp 2 trải dài khắp các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên, trong những năm quaCông ty Cổ phần xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng luôn là cầu nối đáng tin cậy, làđối tác truyền thống của các nhà sản xuất xi măng trong việc đưa các sản phẩm ximăng như Hoàng Thạch, Bím Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai…đến các nhà phân phốicấp 2 và người tiêu dùng. Cùng với sự chỉ đạo kịp thời và sâu sát của Tổng công tyvà những nỗ lực của tập thể người lao động trong Công ty, Công ty luôn hoàn thànhcác nhiệm vụ được giao, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước. Với nhữngthành quả đó vị thế của Công ty trong ngành được nâng cao hơn bao giờ hết và luônkhẳng định được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tiêu thụ xi măng ở thị trường MiềnTrung và Tây Nguyên. Tuy nhiên ngày càng có nhiều nhà phân phối ra đời, các loại sản phẩm xi măngkhác của địa phương và liên doanh cũng nhắm đến thị trường này, tạo ra sự cạnhtranh ngày càng cam go hơn. Từ thực tế đó, một lần nữa vị thế của Công ty đượckhẳng định khi Tổng công ty tiếp tục đặt niềm tin vào Công ty trong việc giữ vữngvà phát triển thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. 1.5.2 Triển vọng phát triển của ngành: Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp xi măng đến năm 2010 và địnhhướng đến năm 2020 là: đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng xi măng (cả về số lượng,chất lượng, chủng loại) cho nhu cầu trong nước, dành một phần xuất khẩu và nhanhchóng đưa ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có côngnghệ sản xuất hiện đại, đủ sức cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của nước ngoài,góp phần thực hiện thắng lợi công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 30
  • 32. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Để đạt được mục tiêu đề ra, Bộ xây dựng đã thành lập Ban chỉ đạo triển khaithực hiện quy hoạch phát triển xi măng nhằm nghiên cứu khai thác cao nhất nănglực hiện có của các nhà máy xi măng, đảm bảo cung cấp mỗi năm 25 triệu tấn, đồngthời chủ động tháo gỡ khó khăn đẩy nhanh tiến độ thực hiện đầu tư các dự án đểđến năm 2010 lượng xi măng tăng lên khoảng 50 triệu tấn, đáp ứng nhu cầu tiêudùng trong nước, không phải nhập khẩu xi măng và clinker từ nước ngoài. Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chínhthức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầutư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời gian tới làrất lớn. Các doanh nghiệp trong nước một mặt có cơ hội phát triển vì thị trường vẫncòn tiềm năng, mặt khác sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cảvà sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây làkhó khăn rất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Dưới đây làdự báo nhu cầu xi măng trong toàn quốc từ năm 2007 đến 2012: Bảng : Dự báo nhu cầu Xi măng giai đoạn 2009-2014 Đơn vị: triệu tấn Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Nhu cầu 35.09 38.59 42.46 46.80 51.37 56.51 Sản lượng 26.88 34.23 44.84 51.76 57.76 61.06 Đi đầu trong việc thực hiện các dự án theo quy hoạch phát triển ngành xi mănglà Tổng công ty xi măng Việt Nam. Tổng công ty đã dành nhiều thời gian, nhân lực,vật lực và nhiều biện pháp tăng cường tiềm lực tài chính cho đầu tư phát triển.Trong danh mục đầu tư các dự án nhà máy xi măng của Tổng công ty xi măng ViệtNam có dự án trạm nghiền xi măng Cam Ranh với tổng mức đầu tư là: 450 tỷ đồng,với công suất thiết kế: 500.000 tấn/năm, chủ đầu tư là Công ty cổ phần xi măngVLXD xây lắp Đà Nẵng, đến nay dự án đang trong quá trình triển khai thực hiện vàdự kiến cuối năm 2008 đã đi vào họat động. Sản lượng của nhà máy đủ cung cấpcho nhu cầu tiêu thụ xi măng trong các năm vừa qua và các năm tới cho các thịtrường Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, góp phần giảm chi phí vận chuyển, lưuthông để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian đến. 1.5.3. Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với địnhhướng của ngành, chính sách của Nhà Nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, dự báo về nhu cầu tiệu thụ xi măngtrong các năm đến là rất cao.Chính phủ đã có quy hoạch phát triển ngành côngnghịệp xi măng trong giai đoạn 2010 và đến 2020. Vì thế dự án nhà máy xi măngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 31
  • 33. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân LãnCam Ranh trực thuộc Công ty xi măng VLXD xây lắp Đà Nẵng là bước đầu tư đúnghướng trong bối cảnh giá cả vận chuyển tăng cao, sự cạnh tranh ngày càng gay gắthơn. Cùng với sự phát triển của hai đầu đất nước, thì trong những năm qua và trongthời gian tới, khu vực kinh tế ở các tỉnh Miền Trung Tây Nguyên cũng được chútrọng để phát triển, vì thế nhu cầu tiêu thụ xi măng cho thị trường này là rất tiềmnăng.Từ đó Công ty xác định việc giữ vững thị phần và không ngừng phát triển thitrường này là phù hợp1.6. Nguồn lực công ty: 1.6.1 Cơ cấu lao động trong Công ty Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 là 516 người với cơcấu như sau: Cơ cấu lao động của Công ty tại thời điểm 10/10/2008 Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ I. Phân theo trình độ 516 100% 1. Đại học và trên đại học 104 20,2% 2. Cao đẳng, Trung cấp 73 14,1% 3. Công nhân kỹ thuật & phổ thông 339 65,7% II. Phân theo tính chất hợp đồng lao động 516 100% 1. Hợp đồng không xác định thời hạn 361 70% 2. Hợp đồng lao động có thời hạn từ 1-3 năm 150 29,1% 3. Lao động thuộc diện không ký HĐLĐ 5 0,9% 4. Lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm 0 0% Công ty kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực,doanh thu chủ yếu tới 90% là từhoạt động kinh doanh ximăng,tuy nhiên lực lượng lao động trong lĩnh vực nàykhông nhiều ,chủ yếu nắm giữ những vị trí lãnh đạo,còn lại phần lớn là lực lượnglao động bên lĩnh vực sản xuất sản phẩm :gạch ,vỏ bao ximăng,.. 1.6.2 Cơ sở hạ tầng: Văn phòng công ty: Nơi đặt trụ sở chính của Công ty, có văn phòng làm việc của Hội đồng Quảntrị, Ban Giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ gồm: Phòng kế hoạch thị trường,Phòng tài chính kế toán, Phòng tổ chức lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sảnxuất.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 32
  • 34. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn  Địa chỉ: Số 15 Lê Hồng Phong – Q. Hải Châu – TP Đà nẵng Các Xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp KDXM VLXD Đà Nẵng Địa chỉ: 255 Phan Châu Trinh - quận Hải Châu – Thành phố Đà Nẵng. Xí nghịêp có: 21 nhà phân phối cấp 2 Xí nghiệp gạch Lai Nghi Địa chỉ: xã Điện nam, huyện Điện bàn, tỉnh Quảng Nam. Nhà máy gạch An Hoà Địa chỉ: xã Duy phú , huyện Duy xuyên , tỉnh Quảng Nam. Xí nghiệp sản xuất vỏ bao xi măng Đà Nẵng Địa chỉ: Lô C4 đường số 09, khu Công nghiệp Hoà Khánh, Tp. Đà nẵng. Xí nghiệp đá ốp lát và vật liệu trang trí Địa chỉ: 227 Lê Văn Hiến, quận Ngũ Hành Sơn, Tp. Đà Nẵng Nhà máy xi măng Cam Ranh Địa chỉ: Quốc lộ1A, phường Ba ngòi, thị xã Cam Ranh, tỉnh Khánh Hoà 1.6.3 Máy móc thiết bị: Năm sản Nơi sản Thời gian sử Tên máy móc thiết bị Giá mua xuất xuất dụng còn lạiMáy tạo sợi Starex 2004 Áo 9.493.627.699 13 nămMáy cuốn sợi ngang 2004 Áo 2.936.005.605 13 nămMáy làm lạnh 2004 Ý 773.473.900 6 năm165.000kcal/hMáy dệt tròn Stacoloom 2004 Áo 12.604.060.262 13 nămSL61Máy đùn tráng màng 2004 Áo 12.445.964.006 13 nămStacotecMáy làm lạnh 112.000 2004 Ý 576.930.111 6 nămkcal/hMáy tạo ống, in 3 màu, cắt 2004 Nhật Bản 7.440.918.421 13 năm15MCBMáy may bao 12N-DSM- 2004 Nhật bản 2.663.169.786 5 năm11NMáy may để bàn DN-2HS 2004 Nhật Bản 100.135.285 5 nămSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 33
  • 35. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm Xe nâng hàng Komatsu 2004 Nhật Bản 820.515.588 7 năm Cáp + tủ điện 2004 Áo 1.476.114.399 7 năm Máy nén khí 2004 Đức 292.563.110 7 năm ổn áp 450KVA 2004 Ý 1.095.166.671 8 năm Thiết bị lò nung 1995 Việt Nam 1.985.299.492 7 năm Thiết bị hầm sấy 1995 Việt Nam 765.413.378 3 năm Máy nghiền sa luân và cấp 1995 Việt Nam 502.253.280 3 năm liệu đĩa Trạm biến áp 560KVA 1995 Việt Nam 211.603.577 4 năm Máy cán mịn 1995 Việt Nam 182.360.766 3 năm Máy cắt gạch tự động 2000 Việt Nam 28.571.429 2 năm Máy nén khí nhào 2 trục 2002 Việt nam 134.500.000 4 năm NL520 Máy nhào đùn chân không 2002 Ucraina 545.000.000 4 năm CMK502 Máy cắt tự động băng tải 1995 Việt Nam 41.854.440 2 năm Lò nung liên tục kiểu đứng 2005 Việt Nam 408.701.535 8 năm Hệ dây chuyền máy cán 2005 Việt Nam 144.372.294 9 năm mịn Máy LG4 1993 Ý 1.053.007.285 2 năm Máy xẻ đá JYL 1800 Trung 1995 352.744.330 2 năm Quốc Máy xẻ SG số 1 1991 Việt Nam 99.357.200 2 năm Máy xẻ SG số 2 1993 Việt Nam 99.357.200 2 năm Máy cắt cạnh 1998 Việt Nam 32.525.082 2 năm Hầu như là máy móc sản xuất từ năm 2004,2005 đáp ứng yêu cầu công nghệcho năng suất cao.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn nhiều máy móc cũ sản xuất từnăm 1995, công ty cần thay thế bằng những thiết bị mới đảm bảo hệ thống máy mócvận hành tốt nhất khai thác được tối đa công suất,nâng cao hiệu quả sản xuất. 1.6.4. Nguồn lực tài chính: Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hìnhhoạt động của doanh nghiệp:Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán,dòng lưu chuyểntiền tệ…các thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đómới có cơ sở để ra các quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 34
  • 36. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Tài sản công ty: TÀI SẢN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008Tài sản ngắn hạn 161.246.175.214 213.578.161.787 223.869.298.262 Tiền và các khoản tương 39.430.770.873 57.258.623.203 19.537.514.474đương tiềnCác khoản đầu tư tài chính 70.824.549.109 68.683.936.793 60.437.971.500ngắn hạnCác khoản phải thu 21.354.060.518 59.589.865.053 100.338.387.183Hàng tồn kho 28.451.693.316 26.705.016.122 41.424.467.892Tài sản ngắn hạn khác 1.185.101.398 1.340.720.616 2.130.957.213Tài sản dài hạn 110.859.242.375 124.585.204.662 150.556.886.467Tài sản cố định 96.252.124.740 113.120.824.911 143.836.098.337Tài sản cố định hữu hình 71.001.869.847 64.787.751.372 58.572.495.389 - Nguyên giá 107.952.295.391 110.113.157.879 111.767.683.384 - Giá trị hao mòn lũy kế (36.950.425.544) (45.325.406.507) (53.195.187.995)Tài sản cố định vô hình 119.858.156 11.710.660.264 11.691.821.612 - Nguyên giá 150.000.000 11.759.640.760 11.759.640.760 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) (30.141.844) (48.980.496) (67.819.148)Chi phí xây dựng cơ bản dở 73.571.781.336dang 25.130.396.737 36.622.413.275Tài sản dài hạn khác 14.607.117.635 11.464.379.751 6.720.788.130TỔNG CỘNG TÀI SẢN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 Khấu hao tài sản: - Nhà cửa, vật kiến trúc 05 - 25 năm - Máy móc, thiết bị 06 - 12 năm - Phương tiện vận tải 06 - 10 năm - Thiết bị văn phòng 03 - 05 năm - Phần mềm kế toán 05 năm Qua bảng trên thấy thời gian khấu hao tương đối nhanh,chứng tỏ các máymóc thiết bị đảm bảo được yêu cầu công nghệ và công suất ổn định. - Trong tài sản ngắn hạn : năm 2007 tăng 32.2% so với năm 2006.Năm 2008tăng 4.7% so với năm 2007.Ta có thể đánh giá như sau:Năm 2007 khoản phải thukhách hàng tăng 180%,như vậy doanh nghiệp đang bị khách hàng chiếm dụng vốnSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 35
  • 37. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnquá nhiều khiến khả năng lưu chuyển tiền giảm,và nợ phải trả tăng.Trong khi năm2007 nhu cầu ximăng tăng lượng hàng tồn kho giảm,Có thể nói chính sách thanhtoán của doanh nghiệp chưa chặt chẽ .Tuy nhiên đến năm 2008,chính sách thanhtoán của công ty đã được cải thiện, khoản phải thu đã giảm mạnh so với năm 2007nhưng vẫn ở một con số khá cao 68%.Trong năm 2008,ngành chịu ảnh hưởngmạnh mẽ từ khủng hoảng kinh tế do đó sản lượng tiêu thụ giảm mạnh và lượnghàng tồn kho đã tăng vọt lên 46% so với năm 2007 Tài sản dài hạn:Chi phí xây dựng cơ bản dở dang tăng dần qua các năm,đặcbiệt năm 2008 tăng 102% so với năm 2007.Qua đó có thể thấy công ty đang đầu tưmạnh vào xây dựng cở sở hạ tầng,nổi trội nhất là đầu tư mạnh vào nhà máyximăng Camranh để có thể đưa vào hoạt động cuối năm 2008. Nguồn vốnNGUỒN VỐN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008Nợ phải trả 165.818.646.858 233.847.824.956 269.849.805.782Nợ ngắn hạn 136.363.397.822 166.300.612.553 85.399.881.044Nợ dài hạn 29.455.249.036 67.547.212.403 184.449.924.738Vốn chủ sở hữu 106.286.770.731 104.315.541.493 104.576.378.947Vốn chủ sở hữu 100.853.201.966 104.130.712.832 103.962.259.267Nguồn kinh phí và quỹkhác 5.433.568.765 184.828.661 614.119.680TỔNG CỘNGNGUỒN VỐN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 Nguốn vốn: Nợ phải trả năm 2007 tăng 22%,nhưng năm 2008 thì giảm tới48% lý do là công ty đã đưa ra chính sách thu nợ hợp làm khoản phải thu giảm,từđó nguồn tiền mặt luân chuyển tăng.Đáng chú ý là nợ dài hạn của công ty tăngmạnh:từ 56.7% lên 174.6% do công ty đầu tư vào dự án nhà máy ximăngCamranh-có khả năng thu hồi vốn trong dài hạn:Công ty đã ký HĐ tín dụng số01/2006/HĐTD-XMCR ngày 02/11/2006 với Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam – Chinhánh Khánh Hoà (Ngân hàng đầu mối) với Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam –Chi nhánh Nha Trang (Ngân hàng đồng tài trợ) với tổng số tiền cam kết vay là:338.776.000.000 đồng (trong đó, vay bằng VNĐ: 211.904.800.000 đồng; vay bằngngoại tệ: 7.438.290 USD) để thực hiện dự án Nhà máy xi măng Cam Ranh vớitổng mức đầu tư của dự án là: 450.715.000.000 đồng,bên cạnh đó công ty trang bịSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 36
  • 38. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnmột số thiết bị máy móc với công nghệ hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnhtranh. Phân tích một số thông số tài chính khác: Thông số TC Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008Nợ rên vốn chủ 1.55 2.24 2.58Nợ trên tài sản 0.6 0.69 0.72Nợ dài hạn 0.21 0.39 0.64LN ròng biên 1.72% 1.03% 0.90%Vòng quay tổng TS 4.17 3.19 2.29TN trên vốn chủ 18.40% 10.60% 7.60%Kỳ thu tiền(ngày) 7 58 42 -Nợ trên vốn chủ cho ta biết được một đồng vốn chủ đang đảm bảo được baonhiêu đồng vốn vay.Con số này tăng dần qua các năm tại công ty, chứng tỏ công tyđang sử dụng vốn vay nhiều .Nhưng qua đây cũng có thể thấy được uy tín củacông ty trong việc huy động vốn . - Nợ trên tài sản:Thông số này cho thấy tài sản được tài trợ bằng nguồn vốnvay như thế nào.Công ty đang sử dụng vốn vay ngày càng tăng để đầu tư cho tàisản.Con số này duy trì quá cao ,dẫn đến sự tiềm ẩn về rủi ro nhất là trong tình hìnhtài chính không ổn định như ngày nay. -Nợ dài hạn: Nợ dài hạn tăng:công ty đang sử dụng vốn vay dài hạn từ ngânhàng đầu tư cho tài sản cố định hữu hình - dự án ximăng có khả năng thu hồi vốnsau một thời gian dài. - Vòng quay tài sản giảm dần do tồn nhiều ở tồn kho và phải thu khách hàng . - Lợi nhuận ròng biên ,thu nhập trên vốn chủ giảm dần do doanh số giảm dânbởi các yếu tố:nhu cầu giảm ,giá xăng dầu tăng làm chi phí vận chuyển tăng.II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH:2.1 Hoạt động Marketing Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing, các hoạt động Marketing đượcphòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch – Thị trường có nhiệmvụ theo dõi tổng hợp, phân tích tình hình thị trường các khu vực, toàn địa bàn, xâySVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 37
  • 39. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãndựng các chương trình khuyến mại cho từng khu vực và toàn địa bàn, triển khaicác dịch vụ sau bán hàng. * Chính sách sản phẩm: Chất lượng: Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng xi măng của Tổng công tyđã có thương hiệu trên thị trường như Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai, tấtcả các sản phẩm xi măng được kinh doanh tại Công ty đều đạt tiêu chuẩn TCVN6260 – 1997, TCVN 2682 – 1999. * Chính sách giá: - Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm và theo chínhsách giá của nhà cung cấp. - Giá bán của Công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đươnghoặc cao hơn tuy nhiên xi măng do Công ty phân phối có ưu thế về chất lượng sovới đối thủ cạnh tranh. - Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luônđược điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ vớikhối lượng lớn. * Chính sách phân phối: - Xi măng Công ty tiêu thụ tại địa bàn thông qua hệ thống 139 nhà phân phốicấp 2 bao phủ toàn Miền Trung và bán trực tiếp đến các công trình xây dựng tạiđịa bàn. - Sản phẩm Công ty cung cấp đáp ứng kịp thời nhu cầu xi măng tại địa bàn. - Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển tuỳ theo đối tượng kháchhàng. * Chính sách khuyếch trương sản phẩm: - Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực - Tặng áo mũ cho khách hàng. - Trang bị bảng hiệu cho các nhà phân phối cấp 2, điểm bán hàng kinh doanhxi măng Công ty. - Có chính sách thưởng hàng năm cho các nhà phân phối cấp 2, du lịch nướcngoài…SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 38
  • 40. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn2.2 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm Họat động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty là kinh doanh các loại ximăng với các thương hiệu nổi tiếng do các đơn vị sản xuất xi măng trực thuộcTổng công ty xi măng sản xuất như: Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, HoàngMai….với doanh thu hàng năm hơn 1000 tỷ đồng và chiếm hơn 90% tổng doanhthu của toàn công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại gạch nung quy tiêuchuẩn với sản lượng hàng năm đạt hơn 30 triệu viên QTC/năm, sản xuất vỏ bao ximăng đạt hơn 20 triệu vỏ bao/năm. Để giảm giá các yếu tố đầu vào nhằm tăng khảnăng cạch tranh trên địa bàn Miền Trung Tây Nguyên, Công ty đang triển khai dựán trạm nghiền xi măng tại Cam Ranh - Khánh Hoà với công suất 500.000 tấn/năm,nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ và khả năng cạnh tranh tại các tỉnh Nam Trung Bộvà Tây Nguyên. Những năm qua, Công ty đã luôn cố gắng và đạt được một số kết quả như sau:2.3. Biểu đồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm Chỉ tiêu Năm 2006 2007 Năm2008Tổng giá trị tài sản 272105417589 373532282582 374426184729Doanh thu thuần 1137282961787 1078748910000 858828281329LN từ hđkd 26087277390 8535062529 -5042697730Lợi nhuận khác 630322775 1595450026 16593929928LN trước thuế 26717600165 15437000000 11551232198Lợi nhuận sau thuế 19642307484 11114938000 8026813963 Cơ cấu doanh thu năm 2006,2007,2008 doanh thu năm Biểu đồ cơ cấu doanh thu công ty năm 2006 , 2007 , 2008SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 39
  • 41. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Cơ cấu lợi nhuận năm 2006,2007,2008 lợi nhuận năm Biểu đồ cơ cấu lợi nhuận công ty năm 2006 , 2007 ,2008 Qua đồ thị ta thấy doanh thu cũng như lợi nhuận công ty qua các quý của banăm giảm dần: Doanh thu năm 2007 giảm 5,4% so với năm 2006. Doanh thu năm 2008 sụt giảm mạnh , giảm tới 20,38% so với năm 2007 Tuy nhiên lợi nhuận lại thể hiện một sự sụt giảm không tương đương với sựsụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2007 thể hiện một sự sụt giảm mạnh : 42,22% sovới năm 2006.Trong khi năm 2008 giảm doanh số tới 20,38% nhưng lợi nhuận lạigiảm thấp hơn rất nhiều so với năm 2007 là 25.17%.Nguyên nhân cụ thể: Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt là quý 4/2006 đang từngbước được điều chỉnh theo quy luật của nền kinh tế thị trường – Quy luật Cung-Cầu và đã có những dấu hiệu của cuộc ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá cảtăng mạnh là điểm nổi bật trong giai đoạn này.Các nhà sản xuất xi măng thì phảiđối đầu với rất nhiều khó khăn: + Giá phôi thép nhập khẩu liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi côngcác dự án lớn chậm chạp cũng ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng. + Các nguyên liệu đầu vào tăng cao như giá nhập clinker (Fob Thái Lan)tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than trong nước cũng góp phầnđáng kể vào khó khăn chung của công ty Do vậy, buộc phải điều chỉnh giá bán để giảm bớt thiệt hại đối với tácđộng tăng giá đầu vào.Trước tình hình biến động giá đầu vào như vậy công ty cũngtiến hành tăng giá:SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 40
  • 42. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn ĐIỀU CHỈNH GIÁ Khu vực Từ 23/11/2006 Từ 4/1/2007 Tổng điều chỉnhĐà Nẵng + 20.000 + 15000 + 35000Bình Định +30000 +10000 + 40000Khánh Hoà +30000 +20000 + 50000 Theo thống kê của Hiệp hội Xi măng Việt Nam, năm 2006, tiêu thụ xi măngcả nước đạt 7,366 triệu tấn tăng 5,8% so với cả năm 2006. Công ty Coxiva đạt22.36% so với năm 2005. - Năm 2007 là năm thể hiện sự biến động thị trường ximăng rõ nhất,sự sụtgiảm doanh số có thể phân tích như sau: + Sang quý 1-2007 lợi nhuận giảm 9.4% so với cùng kỳ.Do ảnh hưởng từnguồn cung, một số công ty sản xuất và kinh doanh xi măng ở Miền Bắc thuộcTổng công ty Xi măng Việt Nam đã thực hiện việc chuyển đổi mô hình kinh doanhtừ hệ thống bán hàng thông qua các chi nhánh (Đại lý hưởng hoa hồng) sang môhình đại lý bao tiêu sản phẩm (nhà phân phối) nên tình hình tiêu thụ xi măng củacông ty cũng chịu ảnh hưởng do việc chuyển đổi này,Thực chất của việc chuyểnđổi này là Các công ty đã xóa bỏ được hệ thống bán hàng theo mô hình chi nhánh;giảm được đáng kể số lượng CBCNV dư thừa, không còn tình trạng tồn đọng nợkéo dài của các chi nhánh, giảm thiểu được các chi phí bán hàng và các chi phíkhác như tồn kho, hàng trên đường… như trước đây nhằm giảm chi phí cho sảnphẩm nâng cao được sức cạnh tranh trên thị trường. Qua thực tế sau 2 tháng thựchiện việc chuyển đổi mô hình tiêu thụ xi măng, mô hình tiêu thụ sản phẩm qua cácnhà phân phối đã thể hiện được tính ưu việt của nó: tiết kiệm được rất nhiều cácchi phí lưu thông, giúp các công ty giải quyết được công nợ, tăng khả năng thanhtoán, làm chủ tài chính của công ty, dần chiếm lại được các thị phận ở những địabàn trước đây đã bị các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ mới tham gia thị trườngchiếm lĩnh. Tuy nhiên, với hình thức tiêu thụ sản phẩm này, công ty không chủđộng điều tiết được sản lượng đến các địa bàn, sản lượng tiêu thụ phụ thuộc hoàntoàn vào Cung-Cầu của thị trường (các đại lý bao tiêu sản phẩm). Chính vì thế, sảnlượng tiêu thụ của công ty phụ thuộc nhiều vào lợi ích của các nhà phân phối. Mộtkhi, lợi ích của cá nhà phân phối được đảm bảo họ sẽ rất tích cực cho việc quảngbá, bán hàng sản phẩm và ngược lại họ sẽ hướng người tiêu dùng tới sản phẩmcùng loại nếu lợi nhuận của loại nào cao hơnSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 41
  • 43. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Một số yếu tố thuận lợi và khó khăn có thể đề cập đến như: a, Những yếu tố thuận lợi: - Sau khi cổ phần hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và đầu tư của công tyvẫn được tiếp tục duy trì, người lao động trong công ty tin tưởng vào sự lãnh đạođiều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và công ty luôn được sự hỗ trợgiúp đỡ của Tổng Công ty CN Xi măng Việt nam là cổ đông chiếm giữ hơn 65%vốn điều lệ của Công ty. - Năm 2007 tình hình kinh tế cả nước tiếp tục phát triển, tổng sản phẩm trongnước (GDP) tăng 8,5%, ngành công nghiệp và xây dựng tăng 10,6%, tổng nguồnvốn đầu tư phát triển toàn xã hội chiếm 40,6% GDP. b , Khó khăn: - Sự thay đổi phương thức kinh doanh, mô hình tiêu thụ và giá bán của cáccông ty xi măng đầu nguồn. - Công ty mới chuyển sang mô hình hoạt động, Hội đồng quản trị mới đượcbầu hoạt động kiêm nhiệm chưa có nhiều kinh nghiệm nên còn gặp một số hạn chếtrong điều hành sản xuất kinh doanh. - Các loại xi măng mới với giá bán thấp tăng cường đưa vào địa bàn tạo ra sựcạnh tranh gay gắt. - Trong Quý IV/2007, tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, gió mùa và mưalũ liên tục đã làm cho việc vận chuyển và tiêu thụ xi măng gặp nhiều khó khăn Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch Thực hiện So sánh th/kh triệuDT tiêu thụ SP 1198609900000 1078748910000 84% đồng -Năm 2007, toàn Công ty tiêu thụ được 1078748910000 tấn, đạt 84% kếhoạch là do: - Các loại xi măng mới đưa vào sản xuất với chính sách giá thấp đã tăngcuờng đưa vào địa bàn Đà nẵng, Quảng nam, Quảng ngãi, Bình định tạo ra sự cạnhtranh khốc liệt. - Trong quý IV/2007, thời tiết miền Trung mưa lụt kéo dài.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 42
  • 44. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Có sự chia xẻ thị trường xi măng Hoàng thạch với hai nhà phân phối mới là:Công ty xi măng Hải vân và Công ty Thuận Hải với sản lượng đưa vào tiêu thụhơn 100.000 tấn. - Giá mua vật tư đầu vào tăng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình điều hành Công ty đã triển khai các biện pháp để giảm chiphí trong bán hàng như: - Sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh Bình định, Quảng nam, Đà nẵng và Khánh hoà. - Giảm chi phí qua kho: giảm lượng xi măng tồn kho, giảm tỷ lệ nhập kho,tăng cường bán thẳng tại ga, cảng, … - Giảm các khoản chi phí khoán trong khâu bán hàng. - Thực hiện khuyến mại hợp lý. Do đó, mặt dù sản lượng so kế hoạch đạt 84% nhưng lợi nhuận trong kinhdoanh đạt 93%. Năm 2008: Quý I/2008 lợi nhuận đạt 4,14 tỷ, tăng mạnh nhờ nhu cầuVLXD cao .Theo đó, trong quý I năm 2008 Công ty đã đạt 216,361 tỷ đồng doanhthu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ, giảm 4,74% so với quý IV năm 2007(tương đương giảm 10,776 tỷ đồng). Lợi nhuận sau thuế đạt 4,14 tỷ đồng, trongkhi cùng kỳ năm 2007 Công ty chỉ đạt 21,16 triệu đồng.Trong quý I/2008, sảnphẩm vật liệu xây dựng của Công ty sản xuất tiêu thụ tốt do nhu cầu thị trườngtăng cao, lượng xi măng tiêu thụ (sản phẩm kinh doanh chính của Công ty) thấp docó sự cạnh tranh với các loại xi măng khác nên chỉ đạt 75% so với quý trước Mặc dù giá bán của các loại vật liệu trên thị trường tăng nên mặc dù sảnlượng xi măng tiêu thụ đạt 75% nhưng doanh thu đạt 90% so với quý 4/2007. Mặt khác, lượng xi măng tồn kho năm trước chuyển sang có giá mua vào thấp,một số vật tư chủ yếu dùng cho sản xuất như đất, than, hạt nhựa, giấy… tồn kho từquý IV năm 2007 chuyển sang quý I/2008 với giá mua thấp nên chi phí sản xuấtthấp và do quản lý chặt chẽ tài chính, tiết kiệm chi phí hoạt động kinh doanh nênlợi nhuận quý I tăng cao so với quý IV/2007 là 14%.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 43
  • 45. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Chi tiết báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2008 (đơn vị: đồng) Quý 1 Chỉ tiêu Năm nay Năm trước Doanh thu BH & CCDV 217,975,212,395 227,137,347,379 Các khoản giảm trừ doanh thu 1,614,200,500 Doanh thu thuần BH & CCDV 216,361,011,895 227,137,347,379 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1,295,671,596 -340,291,445 Lợi nhuận khác 2,843,968,056 361,458,963 Tổng LN kế toán trước thuế 4,139,639,652 21,167,518 Thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 LN sau thuế thu nhập DN 4,139,639,652 21,167,518 Biến động kết quả kinh doanh quý III/2008 so với quý II/2008 : Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%)SL tiêu thụ Tấn 181.894 222.101 82%Xi măng 6.230.600 9.205.150 68%DT hđ kinh doanh Tr. Đồng 219.020 255.649 86%Giá vốn Tr. Đồng 205.477 245.211 84%LN trước thuế Tr. Đồng 2.745 2.384 115% Nguyên nhân: - Trong quý III/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so vớiquý II/2008, do nhu cầu thị trường giảm, đồng thời có sự cạnh tranh gay gắt củacác công ty kinh doanh cùng mặt hàng. - Giá mua xi măng và vật tư dùng cho sản xuất sản phẩm trong quý III/2008không tăng so với quý II/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 16% so với quýII/2008. - Doanh thu trong quý III/2008 giảm so với quý II/2008 là 14% nhưng do giábán bình quân xi măng tăng 4% so với quý II/2008, đồng thời giá vốn cũng giảmtương đương nên làm lợi nhuận tăng 15% so với quý II/2008.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 44
  • 46. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Biến động kết quả kinh doanh quý IV/2008 so với quý III/2008 : Chỉ tiêu ĐVT Quý III/2008 Quý II/2008 So sánh (%)Sản lượng tiêu thụXi măng Tấn 140,208 181,894 77%DT hd kinh doanh Tr. Đồng 168,218 219,020 77%Giá vốn Tr. Đồng 164,223 205,477 80%Lợi nhuận trước thuế Tr. Đồng 2,246 2,745 82% * Trong quý 4/2008 sản lượng tiêu thụ tất cả các sản phẩm đều giảm so vớiquý 3/2008 do nhu cầu thị trường giảm. * Giá mua xi măng và vật tư dùng trong sản xuất sản phẩm trong quý 4/2008không tăng so với quý 3/2008, sản lượng giảm nên giá vốn giảm 20% so với quý3/2008. * Doanh thu trong quý 4/2008 giảm 23% so với quý III/2008 do sảnlượng giảm Lợi nhuận trước thuế: * Lợi nhuận quý 4/2008 thấp hơn 18% so với quý 3/2008. Hiện tại Công ty là nhà phân phối chính các thương hiệu xi măng nổi tiếngnhư: - Xi măng PCB 30, PCB 40 Hoàng Thạch: - Xi măng PCB 30, PCB 40, PC 40 Hoàng Mai nhận tại Công ty xi măngHoàng Mai. - Xi măng PCB 30, PCB 40 Bỉm Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng BỉmSơn. - Xi măng PCB 30 Bút Sơn nhận tại Công ty cổ phần xi măng Bút Sơn. - Các Công ty xi măng đều là thành viên của Tổng Công xi măng Việt Namnên nguồn cung ứng xi măng rất ổn định. - Doanh thu từ kinh doanh xi măng chiếm 90 – 95% doanh thu toàn Công ty,nên giá các loại xi măng mua vào biến động ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạchdoanh thu và kế hoạch lợi nhuận của Công tySVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 45
  • 47. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn 2.4. Chi phí Được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, trong năm 2006,2007 Công ty đã thực hiện một số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị quyết của HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý hơn, cắt giảm chi phí bán hàng hơn 2000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm hơn 1.500 đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ tại các đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng ít. Bảng :Cơ cấu chi phí năm 2006, 2007 và năm 2008 Năm 2006 Năm 2007 2008 Tỷ lệ Tỷ lệ so Tỷ lệChỉ tiêu so với Giá trị với DT Giá trị Giá trị so với DT (%) DT (%) (%)Giá vốn 1.014.657.848.513 93,22 1.063.439.018.667 93,51 776.658.476.571 94.09hàng bánChi phí bán 33.297.155.705 3,06 34.813.968.212 3,06 31.631.263.993 3.83hàngChi phí 12.346.007.905 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09quản lýChi phí tài 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93chínhTổng chi 1.066.253.251.893 97,96 1.119.121.273.566 98,40 824.976.712.402 99.95phí III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XIMĂNG CÔNG TY CÔXIVA 3.1 Phân tích ảnh hưởng từ môi trường kinh tế: Có thể nói năm 2008 cả thế giới chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế lịch sử,ngành vật liệu xây dựng cũng là ngành bị ảnh hưởng trầm trọng:khủng hoảng tài chính,thị trường bất động sản ảm đạm,giá cả tăng nhanh,các dự án đầu tư ngưng trệ .Tất cả kéo theo hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và công ty nói riêng gặp rất nhiều khó khăn. SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 46
  • 48. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn % so với Doanh thu Kế hoạch 2008 Thực hiện % so với 2007 KH Hoàng Thạch 950000 496483 52 42 Hoàng Mai 250000 169172 68 125 Bỉm Sơn 100000 77524 78 125 Hải Vân 8936.19 12951 69 58 Đơn vị tính: triệu đồng 3.2. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty: Kênh tiêu dùngNhà SX Công ty nhà bán KH TD sỉ,lẻNhà SX nhà bán Nhà bán KHTD sỉ lẻ Có thể hiểu kênh phân phối của công ty như sau: Công ty sẽ lấy hàng về từ nhà sản xuất(công ty Bỉm Sơn,Bút Sơn,Hải Vân,Hoàng Mai...) về lưu tại kho tổng công ty.Từ đây công ty thực hiện bán hàng cho các trung gian là đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ.Thực ra đây là công ty đã tích hợp tiếp cận tới tận đối tường trung gian theo đúng kênh phân phối hiện đại VMS Kênh thứ hai là: các trung gian(nhà bán sỉ -là các chi nhánh , xí nghiệp của công ty đại diện trên tất cả các địa bàn trong khu vực),các trung gian này sẽ nhận hàng tại cảng hay trực tiếp từ nhà sản xuất,từ đây các nhà trung gian này sẽ tìm kiếm các nhà bán lẻ có tiềm năng và giao hàng cho họ. Kênh marketing kỹ nghệ: Nhà SX Chi nhánh,xí Khách hàng tổ nghiệp chức Nhà SX Công ty Khách hàng tổ chức SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 47
  • 49. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn3.3 Hệ thống tiêu thụ và các điểm bán KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁNĐà Nẵng 21 183Quảng Nam 15 94Quảng Ngãi 9 24Bình Định 26 68Phú Yên 11 29Khánh Hoà 12 141Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81Gia lai, KonTum 26 45ĐakLak, ĐakNong 12 207Tổng 140 8773.4 Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của công ty: - Công ty chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận đơn hàng từ các xí nghiệp gửi về và tiếnhàng xử lý đơn hàng đó.Công ty chỉ kiểm soát được đến thành viên tiếp theo đólà các trung gian bán sỉ của mình còn các thành viên kênh tiếp theo chưa tiếp cậnđược và kiểm soát được.Do vậy dẫn đến thiếu tín đồng nhất vè chính sách kênhtrong toàn hệ thống công ty(Tính từ Công ty và các trung gian của công ty trở vềsau tới người tiêu dùng cuối cùng .vì công ty hoạt động độc lập chính sách kênh sovới tổng công ty cung ứng ximăng). - Hoạch định chính sách kênh của công ty mang tính chiến thuật hơn là tínhchiến lược.Các thành viên kênh nhà bán sỉ tự hoạch định chính sách cho nhà bánsỉ, đôi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bềnvững dài hạn của công ty.Như vậy là kinh doanh kiểu cơ hội.Cho đến hiện tại cóthể chưa bộc lộ rõ hạn chế nhưng tính dài hạn khi phải cạnh tranh trực tiếp với cácnhà phân phối nước ngoài với kênh phân phối hiện đại và tầm nhìn chiến lược dàihạn thì có thể sẽ gặp sai sót. - Những nghiên cứu ,cơ sở ra quyết định hoàn toàn mang tính định tính,ướclượng tương đối đơn giản.Rõ ràng trong tình hình hiện nay, nguồn cung chưa thựcsự dồi dào,khả năng kiếm lợi cao, nhưng chỉ khi có sự có mặt thực sự củ đối thủnước ngoài, thì trường trở nên cạnh tranh gay gắt hơn thì công tác hoạch định nhưvậy là sẽ bộc lộ hạn chế.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 48
  • 50. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Vẫn còn quản lý theo lối cũ:chuyển thư từ , công văn gây tốn kém thờigian và khó cạnh tranh với các đối thủ khác.Hiện nay nhiều công ty đã áp dụngphương thức bán hàng qua mạng và quản lý hệ thông kênh rất hiệu quả qua mạnginternet.Công ty vấn chưa triển khai được công nghệ thông tin vào trong quản lý. - Sự phối hợp giữa công ty và các doanh nghiệp chuyên phân phối tiêu thụtrong tổng công ty vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của họnên trong tổng công ty số vốn kinh doanh đã thiếu lại phải vay nhiều lần, nhiềudoanh nghiệp cùng vay, cùng trả lãi ngân hàng cho một công việc có thể kết hợpđược các doanh nghiệp với nhau. Thực chất là khả năng phối hợp và điều hành củacác doanh nghiệp thành viên của công ty còn yếu. - Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năngquản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cánbộ quản lý có trình độ cao nhưng đáp ứng được. - Ngoài ra công ty vẫn chưa chú trọng đến như việc khuyến khích các thànhviên trong kênh để chúng hoạt động tốt hơn. Công ty cần phải có một số nhữngbiện pháp để tìm ra nhu cầu và trở ngại của một số thành viên trong kênh và trêncơ sở đó đáp ứng và giúp đỡ họ.3.5 Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh : Như vậy, kênh phân phối và hệ thống quản lý kênh phân phối của công tytrong những năm gần đây đã có những biến đổi sâu sắc và đã đem lại một số kếtquả đáng kể, tổng doanh thu của việc kinh doanh ximăng tăng lên so với nhữngnăm trước và cụ thể là lượng ximăng bán ra nhiều hơn rất nhiều so với trước đây.Có được kết quả đó chúng ta không thể không nói đến một số những thành côngtrong việc thiết kế kênh phân phối của công ty. Với hình thức kênh hỗn hợp, đadạng hoá ở nhiều hình thức bán nhằm bao phủ hết thị trường trong khu vực miềnTrung Tây Nguyên. Nhưng để vươn tới sự hoàn hảo thì công ty cần phải cải tiếnhơn nữa để trụ vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt và thích nghi nhanh vớithị trường luôn biến động. Qua tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trongthời gian qua ta có thể thấy được một số ưu điểm cũng như những nhược điểm củacông ty trong hoạt động kinh doanh ximăng:SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 49
  • 51. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Ưu điểm : + Việc bán ximăng qua kênh trực tiếp của công ty chiếm số lượng lớn làmcho công ty có khả năng cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường về mặt giácả. + Trung gian bán lẻ được mở rộng trên khắp các tỉnh miền Trung nên khảnăng bao phủ của sản phẩm trên thị trường là tương đối lớn. Nhược điểm : + Công ty chưa có chương trình, chính sách cụ thể trong hoạt động quản trịkênh, chưa có biện pháp trong hoạt động giúp đỡ các thành viên trong kênh. + Chủ trương của công ty trong những năm tới là phát huy những ưu điểmtrên và từng bước khắc phục những nhược điểm để hệ thống kênh của công tyngày càng hoàn thiện hơn.IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI4.1. Phương hướng kinh doanh của công ty: - Phục vụ nhanh chóng, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đáp ứng tốt nhất cácyêu cầu của khách hàng. - Với mạng lưới rộng và khả năng tài chính vững mạnh của Công ty, sẵn sàngđáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng. - Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường. - Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng và chất lượng xi măng:4.2 Mục tiêu: Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006, doanh thu đạt1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển củanền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căncứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thịtrường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2010, 2011 tới tại khuvực Miền Trung Tây Nguyên, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnhtranh, căn cứ vào sự biến động giá cả của các yếu tố đầu vào như: Giá mua ximăng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng(như: Giấy, hạt nhựa...), giá xăngdầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển. Công ty đưa ra mục tiêu:SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 50
  • 52. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn - Lợi nhuận của Công ty xây dựng trong 03 năm 2007 – 2009doanh thu thuần tăng bình quân 4,5% - 2009 phấn đấu qua kho tồn không quá 30% - Giảm chi phí mua hàng 5%4.3 Phân tích điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội,đe dọa: 4.3.1 Điểm mạnh: Là một doanh nghiệp thành viên Tổng công ty xi măng Việt Nam, COXIVAluôn nhận được sự hỗ trợ rất lớn từ Tổng công ty như là nguồn cung ổn định. Vớiđặc thù là một doanh nghiệp phấn phối xi măng trên thị trường Miền Trung và TâyNguyên, Công ty có lợi thế về thị trường tiêu thụ rộng, hệ thống phân phối rộngkhắp tới 139 nhà phân phối cấp 2 bao phủ toàn Miền Trung. Với việc chiếm thịphần phân phối xi măng là 45%, Công ty đã khẳng định vị thế là nhà phân phối ximăng số 1 tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên đối với những thương hiệu lớnnhư xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hoàng Mai, Bút Sơn. Tận dụng lợi thế có mạng phân phối rộng khắp khu vực Miền Trung TâyNguyên, Công ty cũng có kế hoạch mở rộng và phát triển các mảng kinh doanhkhác ngoài xi măng như là: Sắt thép, vật liệu khác. Hiện nay Công ty đang triểnkhai hợp tác với các tập đoàn lớn trong và ngoài nước nhằm mở rộng hoạt độngsản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án chiến lược của Công ty 4.3.2 Điểm yếu: Là một doanh nghiệp mới chuyển sang hình thức công ty cổ phần, giai đoạnđầu Công ty cũng gặp một số khó khăn trong việc tổ chức quản lý điều hành hoạtđộng. Quy mô và hiệu quả của các lĩnh vực hoạt động cũng không đồng đều, nhiềulĩnh vực cả quy mô và hiệu quả kinh doanh còn yếu, chưa phù hợp với yêu cầu củathị trường. Một số lĩnh vức đầu tư chiếm khối lượng vốn khá lớn nhưng trước mắt cònchưa có hiệu quả, phải lấy kết quả kinh doanh từ các nguồn khác để tạo thêmnguồn chi trả cổ tức cho cổ đông. Các máy móc thiết bị và trình độ công nghệ của một số đơn vị trực thuộc cònlạc hậu chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng về chấtlượng dịch vụSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 51
  • 53. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn 4.3.3 Cơ hội: Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chínhthức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu vềđầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời giantới là rất lớn. Do đó, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựngtrong nước có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn còn rất tiềm năng. Khu vực Miền Trung là một khu vực ngày càng thu hút được sự chú ý của cácnhà đầu tư trong và ngoài nước được xem như là khu vực có tiềm năng phát triểncao về nhu cầu tiêu thụ VLXD cho lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng.. 4.3.4 Thách thức: Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng tạo ra một sân chơi mà các doanh nghiệptrong nước sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả và sẽ khôngcòn chính sách bảo hộ đáng kể nào của nhà nước và địa phương. Đây là khó khănrất lớn mà các doanh nghịêp trong nước cần phải vượt qua. Bên cạnh đó, Công tycũng phải cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là một thách thứckhông nhỏ. Công ty cũng phải cạnh tranh từ việc các Công ty thuộc Tổng công ty hoặcngoài Tổng công ty cũng mở chi nhánh tại khu vực Miền Trung mà không phânphối qua COXIVA.4.4 Những tiền đề nghiên cứu 4.4.1 Nghiên cứu thi trường * Năm vừa qua thế giới lâm vào khủng hoảng kinh tế, Việt Nam cũng khôngnằm ngoài tình trạng đó.Khủng hoảng tài chính trầm trọng có ảnh hưởng khôngnhỏ đến thị trường ximăng ,tuy nhiên vừa qua, Hiệp hội Xi măng Việt Nam đã tổchức sơ kết hoạt động sản xuất – kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008. Mặc dù phảiđối mặt với những khó khăn về sự leo thang của giá cả hàng hóa trên thị trường,giá vật tư đầu vào tăng cao… nhưng 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫnđạt được những kết quả đáng mừng. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt49,4 % so với kế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% sovới kế hoạch năm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007. * Năm 2008 đã đưa vào sản xuất 11 dự án xi măng mới và mở rộng, với tổngcông suất thiết kế khoảng 12 triệu tấn. Những dự án này đi vào hoạt động đã nângSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 52
  • 54. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnsản lượng xi măng của toàn ngành lên 41- 42 triệu tấn, tăng từ 14% so với năm2007 * Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chínhthức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu vềđầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiệu thụ xi măng trong thời giantới là rất lớn.ví dụ một số sự án đầu tư trong những năm tới: • Dự án liên doanh với Phon Vinh Corporation xây dựng Trung tâmThương mại & Dịch vụ Văn phòng tại TP Đà Nẵng: Đầu tư, xây dựng một khu nhàcao ốc phức hợp (bao gồm trung tâm thương mại dịch vu, căn hộ cao cấp và vănphòng) cùng hệ thống hạ tầng kỹ thuật và các tiện ích xã hội đồng bộ hoàn chỉnhtrên khu đất có diện tích hơn 3.000 m2 •Khu công nghiêp & Dịch vụ , Khu liên hợp Du lịch phức hợp NamHội An-Quảng Nam • Dự án giao thông ADB5: dự án này sẽ đầu tư xây dựng 3 tuyến đường,bao gồm: tuyến đường Bắc Thủy Tú, tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Ninhvà tuyến đường từ xã Hòa Phú đến xã Hòa Tiến nằm trên địa bàn H. Hòa Vang • 28 dự án đầu tư phát triển ngành du lịch ở Quảng Ngãi • Các dự án phúc lợi đầu tư lên các tỉnh Tây Nguyên… * Qua đó ta có thể thấy trong những năm tới ngành ximăng rất có triểnvọng,là một nhà phân phối lớn nhất khu vực miền Trung-Tây Nguyên làm saocông ty phải nắm bắt được cơ hội là nhà phân phối cho tới những công trình lớnđó và luôn giữ vị trí là nhà phân phối số 1 tại khu vực này. 4.4.2 . Phân đoạn thị trường : - Phân theo địa lý:Thị trường mục tiêu của công ty là khu vực miềnTrung- Tây Nguyên.Hiện công ty đã có 139 điểm phân phối bao phủ khắp khuvực .Khu vực này đang có tốc độ phát triển mạnh, nhiều dự án đầu tư vào trongthời gian tới nên đây cũng là một thị trường đầy hứa hẹn. - Phân theo đặc điểm khách hàng: • Đối với khách hàng là chủ những công trình xây dựng:Những kháchhàng này mua hàng không thường xuyên nhưng số lượng lớn,nếu xây dựng đượcmối quan hệ tốt thì đây cũng là nguồn tiêu thụ rất đáng kể cho công ty.Khách hàngnày quan tâm đến chất lượng sản phẩm,giá cả.Hiện nay, công ty đang phân phốiSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 53
  • 55. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnhầu hết các sản phẩm với các thương hiệu nổi tiếng khách nhau nên vấn đề quantrọng nhất chỉ là làm sao tìm và thiết lập mối quan hệ tốt với những khách hàngnày và nâng cao hiệu quả kênh phân phối để có thể đem đến cho họ một mức giáhấp dẫn. • Đối với khách hàng là các đại lý bán buôn , bán lẻ:Đặc điểm kháchhàng loại này là mua đi bán lại nên họ rất quan tâm đến mức giá, chiếtkhấu,khuyến mại.Hiện nay, trên thị trường công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh rấtgay gắt từ các đối thủ.Do vậy ,việc giữu mối quan hệ làm ăn tốt đep lâu dài rấtquan trọng.Không phải là nhà sản xuât không có lợi thế cung cấp với giá rẻ nhất,nên dịch vụ hỗ trợ khách hàng,chiết khấu,thưởng khuyến khích…cần phải đượcđẩy mạnh. • Đối với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp: Khách hàng kiểu này có rất nhiều nhu cầu khác nhau:nhiều người thích sảnphẩm phải có chất lượng tốt nhưng cũng có nhiều khách hàng chỉ yêu cầu chấtlượng vửa phải hay giá rẻ…,và sự cạnh tranh mặt hàng này cũng gay gắt cho nênnhững cửa hàng tiện lợi nghĩa là đầy đủ các loại hàng là cửa hàng sẽ thu hút họ. 4.4.3 Dự báo sản nhu cầu thị trường: Công tác dự báo rất quan trọng,giúp công ty có thể biết được nhu cầu thịtrường như thế nào, từ đó có những chính sách tổ chức quản lý,phân phối phù hợpnhất.Nếu cung quá nhiều thì chi phí tồn kho là rất lớn hay dự báo ít hơn nhu cầuthị trường thì những chí phí cố định là rất lớn,,,Và công việc dự báo này cần phảiđược nghiên cứu rất kỹ lưỡng và trên nhiều khía cạnh. Trên cơ sở sản lượng tiêu thụ qua các năm từ 2005 đến 2008 như: Năm 2005 2006 2007 2008 Nhu cầu 1199 1331 1276 1005Đvt: tấn Công ty sẽ tiến hành dự báo nhu cầu theo phương pháp thống kê dựa trên sảnlượng tăng giảm tuyệt đối: Phương pháp dự đoán : Công thức dự đoán: y^n+L = yn + L* SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 54
  • 56. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn y^n+L : Trị số dự đoán tại thời gian n+L yn :Trị số thời gian cuối của dãy số  : Lượng tăng giảm tuyệt đối trung bình L : Tầm xa dự đoán Ta có dãy số thời gian về sản lượng tiêu thụ của công ty:   = n n = 1005  1199 =-64.6 n 1 4 1 Y^10 = 1005 + 1*(-64.6)= 940.4 NX: Phương pháp này dùng khi lượng tăng giảm liên hoàn tuyết đối xấp xỉnhau qua các năm ,nhưng nó nhịu ảnh hưởng mạnh của biến động ngẫu nhiêntrong trị số cuối cùng của dãy.  Dùng phương pháp san bằng số mũ đơn giản : Công thức dự đoán: y^n+L = y n y^n+L : Trị số dự đoán tại thời gian n+L y :Trị số san bằng tại thời gian cuối của dãy số n L :Tầm xa dự đoán Trị số san bằng tại thời gian cuối của dãy số đượcsan bằng cập nhật từ đầu dãy số theo công thức: y t =  . y t-1 + (1-  ).yt  : trọng số (hằng số san) của y t-1 1-  : trọng số của yt yt : trị số thực tế tại thời gian t Áp dụng: Chọn  = 0.3.ta có bảng sau:SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 55
  • 57. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Năm T yt yt 2005 1 1199 1199 2006 2 1331 1291.4 2007 3 1276 1280 2008 4 1005 1087.76 Năm 2010 : sản lượng tiêu thụ dự báo là : 1087.76 NX: qua đây ta thấy,khó mà có thể dùng các phương pháp dự đoán thôngthường trong mấy năm tới với số liệu mấy năm qua bởi: tình hìnhkin doanh nhữngnăm qua biến động rất bất thường và tìn hình tiêu thụ trong những năm tới còn phụthuộc rất nhiều vào các biến số ảnh hưởng khác mà không thể định lượng được(vd ; tăng trưởng kinh tế,giảm phát…) Trước triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng của ngành trong giai đoạn : 2008- 2010 : 11% 2011 -2016 : 9%/năm 2016 -2020 : 4,5%/năm. Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm 2015, hơn gấp2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn DỰ BÁO NHU CẦU XIMĂNG 2008- 2011 60 50 triệu tấn 40 30 20 10 0 năm cầu cungSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 56
  • 58. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Đồ thị dự báo của ngành ximăng giai đoạn 2008-2011 Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011 1 Nhu cầu xi măng Triệu tấn 40.1 44.5 49.4 54.34 2 Tăng trưởng tiêu thụ xi măng %/năm 11.0 11.0 11.0 10 3 Năng lực sản xuất trong nước Triệu tấn 34.2 44.8 51.8 53.2 4 Thừa (+), thiếu (-) Triệu tấn -5.8 0.4 2.4 3.2 Do vậy ,công ty đã áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu như sau: - Yêu cầu các xí nghiệp ở các chi nhánh bán tổng hợp số liệu về tình hìnhkinh doanh kỳ qua để đưa ra kế hoạch dự báo lượng tiêu thụ cho năm 2009 như sau: Ximăng (tr,tấn) 800000 Hoàng Thạch 405000 Hoàng Mai 250000 Bỉm Sơn 130000 Hải Vân 15000 Trong đó: XN KD xmăng Đà Nẵng 156500 Chi nhánh Quảng Ngãi 10500 Bình Định 226000 Phú Yên 27000 Khánh Hoà 185000 Ninh Thuận 30000 Đaklak 165000 Vậy có thể đưa ra dự báo nhu cầu năm 2009 là 41- 42 triệu tấn,tăng 5-7% sovới năm 2008. Tóm lại:Có thể tóm tắt thực trạng về hoạt động kênh phân phối của công tyvà môi trường hoạt động kinh doanh để đưa ra giải pháp như sau: Nhu cầu tăng mạnh 6 tháng đầu năm 2008, ngành Xi măng vẫn đạt đượcnhững kết quả khả quan. Sản lượng sản xuất đạt 20,256 triệu tấn, đạt 49,4 % so vớikế hoạch năm, sản lượng tiêu thụ đạt 20,560 triệu tấn, đạt 50,14% so với kế hoạchnăm và tăng 119,94% so với cùng kỳ năm 2007. Triển vọng tăng trưởng hàng năm của nhu cầu xi măng trong giai đoạn2008- 2010 là 11%, giai đoạn 2011 -2016 vào khoảng 9%/năm và giai đoạn 2016 -SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 57
  • 59. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn2020 là 4,5%/năm. Nhu cầu xi măng được ước lượng sẽ đạt 76 triệu tấn vào năm2015, hơn gấp 2 lần nhu cầu năm 2007 đã đạt mức 35,8 triệu tấn.Trong khi đódoanh số tiêu thụ của công ty liên tục giảm trong ba năm 2006,2007 và 2008 nhưđã phân tích trên Trong khi đó thị trường còn tồn tại rất nhiều bất cập:sự chênh lệch đến gần50% giữa giá xuất xưởng với giá bán cuối cùng khi đến tay người tiêu dùng trênđịa bàn .Giá ximăng tăng được do hai nguyên nhân:do đầu cơ,thứ hai là nhà sảnxuất cắt giảm nguồn cung do giá nguyên vật liệu vào tăng cao.Trước tình hình giácả nguyên vật liệu tăng cao như vậy chính phủ đã đưa ra chính sách yêu cầu cácnhà phân phối thực hiện cam kết:Nhà phân phối chính cam kết bán cho các chủcửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng)và các cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng ở mức 72.000 đồng/bao,không bao gồm phí chuyên chở.Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng cho côngty là 57.000 đồng/bao,công ty giao đến nhà phân phối cấp hai và trực tiếp cho cáccông trình cũng đã lên đến 65.000-72.000 đồng/bao. Từ đây, giá một bao ximăngbán lẻ tới tay người tiêu dùng tại một số nhà phân phối thậm chí lên tới 80000-90000đ.Do vậy có thể thấy khả năng kiểm soát trong hệ thống phân phối chưa tốt. Hàng loạt yếu tố dẫn tới khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệpnước ngoài : Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu ở miền Bắc do thuận lợi cho việc tìmkiếm đầu vào,và ximăng được vận chuyển vào miền Trung ,nam qua đườngbiển,bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp 3 lần làm cho giá bán xi măng ở khuvực miền Trung cao hơn miền Bắc khoảng 200.000 đồng/ tấn tùy từng loại daođộng xung quanh mức chênh lệch này (tính đến cuối tháng 4 đầu tháng 5/2008) Với tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khicông ty cũng đã có mạng lưới phân phối khá rộng(139 đại lý phân phối trải dài trênkhu vực) nhưng hiệu quả hoạt động kênh chưa cao ,nó chưa có đủ sức cạnh tranhvà chiếm lĩnh thị trường.Bắt đầu từ 2010 nguồn cung ximăng trong nước đã ổnđịnh(thậm chí còn tiến tới xuất khẩu) và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoàichính thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dấn đến một sự cạnh tranhgay gắt trong nước.Do vậy ,để nâng cao khả năng cạnh tranh với hệ thống hiện tại,công ty Coxiva cần phải xem xét quản trị và vận hành cho hệ thống kênh trở nênhiệu quả hơn bằng một chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, nỗ lựcphấn đấu hình thành những DN bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phátSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 58
  • 60. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãntriển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt độngtheo hướng hiện đại và chuyên nghiệp .4.5 Một số giải pháp cho quản trị hệ thống kênh phân phối 4.5.1 Mở rộng kênh phân phối: 4.5.1.1: lựa chọn thị trường mục tiêu: Công ty đang có một hệ thống tương đối rộng 139 nhà phân phối trải dài trênkhắp các tỉnh miền Trung- Tây Nguyên.Tuy nhiên theo dự báo ,nhu cầu vê ximăngcòn tăng nhiều:do đó công ty đưa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trường .Tuynhiên,hiện nay hệ thống phân phối của công ty đã có mặt trên tất cả các tỉnhDuyên hải miền Trung và Tây Nguyên,do đó việc mở rộng thêm các nhà phânphối cần xem xét một số ván đề: Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ,do đó có khảnăng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Cần tiến hành nghiên cứu điều tra thật kỹ : Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thịtrường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địabàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoàinhững dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thểthấy được sự biến động. Số lượng các cửa hàng phân phối hiện tại của công ty: KHU VỰC SỐ CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁNĐà Nẵng 21 183Quảng Nam 15 94Quảng Ngãi 9 24Bình Định 26 68Phú Yên 11 29Khánh Hoà 12 141Bình Thuận, Ninh Thuận 8 81Gia lai, KonTum 26 45ĐakLak, ĐakNong 12 207Tổng 140 877SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 59
  • 61. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Theo số liệu,thấy thị trường khu vực II và III mạng lưới phân phối cònthưa.Và các nhà máy ximăng chủ yếu ở miền Bắc đưa vào,thị trường miền Namrộng lớn cũng chưa đáp ứng được nhu cầu hơn nữa ximăng từ miền Nam chuyểnngược lại ra miền Trung thì chi phí tăng lên rất nhiều.Do vậy,với vị trí là nhà cungcấp lớn nhất khu vực,đã có uy tín lâu năm trên thị trường công ty cần nhanh chóngmở rộng mạng lưới phân phối của mình,ngăn chặn sự nhảy vào chia sẻ thị trườngcủa đối thủ. Sản lượng tiêu thụ qua 2năm 2007-2008 của 3 khu vực: Khu vực 1: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đà Nẵng2007 20693 25471 49321 56293 53376 50324 57351 42196 309422008 28261 11707 35157 45725 39006 36392 36817 35452 20240 Khu vực 2: Bình Định, Phú Yên, Gia Lai, kontum2007 18297 20993 41286 32825 34067 29833 32077 25859 256372008 27315 11955 31515 31360 28903 26632 24828 22416 23539 Khu vực 3 :Khánh Hoà , Ninh Thuận ,Bình Thuận, Đaklak , Đaknong2007 34236 34663 71834 62711 59948 54339 51452 487072008 48356 24572 62585 60030 56403 55371 58209 59099 SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2007 thời gian sản lượngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 60
  • 62. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn SL tiêu thụ 3 khu vực năm 2008 sản lượng thời gian Khu vự III Khu vực II Khu vực I Qua phân tích,ta thấy thị trường khu vực Tây Nguyên còn tiềm năng lớn,công ty cần tập trung đẩy mạnh đầu tư vào khu vực này .Và khu vực III, là khu vựcđem lại doanh thu cao nhất .Thị trường này công ty cũng cần nâng độ bao phủ lênhạn chế sự xâm nhập của các nhà phân phối lớn thuộc khu vực miền Nam 4.5.1.2 Định vị sản phẩm: Công ty không trực tiếp sản xuất ximăng,mà chỉ có hoạt động mua ximăng từnhiều thương hiệu khác nhau.So với các đối thủ khác thì sản phẩm ít có sự khácbiêt.Mọi nỗ lực về chính sách sản phẩm không phải tập trung ở khâu đầu tư nghiêncứu cải tiến sản phẩm, mà chỉ đơn giản là đáp ứng được các loại sản phẩm với cácmức chất lượng và giá cả khác nhau để phục vụ được mọi đối tượng khách hàng . - Đối tượng phục vụ của công ty gồm cả khách hàng tiêu dùng và khách hàngtổ chức: * Với khách hàng tiêu dùng : phân phối đa dạng các chủng loại ximăng khácnhau, vì đây là đối tượng rất rộng ,nhiêu nhu cầu khác nhau.Tính sẵn có là yếu tốcần thiết với đối tượng khách hàng này * Với khách hàng tổ chức:Là những người mua hàng thường xuyên,mua vớikhối lượng lớn.Chất lượng ximăng ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng công trìnhcủa họ.Vì quan hệ làm ăn lâu dài , đôi bên cùng có lợi, và nâng cao khả năng cạnhtranh,công ty cần luôn tìm kiếm nguồn ximăng có chất lượng tốt nhất trên thịtrường.Đôi khi có thể tư vấn cho khách hàng của mình về sản phẩm và cùng họ điđến một lựa chọn hợp lý nhất.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 61
  • 63. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn 4.5.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối: Mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trường, tuy nhiên không phải mơ rộng mộtcách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm ,tiêu thụ hàng ít,,,) thì se ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của công ty.Nhưvậy thà là không mở rộng.Một số căn cứ mở rộng: - Như phân tích ở trên, thị trường tiềm năng nhất là khu vực Tây Nguyên,Cótỉnh ĐakLak,ĐakNông, địa hình khó khăn cho các đối thủ ở phía nam xuốngbởi:ximăng được chuyển từ miền Bắc vào, từ đó lại vận chuyển ngược lại thì chiphí sẽ rất cao.Còn công ty Coxiva thì có lợi thế hơn: có sẵn chi nhánh tại đó nênchi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn. - Hơn nữa, theo tình hình thực tế tiêu thụ thấy ở khu vực này đang có nhiềudự án đang chuẩn bị triển khai,công ty đã đề ra kế hoạch tăng sản lượng tiêu thụnhiều nhất ở khu vực này năm 2009 :Đaklak (165000 tấn),Khánh Hoà(185000 tấn) - Dựa vào sản lượng tiêu thụ năm trước,xem bình quân mối điẻm bán sẽ tiêuthụ bao nhiêu tấn hàng,trên cơ sở đó so sánh với sản lượng theo kế hoạch năm nayđể tính ra số của hàng cần mở rộng. * Riêng thị trường Đaklak: Năm 2008 tiêu thụ 150.000 tấn.hiện tại Đaklak có8 cửa hàng bình quân mỗi cửa hàng bán: 18750 tấn 8 cửa hàng cung cấp cho 136 nhà phân phối mối cửa hàng bình quân sẽcung cấp cho 17 điểm bán lẻ. Vậy theo kế hoạch năm 2009,Đaklak tiêu thụ 165000tấn,tăng 15000 tấn Sẽmở thêm thị trường này 1 cửa hàng và theo đó là 17 điểm bán lẻ nữa. * Thị trường Khánh Hoà: Có 12 cửa hàng,mối cửa hàng cung cấp bình quân cho 12 nhà bán lẻ .với cáchtính như trên: năm nay kế hoach sẽ tiêu thụ 185000tấn,hơn năm trước 14890.Màtại thị trường này mỗi điểm bán bình quân tiêu thụ 14175 tấn--. mở ở Khánh Hoà1 nhà bán lẻ, không mở thêm của hàngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 62
  • 64. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Tương tự vậy, ta có kết quả: Địa bàn SL năm 2008 SL năm 2009 nhà bán lẻĐà Nẵng 147216 156500 1Quảng Nam 9309 10500 1Bình Định 42816 226000 20Phú Yên 23975 27000 4Khánh Hoà 178110 185000 1Ninh Thuận 29774 30000 1Đaklak 151930 165000 17 Các công việc cần làm: Cần thiết lập một nghiên cứu marketing , tiến hành đi khảo sát,nghiên cứu thịtrường để nắm bắt được nhu cầu ,tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địabàn đó như thế nào .Ngành vật liệu xây dựng có tính mùa vụ cao, do đó ngoàinhững dữ liệu thu thập được cần kết hợp với dự báo,đánh giá và công tác điều trakhông được kéo dài quá lâu.Khi chọn lựa điểm phân phối mới cần xem xét tới khuvực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng chia sẻ thị phầngây mâu thuẫn. Phân phối qua các nhà bán sỉ bán lẻ tại đó: Tiến hành công việc này,công tycần huy động lực lượng bán hàng chuyên nghiệp đến chào hàng ,cho thấy đượcnhững chính sách ưu đãi rất hấp dẫn mà nhà phân phối sẽ được hưởng nếu là thànhviên kênh Hạch toán chi phí: Việc mở thêm 44 nhà phân phối,cong ty cân đầu tư thêm 1xe tải 5tấn: 600.000.000 đ 1 lái xe :lương 2000.000/tháng 2 nhân viên bốc xếp; 3000.000/tháng 1 nhân viên quản lý thị trường ; 4000.000/tháng Tổng chi phí trong khoảng năm đầu: 708.000.000đ 4.5.1.4 Một số tiêu chuẩn chọn nhà phân phối: Mục tiêu công ty là mở rộng mạng lưới phân phối,và với công ty : đặc điểmsản phẩm là không lưu kho được quá lâu,sản phẩm có tính mùa vụ cao,do đó tìmkiếm nhà phân phối mới việc làm cần thiết nhưng quan trọng là làm sao để họ thậtSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 63
  • 65. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnsự hợp tác lâu dài với mình.Do đó bên cạnh một số nguyên tắc hợp tác nghiêmngặt, công ty cũng cần duy trì và triển khai một số hỗ trợ giúp đỡ thành viên. - Đánh giá tinh thần hợp tác.Mối quan hệ làm ăn lâu dài là tài sản , là sựthành công đối với công ty.Sản phẩm ximăng gần như là đồng nhất,nên cần cố tạocho đối tác những lợi ích để giữ được đầu ra ổn định, - Xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không,có tiềm năngphát triển không. -Xem xét khả năng tài chính,quy mô của hàng của đối tác:nếu là đaị lý có quymô lớn thì tiết kiệm hơn cho công ty trong việc vận chuyển hàng há và thực hiệnchính sách chiết khấu.Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của công tyvà khả năng của đại lý đến đâu để còn có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trởthành thành viên của kênh của công ty. -Khả năng duy trì tồn kho: các thành viên phân phối là người dịch chuyển sảnphẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là người chia se rủiro với công ty.Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán được nhu cầu, lượng hàngcần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho , kh đó khả năng thanh toán nhanh. 4.5.2 Đưa công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý bán hàng 4.5.2.1 Tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin: Đây là giải pháp cần thiết và phù hợp trong điều kiện kinh doanh có tínhcạnh tranh cao.Thị trường biến động từng ngày,mà với hình thức kinh doanh cũ đểtiếp cận với các thành viên từ 139 nhà phân phối bằng văn bản hay gọi điện phổbiến thì rõ ràng không thể làm được.Ngoài ra,thông tin phản hồi từ các thành viênkênh là rất quan trọng,với cách quản lý thông thường thì thông tin được phản hồidần dần từ cấp thấp qua cấp trung gian và đến cấp cao, như vậy làm cho dòngthông tin dịch chuyển chậm.Nếu đưa hệ thống mạng vào từng mắt xích kênh ,thìnhà quản trị hoàn toàn có thể cập nhật và xử lý thông tin kịp thời.Một số lợi ích khiđưa công nghệ internet vào hoạt động quản trị và vận hành kênh phân phối: + Có một công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân phốicủa công ty có thể kết nối thông tin với các thành viên kênh trong cả hai tìnhhuống online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp nhà quản trị đưa ra các xửlý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lýcác thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏamãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 64
  • 66. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn + Các nhà phân phối có thể kết nối trực tiếp vào hệ thống qua đường truyềnInternet Riêng các đại lý sử dụng phần mềm để ghi nhận các giao dịch. Các nhânviên bán hàng sử dụng kết nối với hệ thống tại nhà phân phối để cập nhật thôngtin. Hệ thống thông tin báo cáo và ra quyết định phục vụ ban lãnh đạo được thiếtlập ở trung tâm chính để quản lý kênh phân phối bán hàng và các chương trìnhkhuyến mại. + Với hệ thống máy chủ ,có hệ thống phần mềm cho phép cơ sở dữ liệu đượcquản lý tập trung , tích hợp theo chuẩn các số liệu hằng ngày từ các nhà phân phối.Một hệ thống thông tin tập trung về báo cáo tình trạng kho, hàng, doanh thu, côngnợ... của mỗi nhà phân phối. Trên cơ sở đó, nhà quản trị tại công ty có thể phântích tình hình tiêu thụ hàng để đưa ra các hướng xử lý, chỉ tiêu cũng như lên kếhoạch phân phối hàng chính xác nhất có thể được. 4.5.2.2 Thực hiện: Mở một trang web bán hàng cho công ty.Tại đây mọi hoạt đọng mua bán đềuđược tiến hành qua mạng internet. Thiết kế trang web: Bắt mắt, lôi cuốn : Trang web có thể cho khách hàng thấy được biêu tượngcông ty, các mặt hàng được quảng cáo trên đó. - Cung cấp đầy đủ thông tin về: email,điạ chỉ công ty, điạ chỉ các chi nhánh trên các khu vực nhằm đáp ứng phục vụ nhu cầu khách hàng mọi nơitrong khu vực khi có nhu cầu mua hàng. - Vì đối tượng của công ty là gòm cả khách hàng tổ chức và khách hàng tiêudùng nhỏ lẻ.các chính sách khác nhau nên các chỉ mục cũng phải thiết lập rõ ràngcho người truy cập dễ dàng xử lý. * Trang web dành cho khách hàng tiêu dùng : + Bán hàng: Khi nhắp chuột vào mục này, một loạt đường clink cho kháchhàng lựa chọn như: - Mẫu đơn đặt hàng .Khách hàng có thể down xuống và điền đầy đủ thông tincần thiết về vấn đề mua hàng,mọi thông tin yêu cầu dễ hiểu,đơn giản. - Hình thức thanh toán: Phần này cung cấp cho khách hàng thông tin như:SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 65
  • 67. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Với khách hàng tiêu dùng cuối cùng : ít mua , nhưng mua với số lượng đủlớn, nếu muốn đặt hàng qua mạng thì sẽ được giao hàng tận nhà và thanh toán mộtlần luôn.không duy trì nợ với khách hàng nhỏ lẻ. Với khách hàng là các nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ: Đăng ký mua hàng, hệthống sẽ tự động cập nhật và thuộc sự quản lý của khu vực nào thì khu vực đó chịutrách nhiệm giao hàng tận nơi cho nhà phân phối.Hình thức thanh toán là chuyểnkhoản qua tài khoản ngân hàng,với dự kiến lịch thu tiền như sau : 20 % đặt cọc trước đặt hàng 30% chuyển khoản trước khi giao hàng 1 ngày 50% thu sau 1 tháng giao hàng * Trang web cho khách hàng tổ chức:có các nội dung: Cũng có mẫu đơn đặt hàng. Hình thức giao hàng : giao tận nơi khách hàng yêu cầu. Hình thức thanh toán: chuyển khoản qua ngân hàng: chuyển khoản 50% sốtiền hàng khi đặt hàng,và số còn lại sẽ thanh toán sau khi công trình nghiệmthu.Đối với khách hàng tổ chức cần linh hoạt hơn nhăm giữ vững mối quan hệ làmăn lâu dài. - Các chính sách khuyến mại: Chiết khấu theo lượng hàng đặt hàng: Đặt hàng đủ chỉ tiêu công ty được chiết khấu thương mại 1% Đặt hàng vượt mức chỉ tiêu được chiết khấu 2% Thanh toán sớm 10 ngày: hưởng chiết khấu thanh toán 0.5% Thanh toán sớm 20 ngày : chiết khấu 1% Nhân viên bán hàng trực tiếp: Ngoài lương chính còn phụ cấp thêm các khoảnchi phí đi lại bán hàng, và thưởng theo doanh số bán: hưởng 2% hoa hồng trêndoanh số vượt mức. 4.5.3 Chính sách tồn kho Với hệ thống mạng công ty hoàn toàn có thể kiểm soát được tình hình tiêu thụcủa các hệ thông thành viên kênh.Qua đó thường xuyên cập nhật và đưa các dựbáo.Để đảm bảo mức hàng không tồn quá nhiều làm tăng chi phí lưu kho hay đặtSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 66
  • 68. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãnhàng quá ít để dẫn tới cháy hàng .Cần có chính sách hoạch định lưọng hàng lưukho : Hiện tại, công ty đang thực hiện chính sách dự báo hàng lưu kho bằngcách;chỉ trữ hàng tại kho vao mùa mà thời tiết không thuận lợi đề phòng trườnghợp không lấy được hàng.CÒn vào mùa kinh doanh vật liệu xây dựng thì gần nhưkhông có tòn kho bởi: nhu cầu được đưa lên bởi các trung gian phân phối, cáctrung gian này bám sát thực tế tình hình thị trường để đưa ra dự đoán nhưng : Lấyhàng thường xuyên, giảm lưu kho nhưng lại đẩy chi phí lên cao.Trong những nămqua công ty hết sức tiết kiệm chi phí( chí phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp…)nhưng tất cả không bù đắp được sự tăng gía của xăng dầu-nguyên nhân làm giávận chuyển tăng lên rất nhiều.Do đó đề xuất đưa ra là nên có sự tính toán dự trữlượng hàng tại kho theo một số lượng nhất định tiết kiệm chi phí vận chuyển. Chi phí vận chuyển bằng =lượng hàng vận chuyển*số km đường vậnchuyển Chi phí lên cao ảnh hưởng trực tiếp đên doanh thu của doanh nghiệp, ảnhhưởng đến lợi thế cạnh tranh của công ty.Do đó ,2 cách làm giảm chi phí:Dự báotốt lượng hàng lưu kho và thứ hai là có sắp xếp hợp lý nơi trữ hàng ở các khu vựcthuận lợi cho vận chuyển và tiết kiệm đường đi.SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 67
  • 69. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn KẾT LUẬN Hiện nay vấn đề quản trị kênh ở các doanh nghiệp Việt Nam chưa được chútrọng nhiều,nó góp phần rất lớn cho sự thành công của doanh nghiệp nhưng lại bịxem nhẹ đàu tư ít.Khi các doanh nghiệp nước ngoài vào, với nguồn lực tài chínhvững mạnh, các đối thủ sẽ đầu tư thiết lập một hệ thống kênh phân phối hiện đạihọ sẽ thu hút được các nhà phân phối bằng những chiêu khuyến khích rất hấp dẫn. Qua thời gian thực tập ở công ty Coxiva, em thấy hiện công ty làm ăn tốt,mặcdù doanh thu có sụt giảm , lợi nhuận có giảm nhưng đó cũng là ảnh tình trạngchung các doanh nghiệp khác đang phải chịu do ảnh hưởng từ khủng hoảng kinhtế.Qua nghiên cứu hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty em thấy,công tycũng đang triển khai những chính sách kênh: chiết khấu thương mại, chiết khấuthanh toán, khen thưởng, thi đua…nhưng hoạt động đó chưa đủ để tạo lợi thế cạnhtranh mạnh nhất là trong thời nhập cạnh tranh gay gắt như hiện nay.Với những gìhọc được em mạnh dạn đề xuất ra mốt số giải pháp,hi vọng nó phù hợp với tìnhhình thực tế của công ty.Do chỉ nghiên cứu lý thuyết, chưa có kinh nghiệm thực tếnên đề tại có mắc phải một số sai sót,mong thầy cô và các anh chi trong công tygóp ý cho em có thể hiểu rõ được vấn đề hơn.Để hoàn thành đề tài thực tập emđược sự giúp đỡ rất nhiều từ thầy Nguyễn Xuân Lãn hướng dẫn trực tiếp em khoáthực tập,các thầy cô trong khoa, sự tận tình chỉ bảo của các cô,anh chị trong phòngkế hoạch thị trường.Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện: Phạm Thị PhươngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 68
  • 70. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI...................................... 3I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI : ......................................................................... 3 1.1.Khái niệm kênh phân phối..................................................................................... 3 1.2.Các chức năng kênh phân phối : ........................................................................... 3 1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối:...................................................................... 4II. MÔI TRƯỜNG KÊNH : ........................................................................................... 4 2.1 Môi trường kinh tế................................................................................................ 4 2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ ....................................................................... 5 2.3. Môi trường luật pháp............................................................................................ 6 2.4. Môi trường văn hóa – xã hội ................................................................................ 6 2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh. ............................................... 7III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI ............................................................................ 8 3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:............................................................................... 8 3.2 Kênh marketing kỹ nghệ: ..................................................................................... 8 3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System) ............................... 8 3.4. Các thành viên kênh phân phối ............................................................................ 9 3.4.1 Người sản xuất............................................................................................... 9 3.4.2 Người trung gian bán buôn .......................................................................... 9 3.4.3 Trung gian bán lẻ: ........................................................................................ 10IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: .......................................................................... 10 4 .1 Bản chất kênh phân phối: ................................................................................... 13 4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối :.................. 13 4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh............................................................ 15 4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn: .................................................................................. 15 4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh....................................................................... 15 4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh ............................ 15 4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn : .................................................................................. 16 4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối...................... 17 4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá ........... 17 Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch. ............... 18 4.5.2 Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:............................................. 18 4.5.3 Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: ............................................. 20SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 69
  • 71. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn 4.5.4 Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: ...................................................... 21 4.5.5 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong quản trị kênh ............................. 22PHẦN II GIỚI THIỆU CÔNG TY ............................................................................... 26I. Lịch sử công ty........................................................................................................... 26 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ..................................................... 26 1.2 Giới thiệu công ty ............................................................................................... 28 1.3. Ngành nghề kinh doanh :................................................................................... 28 1.4 . Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty ................................................................. 29 1.5. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành................. 30 1.5.1.Vị thế của công ty trong ngành. ................................................................... 30 1.5.2 Triển vọng phát triển của ngành:................................................................. 30 1.5.3. Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của Công ty với định hướng của ngành, chính sách của Nhà Nước....................................................................... 31 1.6. Nguồn lực công ty: ............................................................................................. 32 1.6.1 Cơ cấu lao động trong Công ty ................................................................... 32 1.6.2 Cơ sở hạ tầng: ............................................................................................. 32 1.6.3 Máy móc thiết bị:......................................................................................... 33 1.6.4. Nguồn lực tài chính:.................................................................................... 34II. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: .............................................................................. 37 2.1 Hoạt động Marketing........................................................................................... 37 2.2 Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm............................................... 39 2.3. Biểu đồ cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm.......................... 39 2.4. Chi phí ............................................................................................................... 46III THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI XIMĂNG CÔNG TY CÔXIVA............................. 46 3.1 Phân tích ảnh hưởng từ môi trường kinh tế: ....................................................... 46 3.2. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty:.................................................. 47 3.3 Hệ thống tiêu thụ và các điểm bán ...................................................................... 48 3.4 Một số vấn đề trong quản trị kênh phân phối của công ty:................................. 48 3.5 Một số đánh giá chung về hệ thống kênh và quản trị kênh : .............................. 49IV. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI................ 50 4.1. Phương hướng kinh doanh của công ty:............................................................ 50 4.2 Mục tiêu:.............................................................................................................. 50 4.3 Phân tích điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội,đe dọa: ................................................. 51 4.3.1Điểm mạnh: ................................................................................................... 51 4.3.2Điểm yếu:....................................................................................................... 51 4.3.3 Cơ hội: .......................................................................................................... 52SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 70
  • 72. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn 4.3.4 Thách thức:.................................................................................................. 52 4.4 Những tiền đề nghiên cứu ................................................................................... 52 4.4.1 Nghiên cứu thi trường ................................................................................ 52 4.4.2. Phân đoạn thị trường : ................................................................................ 53 4.4.3 Dự báo sản nhu cầu thị trường: ................................................................. 54 4.5 Một số giải pháp cho quản trị hệ thống kênh phân phối..................................... 59 4.5.1 Mở rộng kênh phân phối: ............................................................................. 59 4.5.1.1: lựa chọn thị trường mục tiêu:............................................................... 59 4.5.1.2 Định vị sản phẩm:.................................................................................. 61 4.5.1.3 Lựa chọn các nhà phân phối: ................................................................ 62 4.5.1.4 Một số tiêu chuẩn chọn nhà phân phối: ............................................... 63 4.5.2 Đưa công nghệ thông tin vào hoạt động quản lý bán hàng......................... 64 4.5.2.1 Tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin: .................... 64 4.5.2.2 Thực hiện: .............................................................................................. 65 4.5.3 Chính sách tồn kho ....................................................................................... 66KẾT LUẬNSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 71
  • 73. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn TÀI LIỆU THAM KHẢO Một số trang web: Theo báo vietnamnet Theo tintuconline Theo tạp chí khoa học và công nghệ ,đại học Đà Nẵng - số 3 (26).2008 Tạp Chí Doanh Nghiệp & Hội Nhập http://www.inpro.vn http://cic32.com.vn/modules.php?name=News&op=viewst&sid=166 CIC32 | Construction Investment http://www.sanotc.com/News/ViewItem.aspx?item=319929&hl=vi http://atpvietnam.com/vn/san_hose/14736/search/index.aspx marketingchienluoc.com Sách tham khảo: Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường - Transforming Your Go-to-MarketStrategy Quản trị quan hệ khách hàng - Customer Relationship Management-CRM Giáo trình: Quản trị kênh phân phối - T.S: Trương Đình Chiến Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng Quản trị mối quan hệ khách hàng - Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội Quản trị marketing - Đại học kinh tế Đà Nẵng Quản trị kênh phân phối - TS Ngô Thi Khuê Thư – ĐH Kinh tế Đà NẵngSVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 72
  • 74. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn Ý KIẾN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Đà Nẵng, ngày tháng 5 năm 2009SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 73
  • 75. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 74
  • 76. Chuyên đề tốt nghiệp HD: T.S Nguyễn Xuân Lãn NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN..........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................SVTH: Phạm Thị Phương – Lớp 31K12 75

×