CASO ENERGY s.p.a




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Energy spa




    Energy s.p.a.
      Energy s.p.a è un’azienda di medie dimensioni
       fondata nel 1974 a Milano.

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Energy spa




   Strategie di canali e vendite
        Per la vendita e la distribuzione dei suoi prodotti ha
         st...
Tipologie clienti

 PRODUTTORI DI AUTO (OEM)


 CAR-HIRE


 PICCOLI RETAILER come gli elettrauto, assistenza
 auto, ins...
Il CEO, il dottor Garrani, a fronte di un contesto
 competitivo in rapido cambiamento, è deciso a perseguire



STRATEGIA ...
Key account management



                         6
Perseguire una
     STRATEGIA DI CRESCITA DEL FATTURATO


DECISIONE RELATIVA A COME ALLOCARE
 RISORSE IN AZIENDA (quali po...
Il Key Account Management (KAM) è definibile
come l’impostazione strategica delle relazioni
commerciali con un gruppo di g...
Obiettivo
 Progettare ed offrire un trattamento speciale ad un
               gruppo speciale di clienti

Presidiare, fide...
Caso Energy – analisi portafoglio
clienti
OBIETTIVI D’ ANALISI
 CRESCITA DEL FATTURATO ANNUO ( obiettivo di natura econom...
Caso Energy – analisi portafoglio
clienti
         STRUMENTI DI LAVORO




 ABC
                                MATRICI DI...
ANALISI Abc
CLIENTE   FATTURATO   FATT.      NUMERICA   FATTURATO
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Analisi Abc – il grafico
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                          120%...
Risultati Abc

Il portafoglio cliente non presenta alcun tipo di
   concentrazione.
Risulta chiara la presenza di una base...
Indice di attrattività dei clienti
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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“Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
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“Posizione competitiva e sales dei clienti”
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Cliente A1
Considerazioni:
Presenta il miglior fatturato della base clienti ed un
  buon tasso di crescita delle vendite ...
“Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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“Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
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“Posizione competitiva e sales dei clienti”
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Cliente A2
Considerazioni:
Buon fatturato e tasso di crescita storico delle vendite
  al di sopra della media;
La quota ...
“Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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“Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato”
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Cliente A3
Considerazioni:
Fatturato basso, sotto la media. Il tasso di crescita
  delle vendite risulta basso.
La quota...
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Cliente A4
Considerazione:
Fatturato e il tasso di crescita delle vendite risultano
  sopra la media;
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“Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Cliente A5
Considerazioni:
Fatturato basso e un tasso di crescita delle vendite alto;
La quota di presenza media è 3;
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Cliente A6
Considerazioni:
Fatturato è alto e il tasso di crescita delle vendite è tra i
  più alti;
La presenza su di l...
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Cliente A7
Considerazioni:
Fatturato e tasso di crescita bassi;
La presenza sul cliente è media;
Mdc medio;
Posizione ...
“Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Cliente A8
Considerazioni:
 Fatturato non alto ma comunque al di sopra della media e il
  tasso di crescita delle vendite...
“Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Considerazioni:
Fatturato e tasso di crescita delle vendite tra i peggiori;
Bassissima presenza sul cliente;
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“Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Cliente A10
Considerazioni:
Fatturato e tasso di crescita delle vendite bassi;
Presenza dell’azienda sul cliente è media...
“Il tasso di crescita delle vendite in relazione al
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“Quanto poter crescere sui nostri clienti”
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Considerazioni finali – scelte
operative
Il nostro portafoglio clienti è stato suddiviso in 3
   clusters:
               ...
TOP CLIENTS- scelte operative
       Questo cluster, fino ad oggi è risultato essere il più
       profittevole. I clienti...
TOP CLIENTS- scelte operative
      Leve da utilizzare :
                                                    Importante :
...
POTENTIAL CLIENTS- scelte operative
        I clienti di questo segmento risultano avere delle
        buone potenzialità ...
POTENTIAL CLIENTS- scelte operative
        Leve:

         Offerta di SCONTI CONDIZIONATI, subordinati
        all’ademp...
MARGINAL CLIENTS- scelte operative
       Questo gruppo di clienti risulta avere scarse
       capacità e potenzialità! A3...
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Caso Energy Definitivo Ultimissimo

  1. 1. CASO ENERGY s.p.a 1
  2. 2. Energy spa Energy s.p.a.  Energy s.p.a è un’azienda di medie dimensioni fondata nel 1974 a Milano.  Il suo core business è la PRODUZIONE DI BATTERIE AUTO in due varianti (Starter e Traction). 2
  3. 3. Energy spa Strategie di canali e vendite Per la vendita e la distribuzione dei suoi prodotti ha storicamente sviluppato e implementato differenti strategie di canale e vendita. Nord Europa e Francia DISTRIBUTORI Italia e Spagna - VENDITORI DIPENDENTI - AGENTI - DISTRIBUTORI INTERNAZIONALI 3
  4. 4. Tipologie clienti  PRODUTTORI DI AUTO (OEM)  CAR-HIRE  PICCOLI RETAILER come gli elettrauto, assistenza auto, installatori , ecc.  DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA 4
  5. 5. Il CEO, il dottor Garrani, a fronte di un contesto competitivo in rapido cambiamento, è deciso a perseguire STRATEGIA DI FORTE CRESCITA DEL FATTURATO (min 10% annuo) attraverso un’azione di maggior presidio della clientela e quindi di un miglioramento della posizione competitiva 5
  6. 6. Key account management 6
  7. 7. Perseguire una STRATEGIA DI CRESCITA DEL FATTURATO DECISIONE RELATIVA A COME ALLOCARE RISORSE IN AZIENDA (quali politiche di pricing adottare, quali politiche di sconto, che tipologia di logistica, che tipo di offerta per i singoli clienti,…) ALLOCARE RISORSE = RAGIONARE SECONDO PRIORITA’ PRIORITA’ = capire quali sono i clienti più importanti (KEY ACCONT MANAGEMENT) 7
  8. 8. Il Key Account Management (KAM) è definibile come l’impostazione strategica delle relazioni commerciali con un gruppo di grandi clienti. 8
  9. 9. Obiettivo Progettare ed offrire un trattamento speciale ad un gruppo speciale di clienti Presidiare, fidelizzare, costruire una relazione solida e duratura con i clienti più importanti Creare valore per l’azienda sfruttando “partnership” vincenti. 9
  10. 10. Caso Energy – analisi portafoglio clienti OBIETTIVI D’ ANALISI  CRESCITA DEL FATTURATO ANNUO ( obiettivo di natura economica)  MIGLIORAMENTO DELLA POSIZIONE COMPETITIVA ( obiettivo di natura competitiva) VARIABILI D’ ANALISI  Fatturato (v. interna/quantitativa/economica);  Posizione competitiva del cliente sui suoi mercati(v. esterna/qualitativa/ competitiva);  Tasso di crescita vendite del cliente (v. interna/quantitativa/economica);  Cross selling (v. interna/quantitativa);  Mdc (v. interna/quantitativa/economica);  Quota relativa di Energy sul cliente( v. interna/competitiva). 10
  11. 11. Caso Energy – analisi portafoglio clienti STRUMENTI DI LAVORO ABC MATRICI DI PORTAFOGLIO INDICE DI ATTRATTIVITA’ CLIENTI 11
  12. 12. ANALISI Abc CLIENTE FATTURATO FATT. NUMERICA FATTURATO CUMULATO % CUMULATO % A1 65.000 65.000 10% 18% A2 56.000 121.000 20% 34% A3 50.000 171.000 30% 49% A4 45.000 216.000 40% 61% A5 37.000 253.000 50% 72% A6 25.000 278.000 60% 79% A7 23.000 301.000 70% 86% A8 20.000 321.000 80% 91% A9 20.000 341.000 90% 97% A10 11.000 352.000 100% 100% TOTALE 352.000 12
  13. 13. Analisi Abc – il grafico ABC Fatturato 120% 100% Fatturato cumuato in % 80% 60% 40% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Numerica clienti % 13
  14. 14. Risultati Abc Il portafoglio cliente non presenta alcun tipo di concentrazione. Risulta chiara la presenza di una base cliente molto diluita, senza alcun tipo di cliente “predominante”. La curva del grafico non riporta alcun tipo di angolature dimostrando una frammentazione del proprio portafoglio clienti. 14
  15. 15. Indice di attrattività dei clienti LEGENDA PESI 30 20 20 20 10 100 60.000-50.000 5 TAX POSIZIONE MARGINE 50.000-40.000 4 CRESCIT COMPETITI DI Index CLIENT FATTUR V_1 A V_2 V_3 CROSS V_4 VA DEL V_5 40.000-30.000 3 CONTRIBU Ponderat E ATO Pond. VENDITE Pond. Pond. SELLING Pond. CLIENTE Pond. 30.000-20.000 2 ZIONE DEL o 2003- SUI SUOI 20.000-10.000 1 CLIENTE 2004 MERCATI A_01 50% - 40% 5 425 5 150 3 60 5 100,0 4 80,0 3,50 35 40% - 30% 4 A_02 30% - 20% 3 360 5 150 3 60 4 80,0 2 40,0 3,00 30 20% -- 10% 2 A_03 10% -- 0 1 210 2 60 2 40 3 60,0 2 30,0 2,00 20 A_04 335 4 120 3 60 4 80,0 3 50,0 2,50 25 A_05 330 2 60 3 60 4 80,0 5 90,0 4,00 40 A_06 415 5 150 3 60 4 80,0 4 80,0 4,50 45 A_07 315 2 60 2 40 4 80,0 5 100,0 3,50 35 A_08 320 3 90 1 20 4 80,0 4 80,0 5,00 50 A_09 190 1 30 1 20 4 80,0 2 40,0 2,00 20 A_10 265 2 60 2 40 4 80,0 3 60,0 2,50 25 15
  16. 16. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 16
  17. 17. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 17
  18. 18. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 A5 4 II I A7 A1 posizione competitiva Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 18
  19. 19. Cliente A1 Considerazioni: Presenta il miglior fatturato della base clienti ed un buon tasso di crescita delle vendite negli anni passati; La società ha una buona presenza sul cliente ; Ha un Mdc tra i più alti; La posizione competitiva del cliente sui suoi mercati è soddisfacente; Giudizio: È classificabile tra i Top Clients. 19
  20. 20. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 20
  21. 21. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 21
  22. 22. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 22
  23. 23. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 POSIZIONE COMPETITIVA A5 4 II I A7 A1 Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 23
  24. 24. Cliente A2 Considerazioni: Buon fatturato e tasso di crescita storico delle vendite al di sopra della media; La quota di presenza sul cliente è del 3,5, quindi un aumento in futuro sarebbe auspicabile; Mdc nella media; Presenta una posizione competitiva leggermente inferiore alla media; Giudizio: E’ classificabile tra i Top Clients. 24
  25. 25. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 25
  26. 26. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 26
  27. 27. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 27
  28. 28. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 A5 4 II I A7 A1 posizione competitiva Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 28
  29. 29. Cliente A3 Considerazioni: Fatturato basso, sotto la media. Il tasso di crescita delle vendite risulta basso. La quota di presenza della società è scarsa; Mdc insoddisfacente; Posizione competitiva del cliente è bassa. Giudizio: È classificabile tra i Marginal Clients. 29
  30. 30. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 30
  31. 31. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 31
  32. 32. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 32
  33. 33. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 A5 4 II I A7 A1 POSIZIONE COMPETITIVA Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 33
  34. 34. Cliente A4 Considerazione: Fatturato e il tasso di crescita delle vendite risultano sopra la media; Ottima quota di presenza sul cliente; Mdc è basso (probabilmente i CV sono alti per questo cliente); La posizione competitiva è media; Giudizio: E’ classificabile come Potential Clients. 34
  35. 35. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 35
  36. 36. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 36
  37. 37. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 37
  38. 38. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 A5 4 POSIZIONE COMPETITIVA II I A7 A1 Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 38
  39. 39. Cliente A5 Considerazioni: Fatturato basso e un tasso di crescita delle vendite alto; La quota di presenza media è 3; Mdc basso; Posizione competitiva del cliente sui suoi mercati è molto positiva; Giudizio: E’ considerato un Potential Clients. 39
  40. 40. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 40
  41. 41. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 41
  42. 42. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 42
  43. 43. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 A5 4 II I A7 A1 posizione competitiva Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 43
  44. 44. Cliente A6 Considerazioni: Fatturato è alto e il tasso di crescita delle vendite è tra i più alti; La presenza su di lui è buona ma estendibile; Mdc tra i migliori; La posizione competitiva del cliente è ottima; Giudizio: Classificabile tra i Top Clients. 44
  45. 45. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 45
  46. 46. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 46
  47. 47. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 47
  48. 48. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 A5 4 II I A7 A1 posizione competitiva Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 48
  49. 49. Cliente A7 Considerazioni: Fatturato e tasso di crescita bassi; La presenza sul cliente è media; Mdc medio; Posizione competitiva è al di sopra della media; Giudizio: classificabile come Potential Client dato l’alto tasso di sviluppo del suo mercato, la buona immagine e l’ottima posizione competitiva. 49
  50. 50. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 50
  51. 51. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 51
  52. 52. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 52
  53. 53. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 POSIZIONE COMPETITIVA A5 4 II I A7 A1 Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 53
  54. 54. Cliente A8 Considerazioni:  Fatturato non alto ma comunque al di sopra della media e il tasso di crescita delle vendite è residuale;  La presenza sul cliente è molto bassa ;  Mdc medio;  Posizione competitiva ottima; Giudizio: Classificabile come Potential Client data l’ ottima immagine del cliente sul suo mercato e il positivo tasso di sviluppo del suo mercato. 54
  55. 55. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 55
  56. 56. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 56
  57. 57. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 57
  58. 58. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 A5 4 II I A7 A1 POSIZIONE COMPETITIVA Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 58
  59. 59. Cliente A9 Considerazioni: Fatturato e tasso di crescita delle vendite tra i peggiori; Bassissima presenza sul cliente; Mdc medio; La posizione competitiva del cliente è bassa; Giudizio: classificabile tra i Marginal Clients. 59
  60. 60. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 60
  61. 61. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 61
  62. 62. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 62
  63. 63. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 POSIZIONE COMPETITIVA A5 4 II I A7 A1 Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 63
  64. 64. Cliente A10 Considerazioni: Fatturato e tasso di crescita delle vendite bassi; Presenza dell’azienda sul cliente è media; Mdc basso; Posizione competitiva del cliente sui suoi mercati è media; Giudizio: classificabile come Marginal Client. 64
  65. 65. “Il tasso di crescita delle vendite in relazione al fatturato. Ricerca dei clienti migliori” 30% A1 25% A5 TASSO DI CRESCITA DELLE VENDITE A4 A2 A6 20% II I Media 15% A7 A3 A10 IV III 10% A8 A9 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 65
  66. 66. “Quanto poter crescere sui nostri clienti” 5.00 A4 4.50 QUOTA RELATIVA DI ENERGY SUL CLIENTE A1 4.00 A2 II I 3.50 A6 Media 3.00 A5 A10 A7 2.50 A8 IV III 2.00 A3 A9 1.50 1.00 0.50 0.00 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 66
  67. 67. “Contributo alla copertura dei CF rispetto al fatturato” 50% A1 45% A6 I 40% II A8 A9 A2 Media MARGINE DI CONTRIBUZIONE A7 35% A5 A4 A10 A3 30% III IV 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 FATTURATO 67
  68. 68. “Posizione competitiva e sales dei clienti” 6 A8 5 A6 POSIZIONE COMPETITIVA A5 4 II I A7 A1 Media A2 3 A10 A4 IV III A9 A3 2 1 0 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 FATTURATO 68
  69. 69. Considerazioni finali – scelte operative Il nostro portafoglio clienti è stato suddiviso in 3 clusters: TOP CLIENTS POTENTIAL CLIENTS MARGINAL CLIENTS 69
  70. 70. TOP CLIENTS- scelte operative Questo cluster, fino ad oggi è risultato essere il più profittevole. I clienti che vi rientrano (A1, A2, A6) rendono il 49% del fatturato complessivo. Energy s.p.a. si propone di consolidare, rafforzare, fidelizzare e presidiare questo gruppo. QUI SI GIUSTIFICA  UN APPROCCIO D’ INVESTIMENTO AGGRESSIVO, GIUSTIFICATO DAI RITORNI;  UN MONITORAGGIO DELLA RELAZIONE ATTENTO E CONTINUO; 70
  71. 71. TOP CLIENTS- scelte operative Leve da utilizzare : Importante : gli sconti  I prezzi di listino benificeranno di incondizionati dovranno SCONTI INCONDIZIONATI che comunque essere prescinderanno da particolari prestazioni TEMPORANEI, al fine da elevarne del cliente; l’appeal. Concessione di premi (regalo o un risparmio) per aumenti nel sell-in;  Concessione di un miglioramento del supporto in-store alla vendita del prodotto, al fine di favorire il sell-out e aumentare così la quota di mercato del prodotto nei negozi che lo trattano La logistica dovrà essere impeccabile nelle consegne 71
  72. 72. POTENTIAL CLIENTS- scelte operative I clienti di questo segmento risultano avere delle buone potenzialità per l’azienda. Attualmente si ha una bassa presenza su di loro. L’azienda dovrebbe cercare di aumentare la presenza su di loro, data l’ottima posizione sul loro mercato e i buoni tassi di crescita delle vendite che l’azienda potrebbe trarne. Occorrerà cercare di spostarli verso la partnership, ed in alcuni casi (A8) verso la relazione sinergica. 72
  73. 73. POTENTIAL CLIENTS- scelte operative Leve:  Offerta di SCONTI CONDIZIONATI, subordinati all’adempimento di una data prestazione del distributore: evidenziazione del prodotto nell’esposizione sullo scaffale e per ordini annuali elevati Concessione di VANTAGGI (viaggi, assegnazioni di onorificenze dopo essere stati eletti migliori produttori dell’anno, regali) al conseguimento di sell – in superiori di almeno il 20% rispetto all’anno passato Continue relazioni (assistenza) per porsi anche come problem solving del distributore 73
  74. 74. MARGINAL CLIENTS- scelte operative Questo gruppo di clienti risulta avere scarse capacità e potenzialità! A3, A9, A10 forniscono all’azienda bassi fatturati, bassi mdc e la posizione competitiva sui loro mercati non è soddisfacente. A QUESTI CLIENTI NON DOVREMMO DEDICARE TROPPO TEMPO. L’OBBIETTI VO E’ FARE CASSA POTREMMO DECIDERE DI AFFIDARLI AI DISTRIBUTORI. 74

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